Tema 21 Conceptos financieros básicos. Índice

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1 Tema 21 Conceptos financieros básicos Índice 1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qué haría usted? Lo que debo saber 2.1 Conceptos básicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos Manos a la obra 3.1 Caso práctico 3.2 Herramientas Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema Bibliografía 23 Acerca del autor 23 Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C. 5

2 Conceptos financieros básicos Autor: Chuck Kremer Parte 1: Para iniciar 1.1 Objetivo del tema Este tema contiene información con la cual usted aprenderá a: Comprender lo que los tres estados financieros básicos y los análisis de índices financieros indican sobre la situación financiera de una empresa. Desarrollar y hacer seguimiento de un presupuesto. Evaluar una oportunidad de inversión. 1.2 Qué haría usted? Hace unos meses Francisco se dio cuenta que su empresa necesitaba introducirse en el mercado juvenil. Preparó varias presentaciones para la dirección general sobre los conceptos de productos nuevos, realizó estudios de mercado y análisis exhaustivos de la competencia. Al término de cada presentación, advertía que si la empresa no se introducía en este mercado lo antes posible, la competencia la superaría. Finalmente, la dirección general dijo: "Necesitamos entender los resultados finales. Preséntenos algunos pronósticos." Pronósticos? Cómo podría pronosticar con seguridad cuánto dinero generarían en un futuro? No era adivino. Qué haría usted? 6 Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

3 Qué podría hacer usted? Francisco debe empezar por realizar un análisis de costo-beneficio que le permitirá identificar, en un periodo determinado, los costos y beneficios de una oportunidad comercial y luego comparar esas cifras para comprobar si la oportunidad tiene sentido económico. Una vez realizado el análisis costobeneficio, Francisco podrá evaluar la situación mediante una o más de las herramientas analíticas que se mencionan a continuación: retorno de la inversión, periodo de recuperación, análisis de equilibrio y análisis de sensibilidad. La información o los pronósticos que Francisco reúne, ayuda a la dirección general a comprender los resultados y determinar si la empresa debe apuntar al mercado de los jóvenes. En este tema, obtendrá una noción básica de los conceptos financieros clave y aprenderá a realizar las tareas de análisis financiero, tales como presupuestos, justificación de inversiones y control de los resultados financieros. Comentarios: Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C. 7

4 Parte 2: Lo que debo saber 2.1 Conceptos básicos Cómo comprender los estados financieros Las empresas hacen muchas cosas: fabrican coches, procesan datos, proporcionan servicios, y hasta lanzan satélites. Pero el propósito fundamental de las empresas que buscan beneficios, es hacer dinero. Usted puede ayudar a su empresa a hacer dinero reduciendo costos, incrementando los ingresos, o ambos. Los mejores gerentes no sólo le ponen atención al presupuesto sino que buscan la combinación correcta para controlar los costos y mejorar las ventas. Cómo está la situación financiera de su empresa? De dónde vienen sus ingresos y dónde gasta su dinero? Qué benéficos está teniendo? Las empresas responden a preguntas así en tres documentos, los llamados estados financieros: el estado de resultados, el balance financiero y el informe de flujo de fondos. Métodos contables 8 Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

5 El estado de resultados El estado de resultados le dice si la empresa está obteniendo beneficios es decir, si tiene un ingreso neto positivo o negativo. (Por eso al estado de resultados se le conoce también como el estado de pérdidas y ganancias.) El balance financiero El balance financiero utiliza el método de contabilidad por partida doble, sistema que asegura que cada transacción cuadre. Este sistema se basa en la siguiente ecuación: Activos = Pasivos + Activo neto. Activos es todo aquello que la empresa invierte para hacer negocio por ejemplo, los instrumentos financieros, terrenos, edificios, equipos y mercaderías. Para adquirir los activos necesarios, una empresa obtiene dinero prestado de otros u ofrece pagar a otros. Al dinero que se le debe a terceros se le llama pasivo. El Activo neto, conocido también como patrimonio neto de los accionistas o capital, es lo que queda, si queda, después que se han deducido todos los pasivos del total de activos. Así, una empresa que tiene $3 millones en activos y $2 millones en pasivos tendría un activo neto de $ Activos = Pasivo + Activo neto. $3,000,000 = $2,000,000 + $1,000,000 Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C. 9

6 En cambio, una empresa con $3 millones en activos y $4 millones en pasivo tendría un patrimonio neto negativo de $1 millón y además serios problemas. El informe del flujo de caja Un informe del flujo de caja le permite echar una ojeada a la cuenta corriente de la empresa. Como un estado de cuenta bancaria, le dice cuánto efectivo había disponible al inicio del periodo, y cuánto había disponible al final. Luego describe cómo gastó la empresa su efectivo. Como con la chequera, los usos de efectivo se anotan como cifras negativas, y las fuentes de efectivo como cifras positivas. Si usted es gerente en una pequeña empresa, probablemente sea muy consciente del flujo de fondos y sienta su impacto casi a diario. El informe de flujo de caja es útil porque muestra si su empresa está convirtiendo los beneficios en efectivo, y esa capacidad es la que a fin de cuentas mantendrá la solvencia de su empresa. El estado de flujo de caja no mide lo mismo que el estado de resultados. Si no hay transacción de efectivo, no puede reflejarse en el estado de flujo de caja. Las cuentas por cobrar y el inventario son elementos que la empresa ha producido, pero por los que aún no ha recibido ningún pago. Los gastos pagados por anticipado son elementos por los que la empresa ha pagado pero que no ha consumido. Todos estos elementos salen de flujo de caja. Cómo comparar los tres estados financieros Son tres perspectivas distintas sobre el desempeño financiero de la empresa las que ofrecen los tres estados financieros. Es decir que cuentan tres historias diferentes pero relacionadas acerca de cómo está la empresa financieramente. El Estado de resultados muestra el resultado final: indica los beneficios o pérdidas que genera una empresa en un periodo de tiempo, un mes, un trimestre o un año. El Estado de flujo de fondos dice de dónde viene el dinero de una empresa y a dónde va, en otras palabras, el flujo de efectivo de la empresa. El Balance financiero muestra la posición financiera de una empresa en un momento determinado en el tiempo. Es decir, ofrece una instantánea de la situación financiera de la empresa, sus activos, patrimonio neto, y pasivo, en un día determinado. Otra forma de comprender las interrelaciones es: El estado de resultados le dice si la empresa está obteniendo beneficios. El balance financiero le dice lo eficientemente que la empresa está utilizando sus activos y cómo está manejando su pasivo en busca de beneficios. El informe de flujo de fondos le dice si la empresa esta convirtiendo sus beneficios en efectivo. 10 Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

7 Conceptos que ofrecen una evaluación de la eficiencia operativa de una empresa. 5 Coeficiente de liquidez inmediata. 1 Rotación de activos. 4 Días de Inventario. Eficiencia operativa 2 Aplazamiento del cobro. 3 Aplazamiento del pago. Rotación de activos. Muestra la eficiencia de la empresa en el uso de sus activos. Para calcularla, se dividen las ventas entre los activos. Cuanta más alta la cifra, mejor. Rotación de activos = Importe de las ventas Importe de los activos Aplazamiento del cobro. Este índice refleja cuánto tiempo necesita realmente a una empresa en recaudar lo que se le debe. Una empresa que tarda 45 días en cobrar sus cuentas necesitará mucho más capital circulante que otra que cobra sus cuentas en cuatro días. Es mejor realizar los cobros puntualmente. Aplazamiento de cobro = Cuentas pendientes de cobro Ventas netas X 365 Aplazamiento del pago. Este índice refleja los días que necesita la empresa para pagar a sus proveedores. Cuantos menos días sean, es menos probable que la empresa incumpla con sus obligaciones. Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C. 11

8 Días de inventario. Forma de medir cuánto tiempo necesita una empresa para vender la cantidad media de inventario disponible en un periodo determinado. Cuanto más demore la venta del inventario, mayor es la probabilidad de que no se venda a su valor real, y mayor la cantidad de efectivo que queda inmovilizado. Días de Inventario = Importe del inventario disponible Promedio de venta al día Coeficiente de liquidez inmediata. Este índice no es tan rápido de calcular como cualquier otro, mide el índice de los activos de una empresa que se pueden liquidar rápido y utilizar para pagar deudas pendientes. No tiene en cuenta el inventario, el cual puede ser difícil de liquidar (y si se tiene que liquidar inventarios rápido, se recibe menos por él que si se hiciera de otra manera). También se le conoce como coeficiente de liquidez, porque mide la capacidad de una empresa para cumplir al instante con sus deudas. Coeficiente de liquidez = Efectivo + Ctas. X Cobrar + Títulos negociables Pasivos circulantes Qué es análisis de costo/beneficio? Antes de iniciar cualquier análisis de costo-beneficio, es importante comprender el costo de la situación actual. Tiene que ponderar las ventajas de cada inversión frente a las consecuencias negativas, si las hay, de no proceder con la inversión. No asuma que los costos de no hacer nada son siempre altos: en muchos casos, aún cuando se podría ganar significativos beneficios de una nueva inversión, el costo de no hacer nada es relativamente bajo. El análisis de costo-beneficio de una inversión determinada conlleva los siguientes pasos: 1. Identificar los costos que hay en la nueva compra/oportunidad de negocio. 2. Identificar los beneficios de las ganancias adicionales. 3. Identificar los ahorros de costos. 4. Trazar la línea de tiempo de los costos esperados y las ganancias anticipadas. 5. Evaluar los beneficios y costos no cuantificables. 12 Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

9 Retorno de la inversión (ROI) El retorno de la inversión puede tomar la forma de ahorro de costos, ganancias incrementales o apreciación en el valor. Para calcular el "retorno neto" de una inversión, calcule la diferencia entre el costo total de la inversión y los beneficios totales. ROI = beneficios totales - costo total de la inversión X 100 Costo total de la inversión Como herramienta de análisis, el ROI es fácil de comunicar a la gerencia superior. Hacen recordar a todos que los desembolsos acertados rinden bien financieramente. Adoptan una perspectiva a largo plazo. Análisis del punto de equilibrio Es un tipo de análisis útil cuando se considera una inversión que le permitirá vender algo nuevo, o vender más de algo que ya se esta produciendo. Le dice cuánto (o cuánto más) necesita vender para pagar una inversión fija; es decir, en qué punto quedará equilibrada la inversión. En términos más precisos, el cálculo del equilibrio le ayuda a determinar el nivel de volumen en el que el aporte total de una línea de producto o inversión es igual al total de costos fijos. Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C. 13

10 2.2 Pasos Pasos para la creación de un presupuesto 1. Analice la estrategia general de su empresa. Cuál es el pronóstico para la economía global y nacional? Cuáles son las tendencias actuales del sector y las proyecciones? Cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de su empresa? 2. Articule sus presupuestos. Qué "acontecimientos" permanentes o que pasan sólo una vez desea ver que ocurran en el próximo periodo presupuestario? Evalúe las implicaciones en ingresos y costos de cada acontecimiento. Revise los del año anterior; presupueste las ideas que pueda mejorar. 3. Cuantifique sus presupuestos. Asigne números de ingresos y costos específicos para cada uno de los acontecimientos que ha planificado para su departamento. Haga que los miembros de otros equipos le informen sobre las estimaciones para partidas determinadas. Presente los números en el formato apropiado. Si la empresa tiene políticas específicas sobre cómo presentar un presupuesto, verifique que el suyo cumple con el formato. 4. Dé un paso atrás. Cuadran los números? El presupuesto cumple las metas establecidas? Cómo se ve el resultado final? Cómo se compara con el año pasado? Puede documentar sus presupuestos? Se puede defender el presupuesto? Qué preguntas pueden surgir cuando la gerencia superior revise su presupuesto? Cómo las responderá? Qué ajustes y concesiones serían los más fáciles de hacer si 14 Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

11 no se aprueba el presupuesto? Redacte un resumen ejecutivo que incluya puntos clave y números, así como extractos de las iniciativas más importantes planificadas para su departamento en el año que viene. 2.3 Consejos Consejos para analizar estados financieros Compare los estados de una empresa con los de otra de igual tamaño y dentro del mismo sector. Busque tendencias. Cómo han cambiados los estados desde el año pasado? Desde hace tres años? Utilice los estados de una empresa para redactar un párrafo que describa la cantidad de beneficios que se están obteniendo, cómo se están manejando los activos, de dónde proviene el dinero y a dónde va. Consejos para la planificación del presupuesto Permanezca orientado hacia las metas. Si su meta es incrementar las ventas, haga que esta sea la consideración principal de su presupuesto. No permita que otros asuntos lo desvíen de su meta principal. Sea realista. A la mayoría de los gerentes nuevos les gustaría duplicar las ventas o recortar los gastos a la mitad. No trate de hacerlo solo. Implique a los miembros de su equipo, pueden saber sobre ciertas conceptos que usted desconoce. No use al presupuesto como una forma de sustituir la comunicación habitual con su personal. Usted debe informar a los miembros de su equipo sobre cómo les afecta la financiación de conceptos, no espere a que lo lean en el presupuesto. Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C. 15

12 Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: Simona y la nueva adquisición Simona, Directora de ViveBien, proveedor de servicios de salud, desea expandir la empresa. Tiene a la vista la adquisición de DolceVita, una empresa de pequeña magnitud que se dedica a la elaboración de vitaminas, y ha impulsado a los directores de la división a que busquen formas de ampliar las líneas de productos. Simona reparte copias de las cuentas de resultado, los balances generales y los activos líquidos de DolceVita a la dirección superior y los invita a participar de una reunión para analizar la potencial adquisición. Pablo, el nuevo director de la división Cuidado de la piel de ViveBien, echa un vistazo a la cuenta de resultados y cuestiona cómo se deben interpretar los números. Decide comenzar por obtener una "instantánea" de la posición financiera actual de DolceVita y su dirección general. Cómo debe evaluar Pablo la posición financiera actual de DolceVita? Explore todas las opciones. Compare la cuenta de resultados actual y las anteriores para descubrir cambios en el ingreso neto de ejercicios pasados. Mire el balance financiero actual de DolceVita y examine los activos y pasivos totales de la empresa para luego compararlos con los de años recientes. Vea si el ingreso neto de DolceVita dividido entre el total de activos da como resultados un retorno positivo de los activos). 16 Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

13 En su esfuerzo por expandir la empresa, Simona finalmente decide adquirir DolceVita. A continuación, reitera su solicitud a los directores de la división para que amplíen las líneas de productos. Le pide a Pablo que documente las oportunidades para la línea de cuidado de la piel. Pablo ha estado investigando si su grupo debería incorporar a la línea una nueva crema hidratante a base de vitaminas. El proyecto requerirá una considerable inversión y Pablo se cuestiona si debería comprometerse con el nuevo producto. Qué información podrá revisar Pablo para decidir si lanzar el nuevo producto? Explore todas las opciones. Para ver cuántas unidades del producto tendrá él que vender para generar ganancias, divida el total requerido de inversión entre la contribución por unidad esperada. Para ver si el producto será una buena inversión, calcule el beneficio futuro en términos de pesos de hoy. Para calcular los posibles beneficios del producto, divida la venta neta esperada entre las ganancias antes de intereses e impuestos Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C. 17

14 Una vez realizados varios análisis de costo-beneficio, Pablo decide seguir adelante con el nuevo producto. Su grupo desarrolla y lanza al mercado la crema hidratante. En el primer trimestre posterior al lanzamiento, Pablo revisa los informes financieros del rendimiento del nuevo producto. Los ingresos generados por el producto son inferiores a los resultados previstos y los costos de mercadotecnia son sustancialmente superiores a los pronosticados. A partir de estas cifras iniciales, no hay seguridad de que la inversión del producto de ViveBien resulte rentable. Golpeando un lápiz sobre el escritorio, Pablo se pregunta con nerviosismo qué debe hacer ahora. En respuesta a los primeros resultados de la inversión realizada, qué podría hacer Pablo a continuación? Explore todas las opciones. Para entender si las cifras reflejan costos de inicio por una sola vez, espere y analice nuevamente el desempeño del producto en tres meses. Para encontrar pronósticos más exactos para el producto, investigue las posibles causas de los costos de mercadotecnia más elevados de lo esperado. Para compensar los costos de mercadotecnia más altos que lo esperado, busque en dónde recortar gastos en el presupuesto. 18 Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

15 3.2 Herramientas Harvard ManageMentor - HERRAMIENTAS DE CONCEPTOS FINANCIEROS BÁSICOS Planilla de planificación del presupuesto anual y seguimiento Utilice esta herramienta para preparar y hacer un seguimiento de un presupuesto anual con ingresos y egresos mensuales o trimestrales. Introduzca las cifras de su presupuesto anual en esta planilla, dentro de las celdas en blanco. Utilice cifras enteras para todas las entradas. Las cifras mensuales se calcularán automáticamente en las hojas Introduzca Trim.1 Trim.2 e Introduzca Trim.3 Trim.4 que figuran a continuación. Si desea modificar estas cifras mensuales para reflejar los ingresos o gastos con precisión, simplemente sobrescriba las fórmulas en las columnas del presupuesto mensual. Utilice las columnas Verificación del presupuesto anual para asegurarse de no haber modificado los totales anuales con la reasignación de las cifras mensuales. Nombre de la unidad Año fiscal Fecha de inicio del año enero 1, 1999 Introduzca el presupuesto T1 T2 T3 T4 Año a la fecha Diferencia Porcentaje anual Presupuesto Real Presupuesto Real Presupuesto Real Presupuesto Real hasta jun-09 de diferencia con aquí con año a la Ingresos Presupuesto Real fecha año a la fecha Fuente % Fuente % Fuente % Fuente % Fuente % Fuente % Ingresos totales % Gastos Ingresos de explotación Partida % Partida % Partida % Total Categoría % Partida % Partida % Partida % Partida % Total Categoría % Partida % Partida % Partida % Total Categoría % Partida % Partida % Partida % Partida % Total Categoría % Total Gastos % Ingresos de explotación como % de Ingresos 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Presentado por: Fecha de actualización: Desarrollado por Village Software, Inc. Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C. 19

16 Harvard ManageMentor - HERRAMIENTAS DE CONCEPTOS FINANCIEROS BÁSICOS Análisis de equilibrio Esta herramienta permite determinar un volumen de equilibrio, el punto en que la contribución total es igual a los costos fijos. Se calculará automáticamente al ingresar los costos fijos, variables y los precios a continuación. Período: Producto: Costos fijos / Inversión Costos variables por unidad Elemento 1 Elemento 1 Elemento 2 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 3 Elemento 4 Elemento 4 Elemento 5 Elemento 5 Elemento 6 Elemento 6 Elemento 7 Elemento 7 Elemento 8 Elemento 8 Total de Costos fijos / Inversión: $0,00 Total de Costos variables/unidad: $0,00 Notas: Ganancia por unidad: Contribución por unidad: $0,00 Volumen de equilibrio / volumen incremental necesario: 1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos. Desarrollado por Village Software, Inc. 20 Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

17 Harvard ManageMentor - HERRAMIENTAS DE CONCEPTOS FINANCIEROS BÁSICOS Propuesta de iniciativa Utilice este formulario para desarrollar una propuesta de inversión u otra iniciativa. Nombre de iniciativa: Propuesta por: Fecha: Estado: Descripción de la iniciativa Motivos de la iniciativa Datos económicos de la iniciativa Componente Monto Descripción Inversión única Costos anuales Ganancias anuales Ahorros anuales Retorno de la inversión Período de repago Otros Costos no monetarios Componente Beneficios no monetarios Componente Factores de riesgo Factor Cómo se maneja Programa de la iniciativa Fecha de inicio objetivo: Motivos del programa: Fecha de finalización objetivo: Fechas clave o hitos Producto a entregar Fechas clave o hitos Producto a entregar Aprobado por: Fecha: 1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos. Desarrollado por Village Software, Inc. Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C. 21

18 Parte 4: Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesión. 4.2 Para profundizar en el tema Todo lo que hay que saber de ABC: Activity-Based Costing and Management Cálculo de costos y gestión por actividades - The ABCs of ABC: Activity-Based Costing and Management por Jim Billington. - Artículo del Harvard Management Update, Mayo de Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

19 Bibliografía William J. Bruns, Jr. "The Accounting Framework, Financial Statements, and Some Accounting Concepts." (El marco contable, Estados financieros y Algunos conceptos contables). Harvard Business School Note John Leslie Livingstone, editor. The Portable MBA in Finance and Accountin (el MBA portátil en finanzas y contabilidad Segunda edición. Nueva York, NY: John Wiley e hijos, Inc., John A. Tracy. The Fast Forward MBA in Finance (el MBA progresista en finanzas). Nueva York, NY: John Wiley e hijos, Inc., G. Peter Wilson. "Understanding the Statement of Cash Flows." (cómo entender los estados de flujo de caja) Harvard Business School Note William J. Bruns, Jr. "A Brief Introduction to Cost Accounting." (breve introducción a la contabilización de costes) Harvard Business School Note William J. Bruns, Jr. "Introduction to Financial Ratios and Financial Statement Analysis." (introducción a los índices financieros y al análisis de los estados financieros) Harvard Business School Note Terry Dickey. The Basics of Budgeting (fundamentos de la realización de presupuestos. Menlo Park, California: Crisp Publications, John A. Tracy. Budgeting A La Carte: Essential Tools for Harried Business Managers (realización de presupuestos a pedido: herramientas básicas para los gerentes asediados. Nueva York, NY: John Wiley e hijos, Inc., Arthur Schleifer, Jr. "Breakeven Analysis." (análisis del equilibrio) Harvard Business School Note Dickey, The Basics of Budgeting (fundamentos de la realización de presupuestos. Tracy, Budgeting A La Carte. (presupuestos a pedido). Acerca del autor Chuck Kremer Chuck Kremer tiene más de 40 años de experiencia en el área de contabilidad, control de gestión corporativa y como asesor empresarial. Actualmente es asesor senior en formación empresarial para Educational Discoveries, Inc. Ha ayudado a miles de ejecutivos no financieros a superar el "temor a las finanzas" y desarrollar su alfabetización financiera usando mecanismos imaginativos y agradables en los seminarios Financial Game for Decision Making (Juego financiero para la toma de decisiones) de EDI y The Accounting Game (El juego de la contabilidad). También es autor de Finanzas cordiales: Al fin un sistema completo para las finanzas en los negocios. Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C. 23