Innovación ubicua y alta motivación mejoran el ecosistema empresarial
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- Ángel Valverde Pereyra
- hace 8 años
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1 Masa K Maeda, CEO y fundador de Valueinnova Innovación ubicua y alta motivación mejoran el ecosistema empresarial Masa K Maeda presenta una interesante mezcla entre educación japonesa recibida en un entorno latino, todo ello remozado con una amplia experiencia profesional en el contexto anglosajón del Silicon Valley, donde fue miembro fundador de cuatro start-ups. Además de su múltiples titulaciones, tanto universitarias como las relacionadas con herramientas y metodologías de innovación, Masa ha realizado trabajos de investigación y desarrollo para empresas como Apple y Justsystems, y es una figura reconocida internacionalmente en las áreas de lean y kanban para gestión de proyectos y mejoras, agile y scrum. Cómo surgió Valueinnova? Siempre he tenido inquietud por buscar un modo de hacer una empresa exitosa pero, como fruto de mi experiencia, entiendo que es importante ligar esto a conseguir una mejorar en la calidad de vida de las personas, tanto de los empleados como de los clientes. Entonces en septiembre de 2008 comencé con Valueinnova. Y lo hice con tan solo un ordenador usado de 500 dólares y 86 dólares en efectivo. Era un proyecto con un enfoque eminentemente internacional: EEUU y Latinoamérica inicialmente. Lo que quiero es ayudar a que una empresa mejore su economía, que se haga más exitosa, sin tener que incurrir en grandes inversiones o transformaciones, y sin tener que sacrificar a su gente. Y en qué conceptos te apoyas para conseguir esto? La forma de conseguir esto es la innovación ubicua. Conseguir que en toda la organización, en todos los departamentos, todas las personas sean capaces de innovar. Desde los directivos o los integrantes del área de innovación hasta la persona que limpia las mesas al final del día. Todos tienen la capacidad de innovar, cada uno a su nivel y dentro de su contexto o incluso también fuera de él. Para entender qué es innovación, es importante saber qué es el valor. Después de dedicarle mucho tiempo a esto, llegué a la conclusión de que valor es la obtención de un beneficio, tangible o intangible (ver Cuadro 1). De ahí podemos buscar definiciones más específicas dentro del área de producto, de proyecto, etc. El otro punto importante es la calidad, que yo defino como la entrega exitosa del valor esperado. Cuando hablamos de calidad normalmente se piensa en algo que está muy bien hecho, muy bonito... En realidad no es así. Es algo mucho más modesto. Por ejemplo, recientemente tuve que comprar post-it para mis cursos y los encontré en una tienda de todo a 1. En principio pensé que la calidad sería mala pero, realmente, eso era lo que yo necesitaba. Eran mucho más baratos que 16
2 los verdaderos post-it de 3M, pero los iba a utilizar en un curso de un día, en ejercicios de media hora, y después los tiraríamos a la basura. Si tuviéramos que utilizarlos en un proyecto de meses, valoraría más los post-it de 3M. Pero no era el caso. Conseguir que en toda la organización, en todos los departamentos, todas las personas sean capaces de innovar Y de aquí llegamos a la innovación Hay una definición más o menos reciente del concepto. Una invención se convierte en innovación en el momento en el que llega al mercado y tiene éxito económico. En ValueInnova comencé a desarrollar algo a lo que he llamado innovación de valor lean, basándome en mi experiencia en lean, agile, kanban, scrum, etc., aplicándolo fuera del entorno de software y de TI, que es algo que no mucha gente ha hecho todavía. Si el pensamiento lean nos dice que hay que mejorar el todo, por qué limitarlo nada más a esos contextos. Además, yo quería tener un impacto en los clientes mucho más allá de esos límites. Para mí, la innovación se convirtió en un elemento esencial para poder entregar valor al cliente y a la empresa. Para poder hacer eso necesito combinar varios aspectos. Por un lado, el pensamiento orientado a innovación de valor. Es decir, ayudar a todos los stakeholders de una organización, no importa cuál sea su función o su área, a mejorar e ir al siguiente nivel, del modo en el que ellos estimen oportuno. Reforzar la idea de que todo el mundo puede hacer innovación de valor, que puede poner en marcha algún cambio, por pequeño que sea, con un impacto económico. Por otro lado están los métodos y herramientas, tales como lean, agile, kanban, etc., que facilitan que la innovación suceda. Todo esto apoyado en un ambiente que fomente la innovación y elimine cualquier limitación. Esto tiene que ver tanto con los espacios de oficina como con la forma en la que la gente se comunica y colabora. Por último, la parte más importante es la condición humana, que las personas obtengan beneficio de esto. Con qué tipo de empresas o áreas trabajas? Mi primer cliente fue una empresa financiera bastante grande, de empleados, y actualmente trabajamos en todo tipo de organizaciones en distintos países. Una de mis actividades favoritas es el montañismo. Ahí te das cuenta del tamaño que tiene el hombre y el que tiene la montaña que va a escalar, pero lo único que se necesita es determinación, pasión e ir a por ella. Existe el riesgo, pero la alternativa es quedarse sentado en casa. El tamaño no es un problema. Lo que busco no es dar un impacto enorme, sino dar la mayor cantidad posible de impactos. No importa si se trata de una empresa de dos personas o de En cuanto a las áreas, hemos estado involucrados en proyectos que tienen que ver con recursos humanos, administración, desarrollo de software, TI, telecom, salud, Valor como concepto etc. Nuestra mayor experiencia está en la parte de tecnología y de gestión. Y siempre llegáis de la mano de las capas más altas El 100% de nuestro approach ha sido así. También es posible hacerlo bottom up aunque la mayoría de las veces es más costoso, ocupa más tiempo y no persiste. Lo principal es eso, no persiste. Para que persista es importante llegar desde las capas más altas. No solamente se trata de conseguir la aprobación, sino que ellos mismos deben involucrarse, aplicarlo y tomar decisiones en base a eso. Mi objetivo no es hacerme millonario, es hacer a las empresas exitosas. A lo que resulte como consecuencia de eso, si se traduce en beneficio personal, obviamente le voy a dar la bienvenida. Y eso es parte de lean value innovation: que exista un motivador intrínseco, que la gente haga las cosas porque es lo correcto, porque hay una visión en cuanto a cuál es el beneficio que se va a obtener, esto mejorará la economía de la empresa y la hará exitosa más fácilmente. Hay diferencias, a nivel internacional, en la percepción de calidad para los directivos? Sí. En los países que tienen una economía más favorable, la calidad tiende a tener Para dar a entender mi definición de valor utilizo habitualmente un ejemplo. Imaginemos una casa unifamiliar. Llega el otoño, las hojas se secan y comienzan a caer. Al principio todo es muy bonito, pero después de un tiempo eso se convierte en un problema. Hay que limpiarlo. Lo que quiero es deshacerme de las hojas. Qué valor tienen para mi esas hojas? De qué me sirven? Contrato a un jardinero para que las recoja. Para el jardinero, esas hojas tienen valor porque gracias a eso yo le estoy dando dinero (valor tangible). El jardinero apila las hojas esperando a que llegue el servicio de basuras, pero los hijos de mi vecino salen a la calle, ven la pila de hojas secas y juegan con ellas. Para ellos el montón de hojas tiene valor, y no es económico (valor intangible). Pero, además, a mi vecino le gusta mucho la jardinería, ve las hojas y me las pide para hacer abono. Para él también tiene valor, ya que las usa para su pasatiempo. El valor es multidimensional y multidireccional.tal vez si el jardinero no hubiera apilado las hojas, los niños no hubieran jugado con ellas. Además, con sus juegos las rompieron, haciendo que se acelere el proceso de generación del abono. bspreviews magazine Marzo
3 una mayor importancia. Normalmente, en periodos de crisis, los primeros sacrificios que se hacen están relacionados con la calidad y este es un error muy grave. Existe la creencia de que la calidad es un riesgo, cuando realmente se trata de una seguridad. Y esto nos lleva al concepto de riesgo, que no es algo que hay que evitar, sino que hay que entender y saber cuáles son los que hay que perseguir. De hecho, no hacer nada es uno de los mayores riesgos. Tiene mucho más riesgo no hacer nada que hacer algo. Muchos empresarios deciden no hacer nada por temor a que algo vaya a salir mal. El no hacer nada garantiza que algo va a salir mal, porque alguien más te va a ganar en el mercado, va a salir con una idea mejor y va a tomar la posición que tienes actualmente. Y esto es un problema especialmente agudizado en España, donde las personas se ven con las suficientes habilidades para innovar, pero se lo impide un gran temor a fallar. Por ejemplo, en Estados Unidos es mucho más bajo: simplemente lo intentan y, si fallan, pues a otra cosa. Esto tiene mucho que ver con la forma en la que fuimos educados y se lleva al ámbito corporativo, y de aquellos que tienen que tomar las decisiones. Si ejercemos innovación ubicua ya no se trata de una decisión o una persona, son pequeños cambios que suceden por toda la organización, y que van haciendo mejoras económicas por todas partes. Una invención se convierte en innovación en el momento en el que llega al mercado y tiene éxito económico Cómo evitas este comportamiento tan interiorizado? Cuando comenzamos a llevar a cabo esta transformación nos enfocamos en madurar la forma de pensar, buscar el verdadero valor de las personas dentro de la organización, incentivar el conocimiento en todas las capas Hay que evitar resaltar al individuo. Se trata de que todas las iniciativas estén relacionadas con mejorar el estado financiero de la empresa y una forma de lograrlo es que todo el mundo mejore, no sólo una persona. Hay dinámicas para lograr esto: transformaciones en la manera de colaborar y comunicar, cambios ambientales o utilizando ciertos métodos, algunos de ellos propietarios. Por ejemplo, recientemente llegamos a una importante aerolínea para ayudarles a transformar su PMO. El proyecto fue sumamente interesante y exitoso pero lo que más me impactó fue que la persona que nos había llevado allí, uno de los líderes de esta área, delegó el liderazgo de este proceso de transformación al responsable del área de business analytics, porque entendía que ellos sí tienen que ver con toda la cadena de valor. No es fácil que alguien, en un proyecto con este nivel de impacto, decida pasar la batuta a otra persona poniendo el foco en el beneficio final de la empresa. Esto, en el mundo latino, no es fácil de conseguir Ese es una de los mitos que estoy intentando romper. Este caso fue en Latinoamérica. El pensamiento lean agile fomenta la colaboración y esto ha sido muy exitoso en Norteamérica y en Europa. La cultura europea, con excepción de España, y la 18
4 norteamericana son más individualistas. Las culturas iberoamericanas son más sociales, son más de comunidad. He observado que somos muy buenos socializando fuera del trabajo pero luego llegamos al trabajo y es un universo distinto. En nuestro ADN está el socializar, comunicarse, colaborar. Lo que hay que hacer es ayudar a que los líderes lo permitan y a que las gentes aprendan a aplicar eso de la forma adecuada dentro del ambiente de trabajo. Aplicar esa habilidad social para hacer algo productivo dentro de la empresa. Es posible hacerlo en cualquier cultura pero creo que es más fácil hacerlo en culturas como la iberoamericana gracias a ese aspecto. Esto tiene mucho de psicología Además de las diferentes herramientas que utilizamos, ponemos mucho énfasis en el aspecto cognitivo, hay mucha psicología involucrada. Es un factor esencial. A aquellas personas que tienen puestos de liderazgo, no les queda otra. Tienen que aprender psicología. Eso no se puede negociar. Un buen líder necesita tener una buena base de psicología para poder operar mejor con su gente, con los clientes, etc. Por ejemplo, esto es un gran error que nos llega ya desde la formación. Para mí sería fundamental que los proyectos de titulación fueran siempre colaborativos y multidisciplinarios. Todos saldríamos Existe la creencia de que la calidad es un riesgo, cuando realmente se trata de una seguridad mejor preparados de las universidades. Cómo es el proceso, cómo trabajáis? En cierta forma, primero nos comportamos como doctores, hacemos preguntas y tratamos de entender al paciente. Vemos a la empresa como si fuera un ser humano y hacemos una evaluación previa para ver su personalidad, qué le hace reír, enfadar, llorar. Eso revela mucho sobre el estilo de liderazgo, de comunicación, de toma de decisiones, calidad, infraestructura, nuevos productos, etc. Después hacemos un engagement inicial, que dependerá de la envergadura del proyecto. Después nos alejamos y vemos cómo funcionan estos cambios, para que hagan las cosas ellos solos, que generen preguntas reales. Después volvemos, pulimos aquellos aspectos que sean necesarios y les damos algo más. Nos alejamos de nuevo y regresamos. Cada vez más espaciado y con intervenciones de menos tiempo hasta que finalmente sólo nos llaman cuando nos necesitan. Hay una auténtica fiebre por agile, lean Efectivamente, hay un auténtico boom de todo esto, pero también hay muchas empresas que dicen que están haciendo agile cuando realmente están practicando una determinada metodología (scrum, kanban ). Agile no es una metodología, es un fundamento, una forma de pensar y de actuar que se basa en el manifiesto agile que, precisamente, se creó de forma posterior a todas estas metodologías. Agile es específico de un contexto: desarrollo de software. Aunque esto no quiere decir que no se pueda extrapolar. En el caso de lean, el enfoque es más amplio: cómo deshacernos de todo aquello que no está contribuyendo a entregar valor final al cliente y de qué manera podemos mejorar toda la cadena de valor. Los principios fundamentales son realmente universales. 20
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