Reingeniería Financiera para Resultados 2016

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1 Reingeniería Financiera para Resultados 2016

2 Contexto

3 De dónde partimos? : u Planeación estratégica del gasto (PbR): u Marco normativo y conceptual desactualizado y no orientado a resultados (P. ej. Ley de Planeación 1985) u Distintos sistemas de planeación y presupuesto dispersos y desarticulados entre sí. u Instrumentos de planeación sin metodología específica, sin indicadores, metas y desvinculados del presupuesto. u Bajas capacidades técnicas para la planeación y la evaluación en el servicio público u Oaxaca: 3er estado más pobre del país en 2010 u Estructura programática-presupuestal u En 2010 la Administración pública contaba con 3,935 programas u Ausencia de una definición conceptual clara de lo que es un programa o proyecto u La EPP se basó en un enfoque administrativo (programas individualizados por UR) u Presupuesto basado en la compra de insumos e inercial.

4 De dónde partimos? : u Sistema de inversión pública u La gestión e información de la inversión estaba desconectada de la Planeación Estratégica y el Presupuesto. u Ausencia de una definición conceptual clara de lo que es un proyecto de inversión u Ausencia de estándares técnicos para la planeación y la gestión de la inversión u Monitoreo y Evaluación u Ausencia de estándares conceptuales y metodológicos impedía la evaluabilidad del gasto u Carencia de objetivos estratégicos claros y medibles en instrumentos de planeación u Ausencia de una instancia responsable y de marco normativo para la evaluación u Inexistencia de mecanismos objetivos de retroalimentación y mejora de la gestión.

5 Evolución de la normatividad estatal LEPRH obliga a implementar el PbR Primera Ley Estatal de Desarrollo Social Lineamientos Generales para el Monitoreo y la Evaluación LEPGPC Obliga a entregar al Congreso la propuesta del SED La LOPEEO establece a la Instancia Técnica de Evaluación y sus atribuciones Se emite Reglamento de la LEPRH Nueva Ley Estatal de Planeación (orientada a resultados)

6 Evolución de la práctica Se entrega la propuesta del SED al H. Congreso Se crean instrumentos de planeación (PED, PES,PR) Publicación, entrega al H. Congreso y uso de las primeras Evaluaciones de programas Reestructura orgánica de la SEFIN Sistemas de gasto operativo y de inversión conectados a las MIR de nuevos programas Creación del Banco de Proyectos de Inversión Primeras MIR de programas estatales Inicia colaboración con el Banco Mundial con proyecto Fortalecimiento del Sistema de Gestión Estatal: SIGAFD Reingeniería financiera parra resultados EPP-2016 Reglamento de la Ley Estatal de Planeación (en proceso)

7 Qué hicimos? Reingeniería del gasto para Resultados Nuestra experiencia

8 Qué hicimos? Contexto u De 2012 a 2015 la colaboración interinstitucional del gobierno del estado con el Banco Mundial dio como resultado el Sistema Integrado de Gestión Administrativa, Financiera y del Desempeño (SIGAFD) u El SIGAFD es un modelo de gestión orientado promover una política de gasto eficiente, mediante el fortalecimiento de todas las etapas del ciclo presupuestario. u Es un conjunto de nuevas políticas, procesos y herramientas que establecen las bases conceptuales de la gestión de los recursos públicos, aplicados al logro de objetivos que puedan ser evaluados, mediante metas e indicadores.

9 Qué hicimos? Sistema estatal de Planeación ü Registro ÚNICO de datos: Delimitación de funciones y niveles de responsabilidad. Sistema de monitoreo y evaluación Sistema de administración de bienes SIGAFD Sistema de presupuesto Sistema de Contabilidad ü Generación de información : presupuestaria económica Financiera contable del desempeño Sistema de Contrataciones adquisiciones y arrendamiento ü CONFIABLE ü EN TIEMPO REAL Sistema estatal de Inversión pública Ejecución presupuestaria y contabilización Monitoreo y evaluación

10 Qué hicimos? Orientación estratégica del gasto Reestructuración de la base lógica del presupuesto 2016, a fin de asegurar su consistencia con la planeación estratégica, y su evaluabilidad. El ejercicio buscó revertir la inercia del crecimiento arbitrario de la estructura programática por motivos distintos a los objetivos sociales. Número de programas por año

11 Cómo lo hicimos? ACTIVIDADES Capacitación técnica Grupos de trabajo por programa Talleres de coordinación Nuevos catálogos para el Sistema Planeación Estratégica Marco Lógico Sesiones de coordinación interinstitucional para la identificación de objetivos estratégicos, y la definición y diseño de programas Reflexión, consenso y confirmación de la estructura entre entidades. Elaboración conjunta las MIR de sus nuevos programas Elaboración de nuevos catálogos; Marco de desempeño, Programático, indicadores, etc.

12

13 Cómo lo hicimos? METODOLOGÍA Marco de desempeño estratégico Objetivos estratégicos por sector y subsector Identificación de bienes y servicios necesarios (PT, PI) Identificación de programas potenciales Consenso con URs participantes Actividades y presupuesto necesarios por UR

14 Para qué lo hicimos? u Oaxaca es geográficamente y socialmente peculiar: necesidades muy particulares. u Los recursos son limitados y es necesario el control y un uso eficaz y eficiente del gasto (5% de ingresos propios). u Era necesario planear, organizar y orientar a resultados los productos que entregan las entidades públicas a la población u Legitimar la planeación estratégica, como la única base posible para estructurar el gasto: operativo y de inversión. u Sin planeación no se puede evaluar. u Sin evaluar no se puede mejorar.

15 Qué faltó y debe mejorar? Consistencia de programas Continuar mejorando el diseño y consistencia metodológica de los nuevos programas. Vinculación presupuesto y metas Asegurar la vinculación y coherencia entre metas y presupuesto Completar vacíos de información Generación de Registros administrativos de gestión y resultados para alimentar nuevos indicadores Uso de la información del desempeño Definir un mecanismo para asegurar el uso de la información del desempeño en la asignación de recursos. Planeación de la inversión Incorporar la planeación de la inversión (enfoque plurianual) a los ejercicios de integración de presupuesto, no únicamente el gasto operativo.

16 Conclusiones y recomendaciones para su consolidación El esfuerzo realizado representa tan sólo una base y un primer paso necesario para asegurar la planeación estratégica del gasto a futuro Sabemos que quedan años de trabajo por delante para consolidar esta reestructura y su operación. Sin embargo para asegurar su continuidad será necesario: u Fortalecer las áreas de planeación y evaluación de toda la APE. u Continuar impulsando el desarrollo de capacidades técnicas a lo largo de la administración estatal y fortalecer las áreas de planeación y de evaluación.

17 Conclusiones y recomendaciones para su consolidación u La nueva Ley de Planeación (2016), establece que la integración del presupuesto deberá estructurarse en estrecha consistencia con el marco de desempeño estratégico de la planeación, y con una metodología que garantice su evaluabilidad. u Se deberá asegurar que todos los futuros instrumentos de planeación cuenten con: La participación y consenso de las unidades responsables de cada sector. Diagnósticos claros y sustentados, así como de consistencia metodológica necesaria para poder ser evaluados. Una arquitectura financiera real que permita financiar los bienes y servicios necesarios para el logro de los objetivos, y garantizando viabilidad financiera, conforme a las fuentes de financiamiento disponibles y sus lineamientos.

18 Agradecimientos

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