PRESENTACIÓN. Fdo: Juan Carlos Ramírez Panadero Secretario General U.C. Sur

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3 PRESENTACIÓN El asunto de la diversidad asociado a la empresa, se ha venido consolidando como un tema de interés en los últimos quince años. Tiene su origen en EE.UU vinculado a los movimientos por la defensa de los derechos civiles. Poco a poco en Europa se empieza a tener en cuenta y comienzan a desarrollarse iniciativas institucionales en la UE a iniciativa de la Comisión Europea. Entre los grandes retos que la UE tiene que abordar es la de eliminar las desigualdades existentes en todas sus formas, porque no tienen cabida en un proyecto cuyo objetivo es la búsqueda de una sociedad cada vez más igualitaria, tanto en el trato como en las oportunidades. Colectivos de inmigrantes, jóvenes, mujeres, homosexuales o personas afectadas por alguna discapacidad reclaman el reconocimiento y alzan su voz para ocupar el espacio social que les corresponde como ciudadanos libres con derechos se constituyen en movimientos organizados para reivindicar la igualdad de oportunidades y de trato. Fenómenos como la incorporación de las mujeres al mundo laboral, la libre circulación de personas, el reconocimiento de los derechos de las minorías, entre otros factores, han dado lugar a una sociedad cada vez más heterogénea. Este crisol es el que poco a poco va definiendo la diversidad. Las empresas no están al margen de esta realidad por lo que todos estos elementos vienen a integrar su propia configuración, por lo que han de enfrentar este hecho como parte de la gestión de sus recursos y de sus equipos humanos. Estos antecedentes son los que nos llevan a considerar la importancia de investigar este aspecto de la realidad de las empresas y de su gestión, el campo de análisis desde un punto de vista territorial lo situamos en un contexto local, el municipio de Getafe cuenta con una población de habitantes, tiene un fuerte peso de la industria en su tejido productivo y desde el punto de vista sociológico creemos ofrece una aparente buena diversidad. UGT, entidad que conoce y observa esta realidad a través de la acción sindical que realizan cotidianamente nuestros delegados y delegadas en las empresas y los centros de trabajo, ha visto la importancia de abordar la diversidad por considerar que su conocimiento e implementación en la gestión empresarial beneficia tanto a las empresas en lo que supone para su cuenta de resultados, como para los trabajadores y trabajadoras desde el punto de vista de la inclusión. Fdo: Juan Carlos Ramírez Panadero Secretario General U.C. Sur

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5 JUSTIFICACIÓN Para ello hemos optado por actuar en diferentes espacios como son los centros de trabajo y en la vida cotidiana de los representantes de la sociedad civil organizada. Para conocer la diversidad en los centros de trabajo se han mantenido conversaciones (grupo de discusión) con delegados sindicales, para conocer el punto de vista de los trabajadores en sus empresas y de la actividad sindical que realizan. Además, nuestra intención era también abordar la opinión de los responsables de Recursos Humanos para conocer la gestión que se hace de la diversidad desde las políticas de personal, sin embargo, es necesario dejar constancia que con este último grupo no ha sido posible ningún tipo de intervención, dado su falta de colaboración e interés. Es una realidad que la diversidad en el mercado de trabajo, se trata en demasiadas ocasiones de forma injusta y desigual cuando podría ser un hecho enriquecedor, positivo, integrador e integrante que puede conseguir un clima laboral optimo y por extensión una mayor competitividad de las empresas. Nuestro objetivo con este estudio y las conclusiones obtenidas pretenden contribuir, por un lado, a mantener vivo del debate sobre la diversidad y, por otro desarrollar, una toma de conciencia para la normalización y el desarrollo de la igualdad de oportunidades en el contexto laboral, por ello se han escogido los centros de trabajo como escenario del análisis.

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7 Índice Pág. 1. LA DIMENSIÓN DE LA DIVERSIDAD Concepto teórico y contexto ideológico Dimensiones de la diversidad DIVERSIDAD Y EMPRESA La gestión de la diversidad La responsabilidad social empresarial y diversidad EL PAPEL DE LOS AGENTES SOCIALES Y LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA LEGISLACIÓN LA DIVERSIDAD EN LOS CENTROS DE TRABAJO Descripción de la plantilla Grupo de discusión con delegados sindicales SOCIEDAD CIVIL Y DIVERSIDAD EJEMPLOS DE BUENAS PRÁCTICAS CONCLUSIONES Y PROPUESTAS

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9 1. LA DIMENSIÓN DE LA DIVERSIDAD 1.1. Concepto teórico y contexto ideológico. La diversidad es una realidad social pero como concepto existen multitud de definiciones con infinitas categorías, tantas como aquellas que pueden dar lugar a diferencias entre los seres humanos. La variedad de diferencias que existen entre personas nos lleva a generalizar en dos grandes grupos, digamos aquellas ligadas a aspectos más biológicos, es decir, el sexo, la edad, la raza, discapacidad, etc y que, como veremos más adelante, puede dar lugar a una diversidad más visible o evidente y, aquellos otros más ocultos como puede ser la orientación sexual, la religión, etc. que da lugar a una diversidad más socio cultural Una vez hecha esta distinción es importante resaltar que las diferencias generan o pueden generar, tanto diversidad como desigualdad. En la actualidad, la utilización del término diversidad conlleva aparejado una forma de enriquecimiento con un fuerte componente positivo en contraposición por ejemplo al de uniformidad -entendido como la repetición y la falta de identidad propia- pero también, como ya hemos dicho, va ligado al riesgo de desigualdad cuando las diferencias se viven como amenazadoras. Y es que, aunque ahora, la diversidad se entienda en un contexto de respeto hacia las diferencias y de valor real que las personas pueden aportar a las organizaciones, somos conscientes también de que los cambios y la adaptación a dichos cambios, son procesos que no dejan de tener su complejidad. Además la sociedad es algo cambiante y a lo largo de la historia la percepción de la diversidad, de la uniformidad, de la igualdad y la desigualdad han experimentado innumerables transformaciones. En relación con el mundo laboral, a lo largo de la historia se ha pasado por sucesivos procesos hasta llegar a nuestros días y a entender el valor de la diversidad como una auténtica herramienta de gestión empresarial. Pero no siempre ha sido así, si hacemos un breve análisis de la reciente evolución de los procesos organizativos del trabajo descubrimos las transformaciones que han sufrido, tanto el papel y la condición del trabajador como la propia organización del trabajo. Hasta llegar la sociedad industrial de nuestro siglo, el trabajador ha pasado por diferentes condiciones, proletaria, obrera, hasta la actual, basada en una relación salarial con una cierta protección de derechos (en casos de enfermedad, accidente, jubilación, desempleo) y favoreciendo la participación en la vida social (educación, vivienda, consumo, etc ). Pasemos a hacer un breve repaso de lo que ha supuesto los cambios en la organización del trabajo. 1 Proyecto Concertación local por el empleo y la inclusión social en igualdad del municipio de Getafe

10 Ya, a principios del siglo XX, Taylor proponía un enfoque científico para la gestión de las empresas. Una organización científica del trabajo, en la que la mayor eficiencia se conseguía mediante la división sistemática de tareas, la mecanización y repetición. Al hacerse simples y repetitivas las tareas parcializadas se provocaba una pérdida de la autonomía obrera y el alineamiento de las pericias profesionales. Es decir, se le quitaba al obrero el oficio y por tanto el poder de negociación que podían tener gracias a él. La racionalización científica de la producción fue, lo que contribuyó en mayor medida a la homogeneización de la clase obrera, la nueva dimensión de la relación salarial, caracterizada por la racionalización máxima del proceso de trabajo, el encadenamiento sincronizado de las tareas, una separación estricta entre el tiempo de trabajo y el tiempo de no-trabajo y la búsqueda de la productividad máxima a partir del control riguroso de las operaciones, fue un componente esencial en la constitución de la relación salarial moderna. El éxito del modelo racionalista de producción promovió la extensión de pautas de gestión hacia los restantes sectores de las empresas. Así, posteriormente, estos avances fueron aplicados a la producción en serie de automóviles por Henry Ford. quien sistematizó la relación entre la producción en masa (la generalización de la cadena de montaje semiautomática) y el consumo de masas, dando lugar gracias al acceso a través del salario a "nuevas normas de consumo obrero que convertían al obrero en el propio usuario de la producción en masa. Así pasó a denominarse fordismo la articulación de la producción en masa con el consumo masivo ya que fue Henry Ford el primero en ponerlo conscientemente en práctica. Ford dijo: "La fijación del salario de la jornada de ocho horas en cinco dólares fue uno de los mayores ahorros que haya hecho jamás, pero, al llevarla a seis dólares, logré un ahorro incluso más alto". No se trataba sólo de que un salario elevado aumentara la motivación para el trabajo y el rendimiento, era el principio del establecimiento de una política salarial ligada al progreso de la productividad, a través de la cual el obrero accedía a un nuevo registro de la existencia social: el del consumo, y no exclusivamente el de la producción. De este modo que advirtió de una nueva relación entre el aumento del salario, el aumento de la producción y el aumento del consumo y dio al obrero moderno la posibilidad de acceder al estatuto de consumidor del producto de la sociedad industrial. Sin embargo este modelo comienza a mostrar sus limitaciones. La evolución de los mercados y de la sociedad hace que estos modelos dejen de ser una respuesta eficiente a las necesidades de las organizaciones. Se producen cambios sociodemográficos, una incorporación masiva de la mujer al mercado de trabajo, grandes movimientos migratorios, etc que provocan cambios en la sociedad y cambios en el mercado laboral. Frente al modelo tradicional, que establece una relación entre trabajador y empresa, caracterizada por la mutua desconfianza y que considera la mano de obra como un coste, surge un nuevo enfoque que promueve la asunción de responsabilidades por parte del trabajador y considera que su implicación es fundamental para el éxito de cualquier proyecto empresarial en un mercado, cada vez más cambiante y más exigente. Proyecto Concertación local por el empleo y la inclusión social en igualdad del municipio de Getafe 2

11 La dinamización de los mercados hace que las empresas deban desarrollar estructuras más flexibles que se adapten más ágilmente a los cambios que se suceden. Nuevas empresas pequeñas desafían el poder de las grandes organizaciones, nuevas tecnologías y pautas de trabajo cambiantes hacen que los más jóvenes puedan resultar más eficientes que las personas con más experiencia que conocen mejor los procesos. En este contexto, otro tipo de factores cobran relevancia. Se requiere el compromiso del trabajador, y el modelo racionalista de principios del siglo XX ya no resulta suficiente para comprender y guiar la gestión de los responsables de las organizaciones. La Gestión de la Diversidad es el concepto que surge en la década de 1980 como enfoque global a la problemática que afrontan las grandes corporaciones. Se propone la diversidad como una oportunidad para las organizaciones y ésta debe ser gestionada de manera científica y proactiva. Se trata de un modelo de organización más flexible y abierto, que integre a las personas con su individualidad, con la convicción de que equipos de trabajo más diversos son más dinámicos, creativos y eficientes que los tradicionales. La diversidad pasa a constituirse en uno de los activos de mayor valor de las empresas: contribuye a los resultados económicos y refuerza la identidad de la empresa. Mientras que modelos anteriores presuponían la eliminación de la diferencia individual en aras de una eficiencia racional, ahora se busca un modelo organizativo basado en individuos desarrollados que aporten el máximo al sistema. Desde mediados de la década de 2000, la Gestión de la Diversidad comienza a convertirse en un tema de actualidad en la gestión de empresa. Distintos tipos de iniciativas marcan este cambio de tendencia. Si bien propuestas como la del Instituto Europeo para la Gestión de la Diversidad, que lleva más de diez años promoviendo la reflexión y la formación en el tema, en España sólo comienza a trascender los espacios minoritarios a partir de Las publicaciones de la Comisión Europea (The Costs and Benefits of Diversity. CE, 2003, The Business Case for Diversity. CE, 2005), el libro de Celia de Anca y Antonio Vázquez-Vega, La Gestión de la Diversidad en la empresa actual (2005), constituyen referencias relevantes para los expertos en el área. Pero es en 2007 cuando el tema comienza a ser tratado con frecuencia en la prensa económica y poco después la prensa generalista, en particular a raíz de la publicación del Libro Blanco sobre la Gestión de la Diversidad en la empresa española: Retos, oportunidades y buenas prácticas, (Pin, J., García Lombardía, P., Gallifa, A., 2007). Más recientemente, en octubre 2008, la Comisión Europea publica el informe Continuing Diversity Journey: Business Practices, Perspectives and Benefits, especialmente centrado en la Pequeña y Mediana Empresa. 3 Proyecto Concertación local por el empleo y la inclusión social en igualdad del municipio de Getafe

12 1.2. Dimensiones de la diversidad Para abordar la diversidad algunos desarrollos teóricos establecen lo que denominan categorías como son el género, la etnia y la cultura, la religión, la edad, la discapacidad y la orientación sexual, que son las que se conocen habitualmente por ser muy visible pero para entender la verdadera amplitud del concepto es necesario tener en cuenta también otras categorías menos visibles como son las forma de trabajar, la experiencia y la formación, que también han de tenerse en cuenta en la estrategia de gestión si se quiere optimizar la diversidad como recurso. El gran reto de las empresas consiste en ser capaces de pasar de la aceptación a la gestión adecuada de todas estas categorías. En primer lugar hay que luchar contra la discriminación y, después, promover la inserción, sólo entonces se puede comenzar a pensar en políticas de diversidad. Con este enfoque, las empresas que asuman la inclusión de la diversidad en sus plantillas tienen que tener en cuenta todos estos elementos desde la aceptación hasta la integración. En este recorrido, existe un espacio donde se encuentra instalada la discriminación, es precisamente, lo que impide gestionar correctamente la diversidad si antes no se ha intervenido en el sentido de erradicarla. En definitiva la eliminación de prejuicios y estereotipos o de cualquier forma de discriminación es una condición previa y necesaria antes de abordar políticas de gestión de la diversidad. Estas dimensiones de la diversidad son la esencia del principio de la igualdad de oportunidades y de trato, cuyo marco conceptual establece que la igualdad de oportunidades es un principio universal que implica que todos los seres humanos deben tener los mismos derechos y las mismas oportunidades, con independencia del sexo, la etnia, la ideología, la religión o la clase social a la que pertenezcan, para conseguir las mismas condiciones de vida a nivel personal y social que en definitiva supone la ausencia de toda discriminación, tanto directa como indirecta. Por consiguiente, abordar la diversidad requiere que el enfoque diversidad se rija por este principio de igualdad de oportunidades, si se pretende conseguir instaurar una buena política de gestión que transforme la cultura de la empresa. Una primera actuación es conocer en qué medida la empresa es en si misma diversa, qué configuración de las distintas realidades culturales, mujeres, hombres, jóvenes, personas con diferentes capacidades, etc hay en la plantilla, éste es un diagnóstico necesario que servirá para seguir incorporando otras actuaciones. Otro paso importante es revisar la estructura organizativa de la empresa, el área de RRHH, es pieza clave, ya que es donde se inician los procesos de selección, contratación, promoción, retribución, formación, etc. origen de desigualdad y discriminación. Desde el punto de vista del género: Es necesario conocer que posición ocupan las mujeres en cuanto a la retribución respecto a los salarios de los hombres por la realización de trabajos de igual valor, que los puestos de responsabilidad estén bien repartidos mediante un proceso de promoción igualitario, basado en competencias y requisitos realmente esenciales para el desarrollo del trabajo, comprobar que no existe segregación ni vertical ni horizontal respecto de categorías y puestos de trabajo, revisar los contratos teniendo como criterio el carácter indefinido ya que esto Proyecto Concertación local por el empleo y la inclusión social en igualdad del municipio de Getafe 4

13 proporciona una relativa seguridad y estabilidad a los trabajadores y trabajadoras que entran en la empresa, siendo esta la norma y la temporalidad la excepción para situaciones especiales que realmente requiera la producción o el servicio. Desde el punto de vista del hecho cultural: La movilidad geográfica de las personas entre los distintos países, unas veces con el objetivo de mejorar sus condiciones de vida y otras como desarrollo profesional y personal, ampliar experiencia y/o conocimiento ha dado como resultado el fenómeno global de la inmigración. Así la presencia de trabajadores y trabajadoras de diferentes culturas en las empresas es un hecho normalizado que hay que ver como una ventaja competitiva, fuente de crecimiento y rentabilidad si se tienen en cuenta las competencias, las destrezas y la aportación que hacen a la empresa las trabajadoras y los trabajadores culturalmente diversos, estos elementos se deberían considerar un valor añadido de la política de recursos humanos. Las dimensiones o categorías de la discapacidad, la edad, la orientación sexual o la religión se han de ver como factores que en ningún modo afectarán a los criterios de crecimiento, producción, competitividad, etc. El factor de la discapacidad si las condiciones del puesto son las adecuadas, estas personas tienen el mismo valor que el resto de la personas, los jóvenes porque son el recambio generacional que toda empresa debe ir incorporando como hecho natural y los factores religiosos o la identidad sexual son cuestiones que pertenecen a la privacidad de las personas, de su ámbito intimo y personal y que de ninguna manera tienen relación directa con el desarrollo del trabajo. Un argumento de peso que refleja la diversidad existente en el mercado de trabajo son los daros. En España hay aproximadamente un 12% de personas de nacionalidad extranjera, un 10% de personas con discapacidad, un quizás 7%-10% de gays y lesbianas, con sus propias familias, y una inmensa mitad de mujeres. Desde esta perspectiva, lo realmente anómalo es pensar en empresas y particularmente en equipos directivos, que estén ocupados casi exclusivamente por hombres de origen español y supuestamente heterosexuales. Así mismo la conciliación de la vida personal, familiar y laboral, con carácter general ha de introducirse como valor añadido en el proceso de gestión integral de la diversidad con el objetivo de mejorar el clima laboral. Trabajadores y trabajadoras aumentaran rendimiento y productividad si de manera normalizada estos, pueden armonizar sus tiempos en jornadas y horarios de trabajo racionalizados y flexibles, permisos y excedencias para cuidados de menores o familiares dependientes sin que ello suponga una estigmatización o un riesgo de la carrera profesional o la continuidad del empleo. En una Europa cada vez más plural, la justicia social es un argumento de peso para dar valor a la diversidad, y las administraciones han mostrado más sensibilidad y mayor interés en la integración de la diversidad en el conjunto de políticas sociales que se refleja en las ciudades, los barrios, etc., en cambio en las empresas todavía tiene poca implantación sobre todo en las pequeñas y medianas. Las grandes corporaciones Introducen medidas que son de obligado cumplimiento, si no se quiere ver envueltas en casos de discriminación abierta con el riesgo que conlleva para la reputación corporativa. 5 Proyecto Concertación local por el empleo y la inclusión social en igualdad del municipio de Getafe

14 2. DIVERSIDAD Y EMPRESA 2.1. La Gestión de la Diversidad La relevancia y oportunidad de un estudio sobre la diversidad en las empresas en Getafe viene determinadas por numerosos factores. En primer lugar porque la diversidad existe y es inevitable. Se quiera o no, la sociedad española ha cambiado, los movimientos migratorios a nivel mundial, la incorporación de la mujer al mercado laboral y la reivindicación de sus derechos por parte de colectivos habitualmente situados fuera del mercado laboral, han dado lugar a una sociedad más abierta y heterogénea, en la que se es consciente de la existencia de la diferencia y se exige el respeto a los rasgos y características propios de cada individuo. Una sociedad heterogénea y diversa reclama cada vez más que los nuevos valores en vigor se trasladen también al mercado laboral y a la vida diaria de las empresas. Como tantas veces hemos repetido, el empleo es una de las principales vías para lograr la adecuada integración de diferentes colectivos y por eso mismo los centros de trabajo son los escenarios ideales para aprovechar todos los recursos que ofrece la diversidad. En segundo lugar, resaltar que la diversidad, además de existir y ser inevitable, puede ser absolutamente beneficiosa. Porque aceptar la diversidad y cumplir la legislación respecto a cuotas y proporciones es algo muy distinto a gestionarla adecuadamente. Por decirlo con otras palabras, una cosa es aceptar y tolerar la diversidad y otra, muy distinta, buscar el valor específico que aporta. Si bien es cierto que se han producido importantes avances en lo que a integración se refiere, también lo es que queda un importante camino por recorrer. Es importante destacar los adelantos que se han producido en cuanto al incrementos de porcentaje de grupos diversos que se han incorporado al mercado laboral en condiciones de igualdad, pero todavía existen importantes déficit en cuanto al diseño e implantación de políticas específicas de gestión de la diversidad, así como el desarrollo de los indicadores necesarios para la medición y valoración de las mejoras producidas a consecuencia de dichas políticas. Pero estas carencias no sólo forman parte del panorama español, pueden extrapolarse a la mayoría de nuestros países vecinos. Algunas cifras respaldan la necesidad de avanzar en la práctica de la gestión de la diversidad también a nivel europeo, por ejemplo, mientras que el 41% de las empresas europeas tienen implantadas políticas medioambientales, sólo un 13% tienen políticas de diversidad. Pero, por otra parte, las previsiones demográficas indican que en la actualidad el mercado laboral no se conforma de ese perfil que mayoritariamente poblaba el mercado laboral en décadas anteriores varón, raza blanca, sin ninguna minusvalía y menor de 45 años. La realidad, como venimos repitiendo es mucho más diversa. El gran reto consiste en ser capaces de pasar de la aceptación de la diversidad a la gestión. Proyecto Concertación local por el empleo y la inclusión social en igualdad del municipio de Getafe 6

15 En general la legislación nacional e internacional han incidido con firmeza en evitar la discriminación laboral, pero es necesario ir más allá. La primera etapa ha sido básica en lo que respecta a la lucha contra la discriminación; es decir, establecer un suelo legal que garantice unos mínimos y que promueva la inclusión de los diferentes colectivos a la hora de acceder y permanecer en el mercado laboral en condiciones de igualdad. Pero una vez conseguida la inserción, la siguiente etapa es la gestión, es decir pasar al desarrollo y la implantación de nuevos modelos de organización y culturas organizativas que, no solo toleren o acepten la diversidad, sino que se utilicen las herramientas necesarias para que todos, tanto trabajadores como empresa obtengan los máximos beneficios de esa diversidad. Por esta misma razón es necesario dar a conocer los fundamentos básicos de la diversidad y sobre todo las buenas prácticas que, cada vez, mas empresas están poniendo en marcha para, no sólo asegurar un comportamiento ético responsable, sino también para obtener un valor añadido. A primera vista, el concepto de diversidad puede parecer sencillo de comprender, pero encierra una realidad compleja. En el ámbito legislativo, este término aparece generalmente ligado a otros conceptos próximos: la igualdad de oportunidades, la no discriminación y la inserción. Efectivamente, la lucha contra la discriminación en el entorno laboral parece condición imprescindible para que se dé la diversidad, pero además, es importante valorar si la diversidad de la fuerza de trabajo aporta o no un valor específico como tal, independientemente del valor que pueda tener como medida de inserción social. En el entorno profesional, la diversidad aparece ligada, por un lado, a las características personales y, por otro, las relaciones que pueden darse entre los diferentes tipos de diversidad. Respecto a las características personales, los ámbitos institucional y legislativo están más avanzados y proporcionan un primer marco de referencia: el género, la raza, la discapacidad y las creencias religiosas son grupos de categorías que tradicionalmente han constituido fuente de discriminación social y también en el entorno profesional y existe una amplia legislación en torno a ellas. Pero la sociedad se va haciendo más y más compleja -debido en gran parte a los cambios demográficos y sociales- y comienzan a aparecer nuevos aspectos que puede llegar a incluirse como elementos de diversidad: la orientación sexual e incluso la apariencia y el estilo de vida. Como ya hemos mencionado con anterioridad, hay una diversidad más visible o evidente (que coincide en casi todos los casos con las formas tradicionales de discriminación) y una diversidad que procede de factores más profundos, como la capacitación, la formación, la experiencia e incluso los diferentes estilos cognitivos, es decir, más oculta. Existen, por así decirlo, unos ejes clásicos sobre los que se ha basado tradicionalmente la legislación. Es decir, la diversidad de género, de raza, de religión y discapacidad son, por así decir, los fundamentos sobre los que se ha construido hasta ahora el modelo normativo de igualdad de oportunidades, no discriminación laboral y, por tanto, diversidad en el entorno de trabajo. 7 Proyecto Concertación local por el empleo y la inclusión social en igualdad del municipio de Getafe

16 Desde hace unos años, sin embargo, han aparecido nuevos criterios que están dando lugar a posibles discriminaciones en el entorno laboral. En primer lugar, por estar más asentados, debemos hablar de la orientación sexual y el denominado edadismo, la discriminación basada en la edad (sobre todo en sus extremos, es decir, los más jóvenes y los más mayores). Las tendencias más recientes parecen señalar la aparición de dos nuevas categorías: la apariencia y el estilo de vida (por ejemplo aquellas relacionadas con el tabaquismo) y, aunque estas últimas cuestiones no parecen tener relevancia para la cuestión de la gestión de la diversidad en las empresas, puesto que no dan lugar a comportamientos o necesidades específicas y propias aplicables al entorno profesional o a grupos de trabajo, también han de tenerse en cuenta. Aplicado al entorno profesional, el edadismo se refiere a los estereotipos y prejuicios acerca de las personas mayores en la organización, y podría aplicarse también a los jóvenes. Además del problema de la discriminación a la hora de la contratación, la convivencia generacional que tiene que darse, casi por necesidad, en las empresas, a la vista de la escasez de efectivos, puede convertirse en una fuente de tensión en los equipos si no se gestiona de manera adecuada. Por otra parte, los mayores de la empresa pueden aportar un indudable valor, sobre todo en el ámbito de los trabajadores del conocimiento, realizando ciertas funciones de mentoring y asesoramiento. Las políticas dirigidas a erradicar la discriminación laboral por motivo de la edad no deben caer, por otra parte, en la posición contraria, es decir, considerar que los empleados de más edad son mejores, por el hecho de ser mayores, que los jóvenes. La idea básica debe ser erradicar precisamente los estereotipos y buscar la valoración de las personas y su adaptación al puesto de trabajo en función de aquellas habilidades y conocimientos que son requisitos esenciales para el desempeño del mismo, independientemente de otros criterios. En definitiva, podemos considerar que existe todo un conjunto de características en función de las cuales se podrían formar grupos humanos que podrían denominarse diversos. La situación se complica aún más si se tiene en cuenta que una misma persona puede pertenecer a diferentes grupos de diversidad. Junto a esta diversidad visible, objetiva, es preciso tomar conciencia de que existen otros rasgos o características que componen lo que algunos autores denominan diversidad de capital humano: las diferencias entre los miembros del grupo en cuanto a sus conocimientos, habilidades y destrezas, donde reside verdaderamente el valor que las personas aportan a las organizaciones. Cómo se gestione la diversidad va determinar el valor que pueda aportar a una empresa. Una mala gestión de la diversidad visible puede dar lugar a la desigualdad y la discriminación mientras que una buena gestión de esa diversidad referida al capital humano aporta un valor añadido real, tanto de integración como de mejora del clima laboral hasta una mayor productividad y rendimiento. Una vez visto la composición y el alcance de la diversidad es el momento de analizar cómo se puede implantar políticas de gestión de la diversidad en las empresas. En el Libro Blanco sobre la Gestión de la Diversidad en las empresas españolas: retos oportunidades y buenas prácticas se recogen algunas herramientas y experiencias Proyecto Concertación local por el empleo y la inclusión social en igualdad del municipio de Getafe 8

17 en empresas que han ayudado a implantar políticas de recursos humanos en las que se promueve no sólo una mayor integración laboral, sino que a la larga acaban constituyendo auténticas políticas de igualdad de oportunidades. Fases para implantar políticas de diversidad Para alcanzar la diversidad, indudablemente antes hemos de haber conseguido erradicar cualquier forma de discriminación y haber favorecido una plena inserción. - No discriminación El punto de partida lo constituye la no discriminación: es, por así decir, el mínimo que toda empresa debe cumplir antes de plantear la posibilidad de implantar sistemas y políticas de diversidad. La implantación de políticas en esta fase está marcada por la legislación y apoyada sobre un principio de actuación simple: valorar las capacidades y el desempeño de cada trabajador en función de los requisitos requeridos para su puesto de trabajo y no por otras circunstancias de carácter personal o subjetivo, que poco o nada tienen que ver con su realización profesional. - Inserción El paso siguiente es la inserción, ámbito en el que también la legislación ha promovido mejoras importantes. Además de los requisitos legales, cada vez más se están promoviendo iniciativas dirigidas a mejorar la empleabilidad de ciertos colectivos y a intentar sensibilizar a las empresas de que existen trabajadores más allá del perfil ideal de empleado (varón, raza blanca, entre 30 y 40 años, sin discapacidad ). - Implantación de políticas que fomenten la diversidad. Las estrategias de no discriminación y de inserción laboral están logrando aumentar la presencia de la diversidad en las empresas. Una vez conseguido este paso es el momento de implantar políticas dirigidas a fomentar la diversidad. Sólo así la empresa podrá extraer el verdadero valor de la diversidad, desarrollando la creatividad y la innovación y mejorando su capacidad de adaptación a nuevos mercados y nuevos segmentos de clientes. - Revisión de criterios y prácticas en las políticas de recursos humanos Cada uno de los procesos de gestión de los recursos humanos de una empresa debe ser analizado a la luz de los criterios de no discriminación e igualdad, en primer lugar, y búsqueda activa de la diversidad, en estadios posteriores (y una vez asegurado el cumplimiento de los anteriores). A través de un sencillo sistema de autodiagnóstico es posible comprobar si los sistemas de selección, evaluación, promoción y retribución responden a las habilidades y competencias específicas que les hacen o no aptos para el desempeño de su puesto. Por otra parte, además de mejorar las políticas formales y corregir las posibles fuentes de discriminación directa o indirecta, es muy recomendable llevar a cabo programas de formación y de sensibilización, tanto al departamento de recursos humano como a los propios trabajadores. Si no existe un firme convencimiento y 9 Proyecto Concertación local por el empleo y la inclusión social en igualdad del municipio de Getafe

18 una fuerte decisión de llevar a la empresa hacia la gestión de la diversidad, la organización nunca superará, en el mejor de los casos, el nivel del cumplimiento estricto de la ley. La formación es especialmente importante entre directivos y departamentos de recursos humanos, mientras que la sensibilización es cuestión, en cambio, de toda la plantilla, y gran parte de este proceso deberá dirigirse, sin duda, a la destrucción de estereotipos y prejuicios - La práctica: ideas clave La diversidad es ilimitada: hay que recuperar y aplicar el principio de dignidad. Por la misma razón, el eje vertebrador debe ser doble: la persona y la igualdad de oportunidades. La edad y la discapacidad requieren una atención especial por parte de todos los agentes sociales, porque están quedando relegados frente al protagonismo de otros criterios de diversidad. La educación, formación y sensibilización son claves esenciales para lograr la gestión efectiva y natural de la diversidad. - Recomendaciones A continuación se presentan algunas pautas básicas a seguir por parte de aquellas empresas que quieran impulsar la diversidad e introducir este valor en la cultura de la organización: - Diagnóstico El primer paso para implantar una adecuada gestión de la diversidad reside en comprobar hasta qué punto la empresa es ya diversa, es decir, hasta qué punto cuenta con una plantilla heterogénea en términos de género, edad, formación, etc. Este análisis permitirá intuir si en las políticas de selección, por ejemplo, están actuando filtros explícitos o implícitos que provocan la exclusión de determinados grupos. Incluir en las encuestas de clima o similares preguntas sobre diversidad, permitiría a la dirección conocer el grado de sensibilidad de la plantilla hacia determinadas cuestiones o grupos, lo que facilitaría el diseño de programas de formación y sensibilización de cara a la introducción de una mayor heterogeneidad en la plantilla. - Revisión de políticas y procesos A la luz de los resultados del diagnóstico, se debería proceder a la revisión de todas las herramientas de recursos humanos (selección, promoción, formación y retribución) para, en primer lugar, corregir posibles sesgos y, en una segunda fase, introducir las medidas oportunas para una conseguir la implantación real de la diversidad. Proyecto Concertación local por el empleo y la inclusión social en igualdad del municipio de Getafe 10

19 Una vez introducida la diversidad en la empresa, su gestión dependerá de su propia cultura organizativa como de sus equipos de trabajo Por lo que respecta a las características y cultura específicas de cada organización, los programas de formación y sensibilización serán, muy probablemente, necesarios para lograr una adecuada integración de los diferentes colectivos. En que se refiere a la organización del trabajo en equipos, siempre que sea posible, la comunicación frecuente y fluida, y la realización de tareas de forma conjunta, son algunas de las prácticas que favorecen la creación de redes informales en el lugar de trabajo y potencian la efectividad y los beneficios de la diversidad. - Mejorar la cultura empresarial en materia de diversidad A continuación queremos mostrar algunas de las herramientas que pueden contribuir a esta mejora: Énfasis en la comunicación: en grupos heterogéneos es esencial que la comunicación sea fluida y que se establezcan ciertos mecanismos para asegurar que la comunicación es compartida y comprendida adecuadamente por todos los integrantes. Asegurar el contacto frecuente y la interdependencia en el desarrollo de las tareas, puesto que la frecuencia de las interacciones favorece el entendimiento y la generación de pautas de entendimiento comunes. Formación y sensibilización.: el objetivo debe ser la transmisión de del valor de la diversidad como tal, haciendo comprender a los empleados que existen puntos de vista y formas diferentes de hacer cosas - Equipos de trabajo Si centramos nuestro análisis en esta dimensión de la diversidad, podríamos darnos cuenta que los equipos de trabajo pueden diferir en los siguientes aspectos: Conocimiento de los procesos de trabajo. Habilidades, es decir, aptitudes no necesariamente técnicas Experiencia: además de tener los conocimientos y las aptitudes necesarias, los trabajadores pueden ver enriquecido su capital humano por haber experimentado con carácter previo situaciones laborales o procesos de trabajo a los que ahora se enfrentan en el grupo. Valores: la cultura del grupo no es otra cosa que la integración de los valores de todos sus miembros. Como consecuencia de ello, no resulta difícil comprender que, cuando el conjunto es muy diverso, la presencia de cultura compartida fuerte será poco probable. Por el contrario, las dinámicas de grupo se caracterizarán mucho más por el conflicto de intereses y la confrontación de perspectivas, algo que, no tiene por qué ser necesariamente negativo, sino que bien enfocado, puede ser incluso un punto fuerte del equipo de enorme importancia. 11 Proyecto Concertación local por el empleo y la inclusión social en igualdad del municipio de Getafe

20 Este esquema de definición de categorías de diversidad aporta un valor importante puesto que la finalidad es definir las categorías no en función de factores de discriminación social, sino en función de su relevancia y en tanto que son fuentes de heterogeneidad en los estilos de trabajo pueden aportar al desarrollo de la empresa. Por decirlo de otro modo, y tomando como ejemplo la diversidad de género, en el marco de la gestión de la diversidad, no se trata de gestionar la fuerza de trabajo femenina de manera diferente por el hecho biológico de ser mujeres, sino que es preciso determinar qué características, actitudes, aptitudes, etc. incorpora este colectivo y cómo aprovechar su valor en relación y coordinación con otros grupos dentro de la organización. En definitiva, una vez determinadas las categorías conceptuales que recogen los diferentes aspectos de la diversidad, es necesario establecer los mecanismos para su adecuado funcionamiento o, si se prefiere, determinar las claves de gestión de recursos humanos orientadas a la diversidad. El grado de diversidad de una empresa no depende, o al menos no exclusivamente, de la proporción en que diversas minorías estén representadas en su plantilla. Una empresa diversa es aquella que, efectivamente, cuenta con una amplia representación de tales grupos, pero no sólo porque ha cumplido en mayor o menor medida con las obligaciones legales en cuanto a selección y representación, sino porque su estilo de dirección y su cultura conducen a una búsqueda activa de la diversidad por el valor añadido que ésta implica, valor que sólo se obtiene a partir de la adecuada gestión de las características y competencias individuales de las personas Queremos acabar resaltando la importancia de la gestión de la diversidad, puesto que no existe evidencia de que la diversidad por si misma ejerza un impacto positivo o negativo sobre los resultados de la organización, es su gestión lo que va a determinar el éxito o el fracaso. No olvidemos que la diversidad, si no se gestiona bien, puede llegar a producir problemas de incomunicación entre los miembros del grupo, provocando incluso mayores índices de rotación y absentismo. La diversidad, para convertirse en un valor real para la organización de una empresa, debe trascender los límites de la pura obligatoriedad y formar parte de la cultura y los valores de la empresa. A continuación se presenta un cuadro con los diferentes procesos existentes en el desarrollo profesional de un individuo (selección, contratación, formación, evaluación y promoción y desvinculación) con el fin de mostrar que todos y cada uno de esos momentos son susceptibles de provocar una discriminación y la importancia de vigilar para que sean procesos transparentes, evitando cualquier amago de desigualdad. Proyecto Concertación local por el empleo y la inclusión social en igualdad del municipio de Getafe 12

21 La puesta en marcha de políticas e iniciativas que eviten la discriminación en estos procesos es la base de cualquier política de gestión de la diversidad, puesto que es la llave que va a abrir las puertas de la organización a los diferentes colectivos. SELECCIÓNN Definición de puestos de trabajo: la definición de puestos debe basarse en competencias y requisitos realmente esenciales para el desempeño del puesto, y no en cuestiones que, sin ser esenciales, puedan convertirse en fuente de discriminación dejando fuera a una parte de los potenciales empleados. Entrevista de selección: el objetivo de la entrevista de selección debe ser evaluar las capacidades del candidato para cumplir los requisitos especificados en la definición del puesto. El personal encargado de la tarea de realizar las entrevistas de selección debe ser formado y sensibilizado respecto a la necesidad de dejar de lado ideas preconcebidas o prejuicios en el momento de la entrevista, así como en la necesidad de evitar, por ejemplo, preguntas que puedan ser incómodas o innecesarias, como la nacionalidad, confesión religiosa, etc. Aún es frecuente encontrar en las ofertas de empleo publicadas expresiones del tipo edad entre y años, imprescindible buena presencia, y similares. Si tales requerimientos no son imprescindibles para el desempeño de la tarea, se están introduciendo factores discriminatorios en el proceso de selección CONTRATACIÓN FORMACIÓN EVALUACIÓN Y PROMOCIÓN DESVINCU LACIÓN Es importante comprobar que el candidato ha comprendido perfectamente todas las cláusulas del contrato, evitando excesivos tecnicismos o un lenguaje que no sea comprensible en su totalidad para la persona contratada, en caso, por ejemplo, de que sea de otra nacionalidad. Acogida: la contratación de personas de otra nacionalidad o de personas con discapacidad puede requerir una planificación del proceso de adaptación del entorno físico y social del nuevo empleado. Esta adaptación puede incluir cuestiones relativas a los menús disponibles en el comedor de la empresa (si se contratan musulmanes, por ejemplo), accesibilidad física, dificultades específicas del puesto, sensibilización de los compañeros de trabajo, etc. Se deben tomar todas las medidas necesarias para que la formación ofrecida por la empresa sea accesible a todos los empleados, poniendo especial cuidado en los formatos y el lenguaje utilizados. El diseño y el formato de los materiales de formación que ofrezca la empresa debe tener en cuenta necesidades específicas que puedan tener, por ejemplo, empleados con algún grado de discapacidad sensorial. Los criterios de evaluación y promoción deben ser claros, sencillos y objetivos, así como la forma en que ofrecen al interesado los resultados de la evaluación. Las oportunidades de promoción deben ser comunicadas de forma clara a todos los empleados de la empresa. Explicar de antemano cuáles serán los criterios de evaluación, evitará que personas de colectivos minoritarios se puedan sentir discriminadas justificada o injustificadamente al recibir los resultados, y fomentará la igualdad de oportunidades. Los procesos de desvinculación deben obedecer a los mismos criterios para todos los empleados. 13 Proyecto Concertación local por el empleo y la inclusión social en igualdad del municipio de Getafe

22 Éstos son sólo algunos ejemplos, pero son suficientes para comprobar que resulta imprescindible establecer ciertos mecanismos de control y evaluación de las diferentes políticas de recursos humanos. Si se comprueba, por ejemplo, que a las ofertas de trabajo publicadas por la empresa no responde prácticamente ninguna mujer, será necesario valorar la posibilidad de que la redacción del anuncio o algún ítem introducido en él estén actuando como factor disuasorio para las potenciales candidatas. Para comprender los beneficios que se derivan de la implantación de una política de gestión de la diversidad en la empresa es necesario recordar que todo un conjunto de factores (globalización, cambios demográficos, etc.) actúan de manera que la heterogeneidad resulta inevitable. Nos encontramos ante mercados globales, sociedades globales que presentan una serie de retos a las empresas: - Selección y retención del talento. - Necesidad creciente de generar innovación en productos, servicios y procesos. - Apertura de nuevos mercados. - Actuar según las nuevas tendencias regulatorias y de responsabilidad corporativa. - Lograr la eficiencia en diferentes mercados con diferentes culturas. - Llegar a nuevos segmentos de mercado no masivos. Las empresas encuentran la diversidad no sólo en la fuerza de trabajo, sino también entre sus clientes y consumidores, y aprender a gestionar esta diversidad conlleva innegables ventajas competitivas en muchos aspectos. Una buena gestión de la diversidad tiene efectos positivos no sólo en el clima laboral, también en la reputación de la empresa. Las estrategias de gestión de la diversidad pueden ayudar a crear lazos entre los aspectos internos y externos de una empresa. Estos son algunos de los beneficios pueden producirse: - Atracción y retención de personal. - Reducción de gastos laborales y absentismo. - Fomento de la implicación de los trabajadores. - Mejor asimilación del impacto de la globalización y del cambio tecnológico. - Fortalecimiento de la creatividad y la innovación. - Mejor conocimiento de cómo operar en culturas diferentes. Pero sobre todo -y cómo ya empezábamos recordando al inicio del capítulo- porque dado que la diversidad existe y es inevitable, que vivimos en una sociedad heterogénea y global, vamos a intentar aprovechar todos esos beneficios que la diversidad pone a nuestra disposición. Proyecto Concertación local por el empleo y la inclusión social en igualdad del municipio de Getafe 14

23 2.2. Responsabilidad Social Empresarial y Diversidad Cuando hablamos de Responsabilidad Social Empresarial estamos hablando de un concepto que hace referencia a una forma diferente de entender la gestión de las empresas, un modelo basado en criterios de eficiencia, sostenibilidad y compromiso con la sociedad. Se trata de la asunción voluntaria y comprometida de equilibrar crecimiento y competitividad con prácticas cuyo impacto social y medioambiental tenga efectos positivos, enriquecedores y beneficiosos para todos los actores que están implicados directa e indirectamente en la actividad de la empresa. El término Responsabilidad Social de las Empresas (RSE), fue utilizado por primera vez en el contexto de la UE en 2000, para hacer un llamamiento especial al sentido de responsabilidad social de las empresas con respecto a las prácticas idóneas sobre la formación continua, la organización del trabajo, la igualdad de oportunidades, la integración social y el medioambiente. Dos años más tarde, en 2002, el requerimiento sobre la responsabilidad social de las empresas se hace extensivo al desarrollo sostenible para proponer una contribución empresarial en este sentido, ante la necesidad de encontrar una convergencia entre las ideas de responsabilidad y un desarrollo sostenible. Se trata de entender la actividad económica con un nuevo marco donde se tengan en cuenta las demandas de responsabilidad, que la sociedad está haciendo a las empresas ante prácticas, en ocasiones, éticamente cuestionables y de su actividad para conseguir un desarrollo equilibrado y beneficioso para el conjunto de la sociedad. Es necesario reflexionar sobre lo qué están haciendo las empresas, qué más podían hacer?, cómo y dónde obtienen su materias primas?, cómo tratan a sus clientes? cómo se relacionan con su proveedores y qué hacen estos a su vez? cómo tratan a sus empleados?, cómo cuidan el medioambiente? cómo se relacionan con su entorno más próximo? en definitiva, cuál es su papel en la sociedad donde se insertan?. El conjunto de necesidades y nuevos retos que requiere la sociedad actual, el desarrollo imparable de la misma y el modelo de crecimiento han de encontrar un factor de equilibrio en la RSE, que por su naturaleza estratégica, puede ser la oportunidad de conseguir los compromisos para defender y preservar el modelo social europeo y un modelo de relaciones laborales igualitario, equilibrado y participativo. Empresa y sociedad están obligadas a interactuar en un horizonte más amplio de relaciones. Cada vez son mas los grupos de interés (stakeholders) que toman conciencia de las actuaciones empresariales. Por tanto se trata de combinar la necesaria rentabilidad de las actividades económicas, el respeto a los intereses legítimos de estos grupos y el principio general de responsabilidad pública-social por el que las empresas deben asumir ciertas funciones y responsabilidades de servicio público. 15 Proyecto Concertación local por el empleo y la inclusión social en igualdad del municipio de Getafe