INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

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1 INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN UNIDAD TEPEPAN TESIS Que para obtener el grado de: MAESTRÍA EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS Presenta: Ing. Miguel Ángel De La Cruz Cruz Directores de Tesis: M. en C. Silvia Galicia Villanueva M. en C. José Refugio Ruiz Piña México, D.F. Junio 2008

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4 I. Índice 1 II. Relación de cuadros, gráficas e ilustraciones 4 III. Glosario 8 IV. Resumen 12 Abstract 13 V. Introducción 14 Capítulo 1 Diseño del esquema de la investigación Problematización Trascendencia de la prognosis Solución a la problemática Variables Objetivo generales Objetivos específicos Preguntas de investigación Proposición de investigación Justificación Método y materiales 28 Capítulo 2 Gestión del conocimiento y calidad Orígenes Definición Autores modernos La organización creadora de conocimiento Antecedentes de la calidad Control de calidad y aseguramiento de calidad Mejora de la calidad y autocontrol 49 1

5 Capítulo 3 Equipos de alto desempeño Desempeño y formación d equipos Impacto organizacional Conocimientos y habilidades Tipos de equipos 61 Capítulo 4 Lean Production y matriz de polivalencia ILUO Lean Production (Lean manufacturing) Polivalencia y polifuncionalidad ILUO (Information Literacy Unit) Forma de evaluación del equipo Capacitación en las instrucciones de trabajo 87 Capítulo 5 La empresa Antecedentes Visión Misión Valores Política integral Estructura organizacional Clientes y posición en el mercado Productos y líneas de productos 98 Capítulo 6 Método y materiales Alcance y despliegue de transferencia Método de evaluación 103 VI. Resultados 106 VII. Análisis 121 2

6 VIII. Conclusiones 124 IX. Recomendaciones 127 X. Sugerencias para trabajos futuros 127 XI. Bibliografía 128 XII. Anexos 135 A. Programa capacitación módulo I a VII 136 B. Check list de evaluación para atributos y variables 147 C. Instrumentos para evaluación de conocimiento módulo I a VII 150 3

7 Figuras Figura 1.1 Desarrollo de mejora continúa en el proceso de envasado 19 Figura 1.2 Resumen de justificación de la investigación 27 Figura 1.3 Diagrama conceptual 30 Figura 2.1 Eventos recientes de la gestión del conocimiento 31 Figura 2.2 Comparación entre los estilos japonés y occidental de creación de conocimiento organizacional 40 Figura 2.3 Espiral del conocimiento 42 Figura 2.4 Ciclo de conversión del conocimiento 43 Figura 2.5 Interacción de conocimiento tácito y explícito 44 Figura 2.6 Contenido del conocimiento creado por las cuatro formas 44 Figura 3.1 Figura 3.2 Características organizacionales y situacionales para la efectividad de EAD 54 Modelo para el funcionamiento de un EAD, barreras y obstáculos 56 Figura 3.3 Factores para la implantación adecuada de EAD 58 Figura 3.4 La curva del desempeño del equipo 65 Figura 4.2 El trabajo Lean en el ámbito de la herramientas Lean 75 Figura 4.3 Conocimiento en las plantas tradicionales 78 Figura 4.4 Conocimiento en las plantas Lean 78 Figura 4.5 Matriz ILUO 89 Figura 5.1 Cronograma histórico 92 Figura 5.2 Ubicación geográfica 93

8 Figura 5.3 Presencia del grupo a nivel mundial 94 Figura 5.4 Organigrama funcional de la empresa envasadora 97 Figura 5.5 Posición en el mercado mundial 98 Figura 5.6 Diagrama de flujo 99 Figura 6.1 Estructura de transferencia 101 Figura 6.2 Despliegue de programa de capacitación 102 Figura 6.3 Pilares de la política integral 103 Tablas Tabla 8.1 Resultados de evaluación teórica por módulo 107 Tabla 8.2 Resultados de evaluación práctica por módulo 109 Tabla 8.3 Efectividad de la capacitación y calificación promedio 112 Gráficas Gráfica 1.1 Cajas retrabajadas mensualmente 21 Gráfica 1.2 Buenas a la primera (TRFT, True Right First Time) 22 Gráfica 1.3 OEE (Overall Equipment Effectiveness) 23 Gráfica 8.1 Efectividad de la capacitación y calificación promedio por módulo de evaluación 113 Gráfica 8.2 Comparativo personal capacitado en la teoría por módulo vs. personal que participa en la ejecución de la actividad 113 Gráfica 8.3 Comparativo personal capacitado en la teoría por módulo vs personal capacitado y aprobado en la teoría que participa en la ejecución de la actividad 113 5

9 Gráfica 8.4 Personal capacitado y aprobado vs. personal capacitado y aprobado que participa en la actividad por módulo por mes 115 Gráfica 8.5 Porcentaje de participación mensual del personal calificado por módulo 116 Gráfica 8.6 Comportamiento de cajas reprocesados mensualmente previo a la capacitación y posterior a ésta 116 Gráfica 8.7 OEE y su impacto con la capacitación en los diferentes Módulos 117 Gráfica 8.8 Buenas a la primera (TRFT, True Right First Time) 118 Programa de capacitación Módulo I Prueba de fuga con equipo SST 137 Módulo I Evaluación de concentración de ozono 138 Módulo I Evaluación de presión de vacío en botellas 139 Módulo II Determinación de grado alcohólico (% alc.vol.) 140 Módulo III Determinación de contenido neto (C.N.) 141 Módulo IV Evaluación y aprobación de arranque de línea 142 Módulo IV Evaluación de limpieza de producto y manejo de muestras para catado y microbiología 143 Modulo V Catálogo de defectos 144 Módulo VI Inspección de producto terminado por MIL STD 145 Módulo VII Manejo de producto no conforme (PNC) 146 6

10 Check list de evaluación para atributos y variables Evaluación de atributos 148 Evaluación de variables 149 Instrumentos para evaluación de conocimiento Modulo I Evaluación de conocimientos para ozono 151 Módulo I Evaluación de conocimientos SST 152 Módulo I Evaluación de conocimientos para vacuómetro 153 Módulo II Módulo III Módulo IV Evaluación de conocimientos para determinación de Grado alcohólico (% alc.vol.) 154 Evaluación de conocimientos para determinación de contenido neto (C.N.) 155 Evaluación de conocimientos para check list de arranque, limpieza, catado y microbiología 156 Módulo V Evaluación de conocimientos para catálogo de defectos 157 Módulo VI Módulo VI Módulo VII Evaluación de conocimientos para inspección de producto terminado por MIL STD 158 Evaluación de conocimientos para registro en SAP de los resultados de inspección de producto terminado por MIL STD 159 Evaluación de conocimientos para control de producto no conforme (PNC) y liberación de PP

11 Autoinspección: Inspección del trabajo que es efectuada por la misma persona que lo ha ejecutado, y la cual se hace de acuerdo con reglas especificadas Autonomation: Dar inteligencia humana a una máquina y/o equipo, pero al mismo tiempo adaptarlos con los movimientos simples de un operador haciendo autónomos estos elementos Calidad: Grado en que se cumple con el conjunto de características propias de los requisitos establecidos por la organización relativos al producto y a los procesos. CAVA: Cadena de Valor Capabilidad: Capacidad y/o habilidad de un proceso para producir dentro de especificaciones. Célula de trabajo: consiste en juntar gente de diversas áreas departamentales y multidisciplinarias para buscar reducir sus tiempos de respuestas y entregas de sus proveedores de servicios y productos, minimizar los costos de dichos suministradores de bienes y obtener una alta calidad en todo lo que ofrece dicho abastecedor para mantener satisfecho y contento al cliente. Disponibilidad y entrega oportuna: Contar con el producto suficiente para cumplir con las fechas de entrega del producto según las necesidades de nuestros clientes. Desperdicio: De acuerdo al Sistema de Producción Toyota los clasifica en siete categorías: Sobreproducción, Tiempo de espera, Transporte, Sobre procesos, inventarios, movimientos y generación de partes y productos defectuosos. EAD: Equipos de Alto Desempeño

12 Gestión del conocimiento: Campo disciplinario que esta conformado para encontrar respuestas a los problemas complejos que enfrentan las empresas para realizar su actividad económica dentro de un mundo globalizado, sin perder de vista su sostenibilidad en el tiempo, la rentabilidad y la productividad. GMP s: Good Manufacturing Practices (Buenas practicas de manufactura) se refiere al conjunto de lineamientos y actividades relativas al control del personal, equipo, instalaciones, documentación, materiales, y de todas las etapas del proceso de fabricación a fin de garantizar que los productos elaborados cumplan con las especificaciones establecidas ILUO (Information Literacy Unit): Término empleado para resumir un conjunto de habilidades esenciales que los individuos necesitan para funcionar con confianza en una estación de trabajo y/o posición orientada a prestar un servicio. Inocuidad: Que el producto contenga únicamente los materiales (ingredientes) propios de su tipo y en las proporciones establecidas por la ley para el consumo humano, sin partículas, microorganismos y/o productos químicos ajenos que generen riesgo a la salud del consumidor. Inspección: Una actividad tal como medir, examinar, ensayar o comparar con un patrón una o más características de una entidad, y confrontar los resultados con requisitos especificados para así establecer si se logra la conformidad para cada característica. Instrucciones de trabajo: Instrucciones que prescriben el trabajo a ejecutar quién debe hacerlo, cuándo debe empezar y terminar y cómo, si es necesario, debe llevarse a cabo. JIT: Just In Time (Justo a Tiempo) También conocido como método Toyota, es un sistema de organización de la producción, busca producir sobre pedidos reales y no producir sobre suposiciones 9

13 KPI: Key Performance Indicators (Indicadores Clave de Desempeño) miden el nivel de desempeño de un proceso, enfocándose en el como y señalando su capacidad de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado. Mejora continua: Es el proceso de perfeccionamiento del sistema integral para lograr mejoras en el desempeño del mismo, de acuerdo con la política integral y los objetivos de la organización Mejoramiento de la calidad: Las acciones emprendidas en toda la organización, para incrementar la eficacia y la eficiencia de las actividades y los procesos para suministrar los beneficios agregados tanto para la organización como para sus clientes. OEE: Overall Equipment Effectiveness (Eficiencia General de los Equipos) es una métrica porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial y mide en un solo indicador la disponibilidad, la eficiencia y la calidad, que son los parámetros fundamentales en la producción industrial. Polifuncionalidad: Saber desempeñar actividades no exclusivas del área de envasado con la finalidad de aumentar progresivamente el nivel de autonomía. Polivalencia: Saber trabajar en varias estaciones, con varios medios en el marco de la misma línea o varías líneas de envasado. Prevención e integridad ambiental: En la parte ambiental, el uso de prácticas, métodos y materiales que eviten, reduzcan o controlen la contaminación generada por las actividades de la organización, el parte de personal, promover y buscar prácticas y actitudes que aumenta en la conciencia de la seguridad, la integridad de las personas e instalaciones, disminuyendo los actos y condiciones inseguras. Producto No Conforme (PNC): Producto que no cumple con uno o más de los requisitos establecidos en especificaciones internas y/o externas. 10

14 PT: Producto Terminado Rentabilidad: Contar con productos que tengan un bajo costo de producción para que el beneficio económico sea mayor tanto para la organización como para el cliente. Reworks: (Retrabajos) Acción tomada sobre un producto no conforme de modo que satisfaga los requisitos especificados. Scrap: Material de desperdicio, deshecho inservible SMED: Single Minute Exchange of Dies, Metodología de origen japonés que se enfoca a reducir el tiempo para el cambio de herramientas y/o equipos en pocos minutos, persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparación o cambio de herramientas y/o equipos en una línea de manufactura. STP: Sistema de Producción Toyota TPM: Total Productive Maintenance (Mantenimiento Total Productivo) se busca maximizar la eficiencia de los equipos a través de un sistema total de mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo, se trata de racionalizar la gestión de los equipos que integran los procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los mismos y la productividad de tales sistemas. Comprende el automantenimiento y todas las restantes formas de mantenimiento especializado (programado, preventivo y predictivo). 5S s: Cinco eses, es una técnica para mejorar la limpieza, organización y utilización de las áreas de trabajo, esto incrementa el aprovechamiento del tiempo, ésta técnica se utiliza para establecer y mantener un ambiente de calidad en una organización. 11

15 El objetivo sustancial de ésta investigación se enfoca en la medición de la gestión del conocimiento a través de la matriz de polivalencia ILUO como una estrategia que impacta en la calidad, al transferir conocimiento del área de aseguramiento de calidad al área de embotellado dentro de una empresa envasadora, por ser un estudio de caso no se establece hipótesis, solamente el siguiente supuesto: la gestión del conocimiento con la matriz de polivalencias ILUO impacta en la calidad. La investigación se define como un estudio de caso intrínseco de tipo exploratorio con enfoque mixto inductivo, seguido de un diseño transeccional exploratorio y descriptivo que implica una inmersión inicial de campo, para recolección de datos. Para su análisis, aplica los métodos: interpretativo y contextual, con los que se elabora el reporte final de la investigación. Se desarrollan instrumentos para lograr objetivos y preguntas de investigación, estos arrojan resultados favorables para que se considere la matriz de polivalencia ILUO una alternativa adecuada para medir el aprendizaje y gestionar a simple vista, aunque requiere de herramientas para evaluar y retroalimentarse. A la matriz de polivalencia por su estructura se le puede integrar un indicador para medir el aprendizaje, este me señala la evolución que presenta el personal sujeto a ésta matriz, se visualiza como capacidad (capabilidad, estadísticamente hablando). La matriz de polivalencia puede ser utilizada como una herramienta de mejora, ya que se puede medir su impacto (conocimiento específico adquirido por cualquier persona del área de envasado) con algún indicador establecido en el proceso de envasado.

16 The focuses of this research it s on the measurement of knowledge management across the matrix ILUO as a strategy that impacts on quality, to transfer knowledge of the area of quality assurance to the bottling area, within a company, as a case study scenario is not set, only the following course: the knowledge management with the matrix of polyvalent ILUO impact on quality. The problem lies inside a bottling company, is the measurement of learning in the knowledge management area of quality assurance to the area of bottling, its objective is to assess the matrix model of versatility ILUO, as a study exploratory not established assumptions, alone, provides the following proposition: knowledge management, measurement of learning with the versatility of matrix model ILUO impact on quality. The investigation is handled as a case study of intrinsic exploratory qualitative approach with inductive, followed by a non-experimental design research transectional exploratory and descriptive involving an immersion initial fieldwork for data collection. For its analysis, applies methods: interpretive and contextual, which produces the final report of the investigation They develop instruments for achieving objectives and research questions, these results show favourable for consideration of the matrix versatility ILUO an adequate alternative to measure learning and managed by the naked eye, but require tools for evaluation and feedback. The matrix versatility by its own structure you can embed an indicator to measure learning, I noted that developments introduced the staff subject to this parent, is viewed as capacity (capabilities, statistically speaking). The matrix of versatility can be used as a tool for improvement, since they can measure their impact (specific knowledge acquired by anyone in the area of bottling) with an indicator that established within the packaging process. 13

17 El presente trabajo aborda un problema que el autor ha vivido en diversas compañías donde ha tenido la oportunidad de interactuar, la capacitación no tiene el impacto esperado, aún y cuando la eficiencia del capacitador refleja datos donde el aprovechamiento fue elevado, cuando el individuo que recibió la capacitación llega a su lugar de trabajo, puede aplicar el conocimiento adquirido, pero no hay un seguimiento que permita evaluar la madurez de éste y su impacto en su entorno de trabajo, esto motiva al autor a dirigir su interés a éste tema, ya que cuenta con experiencia en materias del Sistema de producción Toyota (Lean Production),TWI (Training Within Industry) y Polivalencia (matriz ILUO), además de que tiene acceso a información y campo de aplicación, y proyección profesional en su entorno de trabajo. En el capítulo 1, desde el interior de una empresa envasadora, se aborda la medición de la gestión del conocimiento del área de aseguramiento de calidad a Equipos de Alto Desempeño (EAD) de embotellado, se define como un estudio de caso intrínseco de tipo exploratorio con enfoque mixto inductivo, seguido de un diseño de investigación no experimental transeccional exploratorio y descriptivo que implica una inmersión inicial de campo, para recolección de datos. Para su análisis, aplica los métodos: interpretativo y contextual, con los que se elaborará el reporte final de la investigación. Por ser un estudio de caso no se establece hipótesis, solamente, el siguiente supuesto: La medición de la gestión del conocimiento con la matriz de polivalencia ILUO es una estrategia que impacta en la calidad. 14

18 Su justificación se fundamenta en cuatro rubros: 1. Aportación práctica En el presente trabajo se utiliza una estrategia que propone gestionar el conocimiento a través de la polivalencia y/o capacidades de los miembros de una organización (EAD), que en otro enfoque de investigación pueda ser considerado un prototipo de transformación empresarial. 2. Valor teórico Permite validar teoría con la práctica a nivel inicial y construir un cuerpo teórico encontrando elementos comunes con el esquema de investigación 3. Aportación socioeconómica La gestión del conocimiento basado en capacidades y/o habilidades (polivalencia) que adquieren y despliegan los integrantes de la organización al interior y exterior de ésta, le permiten construir el potencial futuro de ambas partes. 4. Valor metodológico Es una investigación que se enfoca de ésta manera por vez primera en una empresa envasadora En el capítulo 2, se trata la gestión del conocimiento, siendo una disciplina que se esta construyendo, y en los últimos años ha generado gran expectativa e interés en la administración, en especifico al interior de las organizaciones creadoras de bienes y servicios que dependen de ésta para mantenerse y/o extenderse más allá de su entorno, se habla del conocimiento como algo básico e importante, pero solo hasta finales del siglo XX se le asignan características asociadas a un potencial de valor económico y se resalta su papel como activo organizacional. 15

19 Por ello, las teorías de conocimiento tradicionales expuestas por autores modernos como Michael Polanyi (1969, Tacit Knowing) Peter F. Drucker ( , Knowledge Worker), Peter Senge (1990, Learning Organization), Ikujiro Nonaka (1991, The Spiral of Knowledge), Karl Sveiby (1997, Knowledge Organization) y Thomas Davenport (2000, Working Knowledge) no son suficientes para responder las preguntas que se generan en los ámbitos económicos, administrativos y organizacionales, pues tienen que ocuparse de establecer las operaciones, los procesos, o las etapas, necesarias o requeridas para gestionar el conocimiento en las empresas de una manera sistemática y rentable. Ikujiro Nonaka (1991), que para muchos es el padre de la gestión del conocimiento, asegura que crear el conocimiento será la clave para sostener la ventaja competitiva en el futuro; debido a que el entorno y las preferencias de los clientes cambian constantemente, y el conocimiento se agota con rapidez, señala que hay dos tipos de conocimiento, el conocimiento explicito, contenido en los manuales y procedimientos y el conocimiento tácito, que se aprende sólo mediante la experiencia y se comunica, de manera indirecta, a través de metáforas y analogías, esto último es la clave del autor, ya que convierte el conocimiento tácito en explícito. En el capítulo 3, se expone como los EAD (Equipos de Alto Desempeño) en las organizaciones, deben convertirse para tener alta flexibilidad y respuesta de cambio, tomando en cuenta la mejora de la calidad, la reducción de costos y el empleo total de su capital intelectual respaldado por el conocimiento, habilidades y experiencia de la gente que integra la organización, permitiéndoles ingresar a mercados que eran clasificados como exclusivos e impenetrables o por lo menos restarles áreas de acción. El reto que las empresas deberán desafiar en los próximos años para afrontar y mejorar su posición competitiva resultara verdaderamente difícil. 16

20 En el capitulo 4, se toca el Sistema de Producción Toyota (SPT) o Lean Production, desarrollado por Taiichi Ohno (1975), esta enfocado a eliminar desperdicio y reducir costos, es decir producir más con menos trabajadores, pero no llegar a confundir máxima flexibilidad que es el concepto Lean con productividad. Al utilizar el concepto de Autonomation, y convertir el conocimiento tácito en explícito expuesto por Nonaka (1991) se busca tener un trabajador más participativo, involucrado, polivalente, recapacitado, flexible y sobre todo identificado con la empresa, para ello asimilar la cultura Toyota toma un año o más y esta en función de los perfiles del personal que integra a la organización, pero sobre todo de la creatividad de mandos medios y superiores de ésta, al aterrizar a la medida y necesidades de la organización dicha cultura. A partir de las premisas antes expuestas, se propone el método Toyota de capacitación (Método de capacitación para instrucciones de trabajo y/o Matriz del trabajador multifuncional y/o matriz de polivalencias ILUO) para transmitir el conocimiento explicito-tácito, desarrollo de destrezas y/o habilidades a personal sin ningún conocimiento dentro de un aula y/o el área de trabajo. Finalmente, en el capitulo 5 se hace una breve presentación de la empresa envasadora donde se realiza el estudio, para posteriormente mostrar las herramientas empleadas, resultados, análisis y conclusiones. 17

21 Capítulo 1. Diseño del esquema de investigación En este apartado se detallará el método de investigación y estudio, donde se destacan la problematización con información de la situación actual soportado con gráficas de indicadores clave, se estipulan objetivos generales y específicos, supuestos, procedimientos de investigación, detalle de justificación en aportaciones y valor de éstas. 18

22 1.1 Problematización El proceso de envasado de la empresa sujeto de estudio, en la parte operacional, está conformado por Equipos de Alto Desempeño (EAD), éstos han pasado por un proceso de formación técnica y operativa (ver figura 1.1); y en el lapso de siete años (desde el año 2000) han madurado y les confiere autonomía limitada de trabajo en su operación, entre las responsabilidades del EAD esta el proceso de envasar productos diversos, apoyándose en un sistema estandarizado denominado CAVA (Cadena de Valor) integrado por métodos, medio ambiente, materiales, mano de obra, sistemas de medición, maquinaría y equipo, que les permite controlar y asegurar las variables causales propias de su proceso para obtener productos envasados terminados y satisfacer la calidad requerida por sus clientes. Figura 1.1 Desarrollo de mejora continua en el proceso de envasado SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Fuente: Presentación transferencia de variables y atributos a EAD en proceso de envasado, proyecto omega (2007) 19

23 El EAD no tiene la responsabilidad de la evaluación y control de las variables terminales del producto envasado (éstas variables reflejan la efectividad de los controles establecidos al interior de su proceso a través de las variables causales), y por lo tanto desconocen si el producto que envasaron cumple con la calidad requerida en especificaciones y fichas de producto, debido a que no tienen el conocimiento y capacitación para emplear equipos de medición y prueba, herramientas, métodos y sistemas administrativos para evaluar por inspección dichas variables y el monitoreo de éstas. Ésta falta de conocimientos hace que los EAD no tengan el control total de sus procesos y del PT que ellos están generando en cada una de las estaciones de trabajo que conforman a las líneas de envasado, pero también se debe a la forma tradicionalista de administrar el área de envasado por parte de la empresa, donde la responsabilidad de evaluar, controlar y dar disposición al producto envasado reside en un agente ajeno al área que evalúa el resultado del trabajo de ésta. Para lo antes expuesto dependen del área de aseguramiento de calidad, que a través de un auditor de calidad (agente ajeno), les evalúa y emite una disposición sobre el producto terminado (PT) proveniente del proceso de envasado de forma cíclica, es decir, con una frecuencia y metodología preestablecida, apoyándose en diversos documentos del sistema de calidad, equipo y métodos para valuar variables y/o atributos terminales, que son características propias de los diversos productos envasados. El auditor de calidad notifica el resultado y disposición del producto hasta que concluye su actividad de evaluación, para esto, el tiempo que transcurrió desde su última intervención de auditoria hasta el momento que concluye otro ciclo de evaluación es aproximadamente de dos a tres horas, comparando esto con el estándar de producción y capacidad de las líneas de envasado que van de 200 a 400 botellas por minuto, es un lapso de tiempo muy amplio, y en caso de encontrar producto no conforme que rebase el nivel de aceptación de calidad 20

24 (AQL) establecido, se traduce en el rechazo de una cantidad considerable de cajas al final de la línea de envasado. De acuerdo con la naturaleza del defecto, las cajas de producto no conforme pueden ser reprocesadas para convertirlas en producto conforme a especificaciones y requerimientos marcados por la empresa, con impacto en los indicadores clave de desempeño y/o Key Performance Indicator (KPI) que miden al área de envasado, estos indicadores son el de Buenas a la Primera y/o Right First Time (RFT), Retrabajos y/o Reworks y el de Eficiencia general de los equipos y/o Overall Equipment Effectiveness (OEE), los cuales son visualizados más adelante en las gráficas 1.1,1.2 y 1.3 respectivamente para monitoreo y revisión periódica por parte del comité directivo y gerencial de la empresa. Gráfica 1.1 Cajas retrabajadas mensualmente Retrabajos (Reworks) Área de envasado Enero 2006 a Marzo Botellas Ene 2006 Mar May Jul Sep Nov Ene 2007 Mar Fuente: Revisión mensual de indicadores del sistema integral de calidad de la empresa envasadora 21

25 Gráfica 1.2 Buenas a la primera (TRFT, True Right First Time) % Mar May Buenas a la primera (TRFT) Área de envasado Marzo 2006 a Marzo Jul Sep Nov Ene Mar Variable % Objetivo Fuente: Revisión mensual de indicadores del sistema integral de calidad de la empresa envasadora El indicador de retrabajos (reworks) en el proceso de envasado muestra tendencia al incremento en el último cuarto de 2006 a consecuencia de la temporada, la cuál implica mayores requerimientos de producto por parte del cliente, para cubrir ésta demanda se contrata personal por temporada, pero las consecuencias se observan derivado del corto tiempo para generar habilidades en dicho personal y con casos puntuales de decremento y en general, inestable durante el período de septiembre 2006 a marzo 2007, tal como se indica en la gráfica 1.1. El indicador de buenas a la primera True Right First Time (TRFT), muestra el total de cajas producidas bien en el primer intento en el proceso de envasado, presenta una tendencia negativa en una primera fase, aunque posteriormente se revierte en el período (sep. 06 a mar. 07) a consecuencia de acciones tomadas sobre casos específicos que generan éste comportamiento tal y como lo muestra la gráfica

26 El indicador de OEE para el mismo período de tiempo muestra un comportamiento poco estable y con una adhesión por abajo del valor objetivo, a consecuencia del impacto en el incremento de reworks y disminución de buenas a la primera (ver grafica 1.3). Gráfica 1.3 OEE (Overall Equipment Effectiveness ó eficiencia general de los equipos) en proceso de envasado 88 OEE (Overall Equipment Effectiveness) Área de envasado Mayo 2006 a Mayo % OEE Variable % Objetivo May 2006 Jul Sep Nov Ene 2007 Mar May Fuente: Revisión mensual de indicadores del sistema integral de calidad de la empresa envasadora De esta forma, se refleja el problema que el área de envasado de ésta empresa presenta, la solución de la problemática, transferir el conocimiento plasmado en documentos tales como manuales, procedimientos, instructivos, especificaciones y demás (conocimiento explicito) y la experiencia (conocimiento tácito) del área de aseguramiento de calidad a los EAD de envasado, para que evalúen y liberen el producto que generan, de tal forma que cada uno de los individuos que integra el EAD en las distintas estaciones de trabajo que conforman el proceso de envasado tengan la capacidad para autoevaluar su producto, con ello el EAD 23

27 tendrá la capacidad para determinar que el producto entregado a su cliente interno dentro de la línea de envasado y/o externo, cumple los requerimientos establecidos por el plan de calidad establecido. Se establece un programa de capacitación e imparte a los integrantes de los EAD, se requiere medir la gestión del conocimiento transmitido y adquirido por los individuos que conforman éstos equipos y su impacto en los indicadores de calidad antes descritos, estos son: Buenas a la primera, retrabajos y OEE, de ésta problemática se parte para desarrollar el estudio de investigación. 1.2 Trascendencia de la prognosis El impacto se refleja en dos vertientes; al interior de la organización con una transferencia que no sabe si tendrá el efecto esperado en los EAD y una forma definida de medirla, y que puede mantener indicadores que no cumplen metas (Indicador de buenas a la primera, de retrabajos y OEE), EAD mal enfocados y con tendencia a obsoletarse, el fundamento de estos es la autonomía de su función, basada en una fuerte plataforma de conocimiento derivada de las habilidades y experiencia de sus integrantes, que le permitan responder a las múltiples facetas que busca la empresa envasadora, al exterior de la organización, costo de venta a sus clientes con precios poco competitivos derivado del aumento en el costo total de producción por diversos tipos de mudas (desperdicios). 1.3 Solución a la problemática Se propone establecer la matriz de polivalencia del modelo ILUO partiendo de los procesos y subprocesos que el área de aseguramiento de calidad tiene asignado, definir los instrumentos de evaluación para medir cada módulo de capacitación en la transferencia de conocimiento en base del contenido de cada uno los módulos, establecer metodología de evaluación de asimilación del conocimiento y la asignación de calificación (escala numérica) para ello se propone desarrollar y 24

28 aplicar la matriz de polivalencia del modelo ILUO ubicada en el modelo de capacitación de Toyota (inmersa en Lean Production) y al modelo denominado espiral del conocimiento (Nonaka, Takeuchi, Diciembre 1991) donde se aborda el conocimiento explicito y tácito para dar seguimiento y establecer indicadores para monitoreo en relación al: Número de actividades de aseguramiento de calidad que son capaces de realizar los operarios más polivalentes (Polivalencia en la matriz ILUO) Número mínimo de actividades de aseguramiento de calidad que se exige que un operario sea capaz de realizar (Polifuncionalidad en la matriz ILUO) Finalmente, analizar el impacto en los indicadores de buenas a la primera, reprocesos y OEE en el proceso de envasado al aplicar la matriz de polivalencia en los EAD versus los mismos indicadores antes de la capacitación. 1.4 Variables 1. TRFT 2. Reworks 3. OEE 4. Polivalencia 5. Polifuncionalidad 1.5 Objetivos generales Medición de la gestión del conocimiento del área de aseguramiento de calidad al área de envasado para una empresa de envasado a través de la estrategia ILUO. 25

29 1.6 Objetivos específicos Definir la escala para medición del aprendizaje con la matriz de polivalencia Elaborar la matriz de polivalencia para el área de envasado Evaluación de la matriz de polivalencia ILUO para gestionar el conocimiento Analizar por comparación los resultados de la medición del aprendizaje con la matriz de polivalencia y su impacto en la calidad 1.7 Preguntas de investigación 1. La matriz de polivalencia es una alternativa adecuada para medir la gestión del conocimiento? 2. Cómo debe ser el indicador para medir la gestión del conocimiento aplicando la matriz de polivalencia ILUO? 3. Es la matriz de polivalencia ILUO una herramienta para mejora de la calidad? 1.8 Proposición de investigación Por ser un estudio exploratorio se solo se utiliza el siguiente supuesto: La medición de la gestión del conocimiento con la matriz de polivalencia ILUO es una estrategia que impacta en la calidad. 1.9 Justificación de la investigación Ésta se presenta con cuatro rubros: aportación práctica, valor teórico, aportación socioeconómica y valor metodológico, se resume en figura

30 Figura 1.2 Resumen de justificación de la investigación Aportación práctica Valor teórico Aportación socioeconómica Valor metodológico El presente trabajo aborda una estrategia que propone gestionar el conocimiento a través de la polivalencia y/o capacidades de los miembros de una organización, facilitando la gestión visual inmediata del nivel de conocimiento adquirido por los individuos y un proceso evolutivo que permite evaluar de simple forma Permite validar teoría en la práctica a nivel inicial Construir un cuerpo teórico encontrando elementos comunes con el esquema de investigación Se propone un esquema para visualizar la matriz ILUO con respecto a lo ya establecido La gestión del conocimiento basado en capacidades y/o habilidades (polivalencia) que adquieren y despliegan los integrantes de la organización al interior y exterior de ésta, le permiten construir el potencial futuro de ambas partes. Es una investigación que se enfoca de ésta manera por vez primera en una empresa envasadora La investigación puede ser considerada una táctica de transformación empresarial para desarrollo de futuros estudios Fuente: Elaboración propia El estudio a realizar para dar respuesta al supuesto propuesto aplicara solamente en las líneas de envasado de la planta ubicada en el Estado de México. Por otra parte el autor considera que un EAD es una estrategia que ha funcionado en las diversas organizaciones donde ha interactuado, pero hay que definir y enfocar sus características de acuerdo a los requerimientos de la empresa envasadora, es decir hacerlo a la medida de la necesidad de la compañía. De aquí surge la propuesta del autor, que en su experiencia de 15 años en el área de aseguramiento de calidad, ha gestionado en otras organizaciones del sector automotriz mexicano tales como Johnson Controls, FIAT en sus divisiones MARWAL y TI Group Automotive Systems la estrategia ILUO (para gestionar el proceso de capacitación, desarrollo de habilidades y administración de competencias) en personal operativo, en materia de Mantenimiento, Control de la producción y de Aseguramiento de Calidad, y el resultado se ha reflejado en 27

31 indicadores que evalúan rechazos internos, externos, retrabajos y scrap (desperdicio). La estrategia propuesta puede aplicar para cualquier área operativa, en el caso de la empresa envasadora, solamente será para el tema de transferencia de actividades del área de aseguramiento de calidad a envasado. Además de ésta propuesta, se busca ligarlo a un modelo de administración del conocimiento y en conjunto, obtener un arquetipo que permita establecer un plan de desarrollo y adquisición del conocimiento que deben tener los miembros del EAD para poder ejecutar actividades de un auditor de aseguramiento de calidad y por otra parte que tenga un impacto en la calidad de los productos generados en el proceso de envasado Método y materiales El objeto de investigación es el área de embotellado de la planta ubicada en el Estado de México de una empresa envasadora al transferir a sus EAD conocimiento del proceso de aseguramiento de calidad. Es un estudio de caso intrínseco de tipo exploratorio con enfoque mixto inductivo, seguido de un diseño de investigación no experimental transeccional y descriptivo que implica una inmersión inicial de campo para recolección de datos, en su análisis, aplica los métodos interpretativo y contextual, con los que se elabora el reporte final de la investigación y de caso. Los límites de ésta investigación llegan hasta la aplicación de la matriz de habilidades ILUO y su evaluación como una estrategia para la mejora de la calidad comparando sus resultados antes y después de su aplicación en los KPI de TRFT, Reworks y OEE. 28

32 La muestra es una unidad de análisis conformada por un grupo de personas que integran los EAD de embotellado (62 personas) en el módulo V, el resto de los módulos (I, II, III, IV, VI y VII) la muestra no necesariamente será representativa de la población ya que no todos los integrantes de los EAD fueron capacitados. El marco teórico sobre el cuál se hará la discusión y el análisis se muestra en la figura 1.3 denominada diagrama conceptual. El procedimiento de investigación se integra de la siguiente forma: 1. Investigación documental sobre el marco teórico de la gestión del conocimiento, modelos y autores actuales, incluyendo definiciones básicas de calidad, se toma el modelo establecido por Nonaka y Takeuchi (1991) para conocimiento tácito y explicito, se incorpora la matriz de polivalencia ILUO que deriva del sistema de producción Toyota (Lean Manufacturing) y el modelo TWI (Training Within Industry). 2. En el marco referencial se muestra la empresa envasadora y sus necesidades plasmadas en diversos rubros como política integral, misión, visión y valores, que conlleva a proponer la matriz ILUO como una estrategia que tenga impacto y beneficios. 3. Se desarrolla matriz de polivalencia ILUO y sus escalas de evaluación, se soporta en herramientas de evaluación para recolectar datos que una vez transformados darán vida a la matriz 4. Finalmente, se concluye el trabajo con los resultados y alcances logrados. De manera complementaria se anexan instrumentos de evaluación para teoría y práctica específicos de la transferencia de conocimiento. 29

33 Figura 1.3 Diagrama Conceptual Fuente: Elaboración propia 30

34 Capítulo 2. Gestión del conocimiento y calidad En este capítulo se examina la gestión del conocimiento, la relación e influencia con las organizaciones tanto al exterior e interior de éstas y sus aspectos administrativos, posteriormente se abordan conceptos sobre conocimiento en modelos expuestos por autores actuales, para ligar el conocimiento tácito y explicito en la matriz de polivalencia ILUO y el impacto al ser considerada una estrategia, posteriormente se aborda e integran conceptos básicos de calidad. 31

35 Gestión del conocimiento 2.1 Orígenes El factor productivo por excelencia en la era actual es el conocimiento, éste es el factor que sirve de apalancamiento al creciente y veloz cambio tecnológico para encontrar solución a los problemas para las organizaciones de cualquier naturaleza, y muy especialmente para las generadoras de bienes y servicios, la gestión del conocimiento, conjugada con la creatividad y capacidad innovativa resulta un factor clave para mantenerse y competir en los mercados globales. Gestionar el conocimiento implica llevar a cabo las funciones de planificación, organización, dirección y control, con el propósito y objetivo de adquirir, generar y potenciar los conceptos e ideas necesarias para mejorar la calidad y valor entregado a los clientes, al tiempo que impacta en la rentabilidad financiera de la empresa. Por otra parte, Benavides (2003, 27-33) indica que la gestión del conocimiento está relacionada con la dirección y administración de un conjunto de flujos de conocimiento (externos e internos, captados o creados, explícitos o tácitos) y desde la década de los noventa, existe un movimiento de gran relevancia en el ejercicio profesional, donde el conocimiento es el elemento más valioso para la empresa y la sociedad en general, éste ha sido necesario para el funcionamiento de las organizaciones, por lo tanto considera que es una disciplina que trata de superar deficiencias entre la creación del conocimiento a partir de la información recibida, pero también trata de dar sentido a la información partiendo del conocimiento existente. Valhondo (2003, 27-29) menciona que hacia finales de los 70 s los trabajos de algunos investigadores en difusión de innovación, información y transferencia de tecnología, tratan de explicar la creación, difusión y uso del conocimiento dentro de las organizaciones. A mediados de los 80, la importancia del conocimiento como un recurso competitivo estaba claro, aunque la teoría económica clásica 32

36 siguiera ignorándole y a la mayoría de las organizaciones les faltaran todavía las estrategias y métodos para gestionarlo. El reconocimiento a la importancia creciente del conocimiento vino acompañado por la preocupación de cómo gestionar los aumentos exponenciales de la cantidad de conocimiento disponible y el aumento de complejidad de productos y procesos, los sistemas de información contribuyen en gran medida a la superabundancia de información comenzando a ser parte de la solución. El Sistema de Gestión del Conocimiento de Rob Acksyn y Don McCracken, fue una herramienta hipermedia (término con que se designa al conjunto de métodos o procedimientos para escribir, diseñar, o componer contenidos que tengan texto, video, audio, mapas u otros medios, y que además tenga la posibilidad de interactuar con los usuarios), y uno de los precursores del hoy ubicuo World Wide Web. En los años ochenta del siglo XX también vieron el desarrollo de sistemas de gestión del conocimiento basados en la inteligencia artificial y los sistemas expertos, surgiendo conceptos como adquisición de conocimiento, ingeniería del conocimiento, sistemas basados en el conocimiento, etc. La frase gestión del conocimiento se introdujo pronto en el léxico habitual de las empresas. Para proporcionar una base tecnológica a la misma, un consorcio de compañías americanas impulsó la Iniciativa para gestión de los Knowledge Assets en 1989 apareció en los periódicos especializados en economía artículos relacionados con la gestión del conocimiento y se publicaron los primeros libros sobre la materia (por ejemplo, Senge The Fifth Discipline en 1990 y Sakaiya The Knowledge Value Revolution en 1991). A principios de los 90, varias empresas consultoras iniciaron programas internos de gestión del conocimiento y varias empresas importantes de EE UU. Europa, y Japón habían instituido programas de gestión del conocimiento. La gestión del conocimiento empezó a convertirse en un término empresarial hacia 1991, 33

37 cuando Tom Stewart publicó Brainpower en la revista Fortune, quizás el trabajo más leído desde 1994 hasta hoy día (2008), es el de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation (1995). A mediados de 1990 (siglo XX), las iniciativas de gestión del conocimiento estaban floreciendo, gracias a Internet, el número de conferencias y seminarios sobre gestión del conocimiento crece, así como las organizaciones enfocadas hacia la gestión de los recursos de conocimiento explícito y tácito para lograr ventajas competitivas. 2.2 Definición Algunos Investigadores mencionan que la gestión del conocimiento tiene como fondo el conocimiento, parten de filosofías occidentales otros de las orientales, a continuación se exponen algunas definiciones de estos: Para Bueno (1999, 17) la gestión del conocimiento como la función que planifica, coordina y controla los flujos de conocimientos que se producen en la empresa en relación con sus actividades y con su entorno con el fin de crear unas competencias básicas esenciales. Proporciona metodologías y guías de actuación comúnmente aceptadas, clarificando conceptos, integrando enfoques y métodos de un modo coherente y global, para proporcionar pistas a las organizaciones sobre cuáles son las prácticas a seguir en la administración eficaz y eficiente de sus recursos esenciales. Beijerse (1999,102) describe a la gestión del conocimiento como el lograr los objetivos de la organización a través de la motivación dirigida por la estrategia, facilitando a los empleados desarrollar, estimular y utilizar sus capacidades para interpretar datos e información (haciendo uso de las fuentes disponibles de información, experiencias, habilidades, cultura, personalidad, etc.) y dar un significado a estos datos e información. 34

38 Benavides (2003, 219) define la gestión del conocimiento como un conjunto de actividades relacionadas con la dirección y administración de la totalidad de flujos de conocimiento en la organización, se concreta en las funciones de creación, transferencia, utilización y absorción de los mismos, con el objetivo de generar competencias básicas esenciales. Valhondo (2003, 27-29), menciona que las aportaciones teóricas que han configurado el cuerpo de la gestión del conocimiento se remontan a unos cincuenta años, afirma que su engranaje en los entornos empresariales ha tenido lugar en un corto período de tiempo cuyo inicio se sitúa hacia 1985, (ver figura 2.1), y hace referencia obligada de los autores modernos más representativos como Michael Polanyi, Peter F. Drucker, Peter Senge, Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi, Sveiby, y Davenport, cuya influencia y aplicación práctica de sus modelos ha ido incrementándose en los últimos años en diversas organizaciones. Fig. 2.1 Eventos recientes de la gestión del conocimiento Fuente: Valhondo Domingo (2003) 35

39 2.3 Autores actuales Michael Polanyi ( ) Fue el primero en plantear el conocimiento como se entiende actualmente, su concepto de conocimiento se basa en tres tesis clave: 1. Un descubrimiento auténtico no es explicable por un conjunto de reglas articuladas o de algoritmos. 2. El conocimiento es público, pero también en gran medida es personal (es decir, al estar construido por seres humanos contiene un aspecto emocional). 3. En el conocimiento explícito se encuentra el tácito, todo conocimiento es tácito o está enraizado en el tácito. Una de sus principales aportaciones a la teoría del conocimiento es que en cada actividad hay dos niveles o dimensiones del conocimiento: conocimiento focal (conocimiento sobre el objeto o fenómeno que observamos) y conocimiento tácito (Conocimiento utilizado como instrumento o herramienta para manejar o mejorar la interpretación de lo observado), ambos se complementan. Su propuesta Tacit Knowing (conocimiento tácito) expresa una diferencia entre conocimiento estático y dinámico, identificando tres mecanismos sociales tácitos para el proceso de conocer y transferencia directa de éste: la imitación, la identificación y el aprendizaje por la práctica Peter F. Drucker ( ) En la gestión del conocimiento introduce el concepto de Knowledge Workers por la gran importancia que da a las personas dentro de las organizaciones, ya que estos dan más valor a los productos y servicios de una compañía aplicando su propio conocimiento profesional, adquirido previamente en su trabajo u otro lugar. 36

40 Señala que cada Knowledge Workers (trabajador del conocimiento) debe considerarse un activo fijo de la empresa y como tal debe cuidarse en lugar de controlarse, sus directivos deben crear un ambiente de trabajo donde estos puedan desarrollar su creatividad, ya que en virtud de su posición o conocimiento es responsable de una contribución que afecte la capacidad de la organización para realizar y obtener los resultados. Los puntos clave que determinan a un Knowledge Worker son: 1. Son trabajadores que se gestionan a sí mismos, necesitan tener autonomía 2. La innovación continua debe ser parte de su trabajo 3. Necesitan formación y aprendizaje continuo 4. Su productividad se basa tanto en la cantidad como en la calidad 5. Han de tratarse como un activo en lugar de un costo Peter Senge (1947) Su aportación al paradigma de la gestión del conocimiento es el concepto de Learning Organization, lo define organizaciones en las que los empleados desarrollan su capacidad de crear los resultados que realmente desean y en la que se propician nuevas formas de pensar, entendiendo la empresa como un proyecto común y donde los empleados están continuamente aprendiendo a aprender. Las Learning Organizations son compañías que crean y recrean continuamente su futuro, transformándose frecuentemente como respuesta a las necesidades de los individuos que las componen y también de las empresas, organizaciones e individuos con las que se relacionan (clientes, proveedores, grupos sociales, etc); asumen que el aprendizaje es una actividad continua y creativa de sus empleados, proporcionando el apoyo necesario para asegurar que el aprendizaje 37

41 tenga un lugar asociado al puesto de trabajo y al proceso de aumentar las competencias y capacidades de la organización con objeto de gestionar el cambio y competir en el mercado. Afirma que una empresa inteligente es aquella que está organizada de forma consistente con la naturaleza humana, y que desarrolla cinco tipos de disciplina: 1. Pensamiento integral (Systems Thinking) 2. Modelos mentales (Mental Models) 3. Perfeccionamiento personal ( Personal Mastery) 4. Visión compartida (Shared Vision) 5. Aprendizaje en equipo( Team Learning) Karl Erik Sveiby Ha impulsado la gestión del conocimiento con una visión práctica en lugar de teórica, lo que le ha hecho desarrollar herramientas para la gestión y medición del mismo, para el la gestión del conocimiento es el arte de crear valor a partir de los activos intangibles. Su modelo Knowledge Organizations destaca aquellas organizaciones totalmente adaptadas a sus clientes, en estas empresas el servicio surge del proceso continuo de resolución de problemas entre los clientes y los equipos de expertos, tratan a los clientes individualmente, sin forzarlos a adaptarse al producto desarrollado, sino adaptando los productos a los clientes, el personal clave de éstas organizaciones, es el que posee el conocimiento, tiende a ser muy competente con mucha formación y/o experiencia profesional Thomas H. Davenport Su modelo Working Knowledge sugiere una visión práctica del conocimiento, 38

42 dedica especial atención a la distinción entre datos, información y conocimiento, tratando de mostrar como se produce el tránsito de datos a información y de información a conocimiento, mediante un mecanismo de adición de valor, que los hace evolucionar, tiene en cuenta el impacto que las tendencias actuales de la economía provocan en la gestión del conocimiento, entre las que la globalización, el cambio organizacional, la convergencia de productos y servicios se destacan Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi Su modelo The Spiral of Knowledge aborda los conceptos de conocimiento tácito y explicito, el conocimiento explicito es definido como formal y sistemático, se asocia con especificaciones, fórmulas, etc.; mientras que el tácito esta asociado a la experiencia siendo difícil de medir y explicar, el proceso de creación del conocimiento se basa en la interacción del conocimiento tácito y explicito dentro de un marco organizacional y temporal, pero hacen una distinción entre la cultura occidental y oriental. En occidente la creación del conocimiento es una actividad orientada hacia objetivos en un entorno de trabajo que tiende a ser estático, por el contrario, su visión y propuesta de creación de conocimiento en oriente (Japón), se configura en torno a técnicas dinámicas, que fomentan la evolución de lo que tiene sentido en conocimiento, operando simultáneamente sobre tres dimensiones: la epistemológica (orientada al conocimiento), la ontológica (como una extensión de la organización) y el tiempo, en la figura 2.2 se muestran las diferencias entre las prácticas japonesas y las occidentales de creación de conocimiento. 39

43 Fig. 2.2 Comparación entre los estilos japonés y occidental de creación de conocimiento organizacional Fuente: Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi (1999) 40

44 2.4 La organización creadora de conocimiento Nonaka y Takeuchi (1999, 1,52) lo exponen como la capacidad de una compañía para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de la organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas, pero el aprendizaje más importante proviene de la experiencia directa, la creación de nuevo conocimiento no consiste sólo en aprender de otros o en adquirirlo del exterior, debe construirse por si mismo y demanda una interacción intensiva y laboriosa entre los miembros de la organización. La organización debe estar preparada para abandonar el conocimiento que se ha vuelto obsoleto y aprender a crear cosas nuevas por medio del mejoramiento continuo de todas sus actividades, el desarrollo de nuevas aplicaciones a partir de su propio éxito y un proceso organizado de innovación continua. Valhondo (2003, 37) cita a Nonaka y Takeuchi con la espiral del conocimiento, mediante cuatro procesos en los que las ideas son compartidas, articuladas, reconfiguradas y comprendidas, una dinámica equilibrada de operaciones cíclicas alrededor de la espiral del conocimiento provoca que las cosas que tienen sentido evolucionen, se expandan, ganen en complejidad y riqueza, para que finalmente den lugar a una fuente fiable de nuevo conocimiento. Nonaka y Takeuchi (1999, 62) indican que hay cuatro formas de conversión de conocimiento que surgen cuando el conocimiento tácito y explícito interactúan y conforman esa espiral, constituyéndose en el motor del proceso de creación de conocimiento y reflejado en la figura 2.3, las formas son: 1. Socialización 2. Exteriorización (Externalización) 3. Combinación 4. Interiorización ( Internalización) 41

45 Fig. 2.3 Espiral del conocimiento Fuente: Valhondo (2003) Benavides (2003, 70) sugiere que para rentabilizar al máximo el conocimiento tácito es necesario que se substraiga del contexto de origen y se formalice, lo que significa que entre el conocimiento tácito y el explícito obra un ciclo de conversión que se detalla a continuación y se resume en la figura 2.4., 2.5 y Tácito a tácito (socialización): es el proceso de adquirir y compartir conocimiento tácito a través de compartir experiencias que poseen los individuos con los demás miembros del grupo por medio de exposiciones orales, documentos, manuales, el ejercicio práctico y proximidad física. 2. Tácito a explícito (exteriorización): es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos, que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización, es la actividad esencial en la creación del conocimiento. 42

46 3. Explícito a explícito (combinación): es el proceso de crear conocimiento explicito al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones por teléfono, correos, reuniones, etc., se puede categorizar, confrontar y clasificar para formar bases de datos que producen conocimiento explícito. 4. Explícito a tácito (interiorización): es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo. Fig. 2.4 Ciclo de conversión del conocimiento Fuente: Benavides (2003) 43

47 Fig. 2.5 Interacción de conocimiento tácito y explícito Fuente: Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi (1999) Fig. 2.6 Contenido del conocimiento creado por las cuatro formas Fuente: Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi (1999) Benavides (2003, 70-73) cita a Nonaka y Takeuchi, donde señalan que la infraestructura organizacional desempeña un papel importante para que este ciclo de conversión se desarrolle de manera efectiva, ellos proponen cinco condiciones (buenas prácticas y procesos de gestión) requeridas para tal fin: 1. Intención: la creación de conocimiento tiene que estar conducida por la aspiración estratégica de la organización, de modo que el primer paso será lograr una visión compartida entre sus miembros 2. Autonomía: desde la perspectiva individual, los miembros de la organización tienen que ser animados a actuar con autonomía en la 44

48 medida que lo permitan las circunstancias, desde la dimensión organizacional esto se traduce a favorecer la autoorganización y los equipos de trabajo interdisciplinarios 3. Fluctuación y caos creativo: un alto grado de interacción entre la organización y su medio externo asegura la renovación de las rutinas, hábitos y paradigmas de pensamiento. Esto incentiva la reflexión y el diálogo, estimulando la creación de nuevos conceptos 4. Redundancia: asegurar los flujos de información para los requerimientos operacionales puede parecer una práctica ineficiente, pero esto promueve compartir el conocimiento tácito, lo que contribuye a una mejor articulación del mismo 5. Requisito de variedad: la diversidad interna de capacidades es esencial para afrontar la variedad y complejidad del entorno competitivo, construir competencias mediante la combinación de fuentes diversas de información anima la velocidad de los procesos de innovación 45

49 Calidad 2.5 Antecedentes de la calidad Laboucheix cita a Jouslin de Noray (2001, 31-32) y señala que la perspectiva de la calidad no ha aparecido en un momento histórico preciso. Se trata de un elemento fundamental de comportamiento del hombre, más o menos desarrollado según las circunstancias y las necesidades. El documento más antiguo que menciona la calidad es el primer libro de la Biblia, el Génesis, que narra la creación del mundo en seis días. Una vez terminada su obra, el texto bíblico precisa y Dios vio que era bueno. Siendo que Dios, no tiene necesidad de ver para saber que es bueno, sin embargo, el hecho de ver le da confianza en la obra realizada; se trata del comienzo de la gestión de la calidad, por ello resulta interesante anotar que él no ha verificado únicamente la conformidad; ha verificado además que era bueno. Si nos remontamos al origen de las civilizaciones, la historia muestra que los profesionales de la calidad inician su actividad desde la puesta en práctica de un poder centralizado, dirigido por jefes tribales, reyes o faraones. Los primeros inspectores ostentan el mismo tipo de poder que los de hoy, para trabajar elaboraron las primeras especificaciones, lo que les permite aceptar o rechazar los productos que se les presentan. La calidad y la fiabilidad se tienen en cuenta desde los inicios de la historia del hombre, en el 2150 A.C., la calidad en la construcción de las casas se describe en el código de Hammurabi: el capítulo CCXXIX precisa que si un albañil ha construido una casa y, no siendo ésta suficientemente sólida, se hunde y mata a sus ocupantes, el albañil deberá ser ejecutado. Los fenicios tenían un método de acción correctora más expeditivo que el actual 46

50 cuando las violaciones a los estándares de calidad se convertían en repetitivas, sus inspectores eliminaban toda posibilidad de reproducción del defecto, simplemente cortando la mano a los individuos que habían elaborado un producto no conforme, se trataba de un método de corrección efectivo y permanente. Desde sus orígenes, el sistema de calidad, se relacionan con el nivel más alto de poder y dispone de medios para hacer aplicar las especificaciones, se pone acento sobre la igualdad de reglas para el comercio y sobre el tratamiento de las reclamaciones, muchos trabajos de inspección eran más peligrosos que los de hoy día (por ejemplo, el papel correspondiente a los encargados de probar la comida de los reyes y de los faraones). Al parecer, el tratado más antiguo que se presentaba como guía de la calidad fue descubierto en Egipto, en la tumba de Rekn-Mi-Re, en Tebas, y se remonta al año 1450 A.C., muestra como un inspector egipcio puede comprobar la perpendicularidad de un bloque de piedra con ayuda de una cuerda, bajo la mirada de un cantero, es interesante anotar que, en América, los aztecas procedían de modo similar. Laboucheix V. (2001) 2.6 Control de calidad y aseguramiento de la calidad Juran J. (1990, p 14) define el control de calidad como el proceso de regulación a través del cual podemos medir la calidad real, compararla con las normas y actuar sobre la diferencia Evans J. (2000, p 6) señala que el aseguramiento de la calidad se refiere a cualquier acción dirigida a proporcionar a los consumidores bienes y servicios de la calidad apropiada. Aunque los artesanos ponían atención a la calidad, la revolución industrial transfirió la responsabilidad de la calidad, separándola del obrero hacia departamentos funcionales independientes, esto tuvo el efecto de hacer de la calidad una función técnica, en lugar de ser una función de dirección 47

51 Evans J. (2000, p 32) menciona que la calidad se define desde muchos puntos de vista: éstos incluyen calidad trascendente, calidad basada en el producto y basada en el valor, adecuabilidad para uso y conformidad con las especificaciones. La mayoría de los negocios definen hoy la calidad como" cumplir o exceder las expectativas de los clientes". Las dimensiones clave de la calidad son el desempeño, las características, la confiabilidad, la conformidad, la durabilidad, la capacidad de servicio y la estética. Cada una de estas definiciones influye en la percepción de los clientes respecto a la calidad, los clientes incluyen a los consumidores, que son quienes en forma final utilizan un producto; los clientes externos, que pueden ser intermediarios entre el productor y el consumidor; y los clientes internos, que son los que reciben los bienes y servicios de proveedores dentro de la misma empresa productora. La calidad empieza en el nivel personal. Los negocios deben visualizar la calidad en tres niveles: el organizacional, el de procesos y el de ejecutante. Esta perspectiva atraviesa las fronteras tradicionales funcionales y da una mejor información en la consecución de la satisfacción del cliente. La ventaja competitiva indica la capacidad de una empresa para conseguir una superioridad en el mercado sobre sus competidores. La calidad es fuente clave de ventaja competitiva. Algunos estudios han demostrado que la calidad está relacionada de manera positiva con una mayor penetración en el mercado y una rentabilidad mayor. Evans J (2000) Evans J. (2000, p 623) cita que un sistema de aseguramiento de la calidad eficaz incluye procedimientos bien diseñados y documentados para el control, inspección y pruebas de productos y procesos, el control del equipo de medición y prueba, acciones correctivas y preventivas, y el uso de las estadísticas apropiadas. 48

52 Juran J. (1990, p 19) cita que el aseguramiento de la calidad es simplemente la planificación de la calidad, y que es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes, implica una serie de pasos universales, que en esencia son los siguientes: 1 Determinar quiénes son los clientes 2 Determinar las necesidades de los clientes 3 Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de los clientes. 4 Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características del producto 5 Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas. Juran J. (1990) 2.7 Mejora de la calidad y autocontrol Juran J. (1990, p 20), define a la mejora de calidad como el proceso para elevar las cotas de calidad a niveles sin precedente (avances), la metodología consta de una serie de pasos universales: 1. establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente. 2. Identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de mejora 3. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin 4. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos diagnostiquen las causas, fomenten el establecimiento de un remedio y establezcan los controles para mantener los beneficios. El Instituto Mexicano de Contadores Públicos en su boletín No 6 (1994, p 36-44) propone algunas herramientas para la mejora de la calidad como: 49

53 1. Auditorias de calidad 2. Capacitación y entrenamiento 3. Servicio al cliente 4. Control estadístico 5. Círculos activos de calidad 6. Procesos de mejoramiento de calidad operativa. Comisión de calidad y productividad empresarial (1994) Scherkenbach (1995, p 45-47) indica que la mejora continua es ir más allá de los problemas, los defectos y el desperdicio, para esto es necesario apoyarse en métodos de detección y prevención, el ciclo Deming o ciclo planear-hacercontrolar-actuar se deriva de un método científico, su definición operativa es la siguiente: I. Planear (desarrolle un plan para mejorar) a) Identifique la oportunidad de mejora b) Documente el proceso presente c) Cree una visión del proceso mejorado d) Defina los límites (scope) del esfuerzo de mejora II. Hacer (lleve a cabo el plan) e) Durante algún tiempo, haga a una pequeña escala piloto de los cambios propuestos III. Controlar (Verificar los resultados) f) Observe lo aprendido acerca de la mejora del proceso IV. Actuar (ajuste el proceso basado en sus nuevos conocimientos) g) Haga operativa la nueva mezcla de recursos h) Repita los pasos (ciclo) en la primera oportunidad. William W. Scherkenbach (1995) 50

54 Juran J. (1990, p 15) señala que cuando el trabajo esta organizado de manera que capacita a una persona para tener completa posibilidad de alcanzar los resultados planificados, se dice que aquella persona trabaja en estado de autocontrol y puede considerarse correctamente responsable de los resultados, una persona para que pueda estar en situación de autocontrol, debe cumplir criterios fundamentales, estos son: 1. Conocimiento de lo que se supone que va a hacer 2. Conocimiento de lo que se está haciendo 3. Medios para regular lo que se está haciendo en el caso de que falle el cumplimiento de los objetivos. 51

55 Capítulo 3. Equipos de Alto Desempeño En éste apartado se analizan los Equipos de Alto Desempeño como una herramienta para el cambio organizacional, su caracterización y factores que permiten su correcto funcionamiento, se ahonda en sus tipos y estructuras que permiten ver la evolución de éstos y como dependen de la gestión del conocimiento para mantenerse y mejorar a la par de sus organizaciones. 52

56 3 Equipos de alto desempeño 3.1 Desempeño y formación de equipos Hainess III (2004 ) Considera que cada vez más organizaciones visualizan en la administración del desempeño, una herramienta que puede promover y sostener iniciativas tales como una respuesta más rápida en los mercados, renovación de los procesos del negocio y administración de la calidad. La administración del desempeño puede fomentar en los empleados un comportamiento consistente con las oportunidades emergentes del negocio y se refleja en la efectividad de las estrategias operativas. Las prácticas de administración del desempeño así como conceptos del desempeño se consideran continuamente incompatibles con los principios de administración de la calidad, más sin embargo si lo diseñamos apropiadamente, se obtiene un sistema de administración del desempeño que puede estar soportado con un alto grado de calidad. Por lo antes mencionado la administración del desempeño se convierte en una herramienta muy poderosa para un cambio organizacional y la mejora de la calidad, su base principal está centrada en las características de los individuos más que a en los factores del sistema (sistemas de trabajo, en especifico el desempeño del trabajo). Salas (2004) Expone que los equipos de trabajo están referidos en las compañías de éxito como un factor critico y los equipos de alto desempeño como una rareza, la experiencia que han tenido organizaciones que cuentan con EAD señalan que hay una efectividad en las actividades iniciadas por los equipos y que se refleja de forma significativa en mejoras de productividad, creatividad y satisfacción del empleado. Fig

57 Fig. 3.1 Características organizacionales y situacionales para la efectividad de EAD Características organizacionales y situacionales para la efectividad de equipos Control y Sistema Clima Relaciones admón. Del nivel de recompensas organizacional intergrupales de estrés Características individuales Tareas CHA Habilidades generales Motivación Personalidad Modelos mentales Características del equipo Entrada Proceso Salida Estructura de trabajo Asignación de trabajo Normas del equipo Motivación Estructura de comunicación Características de las tareas Procesos del equipo Coordinación Comunicación Resolución de conflictos Toma de decisiones Solución de problemas Cambios en el equipo Nuevas normas Nuevos roles Nuevos medios de comunicación Nuevos procesos Desempeño del equipo Distribución del poder Homogeneidad en los miembros Recursos en equipo Clima en el equipo Cohesividad Complejidad Tipo Organización Intervención del equipo Capacitación individual Capacitación del equipo Reforzamiento en equipo Calidad Cantidad Tiempo Errores Costos Cambios individuales Tarea CHA Actitudes Motivación Modelos mentales Feedback (retroalimentación) CHA: Conocimiento, habilidades y actitudes Fuente: Castka, Bamber, Sharp, y Belohoubek (2001) 54

58 Castka, Bamber, Sharp, y Belohoubek (2001, p124) cita a Katzenbach y Smith (1993), quienes señalan las ventajas de los equipos de alto desempeño que pueden resumirse en la forma siguiente: Permitir un intercambio de habilidades y experiencia entre los individuos que lo conforman., estos factores permiten al equipo responder a las múltiples facetas de cambio que buscan la innovación, calidad y el servicio al cliente. Desarrollo de objetivos claros, los equipos establecen la comunicación que soporta en tiempo real la solución del problema y las iniciativas tomadas Rickards y Moger (1999) citados por Castka (et.al., 2001,p125) llama a los equipos de alto desempeño dream team y los define en siete puntos que los hace distinguirse de otro tipo de equipos, estos son: 1. Una fuerte plataforma de conocimiento 2. Visión compartida 3. Generadores de un clima de creatividad 4. Con ideas propias 5. Resistentes o inmunes a los reveses 6. Activadores de cadenas 7. Aprenden de la experiencia Formación de los equipos Stott y Walter (1995) citados por Castka (et.al. 2001, p125) señalan que la formación de los equipos tiene más de una dimensión, estas dimensiones están relacionadas con los individuos, la tarea, el mismo equipo y la organización, incluso presentan un modelo multidimensional para la formación de equipos, además de sus propósitos, estos son: 55

59 La formación de un equipo es mejor vista como una estructura multidimensional, donde las condiciones en una dimensión crítica afectan las condiciones en otras dimensiones. Para la formación de equipos efectivos se debe tomar en cuenta y de manera bien sustentada las condiciones de cada dimensión. Los equipos necesitan identificar aquellas funciones que requieren especial atención aplicando los desarrollos apropiados. El funcionamiento es dependiente de un diagnóstico preciso. Scholtes (1996) citado por Castka (et.al. 2001, p125) desarrollo un modelo para el funcionamiento de un equipo, el cual tiene bases muy sólidas y están alineadas con los individuos, los equipos y la organización, estas son conocidas como las tres dimensiones de la organización, son tres tareas básicas o primarias: propósito, sociedad y proceso. Con el fin de mantener una sinergia entre las dimensiones, la formación de un equipo debe considerar el siguiente modelo. (Fig.3.2) Fig. 3.2 Modelo para el funcionamiento de un EAD, barreras y obstáculos Dimensiones Tareas Primarias Organización Equipo Miembros o individuos Propósito (Qué, Porqué) Misión Indicadores y objetivos Roles y responsabilidades Sociedad (con quién) Proceso (Como) Valores y creencias Sistemas de administración y revisión Canales de comunicación y normas Métodos y procedimientos Habilidades interpersonales Solución de problemas y habilidades para planear Fuente: Castka (et.al. 2001) 56

60 Estas difieren de un equipo a otro, los cambios de desempeño o perfiles del negocio, diversidad de desafíos, características severas que pueden ser generalizadas, Robbins y Finley (1996) citados por Castka (et.al., 2001, p126) señalan que las fallas en los equipos se deben a necesidades mal fundamentadas, confusión de metas, roles indefinidos, toma de decisiones equivocadas, conflictos personales, falta de liderazgo, retroalimentación de información insuficiente y/o defectiva, sistemas de compensación insuficientes y/o inadecuados, falta de confianza y motivación en el equipo. La falta de capacitación o una mal definición de los integrantes del equipo son causales de huecos que afectan el buen funcionamiento de los equipos, además de la dependencia de cada integrante del equipo a través de su constante búsqueda de crecimiento y conocimiento, la satisfacción del cliente, la responsabilidad social y ambiental, así como la economía y cultura del lugar donde se desee implantar éste equipo. 3.2 Impacto Organizacional El soporte de la organización es crucial involucrando todas las actividades en un tipo de cambio. La organización o su administración es responsable por: Crear una cultura organizacional, la cuál soporte y motive en el equipo el empowerment, la experimentación, la creatividad e innovación, la solución de conflictos bajo el esquema de ganar-ganar, errores y fallas, y que asegure una comunicación abierta así como la creación de canales de comunicación. Formación del equipo, por ejemplo el tamaño del grupo, diversidad del grupo (interdisciplinarios), capacitación del equipo y el propósito del equipo. Asegurar un adecuado lugar de trabajo, el equipo debe estar respaldado por un mando intermedio y/o mayor a éste y por la persona a quién el equipo reporta. Un aspecto importante es la autonomía del equipo, la cuál es necesaria para su desarrollo, además la organización debe tener todo el 57

61 acceso posible a recursos en tiempo, dinero, datos, información, conocimiento, talento y materiales. Monitoreo del desempeño del equipo, que se basa en la medición de indicadores clave. Sistema de valuación y recompensas al equipo. Factores críticos para una acertada implementación de equipos de alto desempeño Estos son agrupados en dos categorías y siete sub-categorías, las cuales proveen el modelo conceptual que afectan su implantación. (Ver fig. 3.3) Fig. 3.3 Factores para la implantación adecuada de EAD Factores de sistema Impacto organizacional Conocimiento y habilidades Definición del foco Medición del desempeño Alineación e interacción con entidades externas Necesidades de los individuos Grupo cultural Factores humanos Factores para una implantación adecuada de equipos de alto desempeño Fuente: Castka (et.al. 2001) 58

62 Definir la meta Los equipos de alto desempeño tienen que definir su misión, visión y metas en la organización donde se encuentran y estas deben ser entendidas por los miembros que lo integran. Por lo tanto un buen equipo debe comprender: La tarea a desarrollar La fecha compromiso y que debe hacer El nivel de desempeño comprometido La fecha fatal Los requerimientos del cliente Alineación e interacción con entidades externas Esta característica puede ser descrita como el foco externo de los equipos de alto desempeño, es decir el equipo debe verse como una parte del sistema de la organización. Senge (1990) es citado por Castka (et.al. 2001, p128) y menciona que éste fenómeno lo llama system thinking, y lo considera relevante ya que es el generador de una disciplina en el aprendizaje de la organización y en el aprendizaje del equipo. Grupo cultural Los equipos de alto desempeño demandan grupos con una cultura sólida, basada en el empowerment, en una visión compartida, en creatividad compartida, en habilidades de aprendizaje, en la confianza y el consenso. Castka (et.al., 2001, p128) cita a otros autores como Nonaka y Takeuchi, (1995), Imai (1986), Peters y Waterman, (1982), Stott y Walter (1995), argumentando que un ambiente de tolerancia hacia las fallas y errores asegura la creación de un conflicto que se transforma en una mejora del desempeño del equipo. Esto significa que ven a un error como un evento que beneficia totalmente ya que de este sacan ventaja y no impacta, sin embargo ven a una falla como la evidencia 59

63 de un hueco entre su visión y la realidad actual. Este hueco es la evidencia de una tensión creativa y uno de los atributos de aprendizaje del equipo, incluso mencionan a compañías Japonesas que hacen uso de esta tensión creativa para mejorar el desempeño del equipo y por el contrario, argumentan que los equipos caracterizados por la ausencia de conflictos no logran visualizar la ventaja de tenerlos para aprender. 3.3 Conocimientos y habilidades La falta de capacitación y habilidades son huecos críticos que son barreras en los equipos de trabajo. Katzenbach y Smith (1993), Robbins y Finley (1996) y Scholtes (1996) citados por Castka (et.al., 2001, p129) señalan que para superar estos problemas y cumplir sus tareas, los miembros del equipo de trabajo deben capacitarse y tener desarrollo personal en áreas tales como: Habilidades interpersonales y de conjunto: manejo de conflictos, dinámicas para equipos de trabajo, como conducir juntas de trabajo, toma de decisiones efectivas, habilidades para comunicarse. Habilidades estadísticas y de análisis: Métodos para solución de problemas, técnicas de mejora y las siete herramientas básicas de control de calidad Técnicas de creatividad y habilidades en pensamiento estratégico. Habilidades técnicas relacionadas en particular con su trabajo. Necesidades de los individuos Zigon J. (1997) indica que los equipos de alto desempeño deben estar vinculados con las necesidades de la organización, así como las necesidades de los miembros deben estar alineadas con las de su equipo. Los individuos quieren ser reconocidos por sus propias contribuciones al igual que el resto de los miembros del equipo y su sistema de pago que sea evaluado por los resultados que éstos producen. 60

64 Medición del desempeño Todas las actividades de mejora deben ser medidas de una forma apropiada y deben estar ligados con los objetivos definidos por el cliente. La medición del desempeño es un indicador de la mejora, la razón de porque muchos programas de mejora fallan es debido a la falta y/o a la mal definición del sistema de medición del indicador de la actividad. Esto se traduce en el valor agregado con el que contribuye cada individuo en la ejecución de sus tareas o de su participación en el equipo. 3.4 Tipos de equipos Koehler y Pankowski (1996, p 27) definen que existes 5 tipos de equipos, estos son: 1. Equipos de alto gerenciamiento 2. equipos de proyectos 3. Equipos de funciones cruzadas 4. Equipos de mejoras de procesos 5. Equipos de alto desempeño Kelly (1994) señala que las características de un equipo de alto desempeño son: 1. Tamaño: Los equipos pueden tener entre tres y treinta miembros, los más comunes tienen entre cinco y quince. 2. Responsabilidades: Por lo general, los equipos son responsables de la planificación y producción de un producto o proceso completo, o de un subensamblado en el caso de que se trate de un producto complejo, toman el proceso del comienzo al final, pueden tener un amplio margen de responsabilidades técnicas, sociales y administrativas. 3. Liderazgo: Éste puede variar desde no contar con ningún líder designado hasta tener a uno elegido por el equipo, o a un líder/gerente formal seleccionado por la dirección. 61

65 4. Habilidades: Los equipos requieren que los miembros cuenten con múltiples habilidades técnicas para cumplir con sus tareas, se necesita un alto nivel de habilidades interpersonales, tales como comunicación, resolución de conflictos, toma de decisión en grupo y resolución de problemas, también requiere de habilidades administrativas en el manejo de juntas y la realización de cualquier otra labor administrativa que sea asignada. 5. Requerimientos de tiempo: Los equipos se reúnen diaria o semanalmente, o como se requiera para coordinar el trabajo, resolver problemas, manejar asuntos interpersonales, o llevar a cabo tareas administrativas, por lo general suele existir una mezcla de juntas formales e informales. 6. Ingredientes para el éxito: Los equipos requieren de objetivos y expectativas, papeles y responsabilidades claramente definidos, lineamientos bien documentados de comportamiento y reglas generales, comunicación abierta en una atmósfera de confianza y respeto mutuo, aprendizaje y capacitación continuos en las habilidades apropiadas, paciencia y apoyo de la gerencia, recompensas adjuntas a los resultados y un deseo de mejorar e innovar continuamente. Kelly (1994) indica que las áreas potenciales de responsabilidad de un equipo de alto desempeño varían, pero pueden incluir: 1. Producción: realizar o entregar el producto o servicio 2. Programación: planificar y coordinar la producción 3. Control de calidad: inspeccionar y asegurar la alta calidad 4. Mantenimiento: limpieza y trabajos preventivos de mantenimiento 5. Materiales: obtener materias primas, herramientas, partes y suministros. 6. Seguridad: asegurar las practicas de seguridad y documentar los problemas 7. Resolución de problemas: diagnosticar e investigar problemas 8. Capacitación: dirigir la capacitación cruzada y todas las actividades de capacitación 62

66 9. Registro de desempeño: llevar registros de producción, calidad, seguridad, costos, utilización de la maquinaría, utilización de las labores, entregas, etc. 10. Presupuestar: desarrollar y monitorear costos 11. Asuntos de personal: llevar registros de la asistencia, programación, tiempo, programación de vacaciones, etc. 12. Desempeño del empleado: dirigir la selección, evaluación de desempeño, disciplina, suspensión y despido 13. Compensación: determinar los niveles de pago y coordinar los aumentos, reparto de utilidades, reconocimientos y otras recompensas. 14. Relaciones externas: tratar directamente con vendedores, clientes u otras personas externas. Equipos de trabajo de alto desempeño Koehler y Pankowski (1996, pp 39-40) señalan que los equipos de alto desempeño tienen la autonomía de administrar su proceso, desde que el equipo acepta la responsabilidad para controlar y mejorar el proceso así como administrar los resultados de éste. Los equipos de alto desempeño controlan la cantidad y la calidad de su trabajo, estableciendo objetivos y metas, administrando sus presupuestos, manteniendo registros, resolviendo problemas en el proceso y haciendo mejora continúa. El equipo, no el administrador y/o facilitador, es totalmente responsable por su proceso, la distribución de carga de trabajo es una responsabilidad de todo el equipo, así como el administrar y asignar roles. Los equipos de alto desempeño pueden trabajar efectivamente en organizaciones que entienden de una forma clara y concisa su proceso y donde los indicadores de desempeño están bien establecidos. Las organizaciones que trabajan por equipos autorregulados se preparan continuamente al educar y capacitar a los miembros de sus equipos. 63

67 La práctica y experiencia del autor al trabajar con equipos de alto desempeño en las organizaciones donde ha interactuado lo llevan a plantear las siguientes preguntas para que sean reflexionadas por los integrantes de la organización con el fin de tener un mejor desarrollo y desempeño en los equipos. Cuál es la misión del proceso? Cuáles son los valores del equipo? Cuáles son los objetivos del proceso? Qué cualidades son necesarias en cada miembro del equipo? Qué tipo de educación y capacitación requieren los miembros del equipo? Cómo son distribuidos los recursos dentro del equipo? Con qué frecuencia el equipo hace juntas? (algunos equipos autorregulados hacen juntas diariamente con duración de solamente algunos minutos para revisar lo que sucedió el día anterior e identificar problemas) Cómo es distribuido el trabajo? Cómo se mide el desempeño del equipo? Cómo resuelve el equipo los conflictos entre sus integrantes? Cómo evalúa el equipo a cada uno de sus miembros? Cómo se establecen las agendas para las juntas? Cómo apoya el equipo a su líder? Cómo recibe el equipo retroalimentación de su progreso? Los procedimientos y políticas como soportan al equipo autorregulado? Desea tener un facilitador el equipo, si así es, cuál es el rol de éste? El equipo tendrá total autoridad para tomar decisiones? El equipo tendrá total autoridad sobre la acción tomada? Facilitadores de equipos Koehler (et.al, 1996, p 46) menciona que los facilitadores son aquellos que facilitan y/o hacen fácil; o simplemente dan asistencia al equipo de alto 64

68 desempeño, el propósito primario de un facilitador de equipo, es guiarlo a alcanzar el objetivo sin tener responsabilidad de recomendar cambios ( o vivir con las consecuencias), el facilitador interviene cuando es necesario dando respaldo al equipo y enfocándolo a su objetivo, también aclaran dudas y generan una comunicación fluida y amigable, ellos remueven y/o eliminan obstáculos que impiden el progreso del equipo. Los facilitadores aseguran la participación de todos los miembros del equipo, ocasionalmente capacitan al equipo, parafrasean o interpretan ideas de éste. Katzenbach y Smith (1995, p 78-79, 85-86) indican que la curva de desempeño del equipo, ejemplifica como la forma en que se desempeña cualquier grupo pequeño depende de la propuesta básica que siga y de la efectividad para ponerla en práctica. (Fig. 3.4) Fig. 3.4 LA CURVA DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO Fuente: Katzenbach y Smith 1.- Grupo de trabajo: Grupo para el cual no hay una necesidad de desempeño adicional importante u oportunidad que requeriría que se convirtiera en un equipo. Los miembros interactúan principalmente para compartir información, mejores prácticas o perspectivas y para tomar decisiones para ayudar a cada 65

69 miembro a desempeñarse dentro de su área de responsabilidad. Más allá de eso, no existe un auténtico propósito común de grupo pequeño, metas de desempeño adicionales, o productos del trabajo conjuntos que requieran de una propuesta de equipo o de responsabilidad mutua. 2. Seudoequipo: Grupo para el cual podría existir una necesidad u oportunidad de desempeño adicional importante, pero que no se ha centrado en el desempeño colectivo ni tampoco ha intentado hacerlo. No tiene interés en desarrollar un propósito común o un conjunto de metas de desempeño, aunque suele llamarse a sí mismo equipo. Los seudoequipos son los más débiles de todos los grupos en términos de la repercusión del desempeño. Casi siempre contribuyen menos a las necesidades de desempeño de la compañía que los grupos de trabajo, debido a que sus interacciones disminuyen el desempeño individual de cada uno de los miembros sin producir ningún beneficio conjunto. En los seudo equipos la suma del total es inferior al potencial de las partes individuales. 3. Equipo potencial: Conjunto para el que existe una necesidad de desempeño adicional importante y que realmente intenta mejorar su repercusión de desempeño. Sin embargo, por lo general requiere más claridad de propósitos, metas, o productos de trabajo y más disciplina para elaborar una propuesta común. Aún no ha determinado la responsabilidad colectiva. En las organizaciones abundan los equipos potenciales. Como lo demuestra la curva del desempeño, cuando una propuesta tiene sentido, la repercusión sobre el desempeño puede ser significativa. Creemos que la ventaja de desempeño más pronunciada se encuentra entre el equipo potencial y el verdadero equipo, pero vale la pena buscar cualquier movimiento ascendente en la pendiente. 4. Equipo Verdadero: Número pequeño de personas con habilidades complementarias que están igualmente comprometidas con un propósito, metas y propuesta de trabajo comunes por los que se sienten mutuamente 66

70 responsables. Los verdaderos equipos constituyen una unidad básica de desempeño. 5. Equipo de alto desempeño: Grupo que cumple todas las condiciones de los verdaderos equipos y reúne a miembros que también están profundamente comprometidos con el crecimiento y el éxito personal mutuo. Por lo general este compromiso trasciende al equipo. El equipo de alto desempeño supera en rendimiento en forma importante a todos los equipos parecidos y rebasa en desempeño todas las expectativas razonables de sus integrantes. Es un instrumento poderoso y un modelo excelente para todos los equipos verdaderos y potenciales. La curva en la figura 5 muestra relaciones y opciones importantes en relación a estos cinco puntos. Primero, señala que los grupos de trabajo tienen un amplio rango de resultados de desempeño potenciales e indica que esta opción sigue siendo sensata en muchas situaciones. La curva también muestra que, para gran parte de los grupos, la mayor ganancia en desempeño ocurre entre el equipo potencial y el equipo real y que la posible repercusión en el desempeño para el verdadero equipo es mucho más alta que para el grupo de trabajo. La línea punteada entre el verdadero equipo y el equipo de alto desempeño señala el compromiso personal excepcional que se requiere para este último. Finalmente, la línea punteada que une al grupo de trabajo y al equipo potencial simboliza el salto de fe que implica hacer esa selección. Por debajo de esa línea se encuentran los riesgos y desilusiones del desempeño del seudoequipo, los que hay que evitar a toda costa puesto que su repercusión es la más baja. Además, resulta muy difícil superar la dinámica del seudoequipo. El desempeño del equipo Rees F. (1998, p ) señala que el trabajo en equipo es un proceso paso a paso, que ofrece descubrimientos, desviaciones y sorpresas en todo el recorrido. Un equipo saludable hace suyos el crecimiento y las mejoras progresivas, 67

71 aprende a evaluarse de manera periódica para corregirse a sí mismo. Un equipo se desarrolla hasta el punto de que cada uno de sus miembros está dispuesto a mejorar y aprender continuamente, y a explorar mejores métodos de grupo. Un equipo de alto desempeño se perfecciona constantemente mediante el examen regular de sus propios métodos y prácticas. A medida que los integrantes avanzan por los distintos pasos del trabajo en grupo, sin duda se enfrentarán a retos y obstáculos al trabajo que están tratando de llevar a cabo como equipo. Para superar estos obstáculos y abrirse paso a través de los desafíos, su equipo debe revisar de manera regular su progreso y su desempeño como conjunto. Parte de la revisión natural del avance surge a medida que el equipo hace su trabajo en conjunto, al evaluar el desempeño del equipo tanto en la dimensión de las tareas como en la dimensión social del trabajo en grupo, los miembros descubrirán que algunos de los problemas que no pudieron resolver en los pasos anteriores son resueltos mediante el enfoque en ciertas áreas del desempeño del equipo. Después de trabajar con una sencilla herramienta de evaluación, el equipo determinará qué áreas de su desempeño necesitan mejorar y cómo lo lograrán. Un equipo de alto desempeño acepta estas autoevaluaciones periódicas como una parte importante y natural del trabajo en equipo. Los equipos más exitosos convierten en un hábito la revisión regular de las reglas básicas, de las costumbres de trabajo y de la cohesión. Con el tiempo, los miembros del equipo sabrán cuándo es momento de revisar su desempeño en conjunto. No tiene sentido detener el impulso positivo de grupo para llevar a cabo una evaluación, o evaluar al equipo con excesiva frecuencia. Sin embargo, cuando el impulso del grupo ha disminuido un tanto, cuando se enfrenta con obstáculos que parecen no quitarse del camino o cuando algunos 68

72 integrantes elevan quejas sobre la forma en que el grupo está funcionando, todas éstas son indicaciones de que el equipo debe llevar a cabo una autoevaluación. No es la única forma de evaluar el desempeño del conjunto, pero una vez que éste se ha familiarizado con el presente método, puede diversificarse e intentar otros métodos o variaciones de este mismo. El método sugerido aquí aspira a hacer lo siguiente: Evaluar todas las áreas importantes del trabajo en equipo. Ver al equipo como un todo. Evitar que los elementos del equipo se sientan apenados. Evitar la colocación de grados, rangos, clasificaciones o separaciones entre los integrantes. Ayudar a que los miembros hagan suyos tanto el desempeño como el progreso del equipo. Fomentar el análisis entre los integrantes, en vez de enfocarse en los resultados numéricos. Reconocer las fortalezas del equipo así como las áreas que necesitan alguna mejora. Hacer que el equipo esté consciente de las características de un equipo eficaz. Dirigir la energía del equipo hacia una o dos áreas en las cuales se concentre la mejora. Permitir que el equipo decida en qué trabajar y cómo hacerla. 69

73 Capítulo 4. Lean Production y matriz de polivalencia ILUO En este capítulo se describe como el sistema de producción Toyota y/o manufactura esbelta es una herramienta enfocada a desarrollar flexibilidad operativa en la relación máquina hombre al interior de las organizaciones que lo utilizan, trabajar con el aspecto humano implica definir, desarrollar e implementar estrategias que ayuden a tener personas con un poder de conocimiento y un medio para llevar de una manera fácil y práctica el control de su evolución, al conformar la matriz de polivalencia ILUO. 70

74 4.1 Lean production (Lean Manufacturing) Cuatrecasas y Olivella (2005), refieren a las técnicas de producción de Toyota con los términos Toyota Production System o el Sistema Toyota de producción o Lean Production (LP) o Lean Manufacturing o manufactura esbelta, a las prácticas productivas desarrolladas por Taiichi Ohno en ésa empresa y que han influido intensamente en gran parte de las actividades productivas que se desarrollan en todo el mundo, la metodología LP se define a partir de los métodos de Toyota, que pasan a ser considerados buenas prácticas y se adaptan a las distintas situaciones. J. Liker (2006) refiere al término Lean Production con el sobrenombre de la máquina que cambio al mundo, y lo considera como el nuevo paradigma de la manufactura o el gran paso en la evolución de ésta después del sistema de producción en masa de Ford, con aplicación en cualquier tipo de empresa de manufactura y/o de servicio y finalmente lo refiere como un sistema que contribuye al aprendizaje dentro de las organizaciones. Monden Y (1993, pp 1-13) señala que sistema Toyota de producción, desarrollado y promovido por Toyota Motor Corporation, ha sido adoptado, tras la crisis petrolífera de 1973 en Japón, por numerosas compañías japonesas. Aunque su principal propósito es la reducción de costes, el sistema ayuda además a mejorar la razón de rotación del capital (cifra total de ventas sobre total de activos) y a incrementar la productividad global de la empresa. El sistema Toyota de producción resulta ventajoso incluso en períodos de bajo crecimiento, reduciendo los costes al eliminar totalmente el personal y las existencias innecesarias. No resulta probablemente exagerado afirmar que se trata de un nuevo sistema revolucionario de gestión de la producción, tras los sistemas de Taylor (gestión científica) y de Ford (cadena de montaje en serie). 71

75 Monden Y. (1993) indica que el sistema es un método racional de fabricación, que elimina por completo los elementos innecesarios a fin de reducir los costes. Su idea básica radica en la obtención del tipo requerido de unidades en el tiempo y cantidad que asimismo se requieran. La puesta en práctica de esta idea consigue eliminar las existencias innecesarias de productos en curso de fabricación y de productos terminados. Aunque el fin principal del sistema es la reducción de costes permite además conseguir otros tres propósitos orientados al logro del objetivo principal: 1. Control cuantitativo, al permitir la adaptación, en cantidad y en variedad, a las fluctuaciones diarias y mensuales de la demanda. 2. Calidad asegurada, al tenerse la certeza de que cada proceso únicamente proporcionara al proceso siguiente unidades aceptables. 3. Respeto por la dimensión humana, en cuanto el sistema utiliza recursos humanos para alcanzar sus objetivos de costes. Debe subrayarse que estos tres propósitos no pueden existir ni conseguirse de forma independiente, sino que cada uno de ellos incide en los demás y el objetivo primario de la reducción de costes. Es un rasgo específico del sistema Toyota que su finalidad básica no puede conseguirse sin alcanzar a su vez los propósitos y a la inversa; todos los objetivos son outputs del mismo sistema: con la productividad como último propósito y línea maestra, el sistema se orienta a conseguir cada uno de los fines para los que se ha diseñado. 72

76 Cuatrecasas y Olivella (2005) señalan que la metodología lean production (Lean manufacturing) tiene una extensión creciente en todo el mundo, las principales obras sobre la metodología no definen en detalle las prácticas de organización del trabajo propia, los objetivos finales del método se pueden resumir en conseguir la producción en flujo y en la mejora continua. Ambos fines necesitan una organización del trabajo apropiada, se deducen de la literatura siete principios que habrá de cumplir: estandarización y control, la formación, la participación y el empowerment, el trabajo en equipo, la polivalencia y la adaptabilidad, la implicación con los valores de la empresa y remuneración y promociones que apoyen la implantación del lean producción. Estos principios se concretan en políticas y prácticas, finalmente, éstas se relacionan con indicadores, ello ha de permitir valorar las características y el nivel de una determinada implantación del lean production. Buena parte de las herramientas utilizadas por el LP son incluso más conocidas que el propio método, a veces se ha creído que el LP era la utilización simultánea de distintas técnicas avanzadas de producción, se trata de una filosofía única en la que las distintas herramientas dan lugar a resultados distintos. Qué es trabajo lean Cuatrecasas y Olivella (2005) definen como trabajo Lean, al que corresponde a una organización que ha suprimido gran parte de puestos de trabajo, mediante el uso de tecnología y las funciones de estos se amplían, con lo que las exigencias para los trabajadores se amplían Taiichi Ohno (1973) señala: se trata de producir más con menos trabajadores, esto es lo esencial en cualquier mejora, más productividad, simple, directo y evidente; pero a veces se pierden de vista metodologías de análisis, estudio del comportamiento y la motivación, descripción de las estructuras organizativas, y 73

77 tantas otras ramas de conocimiento tienen sentido si aumentan la productividad, los sindicalistas lo han entendido bien: más productividad y más beneficio. Un segundo concepto: es disciplina y cumplimento del estándar, se realiza de acuerdo a unos estándares fiables y contrastados, y que el rendimiento se mantenga estable de acuerdo con lo previsto, cualquier variación individual pondría en riesgo el funcionamiento global del proceso. La tercera idea es situar el poder en el proceso, en la primera línea de acción, esto implica dar poder a los trabajadores de línea, poder a la línea significa amplias funciones de los trabajadores de línea para fijar los estándares y controlar su aplicación. Los trabajadores en la empresa lean Cuatrecasas y Olivella (2005), señalan al aspecto humano como esencial en la implantación y la práctica del lean, el factor humano es demasiado complejo y variable, las funciones y el comportamiento que se espera de los trabajadores, son claramente distintos en un sistema productivo lean y en un sistema productivo tradicional. A diferencia de otras metodologías, el lean afecta a cada aspecto del trabajo y a todos los trabajadores. Aplicar lean no es desde luego tarea menor o reservada a algunos miembros de la compañía, describir en que consiste podría pensarse en una relación de prácticas: equipos de trabajo, amplias funciones a los trabajadores, rotación y reuniones de mejora. Deberíamos decir que trabajo lean es aquel que responde a las exigencias de un sistema productivo lean, y, solo a partir de ahí que para ello se utilizan con frecuencia determinadas prácticas. 74

78 La figura 4.2 muestra un esquema de cómo situar la organización del trabajo lean en relación al método en su conjunto, vemos aquí al lean en dos aspectos: presente y futuro. Para el presente, el objetivo es el flujo, para ello, se aplican las herramientas del lean y se necesita una mano que obra que cumpla su papel para garantizar la calidad y el rendimiento, por ello, parece razonable adoptar ciertos principios y prácticas. Para el futuro, desde hoy, debemos preparar a nuestra gente y a nuestros métodos para la mejora, ello incluye el diseño (la ingeniería), y de nuevo e inevitablemente una forma de trabajo: el trabajo lean. Fig. 4.2 El trabajo lean en el ámbito de las herramientas lean. Fuente: Cuatrecasas y Olivella, 2005 (Datos publicados en página web: accesado el día 28/Julio/2007) 75

79 Equipo Lean Cuatrecasas y Olivella (2005), utilizan la expresión equipo de trabajo lean en referencia a equipos con características como rotación de tareas, control autónomo de la calidad y estandarización de ritmos y de métodos. El tratamiento de la organización del trabajo en el marco de la metodología LP se enfrenta, pues, a la necesidad de distinguir entre equipo lean, término que admite multitud de variantes, y el equipo organizado para la aplicación del LP, que podríamos definir como equipo para lean. Algunos autores y compañías han desarrollado metodologías inspiradas en el LP pero que no pretenden seguir íntegramente sus principios. La planta lean Cuatrecasas y Olivella (2005), indican que un componente esencial para el lean es como se genera y se comunica el saber, todo lo que sucede en la línea tiene un gran protagonismo en la resolución de problemas y en la mejora, gran parte del conocimiento no está en los equipos de ingenieros, sino en el propio trabajador manual, que pasa a ser, a la vez, trabajador del aprendizaje y del conocimiento, las tareas que precisan conocimiento predominan sobre las mecánicas, el trabajador no es ya un puro ejecutor. El conocimiento de los trabajadores es crítico en las fábricas con métodos de producción avanzados, que se basan en los equipos del trabajo, la polivalencia, las reuniones de mejora y la extensión de funciones de los trabajadores. La producción lean, la fabricación ágil y, en general, cualquier aplicación de los principios de la calidad total, incluyen estas prácticas, propias del trabajo del alto rendimiento. Participar con eficacia en reuniones de la mejora y poder asumir tareas de gestión requiere una visión más allá de una tarea concreta. Esta visión 76

80 tiene que incluir, por lo menos, el conocimiento del proceso del trabajo, que se define como experiencia y conocimiento de las interacciones y de las optimizaciones posibles en el proceso de trabajo. Cómo se genera y se difunde el conocimiento distingue claramente entre el trabajo tradicional y el trabajo de alto rendimiento; el conocimiento en la línea reside en personas (conocimiento de los trabajadores de línea) y en documentos (los estándares). En las fábricas tradicionales el conocimiento tiene un origen y una dirección única, la generación del conocimiento parte únicamente de los análisis de los expertos (ingenieros), los trabajadores tienen un papel mecánico. En el trabajo de alto rendimiento, por el contrario, los trabajadores son agentes activos del conocimiento. No se trata del trabajo auto-dirigido, donde uno mismo y el equipo deciden cómo se hace el trabajo, en las fabricas lean los métodos se establecen estrictamente por estándares, pero el conocimiento de los trabajadores es esencial en la determinación y la aplicación de los estándares, los trabajadores y los estándares interaccionan en las reuniones de mejora y mediante las sugerencias y con la rotación. Esta situación se representa gráficamente en figuras 4.3 y 4.4, la primera representa la situación en la factoría tradicional, donde el conocimiento de los trabajadores y los estándares no interaccionan, los expertos son los únicos generadores de conocimiento. La segunda representa la situación en la factoría lean, donde la experiencia que se obtiene por la rotación y las aportaciones en reuniones de mejoras y sugerencias llevan a una generación permanente de nuevo conocimiento. 77

81 Fig. 4.3 Conocimiento en las plantas tradicionales Generadores y transmisores del conocimiento FORMADORES EXPERTOS (ingenieros) HABILIDADES DE LOS OBREROS ESTÁNDARES DE LAS TAREAS Soporte y poseedores del conocimiento en la línea Fuente: Cuatrecasas y Olivella, 2005 (Datos publicados en página web: accesado el día 28/Julio/2007) Fig. 4.4 Conocimiento en las plantas Lean ROTACIÓN DE TAREAS aprendizaje, polivalencia habilidades, apoyo verificación trabajo homogéneo COMPETENCIAS DE LOS TRABAJADORES ESTÁNDAR DE LAS TAREAS experiencia, ideas visión global lenguaje común mejoras REUNIONES DE MEJORA Y SUGERENCIAS Fuente: Cuatrecasas, Olivella, 2005 (Datos publicados en página web: accesado el día 28/Julio/2007) 78

82 El conocimiento se convierte en un elemento esencial en esta situación, se trata de un valor para la compañía, que tenga un papel central, éste provendrá de la formación previa, y a lo largo del tiempo, del llamado learning by doing, en la realización del trabajo se efectúan las tareas y al mismo tiempo se genera y se adquiere conocimiento, el conocimiento previo, el conocimiento organizacional y el trabajo en equipo refuerzan y aceleran éste concepto Estos procesos son esenciales para el funcionamiento del sistema Toyota, éste se caracteriza entonces, por ser un extraordinario generador y poseedor de capital intelectual. Se identifican prácticas que con frecuencia se encuentran en las empresas que han implantado con éxito el lean, estas son: Estandarización, disciplina y control. Principio esencial del lean, la existencia de estándares y su estricto cumplimiento, la obtención del flujo y la difusión de las mejoras son posibles con el establecimiento de métodos de uso general. Formación y aprendizaje continuos. Los trabajadores relacionados con la línea han de tener un papel muy relevante en la resolución de problemas y en la mejora continua, se convierten en trabajadores del aprendizaje y del conocimiento, éstas nuevas funciones se pueden ejercer gracias al conocimiento que tienen a causa de su proximidad a lo que está sucediendo, pero también es imprescindible un alto nivel de formación y el aprendizaje práctico. Trabajo en equipo. En éste se fijan responsabilidades (en particular, se asigna carga de trabajo), el hecho de trabajar en equipo implica control y apoyo mutuo, la jerarquía adopta un carácter participativo, el número de niveles disminuye y el número de componentes de cada nivel aumenta. 79

83 Participación y empowerment. Dado que el conocimiento está en la línea, los análisis de mejoras y las decisiones corresponden a la línea, la participación en la gestión ha de ir más allá de unas simples consultas, los trabajadores han de tener influencia y poder real. Se introduce un liderazgo sin predominio de la superioridad jerárquica, sistemas formales de sugerencias y reuniones de discusión programadas; además, se asignan a los equipos funciones de control de calidad, mantenimiento y planificación del trabajo. Polivalencia y adaptabilidad (polifuncionalidad). La polivalencia es consustancial con el trabajo lean, otorga flexibilidad, da una visión amplia del proceso a los miembros del equipo y permite el proceso de aprendizaje y mejora continua. La adaptabilidad a escala colectiva requiere medidas que hagan posible disponer en cada momento de los trabajadores necesarios y no más de los necesarios. Valores compartidos. El compromiso y la implicación de los trabajadores es condición del sistema lean, un fuerte compromiso de los trabajadores con la empresa, es una característica de las organizaciones lean. Remuneración y premios de apoyo al lean. La remuneración de apoyo al lean puede incluir primas por habilidades (es decir, por lo que se sabe hacer, no por lo que se hace) y primas por resultado del equipo, con ello se apoya el aprendizaje, la polivalencia y el trabajo en equipo; en términos más generales, una remuneración vinculada al rendimiento favorece la implicación, los premios por ideas apoyan la participación y la mejora continua. 80

84 4.2 Polivalencia y Polifuncionalidad Magneti Marelli Production Systems (1995) señala La creación de equipos Lean (que pueden estar definidos por línea de productos, medios homogéneos, instalaciones, etc.), deben afrontar ambos conceptos, para la polivalencia es saber trabajar en varias posiciones, con varios medios en el marco de la misma línea o varias líneas de proceso, y para la polifuncionalidad es saber desempeñar actividades no exclusivamente de su línea de proceso con la finalidad de aumentar progresivamente el nivel de autonomía del operador y del equipo. Cuatrecasas y Olivella (2005), mencionan que el tiempo necesario para aprender a realizar nuevas tareas limita y a su vez da sentido a la polivalencia, un largo periodo de aprendizaje hace más costosa la polivalencia, hasta hacerla poco aconsejable. Si el aprendizaje es muy breve, por su parte, los cambios de tarea se pueden efectuar cuando sea necesario, y la polivalencia es, por tanto, inmediata. Para que la polivalencia sea efectiva se debe efectuar rotación de tareas, por su parte, la necesidad de aprender nuevas tareas, tanto para conseguir la polivalencia como debido a los cambios de los productos o de los procesos, hacen de la adaptabilidad una cualidad necesaria en el trabajo lean. Un aspecto de esta es la disciplina, que facilitará el seguimiento estricto de los estándares. 81

85 4.3 ILUO (Information Literacy Unit) Information Literacy Unit [ILU (Unidad de instrucción e información)] El inicio del siglo XXI se le ha llamado la era de la información debido a la explosión en la salida de información y de las fuentes de ésta, la unidad de instrucción de la información (ILUO) equipa a los individuos en las habilidades críticas necesarias, saben aprender, porque saben cómo se organiza el conocimiento, encontrar la información, y cómo utilizar la información de una manera tal que otros puedan aprender de ellos. Son gente preparada para aprender de por vida, porque siempre pueden encontrar la información necesaria para cualquier tarea o toma de decisión. Las habilidades ILUO pueden ser introducidas pero es necesario un plan que permita hacer un frente, dando las habilidades para saber cuándo necesitamos la información y dónde localizarla con eficacia y eficientemente. Incluye las habilidades tecnológicas necesarias para utilizarla, que nos permite analizar y evaluar la información que encontramos, y así darnos confianza al usar esa información para tomar una decisión o para crear un producto. ( lit.htm) La ILUO, es un término empleado para resumir un conjunto de habilidades esenciales que los individuos necesitan para funcionar con confianza en una estación de trabajo y/o posición orientada a prestar un servicio, éstas habilidades pueden ser evaluadas en el día a día en la toma de decisiones como un medio de aprendizaje formal. ( 82

86 Algunas definiciones del modelo ILUO presentadas por diversos autores u organizaciones son: a. La SACS la define como la capacidad de localizar, evaluar y utilizar la información para convertirse en un autodidacta de por vida. b. La SUNY la define como la capacidad de reconocer cuando la información es necesaria y localizar, evaluar y utilizar ésta con eficacia y en sus distintas formas que pueda presentarse. c. La UCLA LIBRARY define como la capacidad para identificar, localizar eficientemente, evaluar y hacer uso efectivo y éticamente de la información. d. La ACRL define que es el conjunto de habilidades necesarias para enviar, recibir, analizar y usar información. La instrucción de la información (ILUO) se define generalmente como la capacidad de reconocer cuando la información es necesaria, después encuentra y evalúa la información de forma apropiada y la utiliza con eficacia, haciendo de los integrantes del equipo, miembros activos de una cultura basada en el conocimiento donde se requiere tener un foco claro sobre el aprendizaje independiente y el desarrollo de sus habilidades. La base del desarrollo o la espina dorsal de las habilidades dominantes se presupone para apoyar en el progreso de los individuos que integran al equipo a través de sus distintos niveles y alinear con los requisitos de las habilidades que deben tener, con esto se califica al individuo como el más idóneo dentro de la estación de trabajo. Mientras que la información se puede obtener de una variedad de fuentes y en una variedad de formatos de acceso creciente a las computadoras y del Internet es de poner énfasis particular en la información electrónicamente llevada a cabo. Aunque hoy sigue habiendo una relación con la instrucción de la información en la 83

87 estrategia de aprender y enseñar el trabajo, se debe trabajar mucho para promover su importancia y ventajas a todos los individuos que conforman la célula y/o estación de trabajo. El modelo ILUO ayuda a los individuos que conforman el equipo a organizar el conocimiento, al definir cómo encontrar la información y utilizarla de una manera tal que otros puedan aprender de ellos, porque siempre pueden encontrar la información necesaria para cualquier tarea o toma de decisiones. La instrucción de la información forma la base para aprender de por vida. Es común a todas las disciplinas, a todos los ambientes que aprenden, y a todos los niveles de la educación permite a principiantes dominar el contenido y ampliar sus investigaciones, uno mismo-se dirige, y asume mayor control sobre su propio aprender, un individuo que sabe leer y escribir de la información puede: a. Determinar el grado de la información necesitado b. Tener acceso a la información necesaria con eficacia y eficientemente c. Evaluar la información y tus fuentes críticamente d. Incorporar la información seleccionada en tu base de conocimiento e. Utilizar la información con eficacia para lograr un propósito específico f. Entender las ediciones económicas, legales, y sociales que rodean el uso de la información, y de la información del acceso y del uso ético y legalmente Vázquez A (2001, ), indica que es un medio por el que una organización crece, se desarrolla y despliega a través del crecimiento de las capacidades de sus miembros, simplemente se gestiona a través de las capacidades o llamada de otra forma como matriz de capacidades o en un concepto más restrictivo, la matriz de polivalencia, que es un cuadro de doble entrada en el que se registran todas las personas que pertenecen al área de gestión (llámese línea de proceso, 84

88 minifábricas o equipo de proyecto) en la columna y las competencia utilizadas y deseadas en la fila de cabecera (que pueden ser técnicas y de habilidades). De esta forma, tenemos una matriz origen, y de ahí se parte para desarrollar una matriz guía que contendrá el conjunto de capacidades que se necesitan dominar y desplegar en el futuro y quienes van a adquirirlas, de ésta forma habrá personas que dominaran por lo menos una capacidad básica y una capacidad básica con más de una persona que la domine, y pueda enseñar a otros. La escala ILUO Ávalos (2002, p 41) propone los siguientes alcances: I De operación: entiende cómo debe desarrollarse las habilidades, pero aún no puede desarrollarlas solo. L De apoyo y servicio: puede desarrollar las actividades, pero todavía necesita mucha guía y práctica U De coordinación y toma de decisiones: puede desarrollar las habilidades por si mismo adecuadamente O De entorno o complementarias: puede desarrollar las habilidades perfectamente y además puede enseñar a otros cómo realizarlas. Vázquez A. (2001) propone en su matriz el siguiente alcance: I Conoce la función L Domina la función U Mejora la función O Enseña a otros la función El autor de ésta investigación propone que se identifique de la siguiente forma: 85

89 4.4 Forma de evaluación del equipo La forma de evaluación del equipo refleja las características y prácticas de un equipo exitoso y de alto rendimiento. Si bien ésta no es una lista detallada, representa características clave y cubre las áreas más importantes del trabajo en equipo: metas, consenso, liderazgo de equipo, papeles, recursos, apoyo, pertenencia, hábitos y comportamientos que hacen de los equipos unidades productivas y cohesionadas. El objetivo es que los miembros del equipo aprendan a evaluarse a sí mismos como equipo y que mejoren de manera continua su trabajo en grupo. A pesar de que en el mercado existe un gran número de dichas herramientas, muchas de ellas involucran procedimientos especiales de acumulación de datos y un entrenamiento especial para utilizar la forma, tales herramientas pueden ser apropiadas en ocasiones, pero los elementos deben adquirir la costumbre de evaluarse ellos mismos y tomar la iniciativa de hacer las mejoras requeridas. Algunos equipos y organizaciones prefieren no utilizar una escala numérica, tal como la que va del 1 al 6 usada en la forma. En las organizaciones donde se ha abusado de las clasificaciones y la colocación de grados, o bien se ha hecho sentir incómoda a la gente, el equipo tal vez prefiera descartar la escala numérica y utilizar una escala verbal pactada, tal como, No, Algunas veces y Siempre, o Necesita mejoras, Satisfactorio y Sobresaliente. Lo que verdaderamente importa durante el proceso de evaluación es el análisis y las decisiones que siguen a la obtención de los resultados, no este registro en sí, el objetivo de llevar a cabo una autoevaluación del equipo debe ser algo como esto: Identificar un área o dos donde podamos mejorar nuestro desempeño como equipo y decidir cómo hacerla. 86

90 4.5 Capacitación en las instrucciones de trabajo Likker (2006) Algunos de los métodos más comunes y utilizados por la capacitación son: Método hundirse o nadar Método dame el tiempo y ellos aprenderán Método del microondas Método de enviar al mejor trabajador El método Toyota para capacitación esta probado y validado, y se mantiene en uso desde hace unos cincuenta años, inclusive el método de capacitación dentro de la industria (TWI, Training Within Industry) que incluye secciones sobre las relaciones de trabajo, métodos de trabajo, capacitación en las instrucciones de trabajo. El TWI esta estructurado siguiendo un formato sencillo de capacitación: primero el capacitador llama y muestra los métodos, entonces los estudiantes prueban y el instructor provee de coaching, en otras palabras, los estudiantes son requeridos a identificar una práctica de trabajo mostrada en el aula de capacitación con guía del instructor y otros estudiantes. Los trabajadores con una pobre capacitación tienen más problemas de calidad, problemas de seguridad y menos consistencia en su desempeño, estos problemas consumen en demasía el tiempo del líder. Entendiendo las necesidades del área, valorando los recursos y los niveles de habilidad disponibles, así como la planeación para futuros cambios son puntos críticos, esta es un área donde Toyota hace mejoras significativas al material TWI. El material original presenta el plan de capacitación como un simple sí o no para habilidades de trabajo, y determinar fechas de capacitación de terminación. 87

91 La capacitación de un trabajador multifunciones se lleva a través de la matriz ILUO, esta sugiero se llene siguiendo las instrucciones: 1. El supervisor complementa ésta sección con los nombres del grupo y/o área incluyendo la fecha 2. Listar el nombre de todos los empleados, si rebasan los 10 miembros, usar hojas adicionales 3. Llenar en el proceso con el nombre de la operación 4. El número ideal de personas que deben aparecer en la matriz, es el que se requiera para asegurar que la operación siempre estará cubierta. 5. El recuadro de cuatro cuadrantes refleja las habilidades particulares para cada trabajo cada una de las personas que ahí aparecen. Un recuadro blanco significa que la persona esta a la espera de ser capacitada, con un cuarto de relleno significa que esta siendo capacitada, nunca puede quedarse solo en el área de trabajo, no ha entendido completamente los requerimientos de calidad y seguridad, medio recuadro representa a una persona que quizá pueda trabajar lentamente y estar sólo en su estación de trabajo pero requiere de un monitoreo muy estricto. Tres cuartos del recuadro representa a una persona que requiere baja supervisión en algunos aspectos del trabajo, esta persona puede trabajar sola más de una vez. Un recuadro lleno representa a una persona totalmente capacitada que no requiere supervisión, tiene completo el conocimiento sobre las reglas de calidad y seguridad, puede mantener el paso requerido, algunas personas usan el recuadro lleno para indicar habilidad y que pueden capacitar a otras personas. 6. El nivel de habilidad de cada persona es registrada y totalizada en las columnas correspondientes, usualmente el supervisor hace éste registro al inicio, mitad y final de año 7. El numero de personas capacitadas totalmente (recuadro llenos) para cada trabajo son totalizadas y registradas en la zona inferior de la hoja 8. Cualquier mano de obra necesaria debe registrarse en la hoja. 88

92 Fig. 4.5 Matriz ILUO P A S O P R O C E S O O DESCRIPCION DE LA OPERACIÓN CONTROL DE HABILIDADES DEL PERSONAL I.L.U.O. Despaletizado de botella Sopleteo de botella Llenadora Taponado e insertado Engargolado Etiquetado Empacado Paletizado Otros LINEA DE ENVASADO NO. Y NOMBRE DEL PERSONAL T R I M E S T R E A AREA AÑO: H H B C D E F G H I J K Nombre y firma de los Supervisores Fuente: Liker (2006) Dinero (2005, 3-4) describe los cuatro programas del TWI de la siguiente forma: 1. Capacitación en las instrucciones de trabajo (JI, Job instruction): Capacita al trabajador en como instruir a personas a ejecutar un trabajo de forma correcta y segura, a ser productivos lo más pronto posible, generando el mínimo desperdicio, retrabajos y daños a herramientas y equipos. 2. Capacitación en las relaciones de trabajo (JR, Job Relations): Capacita a empleados en como solucionar problemas personales usando el análisis y algunos fundamentos básicos de relaciones humanas, enfatiza la negociación con toda la gente como individuos y en todos los niveles. 89

93 3. Capacitación en los métodos de trabajo (JM, Job Methods Training): capacita a empleados en como mejorar y dirigir su trabajo, ejecutándolo de forma consistente y produciendo grandes cantidades de productos de calidad en el menor tiempo posible utilizando para ello la mano de obra disponible, maquinas y materiales 4. Desarrollo de programas (PD, Program Development): capacita a empleados a solucionar problemas de producción únicos en la organización. El PD soluciona problemas relacionados a personal. 90

94 Capítulo 5. La empresa En este capítulo se muestra la empresa envasadora como elemento caso de estudio, como se constituye su operación en México, presencia y posicionamiento a nivel mundial, con una breve introducción a sus procesos, productos y estructura organizacional, se expone su política integral que es la base de su plan de desarrollo. 91

95 5.1 Antecedentes La empresa donde se realiza el estudio de caso tiene una historia que se remonta un poco antes del siglo XVIII, misma que se resume en la figura 5.1 de éste capítulo; desde ése tiempo se ha dedicado a la elaboración, envasado y distribución de sus productos Figura 5.1 Cronograma histórico Cronograma histórico de la empresa caso de estudio /04/2008 1/1/08 Su fundador se establece en Jerez De la Frontera, España /04/ Proceso jerezano genera excelentes productos que posicionan a la empresa como uno de los principales distribuidores en Europa en el siglo XVIII /04/2008 4/1/08 El fundador de la empresa llega a México con la visión de comercializar sus productos encuentra un mercado potencial decidiendo producir en México y Establece la primera planta /04/ La empresa se fusiona con un grupo británico, estrategia que la lleva a convertirse en el segundo productor a nivel mundial de bebidas en su tipo /04/2008 La empresa es adquirida por un grupo francés con esto fortalece su posición y se mantiene como el segundo productor a nivel mundial Sus alianzas la posicionan a nivel mundial N Nace su primer marca en España Nace la primer marca De ésta Empresa en México La empresa desarrolla una Gama de productos que la posiciona en el mercado, tiene 7 plantas Procesadoras distribuidas en el país W E S Fuente: Elaboración propia, desarrollado por el autor, a partir de datos publicados en web Accesado el 3/Ago/2007 La compañía tiene presencia en México desde 1948 y hoy en día cuenta con plantas en algunos estados de la república mexicana, (ver figura 5.2 de éste capítulo) estas son: 92

96 Una planta en Sonora Una planta en Baja California Norte. Una planta en Jalisco. Una planta en el Estado de México, Además de diversas operaciones de distribución y comercialización a lo largo de la república mexicana y la sede corporativa en la Ciudad de México, la empresa caso de estudio es la compañía líder en su ramo en el país. Figura 5.2 Ubicación geográfica SONORA BAJA CALIFORNIA NORTE EDO. MEXICO Fuente: Elaboración propia JALISCO En la planta del Estado de México, laboran cerca de 150 personas entre operativos y administrativos, es el centro de distribución con capacidad de más de 1 millón de cajas para todos los productos y es donde se desarrollo el presente trabajo de investigación. 93

97 La Compañía es adquirida por un grupo europeo en el 2005, a éste último; sus orígenes lo remontan a 1974 en Francia, y desde 1975 mantiene un desarrollo sustentable basado en adquisiciones continuas, la más importante y reciente fue la compra de la empresa envasadora, que lo lleva a ocupar el puesto número 2 a nivel mundial en la producción, envasado, distribución y ventas de productos en su tipo y una presencia en más de 70 países del mundo, tal y como se refleja en la figura 5.3 de éste capítulo, durante el período Junio de 2006 a 2007, el grupo reporta ventas netas por 6443 millones de Euros, que comparadas contra el período anterior tiene un crecimiento del 6.2%. (Citado en: CAT406-07UK.pdf; accesado el día 4 de agosto de 2007) Figura 5.3 Presencia del grupo a nivel mundial Presencia de la empresa a nivel mundial Fuente: datos publicados en página web Accesado el día 5/Agosto/

98 5.2 Visión Ser la empresa número uno a nivel mundial en los productos que elabora y envasa para nuestros consumidores, clientes y colaboradores, y un modelo de excelencia. 5.3 Misión Construir marcas con alto valor agregado superando siempre, las expectativas de nuestros consumidores y clientes mediante el más talentoso, apasionado, íntegro y eficiente equipo. 5.4 Valores Espíritu emprendedor: La empresa sostiene un sistema descentralizado de toma de decisiones como único medio para incitarlo a todos los niveles, anima a sus integrantes a tomar iniciativas, además tienen un interés directo en el resultado financiero del grupo. Convivencia y Simplicidad: La empresa anima a sus empleados a acercarse a los demás, a compartir y a la amistad. Esto es cierto, no sólo para la convivencia interna sino también para las relaciones con los clientes y el público. Integridad: Todos los colaboradores son alentados y formados para trabajar en el respeto de la ética y la transparencia. Accionistas, clientes y consumidores pueden tener total confianza en la fiabilidad de la información que divulgue la empresa envasadora, en la calidad de sus productos y en la implicación de la empresa en el seno de la comunidad local. Compromisos: Los empleados están orgullosos de sus productos y se comprometen a respetar y desarrollar las marcas del Grupo, el cual, respeta a sus empleados y particularidades culturales. 95

99 Excelencia: Trabajar para superarnos cada día, buscar la perfección en todo lo que hacemos, superar continuamente las expectativas de nuestros consumidores, clientes, compañeros y familia. Pasión: Mostrar pasión en y por el servicio a nuestros consumidores y clientes buscando constantemente su satisfacción y contribuyendo a crear valor en todo lo que hacemos para y por ellos. Trabajo en equipo: Alcanzar resultados ambiciosos a través del esfuerzo desarrollado por un conjunto de personas distintas, integradas hacia un objetivo común. La Compañía ejerce la responsabilidad social y promueve el desarrollo sustentable, son dos factores esenciales consistentes con la filosofía del grupo francés que actúa con absoluto respeto a las raíces locales y con un alcance global por la estructura del grupo, que le permite tener presencia a los productos mexicanos en prácticamente todo el mundo, y contribuir así a que sea una de las compañías líderes en el mercado mundial de productos envasados en su tipo. El negocio está comprometido con el conjunto de valores y su gente, respetuosa del medio ambiente y del conjunto de normas y políticas que regulan la actividad productiva en México, participa en los foros que regulan las políticas sanitarias, los proyectos de investigación y para el desarrollo tecnológico de la industria. 5.5 Política integral La unidad productiva establece como política integral el siguiente compromiso: Disponibilidad y entrega oportuna de productos de calidad elaborados bajo un esquema de mejora continúa por medio de objetivos que asegure: 96

100 La rentabilidad e inocuidad de los productos envasados La prevención e integridad ambiental y del personal en nuestros procesos El cumplimiento a los requerimientos legales y cualquier otro adoptado por la organización 5.6 Estructura organizacional Se muestra a continuación la estructura organizacional funcional de la empresa envasadora partiendo del nivel ejecutivo de más alto rango dentro del complejo, ejecutivos medios (directores de área), mando altos (gerentes), hasta llegar a mandos intermedios (jefaturas), se muestra en figura 5.4 de éste capítulo. Figura 5.4 Organigrama funcional de la empresa envasadora Fuente: Elaboración propia. 97

101 5.7 Clientes y posición en el mercado La Compañía tiene como clientes a grandes distribuidores, tiendas de autoservicio, grupos hoteleros y restauranteros, esta posicionado como el número 2 mundial en el envasado y venta de productos en su tipo, ver figura 5.5 de éste capítulo. Figura 5.5 Posición en el mercado mundial Liderazgo de productos en su tipo Número 2 mundial en productos de su tipo Fuente: Datos publicados en web ricard.com/medias/news/pdf/dossiersdepresse/dossier%20de%20prensa%20- %20MARZO%202007%20ES.pdf, accesado el día 9/Ago/ Productos y líneas de productos En la planta del Estado de México se elaboran y envasan productos, que se obtienen del proceso de añejamiento a que fueron sometidos los aguardientes contenidos en barricas, el proceso se puede resumir en tres rubros base y sus correspondientes subprocesos de la siguiente forma: 98