El desarrollo de los modelos de negocio Low Cost para el sector aéreo comercial y su sustentabilidad mediante la aplicación de TI

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1 Universidad ORT Uruguay Facultad de Ingeniería El desarrollo de los modelos de negocio Low Cost para el sector aéreo comercial y su sustentabilidad mediante la aplicación de TI Entregado como requisito para la obtención del título de Licenciatura en Análisis de Sistemas de Información Hernán Daguerre

2 ABSTRACT Este artículo propone analizar el desarrollo de los modelos de negocios low cost para la industria aérea internacional de pasajeros. Este busca introducir a la audiencia especializada en la realidad por la que atraviesa la industria, y caracterizar los factores que han impulsado la proliferación de estos modelos. El trabajo pretende identificar los nichos de mercado a los que responden estos modelos, seguido de una clasificación de los paradigmas más reconocidos, y finalizando con una ejemplificación de prácticas exitosas de aplicación de TI (alineadas con las estrategias de minimización del gasto). El impacto político y económico que surge a partir de la proliferación de los modelos son examinados, y la sustentabilidad y patrones de crecimiento son considerados. 2.

3 INDICE 1. LA INDUSTRIA MUNDIAL DEL TRANSPORTE AÉREO DE PASAJEROS CAMBIOS CLAVES EN EL COMPORTAMIENTO DE LOS PASAJEROS El mercado de viajes de negocio El mercado de viajes de turismo LA APARICIÓN DE LOS MODELOS LOW COST Y LOS NICHOS A LOS QUE RESPONDEN PARADIGMAS ASOCIADOS A LOS MODELOS DE NEGOCIO LOW COST EL PAPEL DE LAS TI EN LA CONSOLIDACIÓN DE LOS MODELOS LOW COST e-commerce e-ticketing Kioskos de auto servicio (self-service kiosks) CONCLUSIONES REFERENCIAS

4 1. La industria mundial del transporte aéreo de pasajeros En la presente sección se presentan los conceptos vertidos por Wensveen y Leick (2009) relacionados con la evolución de la industria aérea y los sucesos determinantes que la han marcado a fuego en los últimos años. La industria aérea representa un sector de alto riesgo para la inversión, estadísticamente por detrás únicamente del sector de servicios de hospedajes; no obstante, los inversores se ven continuamente atraídos por el mismo, independientemente de su estado económico. El alto nivel de retorno de inversión y generación de ganancias netas (siempre y cuando la situación y entorno resulten favorables), es una de las principales razones por la que esta industria aún hoy resulta de gran interés para los inversionistas. A su vez, resulta útil contar con un completo panorama sobre tendencias de la industria para comprender cabalmente su estado actual. La industria aérea se caracteriza por su alto grado de inestabilidad e imprevisibilidad, forzando a las aerolíneas a reestructurarse y optar por estrategias más flexibles, que les permitan responder eficazmente a cambios en su entorno operativo. Las nuevas aerolíneas cuentan con una ventaja comparativa implícita frente a las empresas existentes, ya que sus estrategias no cargan sobre sus hombros con un legado de deudas y un modelo de negocios obsoleto. La industria aérea mundial opera generalmente entorno a períodos de supervivencia, adaptación, recuperación e innovación. Esta realidad ha obligado a muchas aerolíneas a impulsar, ahora más que nunca, estrategias de negocios más flexibles. Luego de los ataques terroristas en Estados Unidos del 11 de Septiembre del 2001, la industria aérea debió afrontar una etapa de marcada supervivencia. Estos eventos desafortunados llevaron a la industria a una situación muy precaria, resultando en un número récord de casos de quiebra, fusiones y adquisiciones. La industria global de aviación civil sufrió financieramente y aún continúa recuperándose. En 2002, las aerolíneas en EE.UU. perdieron $10 billones de dólares (Wensveen, 2007a). Durante el período comprendido entre 2002 y 2003, las empresas aéreas se vieron obligadas a adaptarse a un entorno cada vez más cambiante. Aquellas que lograron sobrevivir a la sacudida, ahondaron en su búsqueda por desarrollar nuevas estrategias que les permitieran adaptarse a la nueva industria. En este período se observa una marcada tendencia a la reducción de gastos. Las aerolíneas debieron reducir su capacidad, eliminaron un gran número de servicios complementarios ofrecidos a bordo, redujeron sus plantillas en los niveles gerenciales, tercerizaron operaciones secundarias (no críticas para el negocio) y discontinuaron aviones más antiguos. Entre el 2003 y 2005, las empresas comenzaron a evidenciar una recuperación. Muchas de las oportunidades para reducir costos habían sido llevadas al límite de sus posibilidades, y por consiguiente las aerolíneas volvieron a enfocarse en la maximización de los ingresos. Durante este período, los ingresos y utilidades volvieron a los niveles previos al 11 de Septiembre, y las aerolíneas en EE.UU. publicaron ganancias (Figura 1.a). Figura 1.a. Ganancia/pérdida neta de las empresas aéreas a nivel mundial para el período (Morrell 2008). 4.

5 A partir del año 2005, y hasta el día de hoy, las empresas aéreas han seguido innovando y replanteándose la forma en que dirigen sus negocios. La reciente crisis del petróleo ha representado otro evento cataclísmico para la industria, forzando a muchas aerolíneas a asumir nuevamente una posición de supervivencia. Dicha situación queda en evidencia ante los numerosos casos de emprendimientos fallidos, adquisiciones y fusiones que vienen suscitándose en los últimos años. 2. Cambios claves en el comportamiento de los pasajeros A continuación se presentan los conceptos desarrollados por Mason y Alamdari (2007) en relación con las tendencias actuales en el comportamiento de los pasajeros en Europa (sujetas a una cambiante coyuntura económica, social y cultural de los mercados). El crecimiento de las economías, la confianza en la industria, los deseos y necesidades de los pasajeros por viajar, y el no menos importante factor precio, constituyen los principales reguladores de demanda de viajes aéreos. La globalización sumada a la amplia libertad de movilidad de las personas y bienes dentro y entre las regiones, son también factores positivos que afectan la demanda. Parecería estarse suscitándose un marcado crecimiento del sector de los viajes de turismo frente al de negocios. Por ejemplo, la Tabla 2.a muestra que los viajes de turismo desde seis de los principales aeropuertos del Reino Unido hacia varios países europeos han crecido más rápidamente que los de negocios. En 1996, el sector turístico representaba un 55,8% del total de los pasajeros, no obstante, en un período de siete años, éste ha venido creciendo a un ritmo más acelerado (9,4%) que el de negocios (sólo 2,5%). Para el 2003, el mercado turístico representaba un 66,6%. Destination 2003 Passengers 1996 Passengers Annual % growth Leisure share Business Leisure Business Leisure Business Leisure 1996 (%) 2003 (%) Austria 315, , , , Belgium 856, , , , Denmark 720,890 1,077, , , Finland 254, , , , France 2,328,962 5,029,358 2,098,315 2,822, Germany 3,323,932 4,916,891 2,933,951 3,380, Luxembourg 82,690 72, ,668 54, Netherlands 1,967,767 2,446,149 1,656,336 1,756, Portugal 384,056 1,397, , , Spain 1,581,031 7,522, ,923 2,182, Sweden 642,887 1,242, , , Switzerland 1,309,332 2,076,950 1,078,062 1,409, Total 14,162,671 28,243,490 11,929,660 15,076, Tabla 2.a. Pasajeros viajando desde y hacia aeropuertos del Reino Unido, discriminado por propósito del viaje. Los datos son extraídos de un estudio realizado por la Autoridad de Aviación Civil (Civil Aviation Authority) e incluye los siguientes aeropuertos: LCY, LGW, LHR, LTN, MAN, STN. Estos cambios en la estructura del mercado son principalmente atribuidos al crecimiento del sector de las aerolíneas de bajo costo (low cost carriers LCC-), provocando en definitiva una reducción de las utilidades. Los cambios suscitados en ambos mercados son considerados a continuación. 5.

6 2.1. El mercado de viajes de negocio El mercado de los viajes de negocios ha evidenciado un cambio marcado en los últimos años aunque sigue siendo vital para la industria aérea. Desde hace tiempo que la industria aérea ha confiado en este mercado como fuente determinante de ingresos. A pesar que la Clase Ejecutiva representa solamente el 15% de la capacidad total de las aerolíneas afiliadas a la IATA (International Air Transport Association), ésta genera el 28% de las utilidades. Más importante aún, el margen de ingresos operativos resultantes de la Clase Ejecutiva en 2002 alcanzó un 29% frente a sólo 5% de la Clase Económica (International Air Transport Association, 2003). A partir del 2000 en adelante, la proporción de pasajeros que viajaban en Clase Ejecutiva ha ido decayendo. La disminución en la emisión de boletos para la Clase Ejecutiva, y una creciente tendencia a la contratación de servicios más económicos, dejan entrever la sensibilidad cada vez mayor que evidencia el mercado de viajes de negocio hacia la evolución de los precios. Este fenómeno es claramente observable en el mercado de viajes de corta distancia con la llegada de empresas aéreas de bajo costo. La Figura 2.1.a ilustra el declive en la cantidad de pasajeros volando en Clase Ejecutiva, tomando como muestra a siete aerolíneas europeas. British Airways pronosticaba que, para el 2006, sólo un 15% de los viajes de negocios de corta distancia serían realizados en Clase Ejecutiva (Sentance, 2003). Figura 2.1.a. Caída en el número de pasajeros volando en Clase Ejecutiva entre países de Europa ( ). Fuente: Association of European Airlines (2004). La industria está llegando a niveles en los que una inmensa proporción de pasajeros están volcándose por el factor precio sobre servicio (por ej. servicios V.I.P., oferta de frecuencias o flexibilidad). En contrapartida con la caída en el número de viajes de negocios realizados en Clase Ejecutiva, un estudio realizado por la Company Barclaycard concluye que la proporción de pasajeros que han volado a través de aerolíneas de bajo costo para viajes de negocios ha crecido a 71% en el período , en comparación con el 28% registrado en (ver Tabla 2.1.a, Company Barclaycard, 2004, 2005). Esto se debe no sólo a las tarifas más económicas sino también al hecho que los pasajeros de negocios cuentan con cada vez más oferta de destinos de negocios ofrecidos por las empresas aéreas de bajo costo. 6.

7 Traveller behaviour and attitudes Use low cost airlines for business travel? Travellers used e- tickets Percentage of annual business travel in Business Class 98/99(%) 99/00(%) 00/01(%) 01/02(%) 02/03(%) 03/04(%) 04/05(%) In general do you think Business Class provides value for money? Yes Tabla 2.1.a. Comportamiento y actitudes del sector de viajes de negocios. Fuente: Company Barclaycard (1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005). El estudio Corporate Air Travel desarrollado por IATA en 2004 (Tabla 2.1.b) muestra que el precio se ha convertido en el factor determinante de valoración para los viajeros de negocios de corta distancia (short-haul SH-), seguido en importancia por la acreditación de puntos dentro de los programas de viajero frecuente (Frecuent Flyer Program FFP-) y la conveniencia de los programas de vuelos. Tabla 2.1.b. Factores que influyen en selección de un servicio de transporte aéreo (2004). Fuente: Corporate Air Travel Survey, International Air Transport Association (2004). Para los viajes de larga distancia (long-haul LH-), la comodidad de los asientos, el precio y la existencia de un programa de viajero frecuente, parecen ser los factores determinantes de compra, sin embargo el precio parecería ser relativamente menos importante que para los viajes de corta distancia. El desarrollo de tecnologías de comunicación electrónica y satelital también han impactado fuertemente la demanda de viajes de negocio. La masificación de la tecnología ha provisto a los empresarios de herramientas para establecer comunicaciones más efectivas con socios y clientes en 7.

8 cualquier parte del mundo. Este hecho ha favorecido a un crecimiento en los viajes de negocios de larga distancia. En este sentido, las tecnologías de la comunicación son vistas como generadores de viajes. Sin embargo, la habilidad de conducir negocios efectivamente mediante tecnologías IP (webcasting, file sharing, video tele-conferencias) podrían minimizar o suprimir la necesidad de viajar por negocios. No obstante, parece difícil pensar que las comunicaciones electrónicas puedan sustituir las reuniones de venta cara a cara, mientras que aquellas reuniones relacionadas con la planificación y seguimiento de los proyectos pueden perfectamente ser desarrolladas de modo online El mercado de viajes de turismo En los últimos años se ha suscitado un marcado crecimiento en el número de viajes de turismo dentro de Europa en comparación con los realizados hacia otros continentes. Por ejemplo, en 2003, el tráfico desde el Reino Unido hacia el resto de Europa se incrementó en 8,9% en comparación con el 2,5% para viajes de larga distancia hacia otras regiones. Si comparamos estas cifras con el período , observamos que el crecimiento anual fue en ese entonces de 7,3% hacia Europa y de 6,9% para los de larga distancia. En estos últimos años, el lento crecimiento del tráfico de larga distancia estaría probablemente asociado al temor por contraer enfermedades (por ej. SARS, DVT), terrorismo y seguridad. El desarrollo de Internet ha tenido un profundo impacto en la forma en que los consumidores buscan, planifican y contratan sus vacaciones. El hecho que la mayoría de las reservas de boletos con aerolíneas de bajo costo sean realizadas a través de Internet, ha llevado a un crecimiento en la popularidad de este medio, ya que ha permitido a los usuarios comparar más fácilmente los precios publicados por las aerolíneas. Este representa uno de los factores que han contribuido a la baja en los precios promedio ofrecidos por las empresas aéreas. La tendencia indica que estos pasajeros esperan y seguirán esperando tarifas más bajas. La introducción de tarifas más económicas ha representado el principal estímulo para el crecimiento de este mercado, con pasajeros dispuestos a cambiar sus destinos en favor de tarifas más convenientes. 3. La aparición de los modelos low cost y los nichos a los que responden Los conceptos introducidos en la presente sección son extraídos del análisis desarrollado por Berritella, et al. (2009), en el cual se describen las características significativas de la industria y los nichos de mercado a los que sirve. Estos factores favorecieron a la proliferación de los modelos de negocios de bajo costo. La competencia en la industria aérea comercial ha crecido considerablemente desde la desregularización en los EE.UU. a finales de la década de los 70. Del mismo modo, el tráfico aéreo en la Unión Europea fue liberalizado a finales de los 90, y por consiguiente, cualquier aerolínea con un certificado de operador aéreo quedaba habilitada para operar dentro de los límites de la Unión. Esta nueva coyuntura ha contribuido a una creciente aparición y desarrollo de empresas aéreas de bajo costo (low cost carrier -LCC-), principalmente en Europa, pero también en otras regiones, tales como Australia (Virgin Blue), Canadá (West Jet) y Malasia (Air Asia). A diferencia de las líneas aéreas que ofrecen servicio completo (full service carrier -FSC-), las LCC focalizan su estrategia en la minimización del gasto. Como contrapartida, las FSC deben hacer frente a una más compleja (y monolítica) estructura de costos, derivada de los gastos asociados a operar dentro de terminales hub y en su modus operandi, sustentado en su necesidad primordial de maximizar su factor de carga y optimizar la capacidad de sus aviones, volando desde y hacia los principales hubs. El advenimiento de alianzas entre empresas aéreas ha permitido alcanzar una mayor eficacia en la gestión de la capacidad y los recursos. A su vez, la introducción de tarifas promocionales ha favorecido al incremento de la capacidad (Lijensen et al., 2002). Estas alianzas entre FSC, sumada al desarrollo de estrategias de código compartido, resultan esenciales para hacer frente a la fuerte competencia impulsada por las LCC. La reducción de la capacidad durante períodos de menor demanda representa un factor crucial para el control del gasto. Por otra parte, el descenso en la capacidad también contribuye a la reducción de los costos variables - fuerza laboral, combustible y mantenimiento (Gillen and Lall, 2004)-. Los pasajeros de negocios, los cuales usualmente valoran una variada oferta de frecuencias, flexibilidad entre vuelos y variedad de servicios de transporte desde y hacia las terminales, son los 8.

9 clientes más importantes para las FSC. Estos pasajeros son generalmente más susceptibles a contratar servicios costosos, ya que priorizan la comodidad, entretenimiento, la inclusión de comidas y bebidas, programas de viajero frecuente, el uso de instalaciones V.I.P. y aeropuertos más importantes, asociados a costos de arrendamiento más altos. En contrapartida, las LCC procuran la reducción de costos operacionales, eliminando los servicios adicionales y usualmente volando desde y hacia aeropuertos secundarios (o regionales) con gastos operativos menores. A su vez, la gestión del inventario es simplificada mediante el uso de rutas menos promocionadas, venta directa u online, y supresión de actividades de emisión de boletos. A su vez, las LCC han implementado un abanico extenso de rutas alternativas, las cuales usualmente no son consideradas por las FSC. Por otra parte, las LCC han fortalecido su participación enfocándose en los turistas y jóvenes, los cuales son generalmente más sensibles a la evolución de las tarifas (Morrell, 2005). Aquellos pasajeros que usualmente contratan los servicios de las LCC se encuentran en general más atentos a los precios y suelen organizar sus itinerarios basándose en las tarifas más económicas. Estos viajeros están dispuestos a viajar a través de aeropuertos secundarios y prescindir de servicios adicionales (bebidas, snacks, espacio para equipaje) en pos de tarifas más bajas. Como contrapartida, los pasajeros que vuelan en aerolíneas FSC priorizan el cumplimiento y calidad del servicio, la programación de los vuelos, conexiones, programas de viajero frecuente y comodidad (O Connell and Williams, 2005). Es por esta razón que las LCC pueden tener dificultades para hacer uso de la infraestructura necesaria cuando operan en las grandes terminales aéreas. Por consiguiente, los aeropuertos secundarios resultan más atractivos para estas aerolíneas LCC. De este modo, el hecho que una aerolínea LCC comience a operar en un aeropuerto implica un incremento en el tráfico, ya que a su vez supone un aumento implícito de las ganancias para las terminales, como consecuencia de las concesiones y servicios de parking para un mayor número de vuelos. Barbot (2006) argumenta que las LCC cuentan con importantes ventajas competitivas sustentadas en el uso de aeropuertos secundarios: disponibilidad de spots, minimización de la congestión y bajos costos aeronáuticos. Esto favorece a la puntualidad de las salidas y arribos, y por consiguiente, a una mayor rapidez en el servicio. En EE.UU., Southwest fue el primer exponente de LCC, cuyo modelo de negocios fue incorporado por muchos otros, incluyendo Ryanair en Europa, la cual ha maximizado la efectividad operacional de Southwest, eliminando virtualmente todos los servicios adicionales: comidas, programa de viajero frecuente, reembolsos, ventas no electrónicas, emisión de boletos en papel y vuelos con conexiones. Comidas, bebidas y demás servicios adicionales que solían estar incorporados en la tarifa base, son ofrecidos a la venta durante el transcurso del vuelo. A su vez, la totalidad de los boletos se venden directamente, ya sea a través de Internet, o bien call centres. Si comparamos las operaciones de Southwest y Virgin Express (Europa), se evidencian variaciones en el modelo LCC. Ambas ofrecen vuelos de corta distancia sin conexiones y cuentan con flotas mayoritariamente unificadas. No obstante, los niveles de servicio ofrecidos por Virgin Express son menores que los ofrecidos por Southwest. Esta última es más conservadora acerca de su visión de crecimiento, mientras que las aerolíneas europeas han crecido más agresivamente (Gillen and Lall, 2004; Gudmundsson, 1997). La principal estrategia de las aerolíneas LCC apunta a la tercerización de la inmensa mayoría de sus servicios con la excepción de las tripulaciones, pilotos, agentes de reservaciones, funciones gerenciales y ciertas actividades de mantenimiento. Más aún, han implementado nuevas formas para generar ingresos recurrentes a través de la venta de espacios de publicidad en las mesas plegables, los respaldos de los asientos e incluso en el exterior de algunos de sus aviones. Otras fuentes de capital incluyen convenios para complementar su servicio con el de agencias de alquiler de vehículos, aseguradoras y agencias de viajes. 4. Paradigmas asociados a los modelos de negocio low cost En la presente sección se describen las variantes en la implementación de los modelos de negocios low cost, basándonos en la distinción de paradigmas propuesta por Oliveira (2008). El surgimiento de las aerolíneas de bajo costo que ofrecen servicios de transporte aéreo sin servicios adicionales, junto a tarifas bajas ha transformado considerablemente la competencia en la industria aérea mundial. A pesar de que el fenómeno de desregularización del sector aéreo en los 9.

10 EE.UU. se remonta a la década de los 70, no fue sino hasta hace poco tiempo atrás que esta revolución low-cost (Doganis, 2001) se convirtió en una estrategia de negocios bien reconocida, y un nicho de mercado sustentable. El mercado LCC está usualmente asociado con el paradigma de Southwest Airlines (Southwest Airlines Paradigm -SWP-), ya que esta aerolínea estadounidense fue la precursora en el desarrollo de este tipo de estándares operativos, los cuales son actualmente reproducidos en todo el mundo. Las características más destacadas de este paradigma son (Silva and Espíritu Santo, 2003): utilización de un único tipo de flota, simplificación o eliminación de servicios in-flight, uso de aeropuertos secundarios con menor grado de congestionamiento, ventas directas a consumidores, uso de tickets electrónicos (e-ticketing), rutas de corta distancia, vuelos directos sin conexiones, configuración de cabina con una única clase de servicio, ausencia de un programa de viajero frecuente, alta utilización de la flota y empleados altamente motivados. Más aún, las aerolíneas LCC están típicamente asociadas con una estrategia tarifaria agresiva, comúnmente usando una estructura simple de formulación de tarifas con pocas o ninguna restricción, y tarifas bajas one-way. La ventaja competitiva por costos que propone el SWP no se basa meramente en el hecho de retribuir con salarios más bajos, operar en aeropuertos más baratos, o ni siquiera en la eliminación de servicios in-flight; el modelo cobra relevancia en la cuidadosa selección de los mercados, identificando densidad y rutas de corta distancia para así optimizar la capacidad y el uso de las aeronaves. Desde comienzos de los 90, y en particular recientemente, se ha observado una proliferación de nuevas líneas aéreas LCC a nivel mundial. Inspiradas por las más de tres décadas de éxito ininterrumpido de Southwest, y estimuladas por la liberalización de los mercados, aerolíneas como Ryanair e EasyJet en Europa, Air Asia y Virgin Blue en el Pacífico Sur, y Gol en Sudamérica, han florecido en los mercados, confirmando así que el concepto ha alcanzado madurez y reconocimiento a nivel mundial. En paralelo con el auge alcanzado por las operaciones de bajo costo basadas en el SWP, se han instaurado otros estándares alternativos y también exitosos. El paradigma de AirTran-Frontier (AirTran-Frontier paradigm -AFP-) se basa en el desarrollo de tarifas económicas para el mercado de viajes de negocios, generalmente sustentado en una más compleja estructura tarifaria, incorporación de una clase ejecutiva, y el uso de mini-hubs para proveer conexiones más convenientes y mayores posibilidades de expansión hacia nuevos mercados. Por otra parte, el paradigma de JetBlue Airways (JBP) se basa en la introducción de rutas de larga distancia (usualmente más de 1500 km), resultando así en la longitud promedialmente más larga para un segmento aéreo ofrecido por un LCC. Finalmente, el paradigma de Ryanair (RYP) representa el más exitoso exponente de LCC en términos de rentabilidad, basada en su exclusiva selección de aeropuertos secundarios (o terciarios) poco utilizados. A diferencia del resto de los grandes LCC como EasyJet, o incluso Southwest Airlines, desde sus comienzos Ryanair se ha resistido a operar ya sea en aeropuertos primarios o muy congestionados; factor que le ha permitido situarse en una posición favorable a la hora de negociar mejores tarifas aeroportuarias, con el objetivo de focalizarse casi exclusivamente en el segmento turístico, y marcando de esta manera una clara diferencia en relación con otros paradigmas tales como el AFP. 5. El papel de las TI en la consolidación de los modelos low cost A continuación se presentan, a modo de ejemplo, tres estrategias que surgen a partir de la aplicación de TI (introducidas durante la década de los 90) y que han sido fuertemente desarrolladas por las empresas aéreas que orientan sus operaciones hacia modelos de bajo costo: e-commerce, e- Ticketing y kioskos de auto servicio (self-service kiosks) e-commerce Harrison y Boonstra (2008) exponen a continuación las principales características del concepto de e-commerce (aplicado a la industria aérea comercial), y las ventajas competitivas suscitadas a raíz del fuerte desarrollo impulsado por las aerolíneas low cost. 10.

11 Las empresas aéreas han ido incrementando la adopción de Internet como un medio para generar nuevos flujos de ingresos. En primer lugar, han desarrollado prácticas de marketing online y ofrecido sus servicios primarios (por ej. vuelos, check-in y transporte), expandiendo de esta forma su alcance hacia nuevos mercados. La integración de sistemas CRM (Customer Relationship Management) con sus plataformas web, y la distribución de boletines y ofertas a través del correo electrónico (Otim and Grover, 2006; Li et al., 2006), han favorecido al desarrollo de relaciones de lealtad a largo plazo con sus clientes. Servicios complementarios tales como renta de vehículos, reservas de hoteles, son ahora también ofrecidos en los sitios web, contribuyendo a la generación de flujos de utilidades importantes. Asimismo, los costos fijos y operativos de las aerolíneas se han reducido como consecuencia de la introducción de sistemas automatizados de emisión y envío electrónico de tickets, lo cual supone un ahorro sustancial, no solamente en la eliminación de la impresión, sino también en la supresión de los servicios de distribución. La venta directa a través de motores de reservas online, también ha simplificado los procedimientos de contabilidad ya que las transacciones asociadas a estas reservas están completamente automatizadas. De esta manera, las aerolíneas evitan pagar comisiones a las agencias de viajes (Alamdari, 2002), reduciendo costos que pueden ser retenidos como ingresos a corto plazo, o bien volcados hacia su clientes a través de tarifas más bajas. En definitiva, a mayor porción de reservas realizadas a través de una plataforma online, mayor porcentaje de utilidades de las que las aerolíneas podrán disponer. El hecho que las aerolíneas de bajo costo (por ej. Ryanair y EasyJet en Europa) hayan impulsado el uso de este medio para publicar de manera exclusiva sus promociones, ofertas especiales y de último momento (last-minute offers), es considerado un factor preponderante en el auge actual por el que atraviesan este tipo de plataformas web. Estas empresas aéreas en ocasiones ofrecen tickets a muy bajo precio (a veces virtualmente hasta zero), en parte debido a que este medio les permite disfrutar de ahorros sustanciales. Previo al surgimiento de Internet, y a pesar de los esfuerzos regulatorios dirigidos a reducir la dependencia de los CRS (Computer Reservation Systems CRS-) (Button, 1996; Joskow, 2005), los agentes estaban obligados a usar determinados sistemas de reservaciones computarizadas, lo cual significaba una ventaja competitiva para ciertas empresas aéreas frente a sus rivales (Borenstein, 1989; Pemberton et al., 2001). La fuerte competencia que involucra a las agencias de viajes, aerolíneas de gran porte y las de bajo costo, genera hoy en día oportunidades para alcanzar mayores ingresos a través de la venta directa online. En este entorno, los sitios web favorecen al desarrollo de experiencias positivas, observable desde la óptica de los clientes, impulsan el desarrollo de nuevos servicios online, e incrementan el grado de fidelidad hacia los sitios de las aerolíneas (Park and Gretzel, 2007). No obstante, uno de los principales desafíos que deben afrontar las aerolíneas para transformar sus sitios en importantes puntos de venta y canales de distribución a gran escala, radica en el desarrollo de procesos que permitan a los sitios ser evaluados periódicamente, con el propósito de promover una mejora continua en los servicios que ofrecen a través de este medio e-ticketing En esta sección, Chen (2007) introduce conceptos relacionados con la implementación del e- Ticketing en el sector aéreo internacional y su impacto en las estructuras de costos de la industria. Las aerolíneas han instrumentado cambios estructurales significativos en sus prácticas de distribución de tickets. Los tickets o boletos electrónicos (electronic tickets o e-tickets) fueron introducidos para reducir costos y mejorar la experiencia percibida por los pasajeros. El concepto de e-ticketing involucra la digitalización de los tickets y ha permitido a muchas aerolíneas discontinuar el uso de boletos impresos (paper tickets). Este factor claramente ha permitido a las empresas aéreas reducir costos, incluyendo mano de obra, impresiones, envíos, costos contables, y no menos importante, evitar el pago de comisiones a los agentes y sistemas de distribución global (por ej. Sabre, Amadeus o Worldspan). Desde la perspectiva de los pasajeros, el mayor beneficio está dado por la comodidad y tranquilidad que suponen los boletos electrónicos, debido a que se elimina el riesgo de extravío. Adicionalmente, con el creciente uso de e-tickets, las aerolíneas han comenzado a introducir kioskos de auto check-in en los aeropuertos, simplificando y acelerando el proceso (procurando en definitiva evitar la formación de largas filas, típicamente asociadas a aquellos pasajeros con boletos impresos). 11.

12 Las dos primeras aerolíneas en introducir el uso de e-tickets fueron dos exponentes del modelo low cost: Southwest Airlines y ValueJet (Velocci, 1995). Poco después, otras aerolíneas grandes de EE.UU., Europa y Asia adoptaron el concepto. De acuerdo con la Airline Reporting Corporation (ARC), el 87% de los tickets aéreos emitidos en los EE.UU. en 2004 fueron electrónicos. Por su parte, la IATA había fijado que para el 2007 la totalidad de los tickets emitidos mundialmente debían ser electrónicos. No obstante, el uso de e-tickets en el resto del mundo aún es muy bajo. De acuerdo con Airwise News (2005), la adopción de e-tickets a nivel mundial se incrementó de 19% en 2004 a 30% en 2005, debido principalmente a la rápida adopción registrada en Norteamérica (Airline E-tickets Now 30 Percent on Market, 2005) Kioskos de auto servicio (self-service kiosks) A continuación, Bond (2005) describe las ventajas competitivas en cuanto a costos que ha representado el uso de kioskos de auto servicio en las terminales de pasajeros en EE.UU. Es en los aeropuertos que la influencia y el potencial de las TI queda en evidencia. En este contexto, los kioskos de auto servicio, dispuestos a lo largo de los edificios terminales, han venido asumiendo cada vez más responsabilidades durante los últimos años. No obstante, actualmente un gran número de los usuarios demuestran ansiedad, desconcierto, y en ocasiones, rechazo, a lo hora de completar su check-in a través de este medio. Richard Henderson, partner estratégico de IBM para la industria del transporte y viajes, clasifica a los clientes de las aerolíneas en dos grupos. Por un lado, están aquellos usuarios que vuelan frecuentemente y que han recibido positivamente la introducción de este concepto para la realización del check-in, debido a su eficiencia y confiabilidad. En contrapartida, se encuentran los viajeros no tan familiarizados con los servicios ofrecidos por las empresas aéreas. Por tal motivo, estos generalmente valoran y priorizan el trato directo. De ahí surge el desafío que se les presenta a las aerolíneas de implementar kioskos más atractivos y fáciles de usar. En definitiva, Henderson estima que este concepto permite a las aerolíneas reducir en hasta un 75% su personal abocado a la atención de clientes. Steve Clampett, presidente de Sabre Airline Solutions, Airline Products and Services, realiza un paralelismo entre los kioskos de los aeropuertos y las máquinas ATM, los cuales, en sus orígenes, fueron tan fuertemente resistidos por los usuarios de servicios bancarios. Clampett cree que los kioskos, al igual que los ATM, se convertirán eventualmente en la forma preferida por los usuarios para interactuar con sus aerolíneas dentro de los aeropuertos, por lo menos en el procesamiento de transacciones simples. Las empresas aéreas han adoptado el uso de kioskos con entusiasmo, principalmente luego de los hechos terroristas del 11 de Septiembre del 2001, ya que se vieron ante la desesperada necesidad de recortar gastos. Los kioskos son actualmente utilizados en mercados domésticos dentro de EE.UU., y con creciente presencia en las áreas de embarque, permiten a los usuarios procesar cambios de itinerario y reservas, procesamiento de reembolsos y otras funciones más complejas. No obstante, su uso para vuelos internacionales es más complejo, pero su introducción es inminente. Clampett anticipa que la próxima generación de kioskos integrará tecnologías de activación por comando de voz y manejo de lenguajes naturales, favoreciendo así a una mayor interacción y facilidad de aprendizaje por parte de los usuarios. 12.

13 6. Conclusiones En base a los conceptos expuestos anteriormente, concluimos que los modelos de negocios sustentados en estrategias abocadas a la optimización de costos se han consolidado fuertemente en los mercados internacionales (principalmente en EE.UU. y Europa) como una opción atractiva y confiable, no solo para aquellos usuarios que viajan por turismo, sino también (y cada vez en mayor medida) para los empresarios cuyas agendas les implica movilizarse más asiduamente para consolidar sus relaciones de negocios. Es en este nicho de mercado en el que se ha evidenciado un fuerte crecimiento en la participación de las LCC. Por otra parte, cabe mencionar que las coyunturas económicas y financieras que se han venido suscitando en los mercados internacionales durante los últimos años (profundización de la crisis energética y la reciente crisis financiera), han favorecido al auge de estos modelos, ya que el factor precio resulta, hoy más que nunca, el principal foco de atención de los consumidores a la hora de escoger un proveedor aéreo. A su vez, las desregulación de los mercados ha sido fundamental en el desarrollo y sustentación de los modelos de bajo costo. En este contexto, es posible vaticinar una continuidad en el éxito del concepto low cost, no obstante, la turbulenta, impredecible y riesgosa realidad que históricamente ha caracterizado a la industria aérea, hacen difícil pronosticar individualmente las posibilidades de crecimiento para cada uno de sus exponentes. En los últimos años se han suscitado numerosos casos de jóvenes emprendimientos que han sucumbido en la quiebra, a pesar de haber adoptado fielmente paradigmas históricamente exitosos como el impulsado por Southwest. Asimismo, las tecnologías de la información han jugado un papel preponderante en el crecimiento y auge actual por el que atraviesan las LCC. El e-commerce, e-ticketing y los kioskos de auto servicio, son algunos de los tantos ejemplos de aplicación de TI que han aparejado ahorros sustanciales, los cuales son volcados en gran medida a los consumidores a través de tarifas más convenientes. Finalmente, a pesar que las FSC han adoptado prácticas originalmente impulsadas por las LCC, tales como el uso de e-ticketing, la comercialización de espacios publicitarios en las aeronaves, o bien la eliminación de algunos servicios in-flight, las líneas aéreas de bajo costo siguen gozando de ventajas competitivas significativas, basándose en una estructura de costos más flexible y, por consiguiente, fácilmente adaptable a los nuevos desafíos que la industria propone. 13.

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