"Herramientas para gestionar la Visibilidad en la cadena de Suministro" Emilio Fantozzi Temple Setiembre 2012

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1 "Herramientas para gestionar la Visibilidad en la cadena de Suministro" Emilio Fantozzi Temple Setiembre 2012

2 Presentación Objetivo: Describir los factores clave en los procesos previos y durante la implementación del WMS Softeon en el Centro de Distribución de Ransa en Quito (Ecuador): Nuestro cliente, su operación y las razones para aceptar nuestra propuesta. Quéhace un WMS y cuáles son los factores claves para la selección? Describir el plan de implementación del WMS y sus actividades críticas. Aspectos claves para el éxito de la implementación. Resultados obtenidos hasta hoy.

3 Cinco retos en la Cadena de Suministros Las empresas no tienen una visibilidad completa de la cadena de suministros Principales barreras que afectan la visibilidad - Silos organizativos 75% -Demasiado ocupado para ayudar a otros 75% -No está recompensado 58% -Herramientas ineficaces 63% -No se considera importante 52% -Propiedad intelectual 31% En el futuro se requiere mayor conectividad, colaboración e integración de procesos entre la red de partners para mejorar la visibilidad Fuente : IBM : Estudio global de la cadena de suministros

4 El futuro de la logística al Compartir información entre consumidores, proveedores, fabricantes, operadores logísticos, comercios minoristas. - Transporte y centros de distribución colaborativos. Consolidación en Hubs locales, regionales. - Áreas no urbanas como centros de consolidación, Cross Docking para distribución final. (Fuente : Estudio Capgemini & Iniciativa para el comercio global May 2008)

5 Cadena de Suministros (SCM) ANTES: SCM Clave en la competitividad - Operar eficientemente. - Reducir costos y capital de trabajo. - Reducción de inventarios - Concepto: Justo a tiempo Valor: Incrementar márgenes para empresa. AHORA: empresas líderes y competitivas usan SCM para: - Soportar y proponer nuevos negocios. - Mayor participación de mercado, ventas - Mejorar el servicio y lealtad del cliente Valor: Incrementar valor para los accionistas. Replanteo del Rol de Logística en la creación de valor De Gestores de costos A buscar Incrementar retornos para accionistas.

6 Lo que los Directores quieren de su SCM Ejecutivos de logística & Supply Chain buscar crear valor a través: Visibilidad de la información Exactitud de la información Mejoras en el planeamiento de la demanda Colaboración con proveedores Mejorar la rotación de inventarios Gestión de riesgos asociados a la cadena de suministro Reducción del tiempo de atención de pedidos. Flexibilidad en capacidad (CDs, transporte, otros) Alineamiento con estrategia de la empresa Fuente : The Chief Supply Chain Officer Report 2011 (www.scmworld.com)

7 Nuestro cliente trabaja en Quito

8 Nuestro Cliente : Situación previa Supermercados Santa María tiene 30 años de fundada, por la Sra. Marianita Pastrano. En el 2004, Santa María contaba con 6 locales en Quito En el 2012 ya tiene 17 locales. Hace 2 años implemento el ERP JD, antes de eso tenía uno hecho en casa. Santa María es una de las empresas más importantes de Ecuador con una facturación aproximada de $500 millones anuales.

9 Segmento de Supermercados Santa María es la segunda cadena en ventas en QUITO QUITO

10 Segmento de Supermercados El número de tiendas por supermercado en Ecuador es el siguiente: 114 : Tía, 38 : Akí, 29 : Mi Comisariato, 28 : Supermaxi, 17 : Santa María (Quito) 12 : Hipermarket 9 : Megamaxi. QUITO

11 Nuestro cliente Factores clave de decisión 1. Uso de metros cuadrados como trastienda fuera de las mejores prácticas de la industria del retail. 2. El modelo operativo les generaba ineficiencias y mermas por múltiples manipuleos, traspasos y controles ineficientes. 3. Altos niveles de inventario (26 días), y a pesar de esto existían roturas de stock en todas las familias de productos. 4. Falta de soporte informático para el manejo sistematizado de los flujos logísticos e inventario. Sólo contaban con el ERP sin el WMS ni soporte para el reaprovisionamiento.

12 Factores clave de decisión Suministro directo vs. CD Concepto Suministro Proveedor Suministro CD Ransa Tráfico camiones Gran número camiones Bajo número camiones => alta ocupación bocas tiendas => menor tiempo espera bocas Frecuencia entrega En gral. 1 vez por semana Entregas diarias => alto stock consumo en tiendas => gran reducción stocks en tiendas Confiabilidad Entregas proveedores poco confiables Entregas puntuales, pedido perfecto => bajo stock seguridad en tiendas => alto stock seguridad en tiendas Controles Gran esfuerzo de control en tiendas Control centralizado en CD, envíos confiables del CD a tiendas Transporte Transporte a cargo del proveedor Transporte a cargo de Ransa Administración 1 documento por tienda por proveedor 1 documento por proveedor Precio compra Sin argumento logístico para negociar rebajas con proveedores Posibilidad de negociar rebajas por ahorros compartidos

13 Factores clave de decisión Suministro directo vs. CD 8,000,000 6,000,000 4,000,000 2,000, ,000,000 RECEPCIÓN DIARIA DOMINGO LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO VENTA DIARIA Lo ideal es aplanar lo más posible la curva y reducir carga actual de los días sábados (día de mayor venta!) 6,000,000 4,000,000 2,000,000 0 DOMINGO LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO

14 Nuestro Cliente Decisión tomada Puntos claves IMPACTO EN EFICIENCIAS 1. Frecuencia diaria en abastecimiento a tiendas. 2. Visibilidad de la posición de inventarios 3. Trazabilidad de origen a fin 4. Acceso en tiempo real a la información 5. Mejoramiento sustancial del nivel de servicio a tiendas (mayor frecuencia, mayor nivel de reacción ante imprevistos, reducción de quiebres de inventario). 6. Respuesta rápida a requerimientos e incrementos de operaciones...calidad en el flujo de la información que garantiza la integración de la cadena. IMPACTO EN COSTO 1. Disminución de venta perdida en tiendas. 2. Optimización de costos operativos en las tiendas. 3. Optimización de los costos de transporte (escala, tiempos). 4. Reducción de mermas por vencimientos y manipuleos excesivos 5. Mejoramiento del ERI (Exactitud de los registros de inventario). 6. Permitir la planificación y uso racional de equipos y personal.

15 Warehouse Management System (WMS) Qué es? Es fundamental para el manejo adecuado de la cadena de suministro. Control de los movimientos de mercadería y su almacenaje en un entorno de alta productividad y eficiencia con apoyo de tecnologías y métodos que facilitan la automatización de procesos e integración con elementos físicos de control automático minimizando la intervención humana dándole nuevos roles de acción. Permite trabajar operaciones con exactitud, optimizar procesos, permitir crecimientos operativos, entre otras cosas.

16 Qué administra un WMS? Video WMS

17 Beneficios de un WMS Reducción de Inventarios Mejora de servicio Reducción de costos de mano de obra Mejora de ERI Aumento de capacidad de almacenamiento Trazabilidad de datos

18 Retos de empleo de un WMS Inversión Excelencia operativa Gestión de procesos Metodología Tecnología Compromiso Gerencial

19 El WMS dentro del Plan de implementación Actividades críticas DISEÑO - LAYOUT In-out con almacenaje In-out con cross docking Pulmones recep.-exped. Área almacenaje Área cross docking

20 El WMS dentro del Plan de implementación Actividades críticas PERSONAL Reclutamiento en el tiempo correcto Capacitación Operativa Capacitación Operativa y usando el WMS Involucrados en todas la pruebas, nunca son suficientes Listos para salir en vivo la hora de la verdad

21 El WMS dentro del Plan de implementación Actividades críticas INFRAESTRUCTURA Centro de Distribución Equipos

22 El WMS dentro del Plan de implementación Actividades críticas Transporte al CD IMPLEMENTACIÓN DEL WMS Integración WMS Transporte a la sala Proveedores ERP Interfaces Confirmación de Recibido Despachado Stock Actual SRA SAC Sugerencia de Compra / Reposición Para que el CD funcione y logremos maximizar los resultados, es necesaria una integración balanceada de los sistemas disponibles.

23 La operación y el WMS Claves para el éxito Primero se diseñan los procesos, tomando en cuenta la experiencia y las mejores prácticas Con estos procesos se selecciona el WMS adecuado. El liderazgo del proyecto, el dueño de la operación siempre serála mejor elección. Datos logísticos, sin estos no podemos implementar el WMS. El consultor que participa en el proyecto, debe conocer el software y operaciones similares tanto como el propio personal de la empresa (crítico).

24 Midiendo resultados ERI Antes :? Hoy: Promedio 97% (99.5%) Bultos despachados por día Antes:? Hoy: 14,500 Abastecimiento a tiendas Antes: cada 2 días Hoy: Todas las salas - Todos los días. Centralización de proveedores Antes: 0 Hoy: al 60% (70%)

25 Finalmente, Los operadores logísticos (3PLs) pueden ayudar a la competitividad, Desarrollo logístico del Perú, Profesionales logísticos

26 Los 3PLs pueden ayudar a las empresas a ser más competitivas Contar con 3PLs de primer nivel Mejores prácticas que dan mayor eficiencia a las empresas Personal capaz de ofrecer soluciones innovadoras que le permiten acceder a nuevos clientes y geografías Tecnología de información que permite manejar eficientemente sus inventarios y costos totales Acompañar crecimiento Concentrarse en su core business Un solo interlocutor

27 Desarrollo Logístico para mejorar la competitividad El Desarrollo Logístico, seráposible si somos capaces de integrar los pilares facilitadores de las estrategias logísticas que crean valor, para el mercado y la sociedad.

28 Los profesionales en logística Ingeniero psicólogo Capacidad ejecutiva + Inteligencia Emocional con CLIENTES y Colaboradores El logístico del futuro es un ingeniero psicólogo Ejecuta a la perfección Conoce / Entiende a su cliente Sabe comunicar Es abierto al cambio Tiene vocación de SERVICIO Toma decisiones y asume riesgos Aúna voluntades de los equipos de trabajo Esta orientado a resultados Se recicla permanentemente Es HUMILDE Y sabe de logística!! Fuente : Actualidad Económica/ J Hernandez

29 MUCHAS GRACIAS Emilio Fantozzi Temple

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