Administración estratégica

Transcripción

1 Admiistració estratégica

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3 Admiistració estratégica Alfredo Cipriao Lua Gozález PRIMERA EDICIÓN EBOOK MÉXICO, 2014 GRUPO EDITORIAL PATRIA

4 ifo editorialpatria.com.mx Direcció editorial: Javier Erique Callejas Coordiadora editorial: Veróica Estrada Flores Diseño de iteriores: Braulio Morales Sáchez Diseño de portada: Jua Berardo Rosado Solís Supervisor de prepresa: Gerardo Brioes Gozález Revisió Técica: Gustavo Palafox de Ada Admiistració Estratégica Derechos reservados: 2014, Alfredo Cipriao Lua Gozález 2014, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V. Reacimieto 180, Coloia Sa Jua Tlihuaca, Delegació Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacioal de la Idustria Editorial Mexicaa Registro úm. 43 ISBN ebook: Queda prohibida la reproducció o trasmisió total o parcial del coteido de la presete obra e cualesquiera formas, sea electróicas o mecáicas, si el cosetimieto previo y por escrito del editor. Impreso e México Prited i Mexico Primera edició ebook: 2014

5 Coteido Acerca del autor...x Agradecimietos...xi Itroducció...xii Parte I El diagóstico estratégico itegral de la empresa...1 Capítulo 1 Naturaleza del diagóstico...2 Importacia del diagóstico...3 Cocepto de diagóstico...4 Características del diagóstico...4 Periodo cotiuo siérgico del diagóstico...5 Potecialidades de la empresa...6 El diagóstico estratégico...7 Metodología del diagóstico...8 Aálisis de las fortalezas y debilidades...8 Cocepto de vetaja competitiva...12 Cocepto de palabras clave que caracteriza ua vetaja competitiva...13 Cocepto de los vacíos de plaificació...14 Aálisis foda...15 La estrategia básica...16 Los factores clave para el éxito...18 El sistema de iformació...18 Idicadores clave...20 Resume...20 Lectura práctica...20 Capítulo 2 Evaluació de las potecialidades de la empresa...23 Métodos de obteció de datos para el diagóstico...24 Medidas o obstructivas...27 Evaluació de los factores diámicos de la empresa...40 Evaluació de la capacidad de iovació...46 Modificació de los sistemas y procedimietos que se utiliza e la empresa...48 Evaluació del área de marketig...51 Evaluació de los Recursos Humaos...54 Evaluació de producció...56 Evaluació de fiazas...58 El diagóstico y la auditoría...59 Idicadores clave...60 Resume...61 Lectura práctica...61 Parte II Fudametació de la admiistració estratégica...63 Capítulo 3 Atecedetes geerales de la admiistració estratégica Evolució de la admiistració estratégica...65 Precusores de la admiistració estratégica...68 Sigificado de la admiistració estratégica...74 v

6 Coteido Idicadores clave...77 Resume...78 Lectura práctica...78 Capítulo 4 Fases de la admiistració estratégica...80 Naturaleza de la empresa...81 Determiar la misió...81 Visió o iteció estratégica...82 Determiació de valores...82 Código de ética y valores...83 Formulació de objetivos estratégicos...84 Ubicació de las estrategias...85 Idicadores clave...86 Resume...86 Lectura práctica...86 Parte III Aálisis estratégico...93 Capítulo 5 Aálisis itero de la empresa...94 Aálisis itero de la empresa...95 Valoració de la estrategia actual de la empresa...96 Aálisis de la cadea de valor...97 Actividades primarias...98 Actividades de apoyo a los valores...99 Fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa Ubicació de las fortalezas de los recursos de la empresa Ubicació de las debilidades de los recursos humaos de la empresa Recursos fiacieros Recursos materiales Recursos tecológicos Fortalezas y debilidades de la estructura de la empresa Direcció Mercadotécia Fiazas Producció Recursos humaos Idicadores clave Resume Lectura práctica Capítulo 6 Aálisis extero de la empresa Oportuidades y ameazas Ámbito ecoómico Ámbito demográfico Ámbito de legislació y político Ámbito sociocultural Ámbito tecológico Modelo de las cico fuerzas competitivas El atagoismo etre vededores rivales El igreso potecial de los uevos competidores Presioes competitivas de productos sustitutos Presioes competitivas emaadas del poder de egociació del proveedor y de la colaboració etre proveedor y vededor Presioes competitivas que emaa del poder de egociació del comprador, además de la colaboració etre vededor y comprador Forma e que las sociedades colaborativas etre vededores y compradores causa presioes competitivas Cosecuecias estratégicas de las cico fuerzas competitivas Grupos estratégicos Utilizació de mapas de grupos estratégicos para evaluar las posicioes competitivas de las empresas rivales Movimietos estratégicos que co mayor probabilidad hará los rivales Cuáles so los factores clave que determia el éxito o el fracaso competitivos Idicadores clave Resume Lectura práctica vi

7 Grupo editorial patria Parte IV Formulació de estrategias Capítulo 7 Vetaja competitiva Cocepto Estrategias geéricas Liderazgo e costos Difereciació Nicho o cocetració Actividades de la cadea de valor Actividades de apoyo a los valores La cadea de valor y la estructura orgaizacioal Aálisis de costos La vetaja e costos Pasos del aálisis estratégico de los costos Difereciació La tecología y la vetaja competitiva Estrategia tecológica Idetificar a la competecia Los beeficios estratégicos de los competidores Segmetació del ámbito empresarial y vetaja competitiva Patró para segmetar el ámbito empresarial Matriz de segmetació del ámbito empresarial Relació etre las variables de la segmetació Cómo combiar las matrices de segmetació Segmetació del ámbito empresarial Iterrelacioes de los segmetos Productos sustitutos Idetificació de los sustitutos La ecoomía de la sustitució Sustitució y estrategia competitiva Idicadores clave Resume Lectura práctica Capítulo 8 Tipos de estrategias empresariales Estrategias corporativas Estrategia de uidad de egocios Iterrelacioes etre los tipos de estrategias Iterrelacioes etre las uidades de egocio Estrategias horizotales Formulació de ua estrategia horizotal Estrategias verticales Estrategias de cooperació Estrategias de fusió Estrategias de adquisició Estrategias ofesivas Ofesivas de guerrilla Ofesivas prevetivas Estrategias defesivas Evolució de los tipos de estrategias Idicadores clave Resume Lectura práctica Capítulo 9 Adaptació de la estrategia e la situació específica del ámbito empresarial Estrategias para competir e empresas emergetes Estrategias para competir e mercados turbuletos de alta velocidad Estrategias para competir e idustrias maduras Medidas estratégicas e idustrias maduras Dificultades estratégicas e idustrias maduras Estrategias para empresas e idustrias estacadas o e decadecia Estrategias para sosteer el crecimieto rápido de las compañías Estrategias para los líderes de las idustrias vii

8 Coteido Estrategias para compañías que ocupa el segudo lugar Estrategias para empresas débiles que pasa por crisis Idicadores clave Resume Lectura práctica Capítulo 10 Implatar la estrategia Cultura corporativa: clave de la ejecució de la estrategia efectiva La cultura orgaizacioal y sus efectos Tareas pricipales para poer e práctica la estrategia Creació de ua orgaizació efectiva Dotar de persoal a la orgaizació Creació de competecias cetrales y capacidades competitivas Adecuació de la estructura de la orgaizació a la estrategia Políticas y procedimietos que apoye la estrategia Viculació estratégica de los presupuestos Herramietas cotemporáeas y el compromiso co el mejoramieto cotiuo Bechmarkig Calidad total Reigeiería de procesos Empowermet Outsourcig Dowsizig Seis sigma Balaced scorecard (cuadro de mado itegral) Captar los beeficios de las mejores prácticas Istalació y ejecució de sistemas de apoyo Idicadores clave Resume Lectura práctica Parte V Liderazgo estratégico Capítulo 11 Naturaleza del liderazgo estratégico Atecedetes geerales Cocepto Compoetes y elemetos de liderazgo Cualidades del líder Estilos de liderazgo Modelos situacioales y cotemporáeos El grid gerecial (rejilla admiistrativa) Teoría y modelos de liderazgo ormativo Modelo de liderazgo situacioal de Hersey y Blachard Liderazgo siglo xxi Idicadores clave Resume Lectura práctica Capítulo 12 Factores clave de liderazgo estratégico Liderazgo estratégico Defiir el curso estratégico Cómo explotar las competecias cetrales y coservarlas Desarrollo del capital humao Coachig Directrices para el Coachig Idicadores clave Resume Lectura práctica Parte VI La ética Capítulo 13 Fudametos de la ética Atecedetes de la ética Sistemas éticos Fudametos de u código de ética viii

9 Grupo editorial patria Beeficios de u código de ética La ética empresarial Clima ético de la orgaizació Coducta ética Códigos de ética Proceso de implatació Comité ético Idicadores clave Resume Lectura práctica Capítulo 14 Resposabilidad social empresarial Resposabilidades por covicció Resposabilidades éticas Resposabilidades legales Resposabilidades ecoómicas Resposabilidad para el desarrollo sustetable La ética e la admiistració pública La ética e la admiistració La ética e las fiazas La ética e la mercadotecia La ética e los recursos humaos Idicadores clave Resume Lectura práctica Parte VII Cotrol estratégico de gestió Capítulo 15 Efoque estratégico de gestió Orgaizació sistémica El proceso de decisioes de la empresa Los sistemas de la empresa La plaeació estratégica, base del cotrol estratégico de gestió El cotrol estratégico como sistema Geeralidades del cotrol Proceso de cotrol El cotrol estratégico de gestió Idicadores clave Resume Lectura práctica Capítulo 16 Cotrol estratégico siérgico de gestió Pricipios elemetales Factores críticos de la empresa Técicas de cotrol El cuadro de mado itegral (the balaced scorecard) Aálisis de las perspectivas que ivolucra cómo geerar valor a la orgaizació y a clietes La perspectiva del cliete La perspectiva del proceso itero La perspectiva de apredizaje y crecimieto Revisió del cotrol de gestió La implatació del cotrol estratégico de gestió Participació total de la alta direcció El tamaño correcto de la estructura de la empresa El replateamieto de la plaeació estratégica y la iformació Etapas de implatació del cotrol de gestió La iformació como sistema estratégico Características de la admiistració de los sistemas de iformació (mis) Idicadores clave Resume Lectura práctica Glosario Bibliografía ix

10 Acerca del autor Alfredo Cipriao Lua Gozález es liceciado e Admiistració Idustrial, cueta co estudios de Maestría e Admiistració de Negocios y u diplomado e Cotrol Total de Calidad por parte del Istituto Politécico Nacioal. Ha impartido cátedra e la Uiversidad Autóoma Metropolitaa y el Istituto Politécico Nacioal. Actualmete es profesor titular e la Escuela Superior de Comercio y Admiistració Uidad Sato Tomás del Istituto Politécico Nacioal, coductor de semiarios de titulació, istructor e el diplomado e Admiistració y Director de Tesis. Tambié es miembro de la Academia Mexicaa de Ciecias Admiistrativas y Sociales del Cosejo Técico Cosultivo Escolar, además de desempeñarse como cosultor idepediete, empresario, académico y coferecista. Ha escrito aputes de Orgaizació de la Admiistració Pública, Itroducció a la Admiistració Pública del Distrito Federal, Admiistració, Admiistració Estratégica, Gestió Empresarial y Maejo del Proceso Admiistrativo. Actualmete es autor del libro Proceso admiistrativo, publicado por Grupo Editorial Patria. x

11 Agradecimietos I memoriam A ti, papá, por tu tiempo y motivació. A mi madre, esposa e hijos co gratitud, Avelia, Gabriela Gabriela Lucero, Magali Alfredo y Omar A mi familia y amigos Al Istituto Politécico Nacioal A la Uidad Profesioal Iterdiscipliaria de Igeiería, Ciecias Sociales y Admiistrativas A la Escuela Superior de Comercio y Admiistració Uidad Sato Tomás y Tepepa xi

12 Itroducció E la actualidad la admiistració estratégica es u coocimieto elemetal para la empresa privada y pública, el cual debe implemetar la alta direcció co la participació de los itegrates que labora e el orgaismo social. La trasformació de los mercados y la lucha competitiva para posicioarse e ellos, obliga y covece a la alta direcció que su capital itelectual desarrolle sus potecialidades, la competitividad cada día se tora más global, además de que exige ua actuació social resposable. Actualmete los diferetes efoques de la Admiistració Estratégica ha logrado su siergia itegral, teiedo como resultado que el capital humao al aplicarlo e las diferetes empresas busque alcazar la efectividad y trabajar co u proceso de mejora cotiua sosteible. La temática del libro se efoca e la admiistració estratégica y desarrolla los siguietes temas. E la primera parte tratamos el diagóstico itegral de la empresa, estudiado e el primer capítulo la aturaleza del diagóstico y e el segudo la evaluació de las potecialidades de la empresa. La seguda parte estudia la fudametació de la admiistració estratégica, itegrádose por el tercer capítulo que desarrolla los atecedetes geerales de la admiistració estratégica, mietras que e el cuarto capítulo veremos las fases de la Admiistració Estratégica. La tercera parte se deomia aálisis estratégico, e icluye el quito capítulo que estudia el aálisis itero de la empresa y el sexto capítulo que desarrolla el aálisis extero de la empresa. La cuarta parte se titula formació de estrategias, e icluye e el séptimo capítulo la vetaja competitiva, e el octavo capítulo estudiaremos el tipo de estrategias empresariales, e el oveo capítulo se aborda la adaptació de la estrategia a la situació específica del ámbito empresarial y e el décimo capítulo se estudia la implatació de la estrategia. La quita parte estudia el liderazgo estratégico e icluye e el capítulo 11 la aturaleza del liderazgo estratégico y e el capítulo 12 los factores clave del liderazgo estratégico. La sexta parte se titula la ética, dode se desarrolla e el capítulo 13 los fudametos de la ética y e el 14 la resposabilidad social empresarial. Fialmete, la parte siete se ombra cotrol estratégico de gestió; el capítulo 15 trata del efoque estratégico de gestió y e el 16 el cotrol estratégico siérgico de gestió. xii

13 Grupo editorial patria E este libro el estudiate, profesor, ivestigador, empresario, directivo, los mados medios y todo lector iteresado, ecotrará los fudametos de la Admiistració Estratégica que se debe coocer para lograr la efectividad e la direcció de toda empresa. El coocimieto de admiistració estratégica, e este texto es de carácter itroductorio y geeral, fudametádose e las teorías de los estudiosos más recoocidos del pesamieto estratégico, casos prácticos de empresas eriquecidos co la actitud y aptitud tato teórica como práctica del autor. Para u coocimieto más profudo, el lector co base e su visió debe de ivestigar segú esté iteresado. El autor xiii

14 parte I El diagóstico estratégico itegral de la empresa 1

15 capítulo 1 Naturaleza del diagóstico La adversidad es u espejo e el que debe mirarse todos los que verdaderamete quiera coocerse. Atoio Maero ( ), hacedista, escritor mexicao Más que el brillo de la victoria, os comueve la etereza ate la adversidad. Octavio Paz ( ), poeta mexicao 2

16 ImportacIa del diagóstico GruPO editorial PAtriA Aprovechar de maera efectiva las potecialidades de crecimieto y desarrollo de ua empresa se fudameta e el coocimieto preciso de sus putos fuertes y débiles, además de sus oportuidades y ameazas; de ahí la importacia de que e forma plaeada se realice u diagóstico estratégico itegral de la empresa. El diagóstico bie realizado idicará a la empresa y a la alta direcció ua serie de fucioes que mejorará la efectividad. Cuado se posee cociecia real y domiio total de los coocimietos aumeta las posibilidades de aplicarlos co mayor eficacia. Etedemos por eficacia la capacidad y habilidad para lograr determiados objetivos y metas. Cuado los coocimietos está debidamete orgaizados potecia las posibilidades de aplicarlos co mayor eficiecia. Etedemos por eficiecia la capacidad para alcazar los objetivos y metas co la meor iversió de tiempo, esfuerzo y recursos. Por tato, el diagóstico estratégico itegral debe alcazar la efectividad. Lo aterior se observa e la figura 1.1. Eficacia Crecimieto y éxito Diagóstico estratégico itegral Efectividad Eficiecia Retabilidad Figura 1.1 diagóstico estratégico itegral. La importacia del diagóstico radica, etre otros idicadores clave, e beeficios para la empresa, como los siguietes: E el proceso de aálisis, es útil para averiguar el fucioamieto de la empresa, ya que se cueta co iformació para tomar decisioes de cambio y geerar ua mejora cotiua. Sirve de base para itervecioes a corto y largo plazos. Fudameta el modelo estratégico a seguir e el futuro co base e la problemática y las aspiracioes de la empresa. Costituye la siergia etre el estudio, la ivestigació y la plaeació de fucioes al idetificar debilidades; lo que sirve para mejorar la orgaizació e su divisió y cojuto. E su aplicació se detecta los aspectos más importates de ua alteració e el desarrollo de las actividades de la empresa. E el aálisis itero y extero de la empresa, ubica las debilidades, fortalezas, ameazas y oportuidades; mismas que determia las itervecioes correspodietes para lograr ua mejora cotiua. Mediate la ivestigació idetificará la situació real de la empresa y estudiará las medidas correctas para su mejoramieto. E el estudio y aálisis se idetificará alteracioes estratégicas y tácticas operativas. Parte i el diagóstico estratégico itegral de la empresa 3

17 CapÍtulo 1 aturaleza del diagóstico La direcció aalizará la capacidad de su misió, visió, objetivos y estrategias si o ha teido efectos positivos para la empresa. Al aplicar el estudio se idetificará que la empresa carece de ua vetaja competitiva sosteible. E la ivestigació aplicada se detectará si la empresa o trabaja co u modelo de calidad total. E la ivestigació aplicada se mostrará si o hay u liderazgo estratégico efectivo. E la ivestigació se detectará si e la estructura de la orgaizació existe ua duplicidad de fucioes. Se detectará e el aálisis si la empresa carece de u código de ética. E el aálisis mercadológico se detectará si la ivestigació de mercados o se aplica e forma correcta, lo que ocasioa que las vetas sea irregulares. E el estudio fiaciero se idetificará si el costo e ciertos casos ha sido mayor que el beeficio. E el aálisis se mostrará si la alta direcció ha actuado e forma reactiva y o proactiva e situacioes que afecte a la empresa. Si al aplicar el estudio se detecta que o existe u proceso de comuicació itegral. Si e el aálisis realizado, resulta que o existe u modelo claro de motivació. E la ivestigació aplicada se idetificará si el proceso de itegració del recurso humao tiee debilidades cosiderables que afecte el desarrollo de la empresa. E el aálisis aplicado resulta que el proceso de itegració de los recursos materiales o se realiza correctamete. Los factores mecioados forma ua parte geeral del diagóstico para la empresa y el capital humao, que de acuerdo co sus resposabilidades es ua herramieta que puede utilizar para buscar, juto co otros coocimietos, la mejora cotiua de la empresa. cocepto de diagóstico La base coceptual del diagóstico se asemeja a la medicia, dode ua empresa (que puede ser el paciete) tiee problemas y acude e busca de ayuda a u especialista (el médico); éste la examia, detecta las causas de los problemas y prescribe ua solució. Si embargo, el diagóstico de ua empresa requiere u esfuerzo mucho mayor de colaboració de lo que supoe el modelo aterior. E cuato a las raíces etimológicas del diagóstico se deduce su sigificado cietífico de dia (a través) y gosis (coocer). Por tato, se trata de coocer a través de o por medio de. Co base e lo aterior, se etiede como diagóstico: el proceso de ivestigar cómo fucioa la empresa e el presete y obteer iformació precisa para plaear las itervecioes del cambio. El diagóstico de la empresa tambié se etiede como la coclusió del estudio de ivestigació de la situació real de la compañía, que detecta alteracioes egativas, como las debilidades y ameazas, que será la base para plaear el cambio y perfeccioar el fucioamieto. Cuado se detecta que la empresa tiee problemas, se ivestiga las causas e las que iterviee el capital humao segú su resposabilidad correspodiete; se reúe iformació precisa, además de que se aaliza y obtiee coclusioes para plaear las accioes y poerlas e práctica para ua mejora cotiua. características del diagóstico Las características que debe teer el diagóstico empresarial para que sea la base de u mejoramieto se explica a cotiuació. 4 Parte i el diagóstico estratégico itegral de la empresa

18 GruPO editorial PAtriA Debe ser realizado siguiedo u efoque estratégico. El resultado del diagóstico será la base para que la empresa a mediao y largo plazos fucioe estratégicamete e forma sosteible de acuerdo co su visió, misió, valores, objetivos, aálisis, implatació y retroalimetació del proceso estratégico para lograr ua mejora cotiua. Debe de icluir todas las áreas de la empresa. Toda la estructura de la empresa es básica iiciado co el ivel estratégico, táctico y operativo, que se ecuetra verticalmete. De maera horizotal, las jerarquías tiee el mismo ivel y diferetes fucioes para la empresa. Al aplicar el diagóstico e ésta es importate que todas las áreas sea tomadas e cosideració, e el resultado os daremos cueta de que existe potecialidades que o hemos aprovechado y, por otro lado, de que hay cosas que ubicamos como importates o so prioritarias para la empresa. Todas las divisioes de esta última so básicas dado que cumple ua fució y si deja de realizarse, la empresa o logrará su gestió. Debe defiir u ejercicio periódico, o ocasioal i extraordiario. Lo recomedable es que e la fase de plaeació e el elemeto de programació se caledarice la realizació del diagóstico, dado que represeta la mayor forma de aalizar y medir el desarrollo de la empresa a través del tiempo. Sólo ivestigado lo que ha sucedido e periodos ateriores, la empresa puede precisar la realidad actual, para mejorar co el tiempo y buscar la efectividad total co esta plaeació. La empresa, como parte de sus políticas, deberá programar e u pricipio la realizació del diagóstico a corto plazo y e el futuro e forma estratégica, es decir, a mediao y largo plazos. Debe realizarlo el recurso humao itero o extero co aptitud y actitud itegral. El recurso humao que dirige el diagóstico de la empresa debe teer la capacidad profesioal tato teórica como práctica para que la ivestigació y el aálisis se desarrolle sobre la metodología correcta, el profesioal puede ser itero o u cosultor extero. El persoal restate debe ser sesibilizado y capacitado para que fucioe como equipo de alto desempeño y el resultado del diagóstico será la base para ua mejora cotiua. Las características mecioadas debe tomarse como base para que el diagóstico de la empresa logre resultados efectivos y sustetables para ella. periodo cotiuo siérgico del diagóstico La admiistració efectiva de ua empresa forma u ciclo diámico siérgico cotiuo que se fortalece co el diagóstico, mismo que co la ivestigació y el aálisis logra las bases para que e el futuro la empresa mejore y alcace u crecimieto sosteido; esto se observa e la figura 1.2. Las empresas, para fucioar de maera efectiva, requiere u cojuto de elemetos que desarrolle su trabajo y logre satisfacer las ecesidades de la sociedad. Éstos so tagibles y cuatificables e térmios de diero, además del patró de operatividad real de la empresa. Ubicar y determiar estos factores al realizar el diagóstico es vital para que sea de calidad total; tambié es importate ivestigar las debilidades y los riesgos para covertirlos e fortalezas y oportuidades. E térmios geerales, los recursos tagibles de ua empresa so: materias primas istalacioes diversas maquiaria y equipo de diversas características ivetarios sucursales mobiliario Parte i el diagóstico estratégico itegral de la empresa 5

19 CapÍtulo 1 aturaleza del diagóstico 6. Medidas correctivas Si os estamos desviado del cumplimieto del objetivo, qué debemos hacer al respecto?, debemos modificar la estrategia?, debemos modificar el(los) objetivo(s)? 1. Diagóstico Qué somos? Dóde estamos? Co qué cotamos? Qué podemos hacer? Empresa 2. Objetivos Qué pretedemos para la empresa? Cómo deseamos que sea detro de dos, tres, cico o más años? A dóde queremos llegar? 5. Diagóstico Qué está sucediedo e la realidad? La estrategia os permite alcazar el(los) objetivo(s)? 4. Implatació Qué accioes específicas debemos efectuar para que la estrategia se covierta e ua realidad? 3. Estrategias Qué debemos hacer para alcazar el(los) objetivo(s)? Figura 1.2 ciclo diámico siérgico del diagóstico. líeas de producció fábricas vestuario sumiistros diversos equipo de comuicació fórmulas exclusivas artículos de oficia derechos sobre patetes cotratos sistemas operativos (iformativos) similares Los recursos ateriores y otros específicos, de acuerdo co el giro y el tamaño de la empresa, so la base para la operatividad oportua y efectiva de la misma; si resultara lo cotrario el diagóstico e su aálisis detectará las debilidades para geerar el cambio correspodiete. potecialidades de la empresa Las potecialidades de la empresa, tambié llamadas capacidades o habilidades, so las que determia la forma e que la orgaizació es capaz de admiistrar y explotar de forma cojuta, coherete y armóica, sus recursos co el fi de alcazar los objetivos efectivos para la empresa; poderado lo que es y lo que quiere llegar a ser. Los recursos, por sí mismos, o so capaces de lograr el éxito o el fracaso de ua empresa, se requiere geerar la siergia co las potecialidades, las cuales permite, etre otras cosas, que los recursos se covierta e productos o servicios, que cumpla las 6 Parte i el diagóstico estratégico itegral de la empresa

20 GruPO editorial PAtriA expectativas del mercado, e el presete y el futuro, y que sea capaces de autoevaluarse para lograr ua mejora cotiua. Se ha aplicado varios y diferetes efoques para orgaizar y clasificar las potecialidades de la empresa. Para efectos de este libro, decidimos la siguiete clasificació: capacidad de direcció factores diámicos capacidad de iovació capital humao táctico capital humao operativo mercadotecia fiazas producció portafolio de productos y servicios Las potecialidades mecioadas se tratará y evaluará e el capítulo 2 de este libro. el diagóstico estratégico 1 El diagóstico que se realice e ua empresa debe sumiistrar a los empresarios y directivos la iformació y los aálisis ecesarios para platear, desde el puto de vista estratégico, cuál debe ser el futuro de la empresa a corto, mediao y largo plazos. Ubicado parcialmete como patró el estudio desarrollado por Grat, resulta que todo diagóstico que se realice co fies estratégicos debe plaear la ejecució de las seis grades fases co los istrumetos o coceptos correspodietes que se muestra e el cuadro 1.1. Cuadro 1.1 Las fases del diagóstico y los istrumetos de aálisis Fase del diagóstico Istrumeto o cocepto 1. Idetificar y evaluar los recursos de la empresa Aálisis de las fortalezas y debilidades de la empresa 2. Idetificar y evaluar las potecialidades estratégicas de la empresa 3. Comparació de los recursos y las potecialidades co la misió, visió, objetivos y estrategias defiidos e la empresa e fució de la geeració de vetajas competitivas sosteibles 4. Idetificació de los vacíos de plaificació que existe etre recursos y potecialidades y los propósitos y objetivos, misió, visió y estrategias 5. Determiació de las estrategias que se debe seguir para solucioar los vacíos de plaificació 6. Actualizació costate de la iformació co el fi de repoer, aumetar y mejorar los recursos y las potecialidades de la empresa Vetaja competitiva Vacíos de plaificació y aálisis foda La estrategia básica y los factores clave para el éxito Sistemas de iformació Este esquema costituye la estructura o guía básica del diagóstico estratégico, por tato, se debe prestar ateció de maera cosistete al esquema mecioado. 1 Adaptació co base e Guía de gestió de la empresa, Díaz de Satos, España, Parte i el diagóstico estratégico itegral de la empresa 7

21 CapÍtulo 1 aturaleza del diagóstico metodología del diagóstico Como se observa e el cuadro 1.1, la metodología del diagóstico cosiste e aplicar sus fases e orde cosecutiva, es decir del úmero 1 al 6, los cuales tiee ua siergia, es decir el 1 co el 2, el 2 co el 3, el 3 co el 4, el 4 co el 5 y el 5 co el 6. E cada fase se idica el istrumeto que se debe utilizar, clarificado diremos que para la fase 1 y 2 el istrumeto sugerido es el aálisis de las fortalezas y debilidades de la empresa; e la 3 la vetaja competitiva; e la 4 los vacíos de plaificació y aálisis foda; e la 5 la estrategia básica y los factores clave para el éxito y e la fase 6 el sistema de iformació, esto represeta la metodología cetral del diagóstico estratégico itegral para su desarrollo secuecial, el cual es la base para los siguietes temas. Medios de aálisis Los medios de aálisis del diagóstico so los istrumetos del diagóstico, mismos que se tratará a cotiuació. aálisis de las fortalezas y debilidades Este istrumeto e su aálisis permite evaluar los recursos y las potecialidades desde u puto de vista diámico y su realizació costituye la base para aplicar los otros istrumetos y coceptos; veamos: Aálisis de las fortalezas y debilidades de la empresa El objetivo cetral es que las vetajas competitivas que geere ua empresa las desarrolle a partir de sus fortalezas o putos fuertes Lo usual es que los vacíos de plaificació y el aálisis foda se idetifique y realice e fució de la situació que muestre cada ua de las seis grades áreas e las que se divide el aálisis de las fortalezas y debilidades La situació ideal es que la estrategia básica se defia e fució de las fortalezas de la empresa y cosiderado los factores clave para el éxito El sistema de iformació se actualiza de maera costate, co el fi de mejorar las fortalezas y corregir las debilidades Los aálisis de las fortalezas y debilidades debe aplicarse a toda la empresa, para efectos de este libro trataremos ocho áreas básicas. Su adaptació se basa e la ivestigació y evaluació que hace los directivos de la empresa respecto a la situació que preseta la orgaizació e sus ocho áreas estratégicas, tácticas y operativas clave. Ua fortaleza o puto fuerte de la empresa, es algo que puede hacer bie o algua característica que le proporcioa ua capacidad importate; puede cosistir e ua habilidad, capacidad, recurso 8 Parte i el diagóstico estratégico itegral de la empresa

22 GruPO editorial PAtriA valioso, ua capacidad competitiva de la orgaizació o u logro que dé a la empresa ua situació favorable e el mercado, por ejemplo, teer u mejor producto, mayor recoocimieto a su ombre, tecología superior o mayor servicio al cliete. Ua debilidad o puto débil es algo que hace falta a la empresa o que hace mal, e comparació co otras; tambié puede ser ua codició que la coloca e ua situació desfavorable, que obstaculiza el logro de la admiistració. Para citar u ejemplo, pesemos e ua empresa que recooce, ate la situació de su etoro y el icremeto de la competecia, que su éxito depede de su capacidad para adaptarse co rapidez a las uevas situacioes. Ate este dilema: la capacidad de direcció podría ser ua fortaleza, si se trata de u equipo directo estratégico, modero, flexible, que sigue los coceptos de la direcció estratégica, capaz de desarrollar e la empresa ua cultura de mejora cotiua. o por el cotrario podría ser ua debilidad si se trata de u equipo, directivo, burocrático, autocrático, pateralista, subordiado a las ormas existetes, temeroso de perder sus prerrogativas, icapaz de predicar co el ejemplo de admiistració flexible que exige la empresa e esa decisió. El desarrollo del aálisis de las fortalezas y debilidades de la empresa tiee, etre otros, los siguietes objetivos: aalizar la empresa, para detectar sus fortalezas o putos fuertes, que le permita lograr co precisió sus objetivos. ubicar cuales so las debilidades o putos débiles de la empresa, para que al establecer y desarrollar los objetivos, se cosidere y de solució a las limitacioes. buscar que las fortalezas perdure, como parte de ua cultura de mejora cotiua. lograr covertir las debilidades e fortalezas, co el diseño e implatació de estrategias de solució a corto, mediao y largo plazos. Los cuestioamietos clave so: esta fució o área particular, colabora al logro de los objetivos?, represeta ua fortaleza para la empresa? o por el cotrario, esta fució o área e particular, obstaculiza el logro de los objetivos?, represeta u puto débil que actúa e cotra de la orgaizació? Como se puede observar e el cuadro 1.2, ormalmete se utiliza ua escala umérica de 0 a 10 para poderar a las áreas, e la que la calificació 0 represeta ua extrema debilidad, mietras que la calificació 10 se refiere a u puto claramete fuerte de la orgaizació. La calificació umérica represeta las siguietes vetajas: logra mostrar, co mayor precisió, el grado de fortaleza o debilidad de cada área. al utilizarla es más fácil llegar a coclusioes aceptadas etre quiees participa e la evaluació. Cosideracioes idividuales Es ecesario, aalizar, poderar y evaluar por separado, las cosideracioes idividuales de las ocho áreas básicas, dado que seria riesgoso aplicar el aálisis de las fortalezas y debilidades como u todo. Parte i el diagóstico estratégico itegral de la empresa 9

23 CapÍtulo 1 aturaleza del diagóstico Cuadro 1.2 Modelo utilizado para la evaluació de fortalezas y debilidades de la empresa Áreas Favorece Obstaculiza (el logro de los objetivos) 1. Capacidad de direcció Situació de los factores diámicos clave Capacidad de iovació Capital humao Mercadotecia Fiazas Producció Portafolio de productos y servicios Cometarios específicos sobre la situació de la empresa E el cuadro 1.3 se observa, de maera resumida, las cosideracioes idividuales que itegra las ocho áreas a las que os referimos, e él mostramos como itroducció geeral al diagóstico y como guía para desarrollo del mismo, otádose que las cosideracioes idividuales o so extesas, ya que so ua base; cada empresa segú su giro o tamaño podría profudizar o reducirlas para que se ajuste mejor a su situació. Cuadro 1.3 Cosideracioes idividuales que se debe icluir e cada área 1. E el área de la capacidad de direcció Calidad directiva de los iveles de direcció altos y medios (liderazgo, delegació, empowermet). Capacidad para adecuar la empresa o los factores clave para el éxito. Historial de éxitos o fracasos de la empresa. Coocimieto que posee la direcció sobre el área de egocios e que se desarrolla la empresa. Sistema de plaeació utilizado. Autocofiaza de los iveles de direcció. Espíritu emprededor. Lealtad del persoal. Sistemas utilizados para la toma de decisioes. Muestras de fatiga de la orgaizació. Habilidad para trabajar e grupo. Edad, formació y tiempo e la empresa de los directivos. Flexibilidad y capacidad de adaptació de los iveles de direcció. Habilidad directiva para adoptar modelos estratégicos (bechmarkig, reigeiería de procesos, dowsizig, seis sigma, the balaced scorecard, empowermet, outsourcig). Otros segú giro y tamaño de la empresa. cotiúa 10 Parte i el diagóstico estratégico itegral de la empresa

24 cotiuació 2. E el área de los factores diámicos GruPO editorial PAtriA Cultura de la empresa. Estrategias (estrategia básica seguida). Existecia y claridad de objetivos globales. Recursos y potecialidades estratégicas. Eficacia tato de los sistemas como de los procedimietos de operació y cotrol utilizados e la empresa. Estructura de la empresa. Persoal. Estilo de direcció. Otros segú giro y tamaño de la empresa. 3. E el área de capacidad de iovació Capacidad para modificar los procesos y procedimietos que se utiliza e la empresa. Capacidad para geerar uevos productos o servicios que respoda a las ecesidades y expectativas de los cosumidores o clietes; por ejemplo, e térmios creativos, calidad, secillez, cofiabilidad. Capacidad para actuar e forma proactiva y o reactiva. Otras de acuerdo al giro y tamaño de la empresa. 4. E el área de marketig Equilibrio del portafolio de productos o servicios. Posició de los productos o servicios e el ciclo de vida. Base de cosumidores usuarios o clietes. Image de calidad. Difereciació de los productos o servicios respecto de los competidores. Evaluació de los activos de marketig. Amplitud de la líea de productos o servicios comercializados. Orietació al mercado de la orgaizació. Capacidad para segmetar co éxito los mercados de la empresa. Aálisis y evaluació de la posició competitiva comparada de la empresa. Retabilidad de los productos y servicios, ya sea idividual o global. Distribució. Relacioes co la clietela. Eficacia de las actividades de publicidad y promoció. Estructura y capacidad de peetració de la red de vetas. Habilidades e el área de la ivestigació de marketig. Historial de éxitos e el lazamieto de uevos productos y servicios. Capacidad de distribució. Capacidad de comuicació comercial. Capacidad estratégica mercadológica. Capacidad de relacioes públicas. Capacidad de la fuerza de vetas. Otras segú giro y tamaño de la empresa. 5. E lo que respecta al portafolio de productos y servicios Equilibrio del portafolio. Importacia relativa de los productos y servicios. Aporte que realiza cada producto y servicio tato a las vetas como a las utilidades. Posició de los productos y servicios respecto a la competecia. Posició de los productos y servicios e la matriz del aálisis ABC. Posició de los productos y servicios e la matriz BCG. Posició de los productos y servicios e la matriz del ciclo de vida. Auditoría itegral y cofirmada del producto. Calidad del producto y servicio. Otros segú giro y tamaño de la empresa. cotiúa Parte i el diagóstico estratégico itegral de la empresa 11

25 CapÍtulo 1 aturaleza del diagóstico cotiuació 6. E el área fiaciera Equilibrio fiaciero estratégico. Equilibrio fiaciero a corto plazo. Estructura del balace. Estructura del estado de resultados. Estructura de costos y gastos de la empresa. Posició de tesorería. Admiistració del crédito y cobraza. Orige y aplicació de recursos. Retabilidad de las iversioes. Plaeació fiaciera de la empresa. Sistema de cotabilidad. Productos de iversió. Estructura del capital. Fiaciamieto a corto y largo plazos. Otros segú giro y tamaño de la empresa. 7. E el área de capital humao El comportamieto humao. Plaeació de recursos humaos. Estructura de la itegració del recurso humao. Aálisis de puestos. Salarios (remueració). Medició del desempeño. Higiee y seguridad. Relacioes laborales y egociació colectiva. Servicios y prestacioes. Desarrollo orgaizacioal. Plaeació de carrera. Evaluació (auditoría). Otros segú giro y tamaño de la empresa. 8. E el área de producció Plaeació del sistema de producció. Capacidad de decisioes sobre el diseño de productos y procesos. Habilidad e la capacidad de producció. Ubicació estratégica de istalacioes. Estructura de la distribució de la plata. Orgaizació de producció. Habilidad e la programació de producció. Estructura de cotrol de ivetarios. Admiistració de la calidad total. Otras segú giro y tamaño de la empresa. cocepto de vetaja competitiva Las empresas busca como parte del proceso de mejora cotiua vetajas competitivas sosteibles e el diagóstico estratégico, es básico que e el aálisis que se aplique se podere e forma directa este istrumeto. A cotiuació describimos la de vetaja competitiva. 12 Parte i el diagóstico estratégico itegral de la empresa

26 GruPO editorial PAtriA Costituye ua destreza o habilidad especial que logra desarrollar ua empresa y que la coloca e ua posició de preferecia a los ojos del mercado Vetaja competitiva Costituye u factor diferecial e las características de ua empresa, u producto o servicio que los clietes, cosumidores o usuarios percibe como úico y determiate De los coceptos ateriores se idetifica cico palabras clave: preferecia, percepció, úico, determiate y sosteible, que explicaremos e seguida. cocepto de palabras clave que caracteriza ua vetaja competitiva Preferecia. La característica difereciadora de la empresa de productos o servicios debe ser capaz de 1 provocar la preferecia de los cosumidores, usuarios o clietes sobre las ofertas de los competidores. Percepció. La característica difereciadora de la empresa de productos o servicios puede ser ua 2 diferecia real o imagiada; basta co que sea percibida así por el mercado. 3 Úico. El factor diferecial debe ser percibido como propio de esa úica empresa de productos o servicios. Determiate. El factor diferecial debe costituir u elemeto que sea determiate e el proceso de 4 decisió de compra de los clietes, cosumidores o usuarios. Sosteible. El factor diferecial debe teer su orige e ua fortaleza o puto fuerte de la empresa y 5 poseer tales características que sea difíciles de copiar por la competecia a corto plazo. Toda empresa, para ser competitiva, e pricipio debe poseer fortalezas, aprovechar sus oportuidades y buscar que predomie las cico características para que a la competecia le resulte imposible copiarlas a corto plazo. Los empresarios y directivos debe ser capaces de adoptar u efoque de admiistració coocido como pesamieto estratégico, es decir, lograr que todo el persoal de la empresa, cada uo e su área específica de trabajo, se preocupe y ocupe por el desarrollo de vetajas competitivas sosteibles que permita a la empresa superar a sus competidores. Lo aterior represeta los siguietes putos: U proceso de diagóstico estratégico efectivo e el que se estructura e fució de las actividades e iformacioes que permite a todo el persoal de la empresa aalizar, detectar, implemetar y cosiderar vetajas competitivas sosteibles. Para los fies mecioados, las pricipales bases a las que puede recurrir las empresas para desarrollar y precisar sus propias vetajas competitivas, vea el cuadro 1.4. Parte i el diagóstico estratégico itegral de la empresa 13

27 CapÍtulo 1 aturaleza del diagóstico Cuadro 1.4 Bases de vetajas competitivas Aspectos que se debe cosiderar: Tedecias de crecimieto del mercado Etapa e el ciclo de vida de producto o servicio Tedecias de evolució del producto Segmetació del mercado Nuevas tecologías Tedecias de los clietes o cosumidores Tedecias ecoómicas Nuevas reglametacioes y ormatividad Otros similares 1. Efoque catidad e el etoro 2. Efoque cetrado e los competidores Aspectos que se debe cosiderar: Precio Vetajas e costos Participació de mercado Barreras de igresos de uevos competidores Fortalezas de las marcas Capacidad de distribució Difereciació de los productos o servicios de la empresa Niveles de calidad Niveles de satisfacció de los clietes o cosumidores Otras similares El diagóstico debe plaear la posibilidad de recopilar iformacioes cocerietes a estas áreas, lo que implica, a su vez, que el diagóstico, cotrario a lo que sucede co frecuecia, o debe limitarse a recuperar sólo iformació geerada e el iterior de la orgaizació. cocepto de los vacíos de plaificació El istrumeto vacío o brechas de plaificació es la idetificació que existe etre los recursos, las potecialidades, los propósitos y objetivos que os proporcioa respuesta clave para ua efectiva admiistració de la empresa, e u futuro, dado que debemos darle solució oportuamete co accioes correctas. Mecáica de su aplicació 1. Seleccioamos el idicador que queremos medir; por ejemplo, vetas, participació de mercado, ratios fiacieros, etcétera. 2. Determiamos lo que ha sucedido hasta el mometo. 3. Proyectamos esas cifras hasta el fi del periodo que queremos medir. 4. Determiamos si a previsió se correspode o o co el objetivo de vetas. U vacío de plaificació sigifica que al aplicarla resulta debilidades y, por tato, o alcazamos la efectividad. 14 Parte i el diagóstico estratégico itegral de la empresa

28 GruPO editorial PAtriA Vacío operativo Está relacioados co las accioes que se realiza para covertir la estrategia e realidad. Clases de vacío Vacío estratégico Se refiere a deficiecias e el efoque estratégico utilizado e el proceso de plaificació. El aálisis de los vacíos de plaificació permite respoder a pregutas fudametales para el diagóstico diámico como so: lo estamos haciedo bie? cuáles so uestras perspectivas ate el futuro a corto plazo? qué desviacioes se está produciedo etre los objetivos y las previsioes? qué camios debemos tomar para llear los vacíos y alcazar los objetivos? Los vacíos tácticos Se ubica e los mados medios de la empresa, so las debilidades que resulta e la defiició y coordiació co el ivel estratégico y las actividades que realiza los operativos; por ejemplo, e los objetivos de vetas al defiirse por la fució de mercadotecia y vetas o se cosidera los estratégicos y operativos. Los vacíos o brechas de plaificació se puede servir e las áreas de la empresa, alguos ejemplos de idicadores aparece e el cuadro 1.5. Cuadro 1.5 Idicadores del área de recursos humaos a los que se les podría aplicar el aálisis de los vacíos de plaificació Cotratació de recursos humaos Puestos a ocupar Cursos programados Servicios y prestacioes Sueldos y salarios Aálisis de puestos Exámees Evaluació del desempeño Reclutamieto Selecció de persoal Iducció de persoal Plaeació de carrera aálisis foda A este istrumeto de aálisis tambié se le cooce como aálisis swot por sus siglas e iglés o dafo. Las siglas foda sigifica fortalezas, oportuidades, debilidades y ameazas, es decir: Parte i el diagóstico estratégico itegral de la empresa 15

29 CapÍtulo 1 aturaleza del diagóstico Aálisis itero Fortalezas Debilidades Factores que favorece el logro de la misió, visió, objetivos y estrategias Factores que obstaculiza el logro de la misió, visió, objetivos y estrategias Oportuidades Ameazas Aálisis extero El aálisis foda implica evaluar las fortalezas, debilidades, oportuidades y ameazas de la empresa y lograr coclusioes referetes a los siguietes putos: La poderació de las fortalezas y oportuidades de la empresa, e cuato a sus capacidades de recursos y a sus oportuidades de mercado. La importacia para la empresa de solucioar sus debilidades de recursos y aticiparse co medidas de protecció cotra ameazas a riesgos exteros. Costituye ua base para empreder accioes estratégicas de mejora cotiua y sosteible. Motiva a reflexioar y cotesta cuestioamietos referetes al tipo de fortalezas y capacidades futuras que ecesitará la empresa e cuato a las codicioes competitivas para obteer resultados exitosos. Toda debilidad o ameaza que se logre solucioar se trasformará e ua fortaleza u oportuidad. Al fializar el aálisis foda, los directivos puede ecotrar que para la misió, visió, valores, objetivos y estrategias que aalizaro, co las decisioes de mateimieto, revisió a la alza, baja, ivalidació y reelaboració de la misió, visió, valores, objetivos y estrategias. E la figura 1.3 se puede observar el proceso de aplicació del aálisis foda. la estrategia básica Geeralmete se dice que la estrategia es la capacidad y habilidad para dirigir u asuto hasta coseguir el objetivo propuesto, e el proceso estratégico. Tambié se etiede como los medios, líeas de acció y pesar cómo se deberá actuar para coseguir algú objetivo. La estrategia debe basarse e la descripció de la empresa, la visió, su misió, objetivos y valores, para después realizar u aálisis itero y extero, además de implatar y desarrollar la estrategia aplicado u presupuesto y liderazgo estratégico que itegre ua cultura empresarial de mejora cotiua. E la creació de la estrategia debemos ubicar uestra empresa e la pirámide de estrategia o jerarquía que correspoda, que puede ser algua de las siguietes. Estrategia corporativa. Se refiere a ua comparació diversificada; es decir, que se ecuetra posicioada e diferetes ámbitos empresariales e el mudo. 16 Parte i el diagóstico estratégico itegral de la empresa

30 GruPO editorial PAtriA Misió Visió Valores Objetivos Estrategias Aálisis foda Qué factores obstaculiza su logro? Debilidades y ameazas 4 Es factible eutralizar sus efectos? 4 Cómo podemos trasformar las debilidades y ameazas e fortalezas y oportuidades? Qué factores favorece su logro? Fortalezas y oportuidades 4 De qué forma podemos aprovechar los factores positivos para que itegre u proceso de mejora cotiua sosteible? Es ecesario trasformar la misió, visió, valores, objetivos y estrategias para hacerlos más realistas? Mateimieto, modificació o aulació de la misió, visió, valores, objetivos y estrategias Figura 1.3 esquema del proceso de aplicació del aálisis foda. Estrategia de egocios. Se refiere a ua compañía de ua sola líea de egocios específica y busca a largo plazo ua posició competitiva poderosa. Estrategia fucioal. Se refiere al pla de acció admiistrativa para coducir las fucioes o los procesos detro de la empresa como fiazas, producció, mercadotecia, recursos humaos, etcétera. Ua empresa ecesita formar tatas estrategias como el úmero de actividades que la itegre. Estrategia operativa. Se refiere a las iiciativas de coducir las uidades de operació clave de toda la empresa como vetas, cotabilidad, crédito y cobraza, capacitació, calidad, mateimieto, compras, publicidad, presupuesto, etcétera. Parte i el diagóstico estratégico itegral de la empresa 17