Singularidades de la aplicación del PMBOK en el Sector Público

Transcripción

1 Singularidades de la aplicación del PMBOK en el Sector Público Finalidad: Discutir aspectos conceptuales e instrumentales derivados de experiencias al aplicar el PMBOK en ámbito de gobierno

2 Agenda PMBOK: Áreas de Conocimiento Consideraciones iniciales respecto del contexto de gobierno Grupos de Proceso; la no linearidad de los proyectos Particularidades en el contexto de gobierno de la Integración, Alcance, Tiempo, Costos, Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos y Adquisiciones (en la Gestión de Proyectos) Conclusiones 2

3 Áreas de conocimiento del PMBOK Integración Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgo Adquisiciones 3

4 Un Proyecto como Grupo de Procesos Iniciación Planeamiento Control Ejecución Cierre 4

5 Un Proyecto como Grupo de Procesos 5

6 Integración del proyecto Qué, para qué, quién, para quién, cuándo, CUANTO, dónde, cómo, por qué? (ejemplo Qué ganan de integración cada una de las referido al planeamiento) personas afectadas / beneficiadas por el proyecto? Rotación de stakeholders / sponsors Los cambios de alcance, en proyectos prolongados, constituyen la norma. Sin embargo, dichos cambios son más difíciles de gestionar que en el ámbito de la iniciativa privada Inicio Carta Constitutiva del Proyecto Evaluación de Stakeholders Enunciado del Alcance Plan de Administración del Alcance WBS Riesgo Cuantitativo Plan de Costo (Presupuesto) Plan de Tiempo (Programación) El contrato inicial debe posibilitar la gestión de Además de ser útil para definir el alcance, cambios de alcance mediante adendas al constituye la base para elaborar el cronograma, contrato original. Presupuestariamente el ente para presupuestas en proyecto y para planear la de gobierno debe prever las contingencias gestión de los riesgo s del proyectoderivadas de cambios de alcance, Riesgo Cualitativo Análisis del Riesgo Plan de Calidad Plan de Adquisiciones Plan de Comunicaciones Plan del Proyecto No reinventar la rueda constituye un Factor Crítico de Éxito de cualquier proyecto. El Líder de Proyecto debe ser un excelente comprador. En el contexto de gobierno prever licitaciones, etc. El en viaje de ida se privilegia FORMULACION, en el viaje de vuelta se privilegia VIABILIDAD 7

7 Alcance del Proyecto Integración Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgo Adquisiciones 8

8 Alcance del Proyecto (apreciación preliminar para interactuar con los stakeholders) El Proyecto Sub Proyecto A Sub Proyecto B Sub Proyecto m Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5 Tarea n-1 Tarea n Paquete de Trabajo I (entregable) Paquete de Trabajo II (entregable) Paquete de Trabajo III (entregable) Paquete de Trabajo IV (entregable) Tarea 3.1 Tarea 3.2 Tarea 4.1 Tarea 4.2 Tarea 5.1 Tarea 5.2 Paquete de Trabajo V (entregable) Paquete de Trabajo VI (entregable) Paquete de Trabajo VII (entregable) Paquete de Trabajo VIII (entregable) Paquete de Trabajo IX (entregable) Paquete de Trabajo X (entregable) 9

9 Alcance del Proyecto (consideraciones acerca del entorno de gobierno) 10

10 Alcance del Proyecto (estimaciones programáticas y presupuestarias preliminares) Subproyecto A Tarea 1 Tarea 2 Subproyecto B Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5 Subproyecto m Tarea n-1 Tarea n $ $ $ $ $ $ $ $ $

11 Alcance del Proyecto (estimaciones programáticas y presupuestarias preliminares) $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

12 Alcance del Proyecto (estimaciones programáticas y presupuestarias preliminares) Subproyecto A Tarea 1 Tarea 2 Subproyecto B Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5 Subproyecto m Tarea n-1 Tarea n $ $ $ $ $ $ $ $ $

13 Alcance del Proyecto (la Línea de Base preliminar) $ CPTP Costo Acumulado Tiempo 14

14 Alcance del Proyecto (Análisis preliminar de riesgos) Variación de Costos $ Variación de Programa (expresada en dinero) COSTOS ACUMULADOS CRTR CPTR CPTP Fecha del Control Tiempo 15

15 Alcance del Proyecto (ejemplo de Control de cambios en el Alcance) Inicio Solicitud de Cambio: Cliente Gerente de Proyecto Ingeniería Proveedor Contratista Comunidad Análisis de la Solicitud Impacto en Costo Impacto en Tiempo Impacto en Calidad Impacto en Otras Áreas Actualización Bitácora de Cambios Autorizados Actualización Líneas Base Replantear Aprobación No Sí Sí Ejecución de los Trabajos Infomación a otras Áreas Fin 16

16 Formalizando el Alcance Identificar Medir Valorar Ordenar Comparar Optimizar Establecer cuál es el proyecto y cuáles son los impactos relevantes Definir magnitud y signo de los impactos, en una unidad de medida Asignar a los impactos un valor en unidades monetarias Establecer el orden temporal en el cual ocurrirán los impactos Determinar si los beneficios superan o no a costos e inversiones Determinar si pueden mejorarse los beneficios netos del proyecto Inversiones Costos Beneficios 17

17 Administración del Tiempo Integración Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgo Adquisiciones 18

18 Administración del Tiempo Actividad Descripción Predecesor Duración (semanas) A Cimientos, paredes - 4 B Plomería, electricidad A 2 C Techos A 3 D Pintura exterior A 1 E Pintura interior B, C 5 19

19 Gráfos Gantt A B C D E

20 Grafos PERT / CPM B Inicio A C E Fin D 21

21 Ruta Crítica La Ruta Crítica es la ruta más larga a través de la red Determina la longitud del proyecto Toda red tiene al menos una ruta crítica Es posible que haya proyectos con más de una ruta crítica 22

22 Rutas posibles Este proyecto tiene tres rutas posibles: Inicio A B E Fin Inicio A C E Fin Inicio A D Fin Cuál es la duración de cada una? 23

23 Cómo encontrar la Ruta Crítica? Es necesario agregar a la red los tiempos de cada actividad Los tiempos se agregarán en cada nodo Las flechas sólo representan la secuencia de las actividades 24

24 Detectando la Ruta Crítica Para cada actividad se calcularán 4 tiempos Se denotarán: ES LS EF LF 25

25 Detectando la Ruta Crítica Tiempo de inicio temprano: Es el tiempo más temprano posible para iniciar una actividad ES = EF más alto de la (s) actividad (es) anterior (es) 26

26 Detectando la Ruta Crítica Tiempo de terminación temprano: Es el tiempo de inicio temprano más el tiempo para completar la actividad EF = ES de la actividad más duración de la actividad El ES y el EF se calculan recorriendo la red de izquierda a derecha 27

27 Detectando la Ruta Crítica = B Inicio A C E Fin 1 D

28 Detectando la Ruta Crítica Tiempo de terminación más lejana: Es el tiempo más tardío en que se puede completar la actividad sin afectar la duración total del proyecto LF = LS más bajo de la (s) actividad (es) próxima (s) 29

29 Detectando la Ruta Crítica Tiempo de inicio más lejano: Es el tiempo de terminación más lejano de la actividad anterior menos la duración de la actividad LS = LF de la actividad duración de la actividad Para calcular LF y LS la red se recorre de derecha a izquierda 30

30 Detectando la Ruta Crítica Inicio A B 3 C E Fin 1 D

31 Detectando la Ruta Crítica Después de calculados los cuatro tiempos de cada actividad, se calculan las holguras La holgura es el tiempo que se puede atrasar una actividad sin afectar la duración total del proyecto H = LF EF 32

32 Detectando la Ruta Crítica H= H= Inicio A H=0 B 3 C H=0 H= E Fin H=0 1 D H=7 33

33 Detectando la Ruta Crítica La ruta crítica es la que tiene todas sus actividades tienen holgura igual a cero Generalmente se marca en la red la ruta crítica En este caso es la ruta: Inicio A C E Fin 34

34 Detectando la Ruta Crítica H= H= Inicio A H=0 B 3 C H=0 H= E Fin H=0 1 D H=7 35

35 Incertidumbre: Introducción El tiempo optimista (a) es el más corto en el cual puede llevarse a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente bien El tiempo más probable (m) es el tiempo que probablemente se requerirá para realizar la actividad El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado más largo que se requerirá para la realización de la tarea 36

36 Por qué una distribución Beta? En las técnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se considera como una variable aleatoria derivada de una distribución de probabildad beta media a m b 37

37 Cálculos Es posible estimar con precisión a, m, y b. Se considera que las magnitudes definen un rango de tiempo razonable, negociado entre el gerente y quienes estarán a cargo de las actividades Se supone que la desviación estándar es igual a un sexto de la diferencia entre b-a: por lo tanto la probabilidad de que los tiempos queden por encima de b o debajo de a, son remotas 38

38 Cálculos La media se calcula ponderando te a 4m b 6 La varianza para cada actividad b a 2 ( )

39 Cálculos Tiempo esperado de terminación de todo el proyecto Te=Σ tiempos en la ruta crítica Varianza en la ruta Σ(Varianzas en la ruta crítica) Probabilidad de terminación en una fecha determinada z T Te 2 Tabla distribución Normal 40

40 Costos del Proyecto Integración Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgo Adquisiciones 41

41 Costos de un proyecto Alcance (WBS) Tiempo (Red - Cronograma) + + $ 1 $, HH, % = Línea Base del Proyecto Costo (Estimado - Presupuesto) $ 1.1 $ 1.2 $ $ $ $ $ Tiempo 42

42 Egresos e Ingresos del Proyecto 43

43 Control de Costos y de Tiempos Las curvas S, permiten la visualización de los apartamientos de los tiempos (programa) y de los costos (presupuesto) Apartamientos de los tiempos: Compara el trabajo programado terminado con el real, es decir, toma el trabajo terminado y evalúa en donde debía haber terminado frente al momento en que realmente terminó. Se representa en unidades monetarias. Apartamientos de los costos: Compara la variación que hay con respecto a los presupuestos realizados pero no establece comparación alguna entre el trabajo realizado y el programado. 44

44 Control de Costos y de Tiempos Las variantes de Curvas S que se utilizan son: Costos Presupuestados del Trabajo Programado CPTP: Costo presupuestado que tiene las actividades programadas en determinado periodo de tiempo. Costo Presupuestado de Trabajo Realizado CPTR: Coste que tenía presupuestado un trabajo que ha sido realizado, cuanto debería haber costado el trabajo realizado según los planes. Costo Real de Trabajo Realizado CRTR: Importe monetario que se ha erogado realmente para terminar el trabajo en un periodo dado. 45

45 Control de Costos y de Tiempos Curva S correspondiente al Presupuesto (Línea de Base del Proyecto): $ CPTP Costo Acumulado Tiempo 46

46 Control de Costos y de Tiempos Variación del costo: CPTR CRTR, se compara lo que debería haber costado el trabajo realizado contra el progreso real, para establecer como ha sido el uso de recursos respecto al plan inicial. Variación del programa: CPTR CPTP, se compara el costo presupuestal del trabajo realizado con lo que en total se debería haber gastado y así determinar si el proyecto va de acuerdo a lo planeado. 47

47 Control de Costos y de Tiempos Variación de Costos $ Variación de Programa (expresada en dinero) COSTOS ACUMULADOS CRTR CPTR CPTP Fecha del Control Tiempo 48

48 Control de Costos y de Tiempos CASO 1: El programa está adelantado pero hay mayor costo: $ CRTR COSTOS ACUMULADOS CPTR CPTP Fecha del Control Tiempo 49

49 Control de Costos y de Tiempos CASO 2: Se cumple presupuesto, pero hay retraso en actividades $ COSTOS ACUMULADOS CPTR CRTR CPTP Fecha en la que se realiza en Control Tiempo 50

50 Control de Costos y de Tiempos CASO 3: Adelantado en la programación y menores costos $ COSTOS ACUMULADOS CPTR CRTR CPTP Fecha en la que se Controla Tiempo 51

51 Control de Costos y de Tiempos CASO 4: Retraso en lo programado y mayores costos $ COSTOS ACUMULADOS CRTR CPTR CPTP Fecha en la que se controla Tiempo 52

52 Control de Costos y Tiempos 53

53 Calidad Integración Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgo Adquisiciones 54

54 Calidad del Proyecto Rango aceptable Variable con distribución normal t PLAN (Planear) DO (Hacer) ACT (Ajustar) CHECK (Verificar) Mejora Continua 55

55 Calidad de un Proyecto 100%, $, HH Capacidad de influencia en los resultados Porcentaje de Avance Línea Base (Baseline) FASE I FACTIBILIDAD Ó CONCEPTO FASE II FASE III FASE IV PLANEACIÓN EJECUCIÓN / PRUEBAS Y DISEÑO CONSTRUCCIÓN Y ARRANQUE 56

56 Recursos Humanos Integración Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgo Adquisiciones 57

57 Recursos Humanos de un Proyecto 58

58 Comunicaciones en un Proyecto Integración Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgo Adquisiciones 59

59 Comunicaciones de un Proyecto (internas del equipo y con el entorno) Planeamiento de las Comunicaciones Determinación de la información y comunicaciones de quienes tienen intereses en el proyecto: destinatarios, plazos y medios Gestión de Comunicaciones Distribución de la Información Información de Resultados Lograr la disponibilidad de la información en tiempo Obtener y diseminar la información de resultados; estado progreso estimaciones Cierre Administrativo Obtener, generar y diseminar información relativa a fases formales del Proyecto o su culminación

60 Riesgos de un Proyecto Integración Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgo Adquisiciones 61

61 Riesgos de un Proyecto Revisar los elementos de la WBS Evaluar los paquetes de trabajo para identificar riesgos Identificar los riesgos reales y potenciales (cuali cuantitativamente) Fase I Fase II Proyecto Fase III Revisar: Fase IV Tecnología Materiales Mano de obra Calidad Seguridad Equipo Etc. 62

62 Riesgos de un Proyecto Severidad del Riesgo= Probabilidad + Impacto - (Probabilidad x Impacto) P R O B A B I L I D A D (P) I M P A C T O (I) 63

63 Riesgos de un Proyecto (Principios de Ecuador) Al aplicar los Principios del Ecuador a un proyecto individual, el punto de partida para un banco es evaluar el nivel de riesgo ambiental y social existente en el proyecto y asignarle una categoría de "A", "B" o "C" (alto, medio o bajo riesgo ambiental o social), en forma similar al proceso de evaluación realizado actualmente por la CFI. Los proyectos "Categoría A" son aquellos que implican uno de los cuatro puntos a seguir: - impactos significativos sobre la población (por ejemplo, contacto con pueblos indígenas, reasentamiento involuntario, desplazamiento de actividad económica o pérdida de medios de subsistencia sin consulta o compensación), - pérdida o degradación significativa de hábitat naturales (una zona de tierra o agua u otro ecosistema que, con anterioridad al proyecto, no habría sido materialmente modificada por la actividad humana), - impactos adversos sobre sitios de patrimonio cultural, o - impactos sustanciales diversos (cuando varios impactos significativos concomitantes justifican el tratamiento de A"). 64

64 Riesgos de un Proyecto (Principios de Ecuador) Los proyectos de "Categoría B" incluirán actividades en hábitat naturales en donde el impacto del proyecto se circunscriba al lugar, pueda ser mitigado y no precipite los problemas asociados con la "Categoría A". Por lo general, los proyectos dentro de áreas industrializadas caen en la "Categoría B". Los proyectos de "Categoría C" serán en general transacciones financieras como el aseguramiento de préstamos de proyectos. Las refinanciaciones de proyectos existentes que no requieran expansión o construcción, o de proyectos de construcción muy limitada, son los más plausibles para esta categoría. 65

65 Adquisiciones de un Proyecto Integración Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgo Adquisiciones 66

66 Adquisiciones de un Proyecto Etapas Planeamiento Planeamiento Requerimientos Requerimientos Selección Fuentes Determinación de necesidades y plazos para su disponibilidad Documentación de necesidades de productos y servicios e identificación de posibles fuentes de abastecimiento Obtención de cotizaciones, propuestas u ofertas Elección de los responsables de la provisión de productos y servicios Administración de Contratos Gestión de la relación con proveedores Cierre de Contratos Cierre formal de las etapas del contrato

67 Conclusiones 68