Facilitar la innovación mediante la Gestión de Procesos de Negocios (Business Process Management)

Transcripción

1 Facilitar la innovación mediante la Gestión de Procesos de Negocios (Business Process Management)

2 La innovación: cada vez más centrada en los procesos 1

3 Todas las empresas, independientemente del tamaño que tengan o la industria a la que pertenezcan, necesitan de la innovación para crecer y prosperar. Sin embargo, como saben los ejecutivos, la innovación sostenida a largo plazo puede resultar muy difícil y, por lo general, señala la diferencia entre los líderes de mercado y los éxitos efímeros. La gestión de procesos de negocios (Business Process Management - BPM) puede ayudar a que la innovación sea una capacidad duradera dentro de la organización. La innovación se define como el acto de introducir algo nuevo en el mercado y hacer dinero con ello. Dentro de esta amplia definición, existen dos formas de innovación distintas: la innovación del modelo de negocios y la innovación tecnológica. Ambas se relacionan estrechamente con la noción de procesos de negocios y, por lo tanto, pueden gestionarse mediante una disciplina y un enfoque de BPM. La innovación del modelo de negocios incluye propuestas de valor nuevas o modificadas, nuevos procesos de negocios (especialmente en la cadena de abastecimiento) y nuevos clientes y mercados objetivos (ver Figura 1). 1 Por ejemplo, la propuesta de valor de Dell para sus ofertas de PC se ha centrado en un ordenamiento y una configuración de productos conveniente y personalizada. 2 Los procesos de la cadena de abastecimiento de la empresa han eliminado las redes de intermediarios y han habilitado la configuración individual por parte de los clientes, mientras sus clientes objetivo se han mantenido más o menos iguales que los de sus competidores. En otras palabras, si bien Dell no inventó la PC, sí inventó nuevos procesos de negocios para llevar las PC al mercado, eliminando pasos innecesarios y ofreciendo al cliente mayor flexibilidad y control. De manera similar, Amazon.com no inventó el libro, pero introdujo el proceso de compras de libros online. Y si bien ebay no inventó las subastas, los procesos online y fáciles de usar de la compañía aumentaron su popularidad. La innovación de los modelos de negocios también es importante dentro de las industrias más tradicionales: los fabricantes de maquinarias están ofreciendo procesos de servicios más convenientes y confiables, y las líneas aéreas han simplificado los procesos de venta de boletos para reducir costos y mejorar los niveles de servicio. En todos estos casos, los procesos de negocios pertinentes desempeñan un rol clave, y la innovación de los modelos de negocios ha sido posible gracias a nuevos y mejores procesos. Como se muestra en la Figura 1, la innovación tecnológica tiene los siguientes elementos impulsores: ofertas a clientes finales, tecnologías de procesos y tecnologías facilitadoras.³ Las nuevas tecnologías de productos constituyen algunas de las formas más obvias de innovación, mientras que las tecnologías de procesos brindan soporte a procesos de negocios eficientes y eficaces. Las tecnologías facilitadoras respaldan los efectos de la innovación en tecnología de productos o procesos. Por ejemplo, las cámaras digitales tuvieron su origen como innovaciones de productos. Por el contrario, los sistemas de planificación de recursos empresariales (enterprise resource planning - ERP) han mejorado la eficiencia y eficacia de ciertos procesos y representan una innovación en tecnología de procesos. El tercer elemento impulsor, las tecnologías facilitadoras, mejoran las tecnologías de productos o procesos. Por ejemplo, el desarrollo de bases de datos relacionales eficientes brindó soporte a la creación de programas de aplicaciones integradas, como por ejemplo, los sistemas ERP mencionados anteriormente. Más aún: por lo general, los tres elementos impulsores de la innovación generan procesos de negocios nuevos o adaptados. Una nueva tecnología de productos, por ejemplo, a menudo requiere ajustes en la fabricación, en la cadena de abastecimiento y en los procesos de ventas. Figura 1: Formas y factores impulsores de la innovación Modelo de negocios Tecnología Relacionados indirectamente con los procesos Propuesta de valor Ofertas (Productos y Servicios) Relacionados directamente con los procesos Procesos (Cadena de abastecimiento) Tecnologías de procesos Relacionados indirectamente con los procesos Clientes objetivo Tecnologías facilitadoras 2

4 Por qué la innovación necesita BPM? 3

5 Figura 2: Impacto de BPM sobre la innovación Innovación de procesos Innovación del modelo de negocios Proceso de innovación Otras Innovación tecnológica Gestión de procesos de negocios (BPM) Business Process Management ayuda a las organizaciones a superar ese desafío, mediante el soporte a dos áreas clave: el proceso de innovación y la innovación de procesos.4 Por un lado, BPM puede mejorar el desempeño del proceso de innovación al brindarle soporte gracias a un eficaz enfoque de gestión. BPM puede agregar valor a todo el ciclo de vida de la innovación, desde el hallazgo de ideas hasta su evaluación y el lanzamiento de nuevos productos, junto con todas las actividades subsiguientes. Una empresa puede definir y gestionar un proceso interempresarial para integrar instituciones de investigación externas (por ejemplo, universidades) a su proceso de innovación, lo que aumentará sus capacidades. Además, puede integrar a personas de la organización a los procesos de innovación y definir exactamente la manera en que cada una puede realizar el aporte más valioso. Más aún, la gestión de los disparadores de la innovación puede ayudar a las empresas a actuar con mayor agilidad. El rigor de gestión que brinda BPM ayuda a mejorar la eficacia del proceso de innovación y empodera a las organizaciones para que traduzcan las ideas a productos y los lancen al mercado con mayor rapidez. De hecho, los ejemplos existentes en la industria de las telecomunicaciones muestran que BPM puede acelerar el proceso de lanzamiento de productos en más de un 70 por ciento. Además, BPM ayuda a las compañías a mejorar la calidad del proceso de innovación al incluir sistemáticamente verificaciones, políticas y pautas adecuadas dentro del proceso de innovación. BPM también aumenta la transparencia del proceso de innovación, lo que permite un alto desempeño y una ventaja competitiva. Los valores clave de BPM la transparencia, la capacidad de facilitar la calidad y la eficiencia, la agilidad y el cumplimiento, y la integración de redes internas y externas son importantes en cualquier proceso, pero especialmente en la innovación.5 Por otro lado, BPM permite la innovación de los procesos, ayudando a las empresas a inventar nuevos procesos que les permitan avanzar o que se conviertan en parte de sus ofertas de productos o servicios. Permite a las empresas, por ejemplo, definir y modelar los procesos de innovación de una manera estructurada que facilite una evaluación rigurosa. El uso de modelos de procesos introduce un lenguaje común para la innovación de procesos. Los motores de automatización de BPM pueden usarse para implementar los procesos innovadores como un prototipo realista. Una vez completadas las pruebas de práctica, el mismo motor de automatización puede aprovecharse para la puesta en marcha del producto, mediante la reutilización de las reglas de negocios y las definiciones de flujos de trabajo desarrolladas. De hecho, BPM se convierte en parte del nuevo proceso y permite la innovación de procesos, como se muestra en la Figura 2. Este diagrama ilustra, por un lado, cómo se usa BPM para hacer avanzar el proceso de innovación al paso siguiente y, por otro lado, cómo se convierte en parte de la innovación misma, lo que permite la innovación de los procesos. Si bien BPM cuenta con el poder de impulsar la innovación, muchas organizaciones tradicionales han usado el enfoque sólo como proyecto para gestionar transformaciones de los procesos y aumentar esfuerzos de mejoras paulatinos. Sin embargo, las empresas líderes desarrollan cada vez más capacidades duraderas de BPM que pueden ayudarlas a generar valor de negocios de manera continua. Dado que la innovación es tan fundamental para la salud y la viabilidad a largo plazo de una organización, el uso de BPM para mejorar el rendimiento de las inversiones en innovación puede ofrecer un gran impulso a la búsqueda de crecimiento y alto desempeño de una empresa. Esto ocurre especialmente en las empresas de servicios, como por ejemplo los bancos, compañías de seguros, proveedores de servicios de telecomunicaciones y negocios minoristas, para los cuales cada nuevo producto desarrollado consiste en una innovación de procesos que, de esta manera, puede acelerarse y ampliarse gracias a BPM. 4

6 BPM y el proceso de innovación 5

7 Los empresas minoristas o de productos de consumo pueden usar BPM para entender mejor a sus clientes y ofrecer enfoques de innovación centrados en el cliente. La innovación no está libre de desafíos, incluida la necesidad de establecer y mantener un proceso superior de innovación. Lo ideal sería que este proceso permitiera a la empresa identificar y evaluar ideas nuevas y promisorias, seleccionar las que tuvieran mayores beneficios potenciales, llevar esas ideas al mercado y medir su éxito. En este sentido, BPM genera valor al emplear el proceso de gestión de procesos, con el fin de gestionar el proceso de innovación.6 BPM, como disciplina de gestión, permite un proceso de innovación estable y confiable que produce los resultados esperados. La transparencia que se genera gracias a BPM ayuda a las empresas a mejorar la calidad de sus procesos de innovación, por ejemplo, al brindar soporte a la generación y el hallazgo de ideas mediante herramientas creativas de software y medios sociales, y al impulsar la eficiencia mediante flujos de trabajo para la gestión de ideas. Además, BPM puede permitir a las compañías simular escenarios alternativos para aumentar la agilidad, al tiempo que intensificar el cumplimiento de estándares regulatorios y de otro tipo al facilitar el acceso a los procedimientos en un repositorio de procesos. Más aún, BPM puede mejorar la integración interna y externa del proceso de innovación al permitir que las empresas usen motores de flujos de trabajo para encaminar ideas y facilitar aprobaciones, así como integrar a instituciones externas de investigación a través de los portales adecuados. Una empresa de comunicaciones, por ejemplo, usa BPM para organizar su colaboración con una universidad, a fin de adquirir nuevas ideas con regularidad. De hecho, el proceso de gestión de procesos puede brindar soporte a la innovación en todo su ciclo de vida. Permite a las organizaciones definir la innovación como un proceso de extremo a extremo, desde el hallazgo de ideas hasta las estrategias de comercialización y la medición del éxito. Al usar el proceso de gestión de procesos, las empresas pueden aprovechar al máximo el diseño basado en modelos, evaluar los tiempos y los costos del ciclo del proceso de innovación, descubrir cuellos de botella e identificar métricas específicas para la compañía. El proceso de gestión de procesos puede ayudar a las empresas a implementar el proceso de innovación y realizar cualquier mejora que se identifique. Permite a las compañías aprovechar al máximo los métodos y las herramientas de BPM, como por ejemplo los motores de flujos de trabajo y los sistemas de monitoreo de procesos, establecer roles y responsabilidades para el gobierno de los procesos, monitorear los indicadores clave de desempeño y alcanzar mayor transparencia en la forma en que las ideas fluyen en todo el proceso. Y, una vez que se ha establecido el proceso de innovación, el proceso de gestión de procesos puede ampliar el control de las organizaciones sobre el mismo, permitiéndoles aplicar los resultados del monitoreo continuo de desempeño para resolver problemas a corto plazo y superar problemas estructurales (por ejemplo, con el lanzamiento de nuevos esfuerzos de diseño). Por ejemplo, una empresa de maquinarias de alta tecnología usó BPM para mejorar el desempeño de sus procesos de ingeniería y dar impulso a la innovación de sus productos. En el centro de esta búsqueda se hallaba al diseño basado en repositorios de todos los procesos de ingeniería, incluso la simulación de procesos para identificar cuellos de botella y mejoras a los tiempos del ciclo. La empresa pudo paralelizar las actividades de ingeniería mediante un diseño de procesos basado en un modelo, reutilizar la información de manera específica por medio de sistemas de gestión de documentos y enfoques de clasificación, usar sistemas de flujo de trabajo para integrarse con los departamentos correspondientes de producción para desarrollar un prototipo y colaborar con sus proveedores en el proceso de desarrollo. Las empresas minoristas o de productos de consumo usan BPM para comprender mejor a sus clientes y para generar enfoques de innovación centrados en el cliente. Por ejemplo, una empresa de artículos de mejora para viviendas pudo describir el proceso de remodelación de baños desde el punto de vista del cliente: desde la idea inicial hasta la toma de la decisión y la realización de la remodelación. Los modelos de procesos resultantes ayudan a identificar los productos y servicios que se deben ofrecer y agrupar para brindar una solución integral. La solución puede probarse usando un modelo de procesos que describa el nuevo proceso, nuevamente desde la perspectiva del cliente.

8 BPM y la innovación de los procesos 7

9 El proceso de gestión de procesos también impulsa la colaboración en toda la organización. Permite a las empresas establecer un gobierno sólido, que resulta fundamental para alcanzar el éxito en la innovación de los procesos. Aesos. Al realizar estas simulaciones, las compañías son capaces de determinar qué funciona y qué no, evaluar las consecuencias del nuevo proceso, predecir sus posibilidades de éxito y calcular los costos de su implementación, así como el esfuerzo requerido para modificarlo. Más aún, los motores de BPM ayudan a implementar un proceso nuevo e innovador en un piloto de la vida real, al tiempo que acelera el lanzamiento mediante la reutilización de la misma infraestructura. El proceso de gestión de procesos también favorece la colaboración dentro y fuera de la organización. Permite a las empresas establecer un gobierno sólido, que resulta fundamental para el éxito de la innovación de los procesos. Ayuda a que el nuevo proceso tenga éxito a largo plazo, lo que permite una innovación sostenible. El resultado: innovaciones de procesos que producen el valor esperado. BPM no sólo brinda soporte a la innovación de procesos dentro de la organización. Además de ello, la transparencia que genera permite a las organizaciones definir nuevas ofertas entre empresas, lo cual facilita el agregado de nuevos componentes a un proceso. Por ejemplo, en el caso de Dell, la compañía puede definir de qué manera trabajarán en conjunto diversos proveedores y empresas de logística para crear ofertas para los clientes, y en qué áreas son posibles las mejoras y las innovaciones. En conjunto, estos beneficios pueden provocar un impacto notable en la fortaleza competitiva de una empresa. Por ejemplo, aunque en ocasiones necesitan ocho meses para aprobar un nuevo producto, los bancos de inversiones pueden reducir sustancialmente este período al usar BPM para definir los productos (mediante modelos de procesos) de manera más transparente y desarrollar un proceso de innovación más eficiente. Del mismo modo, las empresas de telecomunicaciones pueden usar BPM para establecer de antemano la rentabilidad de los nuevos productos y servicios (evitando así el lanzamiento de ofertas no redituables) y acelerar el tiempo de comercialización para sus mejores innovaciones. La automatización del proceso de lanzamiento y gestión de estas nuevas ofertas de telecomunicaciones puede reducir a la mitad, o incluso más, el tiempo del ciclo. Además de alentar un fuerte proceso de innovación, BPM puede ayudar a las organizaciones a ampliar las maneras en que agregan innovación a sus procesos clave o sus ofertas de servicios. Por ejemplo, las empresas pueden usar BPM para definir procesos o productos de servicios en forma de modelos de procesos. Esto les permite usar un proceso de diseño estructurado, conocido también como ingeniería de servicios, que asegura que no se dejen de lado aspectos importantes del servicio, que la comunicación dentro de la compañía se refuerce con el uso de un lenguaje común, que las empresas cuenten con la transparencia necesaria para tomar decisiones más rápidas (como por ejemplo, aprobaciones) y que las ideas puedan cambiarse con rapidez. Al hacer que la innovación de los procesos sea tangible, BPM permite que las compañías ql manejen de la misma manera en que manejan la innovación tecnológica tradicional. Además, BPM puede ayudar a las organizaciones a seleccionar los procesos de alto impacto para los cuales tenga sentido un aumento de las actividades de innovación. La realización de una evaluación de capacidades de los procesos con gran impacto sobre las metas de una organización las ayuda a identificar dónde es más necesaria la innovación y a centrar los recursos en las actividades de innovación que realmente den beneficios. Inclusive, es posible desarrollar un mapa de ruta de la innovación de procesos en base a esta priorización, lo cual genera un aporte continuo al proceso de innovación. 7 Además, BPM y el proceso de gestión de procesos ofrecen a las empresas entornos de modelado y repositorio que les permiten simular ideas de procesos. Al realizar estas simulaciones, las compañías son capaces de determinar qué funciona y qué no, evaluar las consecuencias del nuevo proceso, predecir sus posibilidades de éxito y calcular los costos de su implementación, así como el esfuerzo requerido para modificarlo. Más aún, los motores de BPM ayudan a implementar un proceso nuevo e innovador en un piloto de la vida real, al tiempo que acelera el lanzamiento mediante la reutilización de la misma infraestructura. El proceso de gestión de procesos también favorece la colaboración dentro y fuera de la organización. Permite a las empresas establecer un gobierno sólido, que resulta fundamental para el éxito de la innovación de los procesos. Ayuda a que el nuevo proceso tenga éxito a largo plazo, lo que permite una innovación sostenible. El resultado: innovaciones de procesos que producen el valor esperado. BPM no sólo brinda soporte a la innovación de procesos dentro de la organización. Además de ello, la transparencia que genera permite a las organizaciones definir nuevas ofertas entre empresas, lo cual facilita el agregado de nuevos componentes a un proceso. Por ejemplo, en el caso de Dell, la compañía puede definir de qué manera trabajarán en conjunto diversos proveedores y empresas de logística para crear ofertas para los clientes, y en qué áreas son posibles las mejoras y las innovaciones. En conjunto, estos beneficios pueden provocar un impacto notable en la fortaleza competitiva de una empresa. Por ejemplo, aunque en ocasiones necesitan ocho meses para aprobar un nuevo producto, los bancos de inversiones pueden reducir sustancialmente este período al usar BPM para definir los productos (mediante modelos de procesos) de manera más transparente y desarrollar un proceso de innovación más eficiente. Del mismo modo, las empresas de telecomunicaciones pueden usar BPM para establecer de antemano la rentabilidad de los nuevos productos y servicios (evitando así el lanzamiento de ofertas no redituables) y acelerar el tiempo de comercialización para sus mejores innovaciones. La automatización del proceso de lanzamiento y gestión de estas nuevas ofertas de telecomunicaciones puede reducir a la mitad, o incluso más, el tiempo del ciclo. 8

10 BPM: El motor de innovación 9

11 En el entorno actual de negocios, las empresas enfrentan una elección reñida: hundirse o salir a flote. Sólo mediante la innovación continua pueden adelantarse a las amenazas competitivas, mantenerse a la par de las demandas dinámicas de los consumidores y adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado. Sin embargo, esta innovación continua puede ser difícil, en especial cuando el paso por el desafiante entorno de negocios consume una cantidad importante de atención y esfuerzo. BPM es un poderoso aliado en esta búsqueda, ya sea cuando las empresas buscan mejorar el proceso de innovación o agregar innovación a los procesos, o en ambos casos. Al fomentar la transparencia, BPM otorga a las organizaciones el poder de ampliar la fortaleza de sus procesos de innovación, enriqueciendo la generación de ideas y permitiendo el análisis acabado de las nuevas ofertas antes y después de su lanzamiento. Y, con una capacidad sólida de BPM, el proceso de innovación será más ágil y eficiente, lo cual implica que las ofertas de alto valor pueden llegar a los mercados objetivo con mayor rapidez y mayores ganancias. Además, BPM también puede ayudar a las compañías a ver con mayor claridad la manera en que los cambios de los procesos impactarán en su desempeño y fortaleza competitiva. En suma, ya sea que la innovación se centre en nuevas tecnologías o en nuevos procesos clave de negocios, será un hito para el éxito y un diferenciador en el mercado en los años venideros. Al permitir que las empresas otorguen mayor transparencia, agilidad, cumplimiento, calidad, eficiencia e integración interna y externa a sus capacidades de innovación, BPM desempeñará un rol central en la continua búsqueda de alto desempeño. Acerca del autor Dr. Mathias Kirchmer El Dr. Mathias Kirchmer se desempeña como Executive Director de Business Process Management (BPM) de Accenture. Dirige la práctica global de BPM-Lifecycle, así como el programa para el desarrollo del Business Process Reference Model Repository de Accenture en numerosas industrias y áreas funcionales. Su área de experiencia específica consiste en el establecimiento de capacidades de BPM para producir beneficios inmediatos y una ventaja competitiva duradera. Antes de su incorporación a Accenture, el Dr. Kirchmer trabajó durante 18 años para IDS Scheer, proveedor líder de soluciones de excelencia para procesos de negocios, conocido por su software de BPM, la plataforma ARIS. Formó parte del Extended Executive Board, desempeñó el cargo de CEO en las Américas y Japón y de Chief Innovation and Marketing Officer. A lo largo de su carrera, el Dr. Kirchmer ha desarrollado un profundo conocimiento sobre enfoques, métodos, herramientas y software para el diseño, la implementación, la ejecución y el control de procesos de negocios. Ha aplicado sus conocimientos en empresas de diversas dimensiones e industrias de todo el mundo. El Dr. Kirchmer es miembro del personal docente del Programa para Dinámicas Organizacionales de la Universidad de Pennsylvania y dicta clases en la Escuela de Negocios de la Universidad Widener, de Filadelfia. En 2004, obtuvo una beca de investigación de la Sociedad Japonesa para el Fomento a la Ciencia (Japan Society for the Promotion of Science). Ha escrito numerosas publicaciones, que incluyen cinco libros. El último de ellos, High Performance through Process Excellence: From Strategy to Execution with Business Process Management (2nd edition), fue publicado en septiembre de El Dr. Kirchmer tiene un doctorado en Sistemas de la Información de la Saarbruecken University (Alemania), un Máster en Administración de Empresas e Informática ( Wirtschaftsingenieur ), de la Karlsruhe Technical University (Alemania) y un Máster en Economía de la Paris-IX-Dauphine University (Francia). Referencias 1 cf. Davila, T., Epstein, M. J., Shelton, R.: Making Innovation Work. Upper Saddle River Kirchmer, M.: High Performance Through Process Excellence: From Strategy to Operations. Springer-Verlag Berlin Heidelberg cf. Davila, T., Epstein, M. J., Shelton, R.: Making Innovation Work. Upper Saddle River Kirchmer, M.: High Performance Through Process Excellence: From Strategy to Operations. Springer-Verlag Berlin Heidelberg Kirchmer, M.: Competitive Advantage in an Era of Change: 11 Typical Business Situations where Business Process Management Delivers Value. Accenture Kirchmer, M.: The Process of Process Management: Delivering the Value of Business Process Management. Accenture Kirchmer, M.: The Process of Process Management: Delivering the Value of Business Process Management. Accenture

12 Copyright 2011 Accenture All rights reserved. Todos los derechos reservados. Accenture, su logotipo y la frase High Performance Delivered son marcas comerciales de Accenture. Acerca de Accenture Accenture es una empresa mundial de consultoría de gestión, servicios tecnológicos y outsourcing, con más de empleados que atienden a clientes en más de 120 países. Combinando su experiencia incomparable, sus capacidades en todos los sectores y áreas de negocio y su investigación con las compañías de más éxito del mundo, Accenture colabora con sus clientes para ayudarles a convertirse en negocios y organismos de gobierno de alto desempeño. La compañía generó ingresos netos por U$S millones en el ejercicio fiscal finalizado el 31 de agosto de Su página Web es ACC