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1 Plan 2014

2 Contenidos niversidad Corporativa Presentación... 4 Nuestra Universidad Corporativa... 5 Balance Red de Centros Compromisos estión del Talento El Modelo de Gestión del Talento: fases Proyectos desarrollados Proyectos de futuro nstituto Técnico Itinerarios de aprendizaje Logros Despliegue nstituto de Liderazgo Objetivo Modelo de Liderazgo Programas de liderazgo por nivel organizativo Recursos para el desarrollo randes Programas Compromiso con la Seguridad y Salud Programa Savia Programa de Organizaciones Multinacionales Programa de Inducción de Sistemas Programa de Idiomas estión del Conocimiento Ciclo del conocimiento Acciones Mapa de conocimiento niversidad Extendida Modelo de Universidad Extendida internacional Los retos de

3 niversidad Corporativa Presentación Nuestra Universidad Corporativa Balance 2013 Red de Centros Compromisos 2014

4 Universidad Corporativa Presentación ueridos amigos/as: No me cabe duda de que la formación y el desarrollo de nuestros profesionales es uno de los factores de éxito de nuestra compañía. Por ello, un año más, hemos elaborado de la mano de las unidades organizativas el Plan de formación 2014 que responde a las prioridades de negocio. Nuestro trabajo se ha visto recompensado en 2013 con diversas distinciones. Nos hemos convertido en la primera compañía del mundo en obtener el Certificado EFR Global, que reconoce los logros realizados para equilibrar la vida personal y profesional de nuestros empleados. Por su parte, la Universidad Corporativa obtuvo dos galardones en la primera edición de los Premios Global CCU y superó de nuevo el proceso de acreditación CLIP que reconoce la calidad y el carácter innovador en educación corporativa. Gas Natural Fenosa tiene por delante nuevos retos estratégicos que nos van a ayudar a mejorar y alcanzar la excelencia. El despliegue global de los nuevos procesos de Distribución y Comercialización es una de las prioridades del grupo y dotará a nuestra empresa de una ventaja competitiva sostenible en las operaciones. Por ello, el desarrollo de nuestras jefaturas, verdaderos agentes del cambio, es un objetivo prioritario del Plan Para alcanzarlo, hemos diseñado el Programa Savia que implica a alrededor de personas en toda la compañía. Adicionalmente, desde la Universidad Corporativa continuaremos apostando por la formación reglada de todos nuestros profesionales, mediante itinerarios de aprendizaje, estructurados, flexibles y con visión de largo plazo. Como en años anteriores, seguiremos impulsando el proyecto Compromiso con la Seguridad y Salud, que refuerza la apuesta de Gas Natural Fenosa por contar con un entorno de trabajo seguro, y que desde su implantación no ha dejado de obtener excelentes resultados. Por último, quisiera mencionar que en 2014 prevemos finalizar la implantación de la Universidad Extendida en todos los países y que se configura como socio estratégico al servicio del negocio. No quiero terminar sin agradecer vuestra participación en la elaboración de este ambicioso Plan y el compromiso que habéis demostrado día a día para alcanzar nuestros objetivos comunes. Muchas gracias. Antonio Gallart Director General de Recursos de Gas Natural Fenosa. 4 Plan 2014

5 Universidad Corporativa Nuestra Universidad Corporativa La Universidad Corporativa Gas Natural Fenosa se creó en el año 2000 y fue la pionera de las universidades corporativas españolas. Aunque su objetivo principal es atender las necesidades formativas de Gas Natural Fenosa en todos los niveles y ámbitos de la organización, actualmente incorpora a nuestros colaboradores a través de la Universidad Extendida. También es la responsable de la gestión del conocimiento en todo el ámbito de la compañía. Misión: Contribuir a desarrollar profesionales que hagan realidad la visión de Gas Natural Fenosa. Objetivos: z Promover los valores y la cultura corporativa. z Compartir la visión estratégica de la empresa. z Implantar los estilos de liderazgo y de trabajo propios de la organización. z Desarrollar un sentimiento de orgullo y pertenencia a Gas Natural Fenosa. z Garantizar que los empleados adquieran los conocimientos técnicos y las habilidades necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos marcados. z Transmitir y compartir la experiencia y las mejores prácticas existentes en la compañía. z Ser lugar de encuentro multinacional y multidisciplinar de nuestros profesionales para fomentar las relaciones internas en el día a día y la orientación a objetivos comunes. z Contribuir a la motivación de nuestras personas. z Destacar por la excelencia en su actuación, siendo un referente internacional. z Ser un observatorio de tendencias del sector. 5 Plan 2014

6 Universidad Corporativa Nuestra Universidad Corporativa El Consejo Asesor y el Comité Director aseguran la conexión permanente entre la estrategia de la compañía y la actividad de la Universidad Corporativa. Cuentan con representantes de la alta dirección de la empresa y con asesores externos de prestigiosas instituciones académicas. Órganos de gobierno Consejo Asesor Comité Director Por lo que respecta al conocimiento, la Universidad Corporativa se estructura en el Instituto de Liderazgo y el Instituto Técnico, que, a su vez, se dividen en escuelas y éstas en aulas, concebidas para aumentar el nivel de Instituto de Liderazgo Dirección Alto potencial Habilidades para la gestión Instituto Técnico Up y mid y regulación Generación Mercados energéticos Distribución gas Distribución electricidad Comercial Procesos Internacionalización Universidad Extendida especialización al máximo. El Instituto de Liderazgo, que cubre todos los niveles del equipo directivo y los mandos intermedios, garantiza el desarrollo del talento para impulsar la visión estratégica en el corto y el largo plazo. Trabaja en tres tipos de habilidades: de negocio, interpersonales y personales. Gestión del Conocimiento Calidad Medición Gobierno El Instituto Técnico asegura el know-how necesario para el crecimiento de Gas Natural Fenosa. Se focaliza en los conceptos y las técnicas de trabajo para áreas de negocio 6 Plan 2014

7 Universidad Corporativa Nuestra Universidad Corporativa y funciones corporativas; en la formación en modelos, procesos y procedimientos; en transmitir los conocimientos de los expertos internos con experiencia crítica; en difundir la experiencia y las mejores prácticas externas, en formar sobre tecnologías punteras y en actuar como un observatorio de novedades, que son transmitidas a través de su actividad. La Universidad Corporativa es la responsable de gestionar el conocimiento existente en la compañía, con el fin de mantener nuestra ventaja competitiva. Esta labor requiere identificar, recabar y organizar el conocimiento existente y, posteriormente, ponerlo a disposición de todos los profesionales de Gas Natural Fenosa. La actividad que se realiza para la gestión del conocimiento en Gas Natural Fenosa se asienta en una potente plataforma tecnológica, organizada en grupos, según las necesidades de conocimiento de los usuarios, que también sirve de soporte para la formación online. Para cumplir con este compromiso, la Universidad Corporativa identifica las necesidades de formación con el apoyo de las direcciones generales y los Business Partners y proporciona los recursos precisos para que esas necesidades se vean satisfechas. Posteriormente, la Universidad Corporativa, que cuenta con un modelo propio, mide la eficacia y los resultados prácticos de la formación a través de encuestas de satisfacción, de aplicación del aprendizaje y de percepción de los responsables de las unidades corporativas y de los negocios del grupo. La finalidad de la medición es mejorar la calidad formativa, buscando la excelencia. De esta manera, se facilita un aprendizaje más rápido, una mejora en el desempeño y la creación de nuevo conocimiento, por lo que estaríamos ante un ciclo continuo. La Universidad Corporativa cuenta con un directorio de expertos, conformado tras identificar a más de 200 personas especializadas en distintas áreas y materias, que colaboran en la transferencia del conocimiento. Asimismo, dispone de un equipo de dinamizadores cuya función es aflorar el conocimiento disperso en la organización e impulsar el aprendizaje colaborativo. 7 Plan 2014

8 Universidad Corporativa Nuestra Universidad Corporativa Cómo trabajamos? Identificar necesidades Itinerarios de aprendizaje Itinerarios formativos Técnicas de negocio Transversales Desarrollo del talento Habilidades de liderazgo Universidad Extendida Implantar programas Diseño y contenidos Profesores internos Selección de proveedores elearning Centros de formación Medir resultados Evaluación de eficacia Excelencia de servicios Cultura de aprendizaje Reputación externa Reporting integrado Mejorar la calidad buscando la excelencia Cómo trabajamos? Gestión del conocimiento y mejores prácticas internas Promover los valores y la cultura de Gas Natural Fenosa. Énfasis en la innovación Visión de multinacional energética con formas de hacer homogéneas Planes de acción para mejorar los resultados 8 Plan 2014

9 Universidad Corporativa Balance 2013 Itinerarios de aprendizaje A lo largo de 2013 se continuó con la implantación de los itinerarios de aprendizaje, sobre los que hoy se asientan las carreras profesionales de las personas de nuestra compañía. Los itinerarios están compuestos por tres bloques: conocimientos de contexto, conocimientos funcionales y habilidades, asociadas a las 24 competencias contempladas en el Modelo de Liderazgo de Gas Natural Fenosa. Al finalizar el año, se habían establecido 27 itinerarios de aprendizaje. Entre los conocimientos de contexto, destaca el programa asociado al proyecto Compromiso con la Seguridad y Salud. Gas Natural Fenosa se ha propuesto lograr una significativa mejora en los niveles de desempeño de seguridad y salud, impulsando un cambio cultural en todo el ámbito de actuación de la compañía. Para ello, puso en marcha este proyecto, acompañado de un ambicioso programa formativo, estructurado por perfiles y funciones. En 2013, se impartieron horas de formación teórica y de práctica en España y y Plan 2014

10 Universidad Corporativa Balance 2013 respectivamente en los demás países, con un total de asistentes. Además, dentro del mismo programa, se capacitaron y certificaron 85 instructores internos, 55 en España y 30 en el ámbito internacional, que impartieron 226 sesiones de Liderazgo en Seguridad. También hay que señalar la formación sobre el Sistema Integrado de Gestión. El curso desarrollado para ello persigue sensibilizar e informar de todos aquellos aspectos que afectan a la calidad, seguridad y salud y prevención de riesgos laborales, a través de la profundización en el conocimiento y aplicación de las diferentes herramientas y la documentación que se utilizan en las cuatro etapas del sistema (planificar, realizar, comprobar y actuar). Contó con 777 alumnos y se alcanzaron las horas de formación. Dentro de los conocimientos funcionales, se realizaron, entre otros, el curso destinado al Nuevo Personal de Servicios Técnicos de Gas, por lo que las 376 personas que se incorporaron a esta unidad recibieron más de horas de formación; y el curso online sobre prevención de riesgos en instalaciones eléctricas y descargos, Cinco Reglas de Oro, que se impartió en Colombia, España, México y Panamá, y contó con 578 alumnos. La formación en habilidades sumó horas impartidas. En 2013, personas participaron en alguno de los cursos celebrados para reforzar las capacidades de liderazgo y gestión dentro del marco de los itinerarios de aprendizaje. Desarrollo directivo La evolución del modelo formativo de Gas Natural Fenosa obligó a transformar los programas destinados a directivos y mandos intermedios, desarrollando iniciativas formativas específicas para estos colectivos. Entre estas, destacan las sesiones organizadas por la compañía para formar a los directores sobre cómo actuar en entrevistas de feedback, que contaron con asistentes, en once países. La directora de la Universidad Corporativa y un profesor de la escuela de negocios ESADE participaron en una de las sesiones que fue retransmitida online en directo a diez países (Argentina, Brasil, Colombia, Francia, Italia, Marruecos, Moldavia, México, Panamá y República Dominicana). Se celebraron cinco sesiones académicas del Programa Corporativo de Liderazgo, que se pudieron seguir por videoconferencia en las distintas sedes de Gas Natural Fenosa. En total, participaron 560 directivos de once países (Argentina, Brasil, Colombia, España, Francia, Italia, Marruecos, Moldavia, México, Panamá y República Dominicana). El Programa de Desarrollo Directivo contó con la participación de 47 directivos de alto potencial, identificados según el Modelo de Gestión del Talento de Gas Natural Fenosa y sumó horas de formación. 10 Plan 2014

11 Universidad Corporativa Balance 2013 Reputación La Universidad Corporativa Gas Natural Fenosa participó en la primera edición de los premios Global CCU (Global Council of Corporate Universities), en dos categorías, Universidad corporativa más innovadora y Mejor universidad corporativa en conjunto. Nuestra Universidad Corporativa se alzó con el oro en la primera categoría y con la plata en la segunda. Fue la única universidad corporativa que obtuvo dos reconocimientos. En 2013, la Universidad Corporativa renovó su acreditación CLIP (Corporate Learning Improvemente Process), obtenida por vez primera en Esta certificación que otorga la European Foundation for Management Development, reconoce la calidad de los procesos de aprendizaje y desarrollo de personas de las organizaciones de educación empresarial. La acreditación CLIP supone la posibilidad de dar a conocer y contrastar el modelo formativo y de gestión de nuestra compañía con un equipo de evaluadores expertos con amplios conocimientos de otras empresas multinacionales. Los evaluadores de CLIP destacaron de la Universidad Corporativa Gas Natural Fenosa su modelo de itinerarios de aprendizaje. Nuevamente y por séptima vez consecutiva, el interés de Gas Natural Fenosa por sus personas se vio reconocido con la valoración máxima (100%), en el capítulo de Desarrollo del Capital Humano del Dow Jones Sustainability Index World (DJSI). La Universidad Corporativa y Gestión del Talento proporcionan información a la dimensión social de este índice sobre las herramientas y los procesos que utiliza la compañía para el aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento, medición e indicadores, así como la documentación que soporta esta información. 11 Plan 2014

12 Universidad Corporativa Balance 2013 Las cifras del Plan 2013 En 2013, se superaron las horas de formación, de las cuales un 22% fueron online. Se alcanzaron asistentes (personas con repetición). Actividad por institutos y escuelas 2013 Instituto de Liderazgo Dirección y alto potencial Habilidades para la gestión Instituto Técnico Up y mid y regulación Generación Mercados energéticos Distribución de gas Distribución de electricidad Comercial Total 2013 Procesos Prevención de riesgos laborales Seguridad industrial Calidad y medio ambiente Sistemas de información Otros servicios corporativos Internacionalización Cultura y responsabilidad corporativa Idiomas Horas de formación Asistentes Evolución de indicadores Plantilla formada (%) Horas de formación por empleado Total de horas lectivas Inversión formación anual ( ) Inversión formación por persona ( ) Asistentes Usuarios de formación online sobre total plantilla (%) Grado de satisfacción de los participantes sobre 10 U n 47% de las horas de formación correspondieron al ámbito internacional y un 34% las impartieron nuestros profesores internos. La cobertura de plantilla formada fue del 97% con 55,7 horas de media por empleado y un índice de satisfacción global de 9 sobre 10. En términos económicos, la inversión anual fue de 10,3 millones de euros, lo que supone una inversión media en formación de 765 euros por persona ,1 94,3 94,4 55,7 52,7 52, ,5 605,1 569, ,0 58,6 32,3 9,0 8,7 8,5 12 Plan 2014

13 Universidad Corporativa Balance 2013 Las cifras del Plan 2013 Cuadro de mando por países Participación por categorías profesionales España Internacional Total horas Total asistentes % Formación interna Horas / empleado % Plantilla formada Satisfacción s/ % 53,1 97% 8, % 58,9 98% 9,4 Total participantes: Equipo directivo Mandos intermedios Técnicos Puestos operativos Argentina Brasil % 45,4 100% 8, % 101,8 100% 9,4 10% Colombia % 47,1 90% 9,5 Costa Rica Francia % 66,9 100% % 29,2 88% 7,8 45% 20% Italia % 33,1 100% 8,9 Marruecos % 19,2 68% 8,9 México Moldavia % 67,9 100% 9, % 72,4 99% 9,5 25% Panamá % 54,4 98% 9,7 R.Dominicana % 68,1 97% 9,3 Uganda % 26,8 100% TOTAL % 55,7 97% 9,0 13 Plan 2014

14 Universidad Corporativa Balance 2013 Las cifras del Plan 2013 Actividad por direcciones generales 2013 España + internacional % ,7 Horas totales Horas / empleado % % 40 Instituto de Liderazgo 20 Negocio Procesos 0 Internacionalización Auditoría Interna Comunicación y G. de Presidencia Económico-Financiera Servicios Jurídicos Estrategia y Desarrollo Planificación Energética Negocios Mayoristas de Energía Negocios Minoristas de Energía Negocios Regulados 9 % Plan 2014

15 Universidad Corporativa Balance 2013 Medición de resultados y calidad La Universidad Corporativa cuenta con un modelo propio de medición implantado en once países: Argentina, Brasil, Colombia, España, Francia, Italia, Marruecos, México, Moldavia, Panamá y República Dominicana. El objetivo del modelo es medir la eficacia de la formación mediante encuestas de satisfacción, de aplicación del aprendizaje y de percepción de los responsables. encuesta en la que los directores valoran la importancia y su satisfacción con las actividades de formación, las infraestructuras y el equipo de gestión de la Universidad Corporativa. En 2013, respondió a la encuesta un 76% de 115 directivos de once países. El índice medio de percepción fue de 8,1 sobre 10. En 2013 se realizaron más de evaluaciones en acciones y programas formativos de negocio, transversales y de habilidades gerenciales, en diez países. Estas mediciones, además, aportan valor a las certificaciones de las unidades organizativas. El índice de eficacia de la formación anual alcanzó el 80%, al ponderar los resultados de la medición de satisfacción (20%), aplicación al puesto (40%) y percepción (40%). La satisfacción media de los participantes con las acciones formativas alcanzó el 9 sobre 10, El grado de aplicación medio de los conocimientos y habilidades en el puesto de trabajo fue del 73,6% con un total de 157 programas evaluados de Argentina, Brasil, Colombia, España, Italia, Marruecos, México, Moldavia, Panamá y República Dominicana. La valoración se obtuvo de una encuesta específica que los alumnos y sus responsables inmediatos realizaron entre uno y tres meses después de finalizar la formación, con un índice de respuesta en 2013 del 57,4%. Percepción: 115 Directivos y responsables de las unidades encuestados Aplicación: Asistentes encuestados y 640 Responsables inmediatos Satisfacción: Asistentes encuestados resultado obtenido de más de encuestas realizadas en once países al finalizar dichas acciones. Esta medición se efectúa a través de una encuesta estándar y permite detectar áreas de mejora en el proceso formativo. Por último, la medición de percepción se realiza al finalizar el año, coincidiendo con las reuniones de identificación de necesidades formativas, a través de una 15 Plan 2014

16 Universidad Corporativa Balance 2013 Medición de resultados y calidad Certificación ISO Satisfacción (s/10) Aplicación (%) Percepción (s/10) + + = Efficacia (%) La Universidad Corporativa cuenta con un Sistema de Gestión de Calidad certificado con la ISO 9001 de 2008 que alcanza al conjunto Medición de la Eficacia 2013 Argentina Brasil Colombia España Francia Italia Marruecos México 8,9 9,4 9,5 8,6 7,8 8,9 8,9 9,6 79,7 86,2 83,6 65, ,9 78,3 79,9 8,1 7,9 8,6 8,1 8,1 8,1 6,1 8, de sus actividades. En 2013, AENOR auditó los procesos de la Universidad Corporativa: el resultado fue de 0 no conformidades. Moldavia Panamá R. Dominicana 9,5 9,7 9,3 85,2 100,0 71,4 8,9 9,6 8, ,6 8,1 80% 16 Plan 2014

17 Universidad Corporativa Red de Centros Gas Natural Fenosa cuenta con una red constituida por seis centros de formación y setenta aulas ubicadas en distintos centros de trabajo. La suma de espacios académicos y residenciales en diez países (Argentina, Brasil, Colombia, España, Italia, México, Marruecos, Moldavia, Panamá y República Dominicana), con una capacidad docente para personas, supera los metros cuadrados. En 2013, la ocupación de la red de centros en todo el mundo excedió las estancias y obtuvo un índice de satisfacción global de 9 sobre 10. España El Campus Puente Nuevo, en El Tiemblo (Ávila), abarca cuatro hectáreas y tiene una capacidad docente para 500 personas. Dispone de un auditorio para 170 asistentes, dos auditorios para 65, tres miniauditorios con una capacidad media de 25 personas, diez aulas con espacio para entre 10 y 30 personas, doce aulas grupales para entre 6 y 8 personas, un centro de inmersión en idiomas (New Bridge), un aula informática para 16 personas, un edificio de dirección, área residencial con 150 habitaciones, 57 de ellas completamente renovadas, comedor para 170 comensales, club social y un área deportiva. En 2013, su ocupación fue de estancias (personas por día), con un índice de satisfacción de 9,1 sobre 10. El Centro de Formación Barcelona, situado en el edificio Citipark de Cornellá, inició su actividad en Dispone de una sala grande para 30 personas, dos para 20 y una para 15, además de un aula informática con 12 puestos, una sala de profesores y un espacio para atención al cliente y la gestión del centro. Su superficie es de 518 m 2. La ocupación alcanzó las estancias. 17 Plan 2014

18 Universidad Corporativa Red de Centros El Centro de Formación Puente Princesa, en Madrid, dispone de seis aulas para formación presencial, tres informáticas, un auditorio para cien personas, una sala de correo electrónico, biblioteca, una salita de reuniones y un comedor para 180 personas. Tiene capacidad docente para 240 personas y una superficie de metros cuadrados. En 2013, su ocupación fue de estancias. El Centro de Formación Bens se encuentra en el complejo del mismo nombre, en A Coruña, y tiene una capacidad docente para 55 personas. Ocupa un edificio de 248 metros cuadrados. Cuenta con tres aulas, dos de tipo estándar y una informática. La ocupación en 2013 fue de estancias. Internacional La Escuela de Gas Natural, ubicada en Culhuacán (México D. F.), tiene una superficie de 165 metros cuadrados y capacidad para 75 personas. Dispone de tres aulas para 25 personas, un laboratorio para análisis de productos de combustión, un área de soldadura y comedor. La ocupación de este centro y las restantes aulas de México se acercó a las estancias. El Centro de Formación Moldavia, situado en la capital del país, Chisinau, con capacidad docente para 120 personas, es conocido como la Escuela de montadores. La ocupación de este centro y las distintas aulas moldavas se aproximó a las estancias en Además, la red de Gas Natural Fenosa cuenta con setenta aulas propias en diez países, que suman una superficie superior a los metros cuadrados, con capacidad total para más de personas. 18 Plan 2014

19 Universidad Corporativa Compromisos 2014 Panamá R. Dominicana Puerto Rico Francia Costa Rica 218 Italia Moldavia México España Uganda Presencia en 14Países Colombia Brasil Argentina Marruecos Totales: 30% Formación online Asistentes Horas de Formación Plan 2014

20 estión del Talento El Modelo de Gestión del Talento: fases Proyectos desarrollados Proyectos de futuro

21 Gestión del Talento El modelo de Gestión del Talento Gas Natural Fenosa cuenta con un Modelo de Gestión del Talento como apuesta por el desarrollo individual y la evolución en la carrera profesional, que contribuye a definir de forma controlada y consistente el aprendizaje de nuestros profesionales para asegurar que su desarrollo esté alineado con las necesidades de la compañía. El modelo define talento como la combinación de contribución y potencial, considerando contribución aquello que el empleado hace y cómo lo hace y potencial como qué puede llegar a hacer, y donde la capacidad de aprendizaje y los intereses y motivaciones juegan un papel importante. Ciclo de gestión del talento Planes estratégicos del grupo y de RRHH Qué segmentos de talento necesitamos, en qué cantidad, plazo y con qué competencias? Planificar Atraer Cómo podemos mejorar nuestro pool de talento y atraer de forma efectiva a los grupos de talento esenciales? Además, propone un doble enfoque en la gestión del talento: foco en los puestos, para asegurar la cobertura de las necesidades de la empresa con los planes más adecuados, y foco en las personas, para implantar una cultura Cómo podemos impulsar la contribución y el compromiso con la organización para su retención? y fidelizar Comprometer para el desarrollo individual, con un modelo de aprendizaje basado en la experiencia y una cultura de feedback orientada al desarrollo. Cómo desarrollamos de forma efectiva a las personas según su contribución y potencial? Qué planes/movimientos necesitamos? Desarrollar y promocionar Identificar y valorar Cómo deberíamos definir, identificar y medir la contribución y el talento en la empresa? 21 Plan 2014

22 Gestión del Talento Proyectos desarrollados En 2012 y basado en la realidad de Gas Natural Fenosa, se definió un Modelo de Liderazgo único para todos los empleados, integrado por competencias (comportamientos observables y habituales que contribuyen al éxito en una tarea o función directiva) orientadas a conseguir un crecimiento sólido y equilibrado del negocio. A lo largo de 2013, se desarrolló la comunicación y la implantación efectiva de este modelo en toda la compañía, con distintas acciones: z Publicación en la web corporativa del propio Modelo de Liderazgo en los distintos idiomas corporativos (castellano, francés, italiano, portugués y rumano). z Incorporación en el canal online de la Universidad Corporativa de recursos didácticos, asociados a las distintas competencias y segmentados por colectivo objetivo, para facilitar la puesta en práctica de cada una de las competencias. z Edición y publicación de la guía de desarrollo, con definición detallada de las competencias y comportamientos asociados al Modelo de Liderazgo, y acceso a pautas de desarrollo de cada una de ellas en términos del modelo 70 / 20 / 10 (experiencia / aprendizaje / formación). Además, si durante 2012 el modelo fue aplicado en los primeros niveles de la compañía (180 directores) con la evaluación de competencias según el modelo de liderazgo definido y la elaboración de Planes de Desarrollo Individual (PDI), a lo largo de 2013 se completó este proceso entre subdirectores y jefes de departamento (1.100 personas). Este colectivo de subdirectores y jefes de departamento realizó la evaluación de competencias mediante un sistema relevante, fiable y estandarizado (feedback multifuente 360º), con formación específica sobre el propio Modelo de Liderazgo. El Instituto de Liderazgo de la Universidad Corporativa organizó las sesiones, en las que participaron más de personas y que obtuvieron una calificación en la satisfacción de los asistentes de 9,1 sobre 10, como media. Estas sesiones incorporaron también formación específica para la elaboración de los PDI, en función de las necesidades personales y de Gas Natural Fenosa, basándose de los resultados de la evaluación de competencias realizada. Una vez más, la plataforma online de la Universidad Corporativa fue el vehículo para la entrega individualizada de los resultados de la evaluación multifuente 360º, y el espacio donde los directivos de la compañía documentaron los PDI s, con objetivos de desarrollo medibles para asegurar su cumplimiento, enfocados al aprendizaje mediante la experiencia como pieza fundamental del desarrollo y consensuados con el superior jerárquico. 22 Plan 2014

23 Gestión del Talento Proyectos desarrollados También durante el ejercicio 2013 se comunicó un nuevo proceso para la segmentación de talento como base para el desarrollo y la movilidad, que permita ofrecer oportunidades a los profesionales en función de su propio perfil; aplicado en el equipo directivo, se ha robustecido el proceso de identificación del talento, con un conjunto de indicadores que aporta más objetividad y fiabilidad a la hora de identificar y gestionar el talento en la organización, consiguiendo: z Establecer una definición de talento rigurosa y operativa que permite crear un lenguaje común y aplicar el modelo de manera homogénea en todo el grupo Talento = Contribución x Potencial Contribución = qué consigo x cómo lo consigo Potencial = capacidad para el aprendizaje x intereses y aspiraciones z Disponer de un proceso riguroso y validado científica y técnicamente para identificar y gestionar el talento con mayor objetividad y fiabilidad. z Segmentar eficazmente distintos grupos de talento para ofrecer oportunidades de desarrollo adaptadas a los distintos perfiles, en términos de movilidad, aprendizaje Talento de transformación Talento de futuro Talento crítico Talento en transición Talento por demostrar En cuanto a atracción e incorporación de profesionales de alto potencial, se viene realizando desde 2011 el seguimiento personalizado de la cantera de altos potenciales, incorporando nuevos profesionales tanto en el Programa MBA s para cobertura de vacantes clave (18 MBA s desde 2011) como en el programa rotacional Management Staff MBA s (seis MBA s más), además de continuar con el Programa Summer Internship con estudiantes de distintas licenciaturas y grados (28 jóvenes desde 2011). Y por lo que respecta a planificación de talento, se puso en marcha la mesa de casación en la que los gestores de recursos humanos de los distintos negocios trabajan en conjunto y de forma coordinada para anticipar la cobertura de vacantes generadas por cambios organizativos, salidas o rotación de directivos. La combinación de esta iniciativa con la propia segmentación del talento permitió gestionar con éxito la movilidad de 312 directores, subdirectores y jefes de departamento, 272 cambiando de función en la misma dirección general y 40 cambiando de dirección general. Además, 18 personas cambiaron de país. 23 Plan 2014

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