Gestión de clientes: Aspectos comerciales y financieros a tener en cuenta. Profesor: Jorge Soley Curso de continuidad - IESE Madrid 2010

Transcripción

1 Gestión de clientes: Aspectos comerciales y financieros a tener en cuenta Profesor: Jorge Soley Curso de continuidad - IESE Madrid 2010

2 El crédito comercial La inversión en cuentas de clientes se fundamenta en los siguientes criterios de decisión financiera: Rentabilidad versus inversión. Seguridad versus riesgo. Liquidez versus financiación. La gestión del crédito comercial forma parte del flujo de cobros de la empresa. 1

3 El crédito comercial La gestión de clientes debe ser Sistemática, Continuada, Integrada y Profesional, para: Potenciar la venta y el margen. Disminuir los impagados, morosos y fallidos. Ahorrar gastos financieros. Liberar efectivo y reducir la deuda onerosa. Simplificar la gestión administrativa. 2

4 Cuál es el riesgo de crédito comercial que una empresa está dispuesta a asumir con un cliente? La empresa no está a plena capacidad Riesgo de crédito: En función del margen y de la probabilidad de impago Margen: Banca Inversión* Margen Microsoft * Inversión: Venta anual (1 porcentaje de margen) 3

5 Cuál es el riesgo de crédito comercial que una empresa está dispuesta a asumir con un cliente? Probabilidad de impago Inversión % que pague 50% que no pague Venta CMV Margen Valor esperado de la operación Cliente A 100 (75) 25 0,5x(-75)+(0,5x25)= -25 Cliente B 100 (25) 75 0,5x(-25)+(0,5x75)= +25 La empresa escogería el Cliente B. Cuál es el riesgo máximo que la empresa está dispuesta a asumir en el Cliente B?: Depende de su capacidad de financiación. 4

6 Cuánto tiempo se tarda en recuperar la inversión en un cliente? Depende Margen Plazo de cobro Plazo recuperación = Plazo de cobro x (1 porcentaje de margen) Porcentaje de margen Teniendo en cuenta el coste del dinero y el tipo impositivo (1 porcentaje de margen) (1+R) 1/Rotación Plazo recuperación = Plazo de cobro x x Porcentaje de margen (1- tasa impuesto) Donde R es el coste anual efectivo del dinero para la empresa y la rotación en función del plazo de cobro como número de vueltas al año. 5

7 Cuál es el riesgo de crédito comercial que una empresa está dispuesta a asumir? La empresa está a plena capacidad Se selecciona a los clientes sólo por su rentabilidad. 6

8 La gestión de clientes tiene un impacto directo en la salud financiera de la empresa Cualquier incremento del período de cobro o morosidad, aumenta las necesidades operativas de financiación (NOF) a través de: Un aumento de las cuentas a cobrar ocasionando problemas de liquidez y financiación (Balance). Si finalmente la morosidad se convierte en fallido, afecta a su rentabilidad (Cuenta de Pérdidas y Ganancias). 7

9 La morosidad en España Alrededor del 90% de las empresas recibe sus pagos con retraso. Las empresas españolas conceden a sus clientes un período medio de crédito de 75 días. El retraso medio para cobrar una factura ya vencida es de 24 días. El plazo medio de cobro real está entre 90 y 100 días (Administración Pública: 139 días, pero en su relación con el sector de la construcción puede llegar a 240 días y la Administración Local, en algunos casos incluso a 800 días). 8

10 Evolución de los plazos de pago en EU Encuestas a empresas nacionales (Número de días) España Italia Francia Dinamarca Bélgica Países Bajos Gran Bretaña Suecia Alemania Invierno 08/09 Verano 08 Fuente: Barómetro de prácticas de pago. Crédito y Caución. 9

11 Plazo medio de pago real en España Por tipo de cliente (Contratado + retraso en el pago, 2009) Particulares Empresas Administración Pública Plazo acordado Retraso en el pago Fuente: Intrum Justitia 10

12 Índice de incumplimiento empresarial en España Variación trimestral con respecto al mismo período del año anterior 200% Variación Interanual 150% 100% 50% 0% 1º T 2º T 3ºT 4ºT 1º T 2º T 3ºT 4ºT 1º T 2º T Índice 10,0% 11,0% 9,3% 14,2% 48,0% 98,3% 131% 172% 159% 105% Fuente: Crédito y Caución 11

13 Índice de riesgo de cobro 2009 (100 = menor riesgo = mayor riesgo) La media europea se ha incrementado de 150 a 154. En España asciende a No hay riesgo de impago: pagos en efectivo, contra entrega o no se ha otorgado un crédito Se debe estar alerta para mantener dicha situaci ón Es necesario realizar alguna intervención La intervención es inevitable, es necesario tomar medidas para disminuir el nivel de riesgo. Más de 170 Caso urgente: tomar medidas cuanto antes para disminuir el nivel de riesgo Es urgente intervenir para tomar medidas que disminuyan el nivel de riesgo de cobro. Fuente: Intrum Justitia 12

14 Causas de la Morosidad Crisis económica. Actitud de algunos de los actores económicos de prolongar deliberadamente los plazos de pagos aprovechando su posición dominante en el mercado. Cultura de la morosidad. Falta de rapidez del sistema judicial. Otras causas como ineficacia interna administrativa y litigios comerciales. 13

15 Morosidad Bancaria Ratio de morosidad del sistema bancario español (%) Enero 2,51 1,70 1,25 1,07 1,05 1,00 0,88 0,76 0,78 0,73 1,03 3,90 Febrero 2,46 1,66 1,23 1,08 1,05 0,99 0,87 0,75 0,77 0,74 1,12 4,23 Marzo 2,36 1,62 1,19 1,06 1,04 0,98 0,86 0,75 0,74 0,73 1,20 4,28 Abril 2,30 1,58 1,15 1,05 1,04 0,96 0,84 0,73 0,75 0,74 1,37 4,53 Mayo 2,24 1,54 1,14 1,05 1,07 0,95 0,82 0,75 0,75 0,75 1,54 4,68 Junio 2,09 1,47 1,08 1,01 1,05 0,93 0,80 0,81 0,72 0,74 1,69 4,62 Julio 2,03 1,45 1,10 1,03 1,05 0,92 0,77 0,79 0,72 0,77 2,23 4,75 A gosto 2,03 1,46 1,13 1,06 1,07 0,92 0,78 0,82 0,74 0,82 2,53 4,96 S eptiembre 1,93 1,41 1,11 1,03 1,06 0,92 0,77 0,81 0,73 0,82 2,63 4,86 Octubre 1,89 1,38 1,11 1,05 1,05 0,90 0,77 0,81 0,73 0,88 2,93 4,99 Noviembre 1,78 1,35 1,08 1,04 1,03 0,87 0,76 0,78 0,71 0,90 3,21 - Diciembre 1,73 1,26 1,06 1,02 1,00 0,88 0,76 0,76 0,70 0,91 3,38 - Fuente: Banco de España 14

16 Morosidad Bancaria Ratio de morosidad del sistema bancario español (%) En porcentaje ENE 1998 AGO 1999 MAR 1999 OCT 2000 MAY 2000 DIC 2001 JUL 2002 FEB 2002 SEP 2003 ABR 2003 NOV 2004 JUN 2005 ENE 2005 AGO 2006 MAR 2006 OCT 2007 MAY 2007 DIC 2008 JUL 2009 FEB 2009 SEP 2009 OCT Ratio 15 Fuente: Banco de España

17 Directiva Europea contra la morosidad 2000/35/CE Para la Directiva hay dos puntos claves para combatir la morosidad: Procedimientos legales más rápidos y resolutivos para cobrar deudas. Que los acreedores puedan cobrar intereses de demora e indemnizaciones si hay retraso en el pago por parte del deudor 16

18 Ley 3/2004 contra la morosidad En defecto de pacto entre las partes la Ley dicta que: El plazo de pago es de 30 días. Los 30 días se cuentan a partir de la fecha en que el deudor recibe la factura. Las Administraciones Públicas tienen un plazo de 60 días. Si se demorasen los plazos, el deudor debe pagar los intereses de demora y la indemnización por costes de gestión de cobro ( salvo pacto entre las partes ). 17

19 Gestión de las necesidades operativas de financiación (NOF) Balance Corto Activo Circulante Caja Clientes o Cuentas a cobrar Proveedores o Cuentas a pagar Impuestos debidos Gastos a pagar Pasivo Espontáneo (PE) Existencias Crédito NOF Crédito Deuda a largo plazo Deuda a largo plazo Activo Neto fijo Recursos propios Activo fijo neto Recursos propios 18

20 Gestión de las necesidades operativas de financiación (NOF) NOF versus FM Crédito Crédito NOF NOF Deuda a largo plazo FM Inmovilizado neto Recursos propios 19

21 Gestión de las NOF Activo circulante. Incluye aquellos activos que teóricamente pueden transformarse en dinero fácilmente. Cash. Cuentas a cobrar (El dinero que los clientes deben a la empresa) Stocks. Todos estos elementos son inversiones que tienen que financiarse. 20

22 Gestión de las NOF Las NOF no requieren ninguna decisión de la dirección y proceden directamente de las operaciones diarias de la empresa. Cualquier cambio en la política de crédito a sus clientes, tendrá un efecto sobre la liquidez y el balance de la entidad, en concreto cambios en las NOF y en la financiación necesaria. Cash es el Rey. Mantenimiento y protección del flujo de caja. 21

23 Coste de la demora Coste financiero aproximado que representa a la empresa la demora en el pago por parte del cliente de una factura de euros en función a los días de retraso que transcurren desde el vencimiento. Importe factura: euros Tasa de descuento: 5% anual Días de retraso Coste (en euros) 1 1,39 5 6, , , , , , , ,00 Coste de la demora = Importe x (días de atraso/360) x tasa de descuento 90 días de retraso suponen 125 euros de coste 22

24 Rentabilidad de la empresa Benef. V A Benef. ROE = x x = Ventas A R.P. R. Propios R.O.S. Rotación A.P.L. Gestión Interna de la empresa Gestión externa de la empresa 23

25 Concursos en España En 2009 se han presentado concursos de acreedores con un incremento del 108% sobre Lo preocupante es que el 90% de los concursos acaban con la liquidación de la empresa. Fuente: Prof. Carlos Sancho. IESE 24

26 Acciones preventivas para evitar la morosidad Información sobre los clientes Capacidad financiera y capacidad de pago en relación con la generación de liquidez. Señales de alerta en el cliente. Si se excede en los límites de créditos concedidos. Si inicia demora en los pagos. Si reduce paulatinamente el importe de sus compras. Si algún gran cliente de nuestro cliente se declara en situación concursal. Si impaga a terceros. Si cambia de entidad bancaria súbitamente. Si argumenta infundados problemas de calidad o servicio pretendiendo justificar retrasos o impagos. Si habiendo producido un impago es difícil contactar con él. 25

27 Acciones preventivas para evitar la morosidad Cómo y de dónde se puede obtener la información? Contacto con el cliente. Registro de la Propiedad. Registro Mercantil. Registros de morosidad (CIRBE, ASNEF, etc). Informes comerciales y de solvencia. Informes de entidades bancarias. 26

28 Acciones preventivas para evitar la morosidad Actuación sobre la capacidad de crédito de los clientes Actuar como una entidad bancaria o compañía de seguros, mediante la clasificación crediticia de la cartera de clientes. Revisar trimestralmente las clasificaciones con intervención del Departamento Comercial. 27

29 Acciones preventivas para evitar la morosidad Documentación Documentos apropiados para demostrar la existencia de la deuda y su cuantía, pensando siempre en tener la mejor posición jurídica en caso de incumplimiento. Inclusión de la cláusula penal en los contratos y en su defecto en las facturas. Títulos ejecutivos (p.e.: letras, pagarés o cheques). Títulos hipotecarios 28

30 La morosidad Se autoalimenta. Provoca el incremento de: La financiación con sus costes pertinentes. Gastos de gestión de cobro. Coste de oportunidad. 29

31 Aspectos necesarios a considerar para definir la estrategia de gestión de la morosidad Número de clientes e importe medio de la deuda. Ubicación de la clientela. Perfil de la empresa. Naturaleza de la deuda. Origen de la deuda. 30

32 Modalidad de gestión de recobro Gestión internalizada Contacto directo con el deudor Mayor capacidad de reacción Menor coste que la gestión externalizada Permite mayor negociación. En muchas ocasiones la gestión de recobro es asumida por el equipo comercial. 31

33 Modalidad de gestión de recobro Gestión externalizada Libera al equipo comercial de las gestiones de cobro. El coste del recobro pasa de fijo a variable. La gestión de cobro por parte de una empresa de recobro origina un impacto en el deudor que se convierte en un factor disuasorio añadido. Puede provocar una falsa liberación de las deudas por parte del equipo comercial. 32

34 Modalidad de gestión de recobro Gestión mixta Combina las ventajas de las modalidades interna y externa. Logra una mejora del Know-how del departamento interno de morosidad, al entrar en contacto con la cultura y experiencia de la empresa externa. Recomendable para aquellas empresas que desean mantener un segmento de la cartera morosa gestionada única y exclusivamente por la propia entidad, para su gestión amistosa por la importancia de la operación deudora. 33

35 Fases de la gestión de cobro Gestión amistosa Inmediatez. Tenacidad amable. El acierto o no de dicha gestión está en función de la cantidad y calidad de la información obtenida. Requiere de un Departamento de Administración experto en el control y seguimiento de las cuentas morosas. 34

36 Fases de la gestión de cobro Gestión amistosa Reticencia en España a acudir a los procedimientos judiciales por su desprestigio. Aproximadamente un 90% de la morosidad se reclama vía gestión amistosa de cobro y sólo un 10% por la vía judicial. 35

37 Fases de la gestión de cobro Gestión precontencioso Para decidir si: Se inicia la gestión judicial, interponiendo la demanda. Se sigue con la gestión amistosa. Finalmente se contabiliza como fallido la cuenta morosa. 36

38 Fases de la gestión de cobro Gestión judicial Proceso declarativo Procesos especiales Juicio ordinario Juicio verbal Proceso monitorio (deudas dinerarias, vencidas y exigibles que no excedan de euros) Juicio cambiario (antes ejecutivo) 37

39 Tipos de empresas de recobro Telecobro. Gestión de cobro. Gestión integral. Bufetes de abogados especializados. 38

40 Tarifas sobre importe recobrado Gestión de cobro de deudas correspondientes a: % sobre cantidades cobradas - 1, 2 ó 3 recibos, en el que la antigüedad del primer 4% - 6% recibo sea inferior a 120 días: - Deuda superior a 120 días e inferior a 1 año: 12% - 14% - Deuda superior a 1 año e inferior a 3 años: 20% - 30% - Deuda superior a 3 años: 30% - 40% Fuente: Propia. 39

41 La prescripción de las deudas El paso del tiempo puede hacer que prescriban los derechos de cobro. En España la prescripción se produce a los 15 años con carácter general. Existe la caducidad del procedimiento si en 4 años no se ha actualizado (p.e.: mejora de embargo). 40

42 Pérdidas por fallidos España ha pasado del 2,2% sobre ventas en el año 2008 al 2,4% en el año Cifra similar en el resto de Europa. Cuántos pedidos hay que conseguir vender y cobrar para compensar la pérdida definitiva de una factura de euros? Importe fallido euros Margen de beneficio (%) 5% Margen de beneficio 500 euros Pérdida directa euros Volumen de ventas necesarias euros? /5% para recuperar el fallido o sea 20 pedidos de euros Fuente: Profesor Carlos Sancho. IESE 41

43 Cobertura del riesgo de cobro 2009 (Compañías de seguro) Crédito y Caución ha recibido en el 2009 una mayor demanda de seguros y ha superado las empresas aseguradas. El volumen del riesgo de impago cubierto ha superado los millones de euros. La cobertura normal es de un 85% del importe de las facturas y el plazo máximo de pago es de 150 días. 42

44 Soluciones financieras para cubrir el riesgo crediticio de la cartera de clientes (Factoring) El banco compra a la empresa cuentas deudoras de sus clientes, previamente clasificados y aprobados, tanto nacionales como internacionales. El banco asume el riesgo de impago a su vencimiento. La empresa saca de su balance el importe de los clientes factorizados (saneamiento). El banco efectúa la clasificación de los clientes y la gestión de cobro. 43

45 Soluciones financieras para cubrir el riesgo crediticio de la cartera de clientes (Factoring) Previa notificación de la venta de los créditos a los clientes para que paguen directamente al banco, éste abona a la empresa antes del vencimiento (anticipa) el importe factorizado menos los intereses y las comisiones, entre las que destaca la comisión de cobertura del riesgo de cobro de los clientes. El tipo de interés cobrado es al descuento ( al tirón ) y su coste es similar al crédito bancario. La cobertura de insolvencia puede llegar al 100% de la cartera vendida al banco. Habitualmente alcanza el 90%. 44

46 Total Factoring Al 30 de septiembre de 2009 Factoring Total Miles de euros 30/09/ /09/ % Var. -5,67 Fuente: Asociación española de factoring. 45

47 Factoring a proveedores (Confirming) La empresa firma un contrato de gestión de pago a sus proveedores (tanto nacionales como internacionales) con un banco, remitiéndole periódicamente un fichero electrónico con las correspondientes órdenes de pago. El banco informa a los proveedores que gestiona las facturas a pagar de la empresa, ofreciéndoles la posibilidad de anticipar su cobro mediante un contrato de factoring. Los proveedores pueden optar por acogerse o no a la posibilidad de vender sus facturas al banco. 46

48 Factoring a proveedores (Confirming) Para aquéllos que se acojan, el banco anticipa su importe asumiendo el riesgo de impago. Si llegado el vencimiento la empresa no tuviese saldo, el banco sólo podrá actuar contra ella y no contra los proveedores. Para los proveedores que no se acojan, el banco sólo se obliga a presentar las facturas a su cobro. La empresa al externalizar su gestión de pago a proveedores logra un ahorro de costes administrativos y ofrece a los proveedores un modo de financiación con cobertura de riesgo de cobro. 47

49 Factoring a proveedores (Confirming) Al 30 de septiembre de 2009 Factoring a proveedores (Anticipos realizados) Miles de euros 30/09/ /09/ % Var. 4,93 Fuente: Asociación española de factoring. 48

50 Recomendaciones La gestión de cartera de clientes, en todas sus modalidades, debe efectuarse no solo en momentos de crisis económica, sino en cualquier momento del ciclo. La cultura de cobro en el momento del vencimiento, o en caso de incidencia del recobro, debe estar implementada no solo a nivel de Dirección General, sino en todos los niveles de la empresa, incluído comerciales. 49

51 Recomendaciones Modificación de los sistemas de remuneración de los equipos comerciales incluyendo la morosidad. En la actual situación es clave la negociación con el deudor, con aportes de más garantías (p.e.: adjudicación de inmuebles) y/o más plazo, evitando la interposición de una demanda con resultado incierto. 50