BPM - Gestión de Procesos

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1 BPM - Gestión de Procesos Proyecto SIIF 2 con enfoque en procesos Ing. Pablo Morales "Las organizaciones a menudo fallan al no comprender que su efectividad puede mejorar drásticamente si los procesos que soportan sus operaciones están bien gestionados y automatizados. Michael Hammer

2 Contenido temático Generalidades de 1 los Procesos Diseño de la organización por Procesos Estructura interna de los Procesos 1 Dirección y gestión de los Procesos Cuando hacemos un seguimiento de los efectos multiplicadores que tiene la calidad en los procesos de gestión de la empresa, uno empieza a ver cuanto cuesta en tiempo en dinero y lo mas importante, cuanto cuesta en satisfacción del cliente tenemos que hacer las cosas bien desde el primer momento. Esto es aplicable a la liquidación de una factura, al procesamiento de una orden de compra, la redacción de una carta, lo mismo que a la manufactura de un producto o la prestación de un servicio. JOHN AKERS (ex presidente IBM) 2

3 1 Generalidades de los procesos Direccionamiento estratégico Estructuras organizacionales Importancia de los procesos Los procesos y su Visión Sistémica 3

4 1 Generalidades de los procesos Direccionamiento estratégico y los procesos Misión Procesos Unidades Estratégicas Del Negocio Visión Estrategia Mejoramiento continuo Innovación 4

5 1 Generalidades de los procesos Direccionamiento estratégico y los procesos Vínculo de los procesos con el Direccionamiento Estratégico El pentágono organizacional es un modelo que de manera "simple" busca representar un sistema integral de gestión. Se utiliza para representar cómo debe funcionar cualquier organización. Estrategia Hacia dónde vamos Estrategia corporativa y competitiva Visión: grandes retos a futuro Misión y Valores Configuración del portafolio de sectores estratégicos Mapa estratégico Alineación objetivos estratégicos y los procesos Infraestructura Qué herramientas necesitamos Sistema Integral de Gestión Procesos Qué actividades hacemos Estructura de procesos EP vs Estructura organizacional Procesos vs Sistemas de información Personas Qué habilidades, conocimientos y actitudes necesitamos EOF Cómo nos organizamos Cómo tomamos decisiones Modelo de Negocio Organigrama Alineación de Cargos 5

6 1 Generalidades de los procesos Estructuras Organizacionales Una Organización puede ser vista de 3 formas: 1. Esquema Funcional: Corresponde a la clásica vista vertical, que refleja intercambio de información entre áreas y líneas de comunicación Pensamiento lineal 2. Esquema Matricial: Mas que enfocarse en los intercambios de información, se centra en cual trabajo es hecho. Una vista de procesos se basa en cruces de funciones (varias áreas involucradas, un único objetivo). El proceso se repite varias veces, de tal forma que puede ser continuamente optimizado. 3. Esquema por Procesos: Vista horizontal de la organización que refleja intercambios entre clientes y proveedores entorno a un producto condicionado por un objetivo. Pensamiento sistémico 6

7 1 Generalidades de los procesos Marco conceptual Qué es un proceso? Un conjunto de uno o más procedimientos o actividades directamente ligadas, que colectivamente realizan un objetivo del negocio, normalmente dentro del contexto de una estructura organizacional que define roles funcionales y relaciones entre los mismos WfMC (Workflow Management Coalition) Conjunto de recursos y de actividades interrelacionadas que transforman entradas (materias primas, materiales, información) en salidas (bienes o servicios), con valor agregado para un cliente o grupo de clientes 7

8 1 Generalidades de los procesos Representación Para representar y especificar los procesos de la organización, nos valemos de dos herramientas: Estándar BPMN Permite especificar la totalidad de cada proceso mediante un lenguaje formal estandarizado internacionalmente. Contempla todos los elementos necesarios para construir una especificación con el suficiente nivel de detalle que permita, luego, automatizar dicho proceso sobre una plataforma informática. Modelo SIPOC Permite representar la relación de dependencia entre los subprocesos de un proceso mayor. Facilita la identificación de la interacción entre participantes de un proceso permitiendo definir las responsabilidades de cada uno y establecer Acuerdos de Niveles de Servicio entre ellos referentes a las entradas y salidas de cada subproceso. 8

9 1 Generalidades de los procesos Cuál es la importancia de los procesos? 8. Permite a la empresa predecir y controlar el cambio 1. Proporciona visión sistémica 7. Permite a la empresa centrarse en el cliente 2. Da sentido al trabajo del personal 6. Aumenta la eficiencia y la productividad 3. Desarrolla el trabajo en equipo 5. Facilita la eliminación de actividades sin valor 4. Estandariza, eliminando duplicidad de actividades 9

10 1 Generalidades de los procesos Qué es la Orientación a Procesos? Es la visión sistémica del funcionamiento organizacional de una empresa, que identifica los macroprocesos, procesos y actividades, su interacción y su interdependencia. 10

11 Enfoque Sistémico de Gestión Sistema EMPRESA Sistema Función X Sistema Función Y Proceso A Proceso B Proceso C Proceso D Actividad 1 Actividad 4 Actividad 7 Actividad 10 Actividad 2 Actividad 5 Actividad 8 Actividad 11 Actividad 3 Actividad 6 Actividad 9 Actividad 12 Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 OBJETIVO I OBJETIVO II OBJETIVO III Política de Calidad MISIÓN - VISIÓN 11

12 Enfoque Sistémico de Gestión Sistema: INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA Sistema de Admisión Sistema de Matriculación Incorporación G. Financiera G. Financiera G. De Cursos Ingresar datos Evaluar cand. Calcular derechos Cobrar e inscribir Cobrar curso Inscribir alumno Aprobar Contabilizar Contabilizar Notificar Nuevo estudiante Ingreso por admisión Ingreso por curso Estudiante en curso CRECIMIENTO POBLACIÓN ESTUDIANTIL LIQUIDEZ Y RENT. FINANCIERA MANTENIMIENTO EXCELENCIA ACADEMICA Política de Calidad / MISIÓN - VISIÓN 12

13 2 Diseño de la organización por procesos Pasos para diseñar e implementar procesos Categorías y caracterización de los Macroprocesos Mapa de procesos Construcción de procesos BPM Estándar BPMN Modelo SIPOC 13

14 Inmobiliaria PUNTOS DE VISTA Sanitario VISTA Electricista ROLES Constructor 14

15 2 Diseño de la organización por procesos Categorías de los Macroprocesos Gerenciales Conjunto de procesos que dirigen y direccionan otros procesos. Son aquellos que gestionan la relación de la organización con el entorno. Que agregan valor Conjunto de Procesos que convierten entradas en salidas de mayor valor para los clientes externos. Facilitadores o de apoyo Conjunto de macroprocesos que soportan uno o más procesos; con frecuencia proveen entradas indirectas. MACROPROCESOS DE ALTA DIRECCIÓN PROVEEDORES Y PARTES INTERESADAS MACROPROCESOS QUE AGREGAN VALOR CLIENTES Y PARTES INTERESADAS MACROPROCESOS DE SOPORTE 15

16 CLIENTES REQUERIMIENTOS CLIENTES SATISFECHOS BPM - Gestión de Procesos para SIIF 2 2 Diseño de la organización por procesos Mapa de procesos (ejemplo 2) PROCESOS ESTRATÉGICOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN DE LOS RECURSOS CONTROL DE GESTIÓN VENTAS LOGÍSTICA OPERACIÓN ALMACÉN ENTREGA PROCESOS CLAVE O DE REALIZACIÓN COMPRAS FINANCIERO MANTENIMIENTO GESTIÓN DE CALIDAD GESTIÓN DE RR.HH. MONITOREO DE PROCESOS PROCESOS DE APOYO o de SOPORTE 16

17 2 Diseño de la organización por procesos El ciclo de mejoramiento MODELAR: Identificación de las necesidades, determinación de los recursos, de los objetivos, de las mediciones. Especificación de procesos. EJECUTAR: Llevar a cabo el proceso tal cual como se modeló. Posiblemente con un BPMS. OPTIMIZAR Tomar acciones correctivas Determinar objetivos y metas Especificar procesos MODELAR MONITOREAR: Control durante, chequeos, observaciones, mediciones. OPTIMIZAR: Tomar medidas correctivas en caso de no alcanzar los objetivos, para mejorar el proceso, normalizarlo y estandarizarlo, hacer nuevos modelos los cuales permitan el mejoramiento permanente. MONITOREAR Comprobar los efectos de la ejecución Capacitar, entrenar, educar Ejecutar las actividades EJECUTAR 17

18 2 Diseño de la organización por procesos Business Process Management - BPM BPM es una disciplina que permite a las organizaciones alinear sus procesos con las necesidades y requerimientos de sus clientes, con un fuerte apoyo en IT como soporte de los procesos. En el ámbito del BPM se han definido diversos estándares con el objetivo de unificar y formalizar métodos y herramientas para analizar, modelar, automatizar y monitorear procesos, tales como: BPMN - Business Process Management and Notation El estándar internacional (de la OMG) más ampliamente difundido y adoptado actualmente para el análisis y modelado (en varios niveles) de procesos del negocio. 18

19 19

20 2 Diseño de la organización por procesos Business Process Management - BPM Conjuntamente con tales estándares (o incluso antes de la aparición de los mismos) en los últimos años han evolucionado diversas herramienta de IT específicas para la Gestión de Procesos. Estas herramientas, denominadas BPMS (BPM Systems), han contribuido enormemente a facilitar la tarea de convertir los modelos y definiciones teóricas de procesos, elaboradas en el ámbito del análisis del negocio, en sistemas ejecutables sobre plataformas tecnológicas que automatizan todo lo definido y modelado. BPMS Modelo BPMN 20

21 IMPACTO EN EL CLIENTE BAJO MED. ALTO BPM - Gestión de Procesos para SIIF 2 2 Diseño de la organización por procesos Construcción de procesos selección de procesos críticos Los proceso críticos son aquellos que tienen un gran impacto en el cliente y mayores oportunidades de mejoramiento. PRIORIDAD MAXIMA ALTA MEDIA BAJA BAJA MEDIA ALTA OPORTUNIDAD DE MEJORAMIENTO 21

22 3 Estructura interna de los procesos Objetivos del proceso: principio SMART Dueños del proceso Clientes del proceso Proveedores del proceso Riesgos del proceso Actores en los procesos 22

23 3 Estructura interna de los procesos Especificación de objetivos de un proceso - Principio SMART Los objetivos de un proceso deben cumplir con el principio SMART (técnica para la correcta redacción de objetivos). SPECIFIC (específico) Cada Actor de un proceso debe saber cuál es el resultado exacto (sin ambigüedades) que se espera de él. MEASURABLE (medible) Para que un objetivo sea medible debe establecer una meta clara y cuantificable. Siempre debe tenerse un punto de partida o Línea Base contra la cuál comparar las mejoras. ATTAINABLE/AMBITIOUS (alcanzable/ambicioso) Si los objetivos no son realistas o no son ambiciosos generarán desmotivación en los participantes del proceso. RESULT (enfocado a resultados, no a actividades) No escribir verbos de tareas como: definir, segmentar, etc. Proponer resultados: Lograr, Aumentar, Reducir; verificando siempre que estén alineados. TIMEABLE (con plazo de realización) Se debe especificar siempre plazo de realización. 23

24 3 Estructura interna de los procesos Dueño del proceso Todo proceso debe tener un dueño dentro de la organización. No confundir el rol de Consultor BPM o Analista del negocio con el rol de Dueño del proceso. El primero es generalmente externo a la organización y actúa como un facilitador en el análisis. El segundo es alguien de la organización, comprometido con el proceso con las siguientes responsabilidades: Garantizar la calidad del producto y/o servicio Planear y ejecutar el proceso Medir el proceso y anticiparse a las desviaciones Liderar el mejoramiento continuo y la innovación Organizar su equipo de trabajo (actores) Tener claros los objetivos y los recursos que requiere para cumplirlos 24

25 3 Estructura interna de los procesos Clientes del proceso Responsabilidades del cliente: Especificar sus necesidades y expectativas. Solicitar solo lo que necesita. No establecer urgencias innecesarias. Facilitar el uso eficiente de los recursos del proveedor. Suministrar al proveedor retroalimentación sobre su desempeño. Es de suma importancia conocer las necesidades y expectativas de los clientes Recuerde que: Todo proceso, toda actividad, todo cargo dentro de una organización existe solo por una razón: proporcionar a los clientes (externos o internos) productos y servicios que representen valor para ellos. Los requerimientos relacionados con el servicio son satisfechos por los procesos de gestión de la empresa. Por consiguiente es necesario conocer tales requerimientos, comunicándose con los clientes y analizando sus necesidades. 25

26 3 Estructura interna de los procesos Clientes del proceso Necesidades y Expectativas NECESIDADES Qué NECESITA usted de una habitación de un hotel: Una cama confortable. Una ducha con agua caliente. Toallas limpias. Aire acondicionado. Un Closet para la ropa Un receptor de TV Las necesidades definen el estándar mínimo que un cliente aceptará en cuanto al producto o servicio. EXPECTATIVAS Qué ESPERARÍA usted de una habitación de un hotel: Televisión por cable. Un escritorio. Amenidades básicos. Servicio de lavandería. Servicio a la habitación. Servicio de internet Normalmente las necesidades no cambian, pero las expectativas lo hacen con mucha frecuencia. 26

27 3 Estructura interna de los procesos Proveedores del proceso Típicamente las entradas o suministros de los procesos de gestión son información y servicios. Por lo general los procesos requieren de varios suministros o aportes. Una vez se haya definido los suministros o aportes y sus correspondientes niveles de calidad (SLA), se pueden identificar los proveedores. Por lo general los proveedores, son otros procesos o departamentos y en algunos casos son proveedores externos. Responsabilidades del proveedor: Conocer las necesidades y expectativas del cliente. Suministrar los servicios apropiados en el momento apropiado, en el lugar apropiado y al costo adecuado. Conocer los procesos del cliente y cómo utiliza sus servicios o productos. 27

28 3 Estructura interna de los procesos Los riesgos en el proceso Es el efecto que la incertidumbre causa sobre el objetivo perseguido. Es producido por una situación anormal por lo tanto existe una causa para que exista El evento sucede inesperadamente por eso para poder evaluarlo en la frecuencia con que se presenta se utiliza el concepto de probabilidad. Cuando el riesgo se transforma en un evento genera un desvío sobre el objetivo y esta diferencia se evalúa a través del impacto que produce. 28

29 3 Estructura interna de los procesos Actores que intervienen en la Gestión por Procesos Analistas de procesos Analistas del negocio Modelado Analistas funcionales Optimización Simulación BPM Gerentes Desarrolladores Monitoreo Implementación Ejecución Seguridad IT Mandos medios Infraestructura Usuarios finales 29

30 4 Dirección y Gestión de los Procesos Aplicación del mejoramiento continuo La medición integral de los procesos Matriz de indicadores 30

31 4 Dirección y Gestión de los Procesos Implementar acciones de mejora: Mejoramiento continuo de los procesos Ningún proceso es tan perfecto que no pueda mejorarse. Sin embargo, el grado de mejoramiento posible depende del estado actual de la calidad del proceso La calidad del proceso se determina a través de los indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad, tales como el tiempo del ciclo, los reprocesos, la acumulación de pedidos, los costos etc. 31

32 4 Dirección y Gestión de los Procesos Indicadores de Gestión Qué es un indicador de gestión? Una relación expresada numéricamente o en forma de concepto que esté relacionado con una métrica, que mide el grado de eficiencia, eficacia y efectividad de las operaciones de la entidad, un proceso, una dependencia, un área o un cargo. 32

33 4 Dirección y Gestión de los Procesos Documentación de procesos Los procesos pueden documentarse: Mediante procedimientos escritos Representándolos gráficamente Una combinación de ambas formas A partir de 2005: Especificándolos según un estándar dedicado (BPMN) Criterios: Minimizar el papeleo Facilitar la comprensión y comunicación entre actores Permitir el trabajo en equipo 33

34 Muchas Gracias 34

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