Introducción: Gestión de Procesos de Negocio y su Modelado

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1 Introducción: Gestión de Procesos de Negocio y su Modelado En los orígenes de las TICs, todo el énfasis estuvo puesto en desarrollar sistemas que automatizarán las tareas que se hacían manualmente. Dada la potencia de cómputo de aquellos días, este ya era suficiente justificativo. En la actualidad, el desafío sigue siendo cómo mejorar la capacidad de los sistemas para alcanzar nuevos requerimientos: agregar nuevas interfaces y funcionalidades, combinar múltiples fuentes de datos, interactuar con multiplicidad de dispositivos, reemplazar viejas aplicaciones con nuevas, proveer soluciones y capacidad de reacción frente a nuevos requerimientos, y mucho más, todo esto en un proceso que se retroalimenta continuamente. La tendencia hoy, es ir hacia un paradigma orientado a procesos, donde los sistemas y aplicaciones cubren la actividad global de la empresa y las herramientas son los BPMS (Business Process Management Systems o Sistemas de Gestión de Procesos de Negocio). Adoptar BPM fuerza al negocio a pensar cómo funciona y a formalizarlo comprendiendo los procesos actuales, esto permite ver mejoras potenciales, por ejemplo, eliminar pasos o automatizar tareas manuales. Por lo tanto, uno de los propósitos de la modelización de procesos de negocio, es cuestionar la forma en que se hacen las cosas, y cómo se podrían mejorar en el futuro. BPM es entonces una estrategia para gestionar y mejorar el rendimiento de un negocio optimizando sus procesos a través de la modelización, ejecución y control de rendimiento dentro de un ciclo de mejora continua Para crear un modelo de proceso de negocio, primero necesitamos comenzar por definir qué procesos nos permiten lograr el objetivo, y cómo encajan con el resto de los procesos de la organización, es decir que mediante la orquestación, coreografías y colaboración que permite llevar adelante BPM, será posible alinear la optimización de los procesos respecto de las metas y objetivos estratégicos de la organización. La mejor visualización de un proceso, es a través de diagramas que muestran el flujo de trabajo, indicando la secuencia de actividades necesarias para completar un determinado proceso. La construcción de estos diagramas se realizará siguiendo el estándar BPMN, esto nos proporcionará grandes beneficios, ya que desde el punto de vista comunicacional, nos permitirá interactuar con todos los actores: desde los expertos y conocedores del negocio, hasta el técnico que tendrá a su cargo diseñar y construir el sistema. Es importante destacar, que la mayoría de los BPMS, incluyen como parte de

2 la suite, herramientas de modelado que cumplen en líneas generales con el estándar de modelado BPMN. Como se puede ver, las ideas de tomar control sobre las actividades de una empresa/organización para hacerlas más eficientes y eficaces, no es nueva. Ya en el siglo 18, el célebre economista Adam Smith señalaba aumentos de más de dos órdenes de magnitud de aumento en la productividad en una fábrica de alfileres a través del uso de las ideas de división y especialización del trabajo. Evidentemente este Modelo de Fábrica es demasiado simplista para los tiempos actuales, pero ya evidencia que la problemática no es nueva y que se ha intentado su abordaje desde diferentes disciplinas. Autores como Howard Smith y Peter Fingar [1] han capturado la evolución de BPM en tres oleadas: Primera Ola: con un temprano inicio en los primeros tiempos del siglo 20, y se centraba en alcanzar una mayor eficiencia en las operaciones del día a día de las empresas. Así los trabajos de Fredric W. Taylor en teorizar acerca de cómo lograr tales objetivos fue pionero, igualmente las prácticas de la Ford Motor Company fueron impresionantes ejemplos de la innovación y búsqueda de la eficiencia. Segunda Ola: según estos autores, la segunda ola coincide con la adopción generalizada de soluciones empresariales empaquetadas como los ERP (Enterprise Resource Planning), SCM (Supply Chain Management), CRM (Customer Relationship Management), y HR (Recursos Humanos) y la utilización de procesos de negocio integrados en este tipo de aplicaciones como una manera de guiar la ejecución del negocio. Tercera Ola: se refiere a los esfuerzos actuales para reconocer BPM como el esfuerzo integral que las empresas dedican a ganar eficiencia y agilidad en sus operaciones, al tiempo de tratar de lograr crear ventajas competitivas sostenibles. Seguidamente desarrollaremos las principales ideas y conceptos que le permitirán comprender los fundamentos de BPMN, que es la notación que permite visualizar y modelar las implementaciones BPM.

3 Qué es BPM? (Acrónimo de Business Process Management) Es un enfoque disciplinar que permite identificar, diseñar, ejecutar, documentar, medir, monitorear, controlar y mejorar los procesos de negocio automatizados o de otro tipo, para lograr resultados consistentes y alineados con los objetivos estratégicos de la organización. Puede decirse que es un conjunto de herramientas tecnológicas que junto con una nueva filosofía de negocio permite diseñar la arquitectura empresarial modelando los procesos de negocio mediante workflows, automatizando su funcionamiento de principio a fin y permitiendo su monitorización y control. En BPM se aborda el amplio mundo de la empresa a través de sus tres (3) dimensiones básicas: NEGOCIO PROCESO GESTIÓN Eficaces, Transparentes y Ágiles A tener en cuenta: "Si un proyecto de gestión de procesos de negocios (BPM) NO puede demostrar que agregará valor a la empresa, NO debería hacerse. La primera regla de cualquier tecnología utilizada en un negocio es que la automatización aplicada a una operación eficiente magnificara la eficiencia. La segunda regla es que la automatización aplicada a una operación ineficiente magnificará su ineficiencia (Bill Gates) Por qué BPM? Las organizaciones de hoy en día se encuentran sometidas a un creciente número de retos que desafían sus capacidades en todo sentido: cumplir con su misión, y objetivos,

4 hacer frente a la competencia exitosamente, generar productos y/o servicios de manera eficiente, tener tiempos de respuesta adecuados a los requerimientos del entorno, incrementar la flexibilidad operacional de la organización, agilizar los tiempos de respuesta a los cambios que requiere el medio/mercado, y hacerlo con mayor velocidad y eficiencia que la competencia, agregar valor, satisfacer al cliente, etc., etc., etc. Todos estos retos deben enfrentarse teniendo en cuenta aspectos tales como: La Globalización: Los negocios de actuales requieren de una importante integración de sus procesos y que la misma sea consistente, y sin fisuras, es decir que los procesos estén alineados con los objetivos estratégicos de la organización, todo esto al tiempo que se necesita además que el intercambio de información sea prácticamente instantáneo y a escala mundial. La Comoditización: en mercados maduros, los productos y servicios básicos son prácticamente imposibles de distinguir por parte de los clientes, por lo que muchas veces el precio se vuelve el principal factor diferenciador, para que este tipo de competencia funcione adecuadamente deben alcanzarse mayores niveles de eficiencia en el control de costos, Productividad: se hace imperativo lograr producir más, en menos tiempo y con menos recursos, Innovación: si bien este concepto generalmente se asocia desde el punto de vista del marketing a productos, también se aplica a servicios, procesos, incluidos los de negocios, métodos de fabricación, desarrollo, Etc. Así tenemos que la volatilidad del entorno/mercado requiere de las organizaciones una mayor flexibilidad en sus procesos, de manera de poder afrontar los cambios de una manera ágil y oportuna. Esto requiere de un enfoque holístico que integre a los procesos, las personas y la tecnología de la información y que al mismo tiempo los ponga en línea con la misión y objetivos de la organización.

5 Elementos de un programa BPM Pensar en procesos de negocio significa que las acciones de cambio que se ejercen sobre el proceso, son evaluadas y planeadas teniendo en cuenta las diferentes dimensiones que juegan en la dinámica del mismo. Esto quiere decir que el proceso se evalúa revisando las actividades que se llevan a cabo, buscando eliminar aquellas que no adicionan valor e identificando las políticas, reglas de negocio y normas que determinan las decisiones que la organización toma sobre el proceso. De igual manera se examinan los trabajos y roles que la empresa destina a la realización del proceso, con el fin de gestionar conocimientos y competencias requeridas para su realización. De igual manera se analiza la estructura de la organización, con el fin de coordinar las diferentes áreas, jerarquías y dependencias que influencian su desempeño. Las habilidades y competencias del talento humano que participa en la operación del proceso, constituyen otro de los pilares al abordar el proceso de mejoramiento. Finalmente la infraestructura de información y comunicaciones son evaluadas para identificar los repositorios de información y las actividades del proceso

6 modelado bajo BPM, que consulta o almacena información en otros sistemas del negocio. Disciplinas relacionadas con BPM Como venimos sugiriendo, BPM es un enfoque holístico que viene madurando a lo largo del tiempo, y actualmente se ha llegado al punto que para mejorar la eficiencia de los procesos de negocio organizacionales, es común la utilización de técnicas avanzadas de análisis estadístico, junto a disciplinas íntimamente relacionadas con la calidad, como TQM (Total Quality Management) [2], Six Sigma [3] que habiendo tenido sus orígenes en Motorola, fue popularizada en General Electric, hasta Lean [4] que ha actualmente no solo se enfoca en las manufacturas, sino también en los servicios. La idea subyacente en todas estas disciplinas es la continuidad en el sentido que todas buscan la mejora continua, para lo cual siempre es importante poder medir los resultados de cada acción, para poder lograr mayor entendimiento de los problemas y mejorar sus soluciones. Así, a modo de resumen, podemos citar a H. James Harrington: La medición es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir algo, no se puede entenderlo. Si no se entiende, no se puede controlar. Si no se puede controlar, no se puede mejorar [5]

7 La Tecnología de BPM BPMS (Business Process Management System) La tecnología que posibilita la implantación y adopción de BPM constituye una categoría nueva de sistemas informáticos denominada Business Process Management System (BPMS). A diferencia de los sistemas de información tradicionales basados en la gestión de datos, estos sistemas se especializan en la gestión de procesos de negocio. Un sistema BPMS está en capacidad de realizar las siguientes operaciones: Modelamiento de procesos de negocio mediante la utilización del estándar BPMN que veremos mas adelante. Integración de información proveniente de otros sistemas de negocio. Convierte modelos en acciones reales. Despliegue de aplicaciones que soportan el proceso en condiciones tales que no se requiere mayor conocimiento y experiencia de un usuario final. Monitoreo de las actividades del negocio. Respuesta rápida a eventos de procesos. Los BPMS pueden ser implementados en diferentes modalidades de operación, las que dependen en principio de las capacidades de la suite de

8 software, esto está referido principalmente a la posibilidad de elegir que componentes del sistema se activan y cuáles no. Ya que lo avanzado de los conceptos excede el alcance de este artículo, solo describiremos de modo muy sencillo las tres principales modalidades de operación y su aplicación. MODO Operación - Actuación Aplicación Capa Superior La herramienta BPM actúa como gestor de tareas, sistema de integración y como única interfaz con el usuario, que recibe sus tareas a través de su bandeja de entrada en la herramienta, de manera muy similar a como recibe un mail, e interacciona con los sistemas transaccionales utilizando formularios definidos en la propia herramienta. Adecuado para procesos documentales y / o de poca utilización de los sistemas transaccionales y/o procesos no automatizados aún. Riesgo de duplicar lógica de negocio (formulario / transaccional) Orquestador Motor La herramienta BPM actúa como gestor de tareas y sistema de integración. Ya no es el único interfaz con el usuario, que recibe sus tareas a través de su bandeja de entrada en la herramienta pero interacciona con los sistemas transaccionales utilizando el propio interfaz de dichos sistemas. La herramienta BPM sólo actúa como gestor de tareas automáticas y sistema de integración. No se utiliza el concepto de bandeja de entrada. La herramienta, de una forma invisible al usuario distribuye y asigna tareas dentro de los sistemas transaccionales Adecuado para procesos con alta utilización de los sistemas transaccionales y procesos con alta intervención humana Adecuado para procesos con alta utilización de los sistemas transaccionales y/o procesos con poca intervención humana

9 Jerarquía: Negocios, Procesos y BPM Implementan y Usan Pueden ser gestionados usando Factores que motivan a la adopción de BPM Cuando hablamos de porqué BPM ya fuimos hablando sobre algunos de los factores que motivan a las organizaciones a adoptar BPM, sin embargo podemos ser aún más específicos, así podemos analizar los mismos desde diferentes puntos de vista: Organización/Empresa: aquí encontramos las necesidades de apoyar el crecimiento de la organización, agilizar el lanzamiento de nuevos servicios o productos, ser más competitivos y agiles para responder a las amenazas o para aprovechar las oportunidades del mercado, o tener la capacidad de implementar rápidos cambios en la estrategia del negocio, o en sus operaciones. Gerencia/Management: poder contar con sistemas de medida de desempeño confiables que permitan reducir los tiempos de respuesta a los requerimientos del mercado, tener visibilidad de los procesos de principio a fin para poder optimizarlos para evitar redundancias y esfuerzos innecesarios, y que ese control pueda centralizarse (tableros de control, dashboards, etc). Fuerza de trabajo/empleados: respecto de los empleados, implementar BPM ayuda a mejorar la motivación haciendo mas eficiente su trabajo y

10 evitando tareas innecesarias, de esa manera se mejora la productividad individual al tiempo que se aprovechan mejor las habilidades propias de cada individuo, además la clara definición de los procesos ayuda a su entendimiento por parte de quienes deben ponerlos en marcha, ya que quedan claros los roles y responsabilidades de cada uno. Proveedores y Clientes: la adopción de BPM permite mejorar los tiempos de entrega y la calidad de los servicios que se brindan a los clientes, ya sean estos internos o externos. Beneficios y Ventajas Son muchas las ventajas de los Sistemas de BPM tanto desde el punto de vista tecnológico como estratégico: Automatización: para incrementar la productividad y reducir los errores. Agilidad: para lograr rápidos tiempos de respuesta a problemas, y desarrollar soluciones alineadas a los objetivos de la organización. Flexibilidad: Combinando el alcance y la capacidad los sistemas de información con la tecnología moderna, y la mejora de los procesos aplicando técnicas para tal fin. Visibilidad: Obteniendo información en tiempo real relacionada con la ejecución de los procesos (duración, costos, etc.). Colaboración: para estrechar la relación entre TI y el negocio. Gerencia: para fortalecer el control de la gestión y el cambio. Una aproximación a BPMN Business Process Model and Notation (BPMN), en español Notación para el Modelado de Procesos de Negocio, es una notación gráfica estandarizada que permite el modelado de procesos de negocio, en un formato de flujo de trabajo (workflow). BPMN fue inicialmente desarrollada por la organización Business Process Management Initiative (BPMI), y es actualmente mantenida por el Object Management Group (OMG), después de la fusión de las dos organizaciones en el año Su versión actual, es la Wikipedia- A continuación trataremos de dar una idea básica de cada uno de estos conceptos. Modelado de Procesos de Negocio: El modelado de procesos, como su nombre lo indica, tiene 2 aspectos que lo definen: el modelado y los procesos.

11 Frecuentemente, los sistemas -conjuntos de procesos y subprocesos integrados en una organización- son difíciles de comprender, complejos y confusos; con múltiples puntos de contacto entre sí y con un buen número de áreas funcionales, departamentos y puestos de trabajo implicados. Un modelo puede dar la oportunidad de organizar y documentar la información sobre un sistema. Modelo Un modelo es una representación de una realidad compleja. Modelar es desarrollar una descripción lo más exacta posible de un sistema y de las actividades llevadas a cabo en él. Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica (diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, así como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas existentes pueden ponerse de manifiesto claramente dando la oportunidad para iniciar acciones de mejora. Diagrama Diagramar es establecer una representación visual de los procesos y subprocesos, lo que permite obtener una información preliminar sobre la amplitud de los mismos, sus interrelaciones, sus tiempos y sus actividades. La representación gráfica facilita el análisis, uno de cuyos objetivos es la descomposición de los procesos de trabajo en actividades discretas. También hace posible la distinción entre aquellas actividades que aportan valor añadido de las que no lo hacen, es decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso o al resultado deseado. En este último sentido cabe hacer una precisión, ya que no todas las actividades que no proveen valor añadido han de ser innecesarias; éstas pueden ser actividades de apoyo y ser requeridas para hacer más eficaces las funciones de dirección y control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de legislación. Diagramar es una tarea íntimamente ligada al hecho de modelar un proceso, que es por sí mismo un componente esencial en la gestión de procesos de negocios. Procesos de negocio: Un Proceso de Negocio es el flujo o progresión de actividades que se siguen para alcanzar algún objetivo del negocio. También se lo define como el conjunto de actividades que sirven para crear valor para el cliente, ya sea este un cliente interno (otras áreas del negocio) o bien un cliente externo. Cada proceso tiene un gerente, que es el encargado o dueño del proceso. Este dueño es el encargado de que el proceso completo se lleve a cabo satisfactoriamente, vinculando tareas para formar un solo trabajo asegurándose de que el proceso completo funcione bien.

12 Un Proceso de Negocio posee las siguientes partes: Entradas Producto o Servicio que genera (Salida) Recursos que utiliza para generar la salida, ya sean estos humanos o de otro tipo. Además, el proceso de negocio debe estar relacionado con algún objetivo o meta del negocio, puede incluir otros procesos de Negocio. Existen tres tipos principales de Proceso de Negocio Procesos Principales (Core Processes) Procesos de Apoyo (Support Processes) Procesos de Administración (Management Processes) Los Procesos Principales son aquellos que intentan satisfacer a clientes externos, añadiendo valor a la organización de forma directa. Estos procesos responden a los requerimientos del cliente con el fin de satisfacerlo.

13 Los Procesos de Apoyo, son aquellos que se enfocan en satisfacer al cliente interno. Podrían también añadir valor al cliente externo en forma indirecta, apoyando a los procesos principales. Los Procesos de Administración son aquellos que administran los procesos principales o los procesos de apoyo y se enfocan en la planificación a nivel de negocios. En resumen, podemos decir que el principal objetivo de BPMN es proporcionar una notación estándar que sea fácilmente legible y entendible por parte de todos los involucrados e interesados del negocio (stakeholders). Entre estos interesados están los analistas de negocio (quienes definen y redefinen los procesos), los desarrolladores técnicos (responsables de implementar los procesos) y los gerentes y administradores del negocio (quienes monitorizan y gestionan los procesos). En síntesis, BPMN tiene la finalidad de servir como lenguaje común para cerrar la brecha de comunicación que frecuentemente se presenta entre el diseño de los procesos de negocio y su implementación. Wikipedia- BPMN es la Piedra Rosetta de los Procesos [6] Como herramienta de comunicación, BPMN permite la comunicación entre diferentes audiencias : Usuarios de negocios Analistas de negocios Técnicos e implementadores Esto es de fundamental importancia, ya que gracias a la posibilidad que brinda el estándar BPMN de utilizar diferentes grados de detalle para un mismo modelo de proceso de negocios, es que se posibilita la comunicación e interacción entre los diferentes participantes: desde aquellos que conocen el negocio, hasta los técnicos que deberán desarrollar e implementar la solución. Una Primera Mirada en BPMN

14 Proceso del negocio (BPD o Business Process Diagram). Estos diagramas fueron diseñados para hacer dos cosas bien: Primero, deben ser fáciles de utilizar y entender, pueden ser puestos en práctica rápidamente para modelar procesos de negocio, al tiempo que son fácilmente comprensibles por usuarios no técnicos, típicamente directores, gerentes, etc. En segundo lugar, estos diagramas ofrecen la suficiente expresividad para representar procesos de negocios muy complejos, al tiempo que permiten pasar naturalmente al lenguaje o idioma de ejecución propio de las suites BPMS. Elementos de un PROCESO: Objetivo Eventos: o Inicial o Intermedio o Final Actividades Reglas Tareas Actores Dueño del Proceso Stakeholders Entradas y Salidas Matriz de descubrimiento de un Proceso Nombre del Proceso Nombre adecuado que identifique el proceso Objetivo del Proceso Qué producto o servicio debe entrega el proceso, cuáles serán los indicadores tanto para el cliente, como para la empresa para que la ejecución del proceso se considere exitosa. Se inicia cuando Qué o cuando se gatilla o inicia el proceso Se termina cuando... Que se debe cumplir, para dar por terminado el proceso Áreas Involucradas Que roles o áreas se ven involucrados

15 Modelos en las organizaciones: Enfoques Funcional (o tradicional) y por Procesos En resumen, se pueden encontrar características distintivas entre la concepción de una organización orientada a funciones en contraposición con una orientada a procesos. El enfoque orientado a funciones se caracteriza por: Los roles y responsabilidades están alineados por áreas No hay una visibilidad clara del proceso a través de las áreas funcionales El control de costos se realiza por centros de costo, alineados a áreas funcionales Se pierde el valor del proceso al dar más peso a la búsqueda de eficiencia de las áreas funcionales El enfoque orientado a procesos, por su parte, presenta las siguientes particularidades: Los roles y responsabilidades están alineados por procesos de negocios Se tiene una visibilidad del proceso de negocio desde el principio hasta el fin El control de costos se alinea según los pasos en los procesos Se centra en la eficacia, sin perder la eficiencia, facilitando la generación de valor de quienes consumen los servicios. Enfoque funcional Enfoque de Procesos

16 En una perspectiva vertical: Por Funciones No muestra al cliente No muestra el producto/servicio que se suministra al cliente No muestra el flujo de la actividad a través de la organización Aparece aislamiento entre funciones Dificultad en coordinar temas interfuncionales. En una perspectiva horizontal: Por Procesos Centrada en la misión de la organización y en sus objetivos estratégicos Permite conocer mejor las interrelaciones entre los procesos Es una gestión orientada al cliente Hace tangibles los servicios Facilita el control Mejora la eficiencia

17 Diferencias entre procesos y funciones FUNCIONES Caracterización Identificadas con: un verbo Son continuas PROCESOS Identificados por: verbo + sustantivo. Tienen un inicio y un fin No son continuos Ejemplos Comercializar Tomar un pedido Fabricar Ensamblar una pieza Vender Facturar a un cliente Expedir Solicitar materiales Comprar Evaluación de créditos Elementos gráficos del estándar BPMN Como hemos comentado, BPMN es la notación estándar usada para modelar procesos de negocios, y en su forma más sencilla puede resumirse en la utilización de unos pocos elementos gráficos: Eventos Tareas Flujo de Secuencia Compuertas Sin embargo, no debemos olvidar que los modelos pueden alcanzar el suficiente nivel de detalle que permita que un motor BPM traduzca nuestro modelo en un sistema completamente funcional. Para que ello sea posible, es necesario extender y enriquecer la notación, en BPMN versión 2 tenemos más de 100 elementos que nos permiten llegar a un nivel de detalle bastante alto, )sin embargo, dado el tiempo que podemos dedicarle al tema dentro de la materia, solo utilizaremos los elementos gráficos más elementales y que forman parte del core del estándar de modelado.

18 A su vez podemos decir que los elementos gráficos de la notación se clasifican en 4 grandes grupos: 1. Objetos de Flujo 2. Objetos de Conexión 3. Contenedores 4. Artefactos En el modelado BPMN, como ya hemos visto, hay diferentes niveles de detalle que podemos utilizar, dependiendo los mismos del objetivo y la audiencia a la que van dirigidos, así podemos resumirlos en: Mapas de procesos: son simples diagramas de flujo de las actividades de un proceso, un diagrama en el que solo detallamos las actividades y sus nombres y las condiciones de decisión más generales. Descripción de procesos: nos sirven para proporcionar información más detallada acerca del proceso, como por ejemplo: las personas encargadas de llevarlo a cabo, los datos, información, etc. Modelos de proceso: son los diagramas más detallados, con suficiente información como para analizar el proceso e incluso simularlo. Recordemos que en este punto, gracias a la integración de las herramientas de modelado con los motores BPM podemos llegar directamente a la instancia de ejecución del sistema, todo a partir de la información descrita en el modelo. Detalle de los principales elementos gráficos 1 - Objetos de Flujo ACTIVIDAD: Una actividad es el nombre genérico que recibe una porción de trabajo dentro de un proceso y se grafican mediante rectángulos con esquinas redondeadas. Una actividad puede ser atómica, es decir que no puede desagregarse en otras actividades, en tal caso recibe el nombre de tarea, o por el contrario la actividad puede ser no atómica, en este caso se dice que está compuesta por otras actividades y recibe el nombre de sub-proceso.

19 La notación, permite por medio de las denominadas decoraciones ser más específico sobre el tipo de trabajo que necesitamos representar. En nuestro caso, y por razones didácticas, simbolizaremos las tareas sin utilizar decoración alguna. Subproceso Un subproceso es una actividad cuyos detalles han sido modelados usando actividades, compuertas, eventos, y flujos de secuencia. Puede ser representado en formato contraído o expandido. Formato Contraído Formato Expandido Resumen: Las actividades permiten representar una porción de trabajo en un proceso

20 Permiten representar el tipo o naturaleza de la tarea por medio de decoraciones Permiten organizar las actividades no atómicas en subprocesos. Permiten representar actividades repetitivas, y definir procesos y/o tareas reusables (patrones) Las actividades tienen propiedades: Quien ejecuta o es responsable de la actividad Entradas que requiere la actividad Salidas que produce la actividad Otras COMPUERTAS -decisiones-: Una compuerta, es representada por la figura de un rombo y nos permite controlar la divergencia o convergencia de los flujos de secuencia. Existen diferentes tipos de compuertas: Inclusiva Exclusiva Paralela Basada en Eventos Sin embargo, de acuerdo a las premisas didácticas que hemos tomado, solo utilizaremos las compuertas Exclusivas

21 Compuertas Exclusivas como elemento de divergencia : A la compuerta arriban datos mediante un flujo de secuencia entrante De forma secuencial se evalúan cada condición de acuerdo a los datos arribados a la compuerta, cada condición debe estar asociada a solo un camino o ruta de flujo. Si el resultado de la evaluación de una condición resulta positivo, se activa el camino (flujo de secuencia) asociado, y se interrumpe la evaluación del resto de las condiciones. Es decir, solo se activa UN SOLO CAMINO (flujo de secuencia) de todos los que están asociados a la compuerta. Es recomendable indicar un camino por defecto para el caso que ninguna condición se cumpla. Solo se activa un camino Compuertas Exclusivas como elemento de convergencia :

22 Las compuertas exclusivas, cuando son usadas como elemento de convergencia simplemente actúan como elemento enrutador. En otras palabras, los datos son encaminados sin ningún procesamiento adicional hacia el flujo de salida a medida que van arribando y no se produce ninguna sincronización de los caminos (flujos) que arriban a la compuerta. NO SINCRONIZAN TAREAS Eventos: Se dibujan como círculos con centros vacíos y representan algo que sucede durante el curso de un proceso de negocios. Usualmente tienen una causa o un resultado. Hay tres tipos de eventos: De inicio, intermedio y de fin. Inicio Intermedio Fin Evento de inicio: Se representa con un círculo de línea simple vacío. En todo proceso debe indicarse el evento de inicio del mismo. Un evento inicial, representa una condición que al cumplirse dispara el inicio de un proceso, técnicamente se dice que se crea una instancia del proceso. No está permitido que un evento de inicio reciba flujos de secuencia, pero si puede recibir flujos de mensajes.

23 Evento intermedio: Se representan con círculos de línea doble. Hay varios tipos de eventos intermedios. Un evento intermedio ocurre durante la ejecución de un proceso o actividad. Evento de Fin: Como su nombre lo indica, representa la finalización del proceso, y si bien pueden haber más de un indicador de final, su utilización es al solo efecto de simplificar los gráficos resultantes.. Se dibujan como círculos de trazo grueso o se los decora con el texto FIN. En todo proceso debe indicarse el evento de finalización. De coraciones: los eventos pueden ser decorados para indicar alguna circunstancia especial. Evento intermedio de temporización: Representa el comienzo de una espera en el proceso. Se dibuja con un círculo de línea doble que contiene un reloj. Debe incluir el tiempo de espera previsto. Pueden ser: o Inicial: Un evento temporizador (por ejemplo: un día en específico o todos los días a una hora determinada) dispara el inicio del proceso o de un subproceso-evento. o Intermedio en el flujo normal: Un evento intermedio de tipo temporizador se utiliza para representar una pausa en la ejecución del proceso. o Intermedio adjunto a una actividad: Como

24 resultado de la ocurrencia de un evento de tiempo se dispara el evento adjunto a la actividad. Evento intermedio de mensaje: Se dibuja con un círculo de línea doble que encierra un sobre y representa que se debe esperar hasta recibir un mensaje. Eventos como decoración de tareas: las tareas atómicas o no atómicas pueden ser decoradas con eventos para indicar que las tareas deben ser interrumpidas cuando el evento es disparado. Si bien estas decoraciones enriquecen los modelos, para mantener la simplicidad y por razones didácticas, solo utilizaremos los eventos de temporización, además por supuesto de los de inicio y fin del proceso. Otros ejemplos de uso de temporizadores

25 2 - Objetos de Conexión Flujos de secuencia: Los flujos de secuencia se representan por una línea sólida con una flecha en uno de sus extremos. Se utilizan para mostrar el orden en que serán ejecutadas las actividades dentro de un proceso, y debe tenerse en cuenta que cada flujo tiene solo un origen y un solo destino. Flujos de mensajes: Se representa por un línea discontinua con una punta de flecha hueca y se usa para mostrar el flujo de mensajes entre dos participantes del proceso separados (entidades de negocio o roles de negocio). En BPMN, dos pools separadas en el diagrama representan los dos participantes. Es decir, un mensaje va dirigido a un pool en particular viajando a través de un flujo de mensaje, de lo que se deduce que un mensaje representa la comunicación entre dos participantes. Ejemplo de Flujo de Mensaje conectando dos pools que están representados como cajas negras.

26 Asociación: Una asociación se representa por una línea de puntos,, y se usa para asociar datos, texto, y otros artefactos con los objetos de flujo, sirven para incluir información. 3 - CONTENEDORES Pool: Un pool representa un participante de un proceso de negocios interactivo o colaborativo. Debemos tener en cuenta que un participante se define en general como un rol, por ejemplo proveedor, vendedor, etc. Además, un pool puede definir una entidad de negocio específica, por ejemplo si hablamos de colaboración, un ejemplo típico, sería representar el cliente o el proveedor cada uno en un pool. Esto nos muestra que en algunos casos, especialmente en aquellos en que tenemos control sobre las actividades que se desarrollan dentro de un pool podremos graficarlas, en otros casos serán tratados como simples cajas negras, si bien las comunicaciones entre pools serán siempre mediante flujos de mensajes, hay consideraciones a tener en cuenta, cuando el pool es una caja negra, el flujo de mensajes deberá conectarse a su límite, mientras que en aquellos casos en que cada pool represente un proceso diferente, los mensajes de flujo deberán conectar los elementos correspondientes.

27 En resumen, decimos que los Pools se usan cuando los diagramas involucran a dos entidades de negocios o participantes separados. Están físicamente separados en el diagrama. Las actividades dentro de Pools separados son consideradas auto contenidas en el proceso. De esta forma, una secuencia del flujo no podría atravesar el límite del Pool. Lanes Carriles Senderos Los carriles, o lanes permiten crear particiones para categorizar los objetos dentro de un pool, son utilizadas para agrupar elementos del proceso que están relacionados, o bien para mostrar roles que tienen la responsabilidad de llevar a cabo las actividades. Por lo general los carriles representan roles de la organización, por ejemplo Gerente, Administracion, etc, pero en realidad sirven para representar cualquier clasificación deseada, por ejemplo los departamentos de la organización, ubicación, etc.

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29 4 - OBJETOS ARTEFACTOS o Artifacts BPMN fue diseñado para permitir a los modeladores algunas flexibilidades para extender la notación básica y proveer la habilidad necesaria para modelar apropiadamente diferentes contextos. No está limitado el número de Artefactos que se pueden agregar a un diagrama para que éste represente más apropiadamente al contexto del negocio. De todas formas, la primera especificación se restringía a 3 artefactos. Objetos de Datos Los artefactos objeto de datos son un mecanismo para mostrar cómo las actividades requieren o producen objetos. Se conectan a las actividades a través de asociaciones. Grupos Un artefacto grupo es representado por un rectángulo redondeado dibujado con línea segmentada. El agrupamiento puede ser usado para propósitos de documentación o análisis, y no afecta la secuencia del flujo.

30 Anotación Los artefactos anotación son mecanismos para que un modelador pueda agregar información textual adicional para el lector del diagrama BPMN. Datos Depósito o Almacén de Un lugar donde el proceso puede leer o escribir datos, por ej. Una BD. La información persiste más allá de la vida del proceso, esta característica permite que la información sea utilizada ya sea por diferentes instancias del mismo proceso, o por instancias de otros procesos que necesiten ya sea consultarla, actualizarla o tomarla como base de información para su operación. El estándar es tan amplio, que permite que los modeladores pueden crear sus propios tipos de artefactos que agreguen más detalle al proceso.

31 Enfrentando la complejidad en BPMN Cuando nos disponemos a modelar, surgen una serie de interrogantes: que debe incluirse, que debería obviarse, cuál será el nivel de detalle del modelo, etc. Podemos poner un ejemplo y preguntarnos: cuál de los siguientes modelos es el correcto? Este? O mejor este? Ambos gráficos modelan el mismo proceso, solo que con diferente nivel de detalle, por lo que seguimos preguntándonos, cual es el más adecuado? La respuesta más sencilla, es que depende de la audiencia a la que vaya dirigido, no debe olvidarse que BPMN es entre otras cosas, principalmente una herramienta de comunicación. En el siguiente gráfico podemos encontrar una guía al respecto:

32 Simple: inicio, fin, tareas, flujos de secuencia, compuertas (AND, OR), subprocesos. Descriptivo: agrega diferentes tipos de tareas, eventos, swimlanes, mensajes de flujo, objetos de datos Analítico: modelado de la arquitectura empresarial completa Ejecutable: máximo nivel de detalle que implica el uso del set completo de la notación BPMN para poder construir modelos directamente ejecutables. BPMN: BOOTOM-UP vs TOP-DOWN Otro de los interrogantes que surgen al momento de modelar procesos de negocios, es si el proceso debemos iniciarlo desde lo más general para luego ir avanzando en el grado de detalle, o bien comenzar directamente a modelar con el máximo nivel de detalle posible. Si bien la respuesta a esta pregunta depende de muchos factores, podemos indicar en líneas generales, que cuando vamos a modelar un nuevo proceso de negocio, es decir, cuando vamos a plantear la forma ideal de llevar adelante un determinado proceso, lo haremos detallando solamente las principales tareas y decisiones que permitan tener una visión general del proceso de negocio, para luego una vez obtenido el acuerdo de todos los participantes, especialmente de aquellos que conocen el negocio, ir incluyendo poco a poco, y siempre con

33 aprobaciones sucesivas, mayor nivel de detalle, esta metodología es la que se conoce como Top Down. Mientras que en los casos en los que estamos relevando procesos de negocio existentes, con la idea de comprenderlos y luego mejorarlos, no debemos dejar de lado ningún detalle del proceso, generalmente se dice que el proceso debe relevarse as is, esto es tal como es, con todos sus detalles, esto le dará oportunidad a los analistas de procesos de negocios, de ver que partes del proceso son necesarias, cuales son ineficientes, cuales pueden eliminarse, etc. De esta forma, poco a poco iremos quitando nivel de detalle para presentar un modelo que permita comunicar a los máximos niveles de la organización las características esenciales del proceso rediseñado. Esta metodología generalmente es conocida con el nombre de Bottom Up.

34 Resumen elementos gráficos BPMN

35 Referencias Bibliográficas: [1] Howard Smith & Peter Fingar Business Process Management: The Third Wave Meghan-Kiffer Press [2] TQM obtenida el 2/08/2015 [3] Six Sigma obtenida el 2/08/2015 [4] LEAN obtenida el 2/08/2015 [5] H. James Harrington obtenida el 2/08/2015 [6] Piedra Rosetta obtenida el 2/08/2015 Autores: Sandra Aronica Daniel E. Bollo José Luis González José Martín Sánchez Marcelo Rocha Vargas El presente artículo se inspiró en el trabajo previo de Miguel Brunello, y Marcelo Rocha Vargas, que fue tomado como base para mejorarlo en función de las experiencias de clase de años anteriores.

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