La problemática 11/11/2010. Agenda. Agenda. Mejores prácticas de análisis de riesgos en megaproyectos

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1 Mejores prácticas análisis en megaproyectos Agenda Introducción Mejores prácticas en El Canal y el proyecto ampliación Gestión Avance l Proyecto Dr. Ricardo Ungo Autoridad l Canal Panamá 2 Agenda Introducción Mejores prácticas en El Canal y el proyecto ampliación Gestión Avance l Proyecto 3 La problemática Muchos los grans proyectos infraestructura han sufrido problemas relacionados a: aumentos en costos moras sustanciales estimación y administración costos en proyectos grans es una tarea compleja. Tienen horizontes largos Exigen la coordinación una multitud recursos humanos, técnicos y organizacionales Tienen muchos actores involucrados 4 1

2 Un estudio sobre el tema Un estudio Bent Flyvbjerg (1) revisó 258 proyectos infraestructura transporte en un período 70 años ( ), 20 países y 5 continentes Muchos son proyectos completamente nuevos o que incorporan nuevas tecnologías o elementos carácter subterráneo. Carencia un estudio profundo sobre los En el 86% los proyectos el costo final quedó por arriba el costo estimado El aumento en costos es proporcional a la duración la fase implementación. Demoras = más costos. En Flyvbjerg 2002, al analizar los proyectos por tipo construcción se encontró: Tipo construcción Número proyectos Aumento en costos* Carreteras % 30 Ferrocarril 58 45% 38 Túneles y puentes 33 34% 62 Total % 39 Nota: Flyvbjerg et al Desviación estándar * Aumentos con respecto al estimado utilizado al momento cidir sobre la ejecución l proyecto Muchos elementos subterráneos o nuevas tecnologías (1) Flyvbjerg et.al., Journal of the American Planning Association, Summer, Algunos ejemplos Boston Central Artery Tunnel , US$2.5 a US$15 mil millones Algunos ejemplos Eurotunel Costo: US$7 a 15 mil millones 39 km túnel submarino Duró casi 20 años El costo fue 6 veces el estimado (ajustado por inflación 2.5 veces) Demoras enorrmes El Eurotúnel es el túnel que cruza el Canal la Mancha, uniendo Francia con Inglaterra. La construcción duró 7 años ( ). El costo final fue 2 veces el estimado 8 2

3 Dón está el problema? El costo y el cronograma l proyecto son funciones muchas variables. Los factores subyacentes puen incluir: cambios programa cambios alcance Uso nuevas tecnologías cambios en las condiciones mercado eventos no previstos condiciones geológicas no previstas muchos otros. Muchas estas variables no puen ser conocidas con certeza durante la estimación y diseño l proyecto Agenda Introducción Mejores prácticas en El Canal y el proyecto ampliación Gestión Avance l Proyecto 10 Variación en el costo l proyecto según su avance Qué bemos hacer? Incrementar la transparencia Costos Conocidos y Cuantificables Costos no cuantificados o Contingencia Costos Desconocidos Plan Proyecto y Concepto AVANCE DEL PROYECTO 30% Diseño 100% Diseño Costo Total 100% Construcción A medida que el diseño l programa avanza en el tiempo, la porción cuantificable los costos aumenta y la contingencia disminuye Muchos los grans proyectos infraestructura han sufrido problemas relacionados a aumentos en costos y moras sustanciales. Uso especificaciones sempeño Adoptar mejores prácticas en materia planificación Asignar mayor cantidad recursos al fortalecimiento la administración 12 3

4 Probability Probability Probability /11/2010 Métodos estimación Enfoque tradicional Enfoque mejorado Incorporando los Molo estático Molo probabilístico Definir un porcentaje fijo contingencia Se divin los estimados en dos partes: base y riesgo Valor l Proyecto Valor l Proyecto No permite la intificación explícita los Se hacen explícitos los que serán cubiertos con las contingencias Costo * (1+% contingencia) Costo + contingencia Los son producto dos factores: Valor esperado l riesgo Factores cualitativos = Probabilidad l riesgo * Análisis cuantitativo Impacto riesgo Un solo valor, dados los supuestos. Cada vez que se cambia un supuesto, hay que calcular un nuevo valor. Rango valores que se basa en amplios rangos para los supuestos () Nuevo enfoque El Departamento Transporte l estado Washington en EUA ha formulado un proceso más estructurado para los proyecto públicos. Se da a conocer un rango, en vez un solo costo Se dan a conocer los y el nivel diseño SR 167, Tacoma to Puyallup 10 Year-Project in New Freeway Construction Full Description: Schedule: Completes SR 167 from Puyallup to the Port Begin Construction of Tacoma with a six lane freeway Range: Inclus an HOV lane in each direction from SR 161 near Puyallup to I-5 End Construction Inclus four lanes between I-5 and SR 509 Range: near the Port of Tacoma Inflation escalation is to year 2008, approximate midpoint construction CEVP Result: Project Cost There is a 10% chance the cost is less than $ 1.6 Billion Range There is a 50% chance the cost is less than $ 1.7 Billion There is a 90% chance the cost is less than $ 1.8 Billion Benefits this project would provi: Risk issues that could impact project cost or schedule: Provis a key link for freight to move to and from Project requires the acquisition of large amounts of the Port of Tacoma property in a corridor where land is rapidly veloping. Relieves congestion by offering commuters, Delays in acquiring new properties will result in travelers, and shippers an alternative to I-5 significant cost increases to the project. Reduces congestion and improve safety on local Project will be constructed near Hylebos Creek, roads by connecting SR 167 to I-5 Wapato Creek, wetlands and wildlife habitat. Environmental permitting and mitigation requirements may change significantly between now and construction, tending to increase costs and cause lays. Project inclus a major new interchange where Interstate 5 and SR 167 connect. Design of this interchange assumes Feral Highway Administration (FHWA) approval of a number of sign features. If not approved by FHWA, changes in the sign would result in increased cost and time for the project. Limited number of contractors are qualified and available to pursue a project this large, increasing contract costs and project lays. Level of Low Medium High June 3, 2003 Project Design: Cost ($M) El estimado resultante posee mucha más información sobre el proyecto Costo base Costo l proyecto ($M) Mucha más información Cronograma Base Duración l proyecto (meses ) Valor en el año estimación Facilita la administración los Registro 1 Riesgo organizacional 2 Falta controles 3 Planificación ineficiente 4 Procesos contratación ineficiente 5 Inflación general 6 Atraso en el referéndum 7 Mal clima extremo 8 Cambios en el diseño atribuibles al dueño 9 Problemas flujo caja 10 Inacuada administración reclamos 11 Huelgas 12 Evolución diseño y cambios en cantidas 13 Falta mano obra especializada y trabajadores locales 14 Incremento en el costo materiales, equipo, y mano obra 4

5 Ventajas hacer un análisis : Mejora las probabilidas éxito al analizar posibles fallas Promueve cambios al plan l proyecto al scubrirse bilidas en el mismo Ayuda a establecer rangos razonables resultados aceptables (tiempo y recursos), reconociendo los envueltos Crea conciencia sobre los eventos que puedan afectar el proyecto Agenda Introducción Mejores prácticas en riesgo El Canal y el proyecto ampliación Gestión Avance l Proyecto 18 Principales Rutas l Canal Panamá Principales usuarios l Canal En rutas (Asia Costa Este EEUU) 40% la carga fue transportada a través l Canal Panamá en % l tráfico carga se origina o tiene como stino los Estados Unidos Costa Este EUA -- Asia Costa oeste Sudamerica Costa Este EUA Costa Oeste Sudamerica Europa Costa Oeste EUA Europa Costa Oeste Centroamérica Costa Este EUA Total (toneladas largas) AF M 23.6 M 11.7 M 7.3 M 9.7 M M Movimiento Total Carga AF 2009 Customers AF 2008* AF 2009* 2009 (%) Estados Unidos China Chile Unión Europea Japón Korea l Sur Colombia * Millones toneladas largas 5

6 /11/2010 Puertos Internacionales conectados a través l Canal cada semana Génesis l proyecto ampliación Tenncia l Mercado Toneladas CP-SUAB Cola Buques Osaka Nagoya Shanghai Kwangyang Qingdao Pusan Tokyo Keelung Shimizu Yantian Yokohama Hong Kong Kobe Colombo Chabang Hakata Kaohsiung Singapore Brisbane Sydney Melbourne Tanjung Priok Doniambo Source: ACP and ComPairData, 2007 Seattle Oakland Los Angeles Long Beach Manzanillo (Mx) Auckland Tahiti Halifax NJ/NY Wilmington Newport News Charleston. Miami New Orleans Puerto Limón Veracruz Kingston Balboa Buenaventura Manta Guayaquil Callao Arica Iquique Coquimbo Antofagasta Valparaíso San Antonio San Vicente Rotterdam Bremerhaven Tilbury Felixstowe Hamburg Thamesport Dunkerque Boston Zeebrugge Le Havre Antwerp Baltimore Port Said Savannah Everglas Marseilles Colon Manzanillo La Spezia Cartagena Maracaibo La Guaira Guanta Puerto Cabello Santos Paranagua Itajai Transita el Canal Servicios alimentadores 9,931 4,832 18,940 23,243 AF 1975 AF 1955 AF 1995 AF ,227 Problema Capacidad Proyección Plan Maestro Molos Desarrollados Componentes l Programa 14 M m 3 Datos Entrada Precio y niveles servicio Diseño l nuevas esclusas y canal navegación Reglas Navegación Condiciones climáticas Condiciones Macroeconomicas Impacto ambiental y social Molo Demanda Demanda por tipo buque Calado l buque Capacida y nivel servicio por tipo buque Consumo Agua Tráfico Molo Capacidad Molo Hidrológico Molo costo operacional Costos Operaciones Confiabilidad Hidrológica Molo Financiero financiero Analisis Análisis Riesgo Beneficios para Panama (Valor Económico) Esclusas Pospanamax l Atlántico Profundización y ensanche Canales Navegación l lago Gatún y Corte Culebra Elevación l nivel máximo operativo l lago Gatún Cauce Acceso a Esclusas Pospanamax l Pacifico 46 M m m 27.1 m Profundización y ensanche la Entrada l Atlántico Esclusas Pospanamax l Pacífico 9.1 M m 3 Profundización y ensanche la Entrada Pacífica 6

7 Localización nuevas esclusas en el lado Pacífico Esclusas l Pacífico Línea 1 Línea 2 Línea 3 25 Tamaño máximo buques en esclusas existentes: 4,400 TEU Dimensiones esclusas y buques 33.5 m (110 ) FACTIBILIDAD TERCER JUEGO DE ESCLUSAS Diseño conceptual nuevas esclusas 32.3 m (106 ) 12.4 m (39.5 ) 55 m (180 ) 12.8 m (42 ) 49 m (160 ) 18.3 m (60 ) 15.2 m (50 ) Tamaño máximo buques en esclusas nuevas: 12,600 TEU 7

8 Las tinas reutilización agua se utilizan en Alemania s hace más un siglo. Adopción mejores prácticas Tomando en cuenta lo que enseñan los megaproyectos en la historia, se cidió adoptar una planificación y administración La tecnología es probada. La construcción es a cielo abierto y no contiene elementos subterráneos. 30 Agenda Gestión Introducción Mejores prácticas en riesgo El Canal y el proyecto ampliación Gestión Intificar los Molar los Avance l Proyecto 31 8

9 Riesgos Específicos Intificar los Intificar los Molar los Molar los Intificar los 11/11/2010 Molar los Intificación los Estudio Evaluación Riesgos Intificación los Primer estudio Evaluación Riesgos Listado preliminar categorías los Entrevistas a personal la ACP Mapa Categorías los Administrativo y Operacional: Ejemplos: Ineficiencias en la toma cisiones falta recursos humanos para la administración y operación. Ejecución: Ejemplos: Atrasos Sobrecostos Falta mano obra calificada Seguridad ocupacional Cambio en alcance l proyecto Cambios diseño Evaluación cualitativa. Frecuencia. Impacto. Tiempo advertencia Molo preliminar Ambiental, Político y Social: Ejemplos: Manejo l recurso hídrico Presiones grupos ambientalistas Retrasos en la aprobación l programa Interferencia intereses políticos Mercado: Ejemplos: Demanda muy sensitiva al precio Crisis económica mundial Cambios en tenncia la industria marítima Aumento la competencia Taller Value Management Jerarquía los Riesgos Equipo para terminar la contingencia basada en los Riesgo Final Categoría Área Fracaso l Proyecto Cómo Construcción Diseño Finanzas Causa Controles Planeación Adquisición Proyectos Ambiente Ambiente Programación y retrasos Costos Calidad Materiales Equipo Materiales Tecnología Desempeño Criterios Programación Moneda Inflación Presupuesto Financiamiento Flujo Caja Sobrecostos Demanda En total 350 Guía Consultores Finanzas (FM) -Variables los -Otros Ingeniería (IP) -Diseño -Estimado Costos (ODP) -Riesgos Intificados -Consultores -Coordinación 9

10 Tamiz Riesgos Gestión Riesgos Intificación los Aon y Taller Value Management Se seleccionaron utilizando criterios probabilidad e impacto en forma cualitativa y se clasificaron como mayores, morados y menores Taller Riesgos Interno Se eliminaron los menores, se calculó un puntaje para cada riesgo mayor y morado y se ornaron en función sus puntajes 350 Riesgos 185 Riesgos Intificar los Molar los Equipo ODP, FM, IP y Consultores Se revisaron los seleccionados y se eliminaron los menor puntaje. Se consolidaron los similares 25 Riesgos 14 Riesgos Clave para ser molados Riesgos Clave Riesgos a ser molados cuantitativamente Gestión Riesgo Organización Proceso Contratación ineficiente Falta Controles Inflación General Planeación Ineficiente Retrasos l Referendum Intificar los Molar los Mala condiciones l Clima Ornes Cambio Ingresos Insuficientes Reclamos inacuada Paros Labores Cambios diseño o cantidas Escasez mano obra Local calificada Aumento costo Materiales, equipos y mano obra 39 10

11 Intificar los Molar los Molado X <= % X <= % X <= % X <= % X <= % X <= % Intificar los Intificar los 11/11/2010 Molar los Molado Molar los Elementos simulación Para el estimado l costo l proyecto se adoptó una contingencia basada en Agrupación por impacto Mejor práctica Desarrollar un análisis riesgo que sustente un nivel contingencia a un nivel confiabilidad finido. Costo + contingencia al 80% Análisis cuantitativo Ingresos insuficientes MERCADO Incremento en costo material, equipo, mano obra Mala adminitración reclamos Inflación Se eligió un nivel confiabilidad 80%. Valor l Proyecto Valor que ja el 80% los casos bajo un costo dado. Riesgos organizacionales Planificación ineficiente Falta controles Huelgas laborales ATRASOS SOBRECOSTOS Falta mano obra Mal clima Cambios en diseño y cantidas Atrasos en referéndum Cambios bido al dueño Contratación ineficiente Estimado costos tallado Integración Estimado Fecha terminación + Contingencia = Análisis + Contingencia = Molar los Metodología análisis totalmente integrada al estimado costos Estimado base (rango) Otras variables mercado y financieras Estimado fecha terminación (rango) Estimado Flujo Caja Rendimiento económico l programa (rango) Discrete({x}, {p}) Simulación los l proyecto Discreta Triang(-2.5, 0, 2.5) Triangular Demanda Pert(-2.3, 0, 8.2) Tiempo Pert Costos Simulación escenarios en el molo (3,000 iteraciones) Indicadores Clave: Costo total Fecha terminación Tasa interna retorno Valor Presente Neto 11

12 Distribution for Investment + contingency real/d P = 80% X <= % Triang(-2.5, 0, 2.5) X <= % Distribution for Investment + contingency real/d70 P = 80% /11/ Costo Base Contingencia 1,030 Costo sin inflación Inflación 2% 3,690 4, Costo con inflación 5,250 80% confiabilidad Molo Riesgo Probabilístico Estimado costo (millones balboas) Inflación $ 530 Costo Base $ 3,690 70% (28% l Costo Base) Contingencia $ 1,030 Análisis riesgo La contingencia 28% l costo base es acuada, tomando en consiración: Un bajo nivel complejidad en la construcción Obras a cielo abierto No hay componentes subterráneos La obra es sencilla y repetitiva La tecnología es probada Gestión Intificar los Molar los 12

13 Una vez aprobado el proyecto, se adoptó un sistema Los se categorizaron según en la estructura organizacional Proceso mediante el cual se intifica y analiza la exposición a los para luego planificar la mejor manera administrar los mismos, consirando el costo mitigación vs el impacto monetario los Control Intificación Proceso Seguimiento Análisis Planificación Riesgos esclusas Riesgos la administración l programa Riesgos proyectos Riesgos l programa ampliación Para efectos l control y seguimiento, se adoptó un registro «Risk register» para los principales proyectos Tuvo como base la intificación inicial Se intificó el registro tallado a nivel proyecto Inclusión nuevos en base a situación específica cada proyecto Se finió el dueño cada riesgo ntro cada proyecto. El administrador l proyecto es el responsable l mantener el registro. Estructura l Registro Amenaza u oportunidad Nombre l riesgo Descripción l riesgo Supuestos Risk Breakdown Structure (categorización) Descripción impacto Dueño l riesgo Responsable (contratista, dueño o compartido) Probabilidad Impacto cualitativo en costo Impacto cualitativo en tiempo Planes mitigación Planes respuesta Disparadores Ranking Ranking = probabilidad * (impacto costo + impacto tiempo)) (en cuatro categorías Menor, Morado, Significativo y Mayor)

14 Acciones posibles ante los Aceptar o retener Etapa 1: Evaluación Riesgos Intificación los Cuantificación posibles impactos Programa mitigación Prevenir o mitigar No exponerse a los Etapa 2: Desarrollo Plan Mitigación Intificación medidas mitigación Cuantificación l costo mitigación Análisis Costo-Beneficio Transferir los Mientras más información se posea, los podrían ser prevenidos, minimizados o eliminados. más información menos riesgo Etapa 3: Implementación Implementación medidas Supervisión y control Análisis efectividad medidas Asignación Se separan los cada proyecto en contratistas y ACP (mitigación y respuestas) Estrategias Mitigación Riesgo Riesgo organizacional Restructuración Organizacional Inversión en capital humano (MAEX) Administrador Programa clase mundial Retenidos por el dueño Riesgo Técnico Experiencia ACP en geología & dragados Consorcios vasta experiencia Tecnología y diseño probado Riesgos Compartido por dueño y contratista Diseño los contratos obra Definiendo responsabilidas y mitigaciones Riesgo Ejecución Estimado Costo preparado por expertos internacionales y la ACP Esfuerzo equipo integrado Programa Seguro Controlado por el Dueño Riesgos l contratista Riesgo Financiero Totalmente financiado (financiamiento + recursos propios) Fianza y garantías apropiadas Cobertura Tasa Interés (Swap intereses)

15 Intificar los Molar los 11/11/2010 Ejemplos medidas mitigación Mitigar/ Transferir Sistema integrado administración l programa Cuenta regresiva Aumento en costo materiales principales Acero refuerzo Cemento Diesel Acero estructural Aumentos costo mano obra local Riesgos ambientales Riesgo compartido (dueño/contratista) Cantidas en monto total En esclusas - hedging Riesgo compartido Planes manejo ambiental Tiene un sistema doble semáforo: uno para el costo y otro para el cronograma. Riesgos seguridad Aceptar o Retener Clima extremadamente malo Contratista - Planes seguridad y salud ocupacional Dueño tiempo Se gráfica el status y se ajusta con el avance y los realizados 58 Manejo interno Se implantó un ambiente trabajo electrónico (Share Point) don todos los participantes puen accer y ver el status los en el registro Se lleva a cabo un monitoreo l ranking en cada uno los proyecto principales En base cualitativa con actualización mensual (mínimo) Dos veces al año se hace una re-evaluación en forma cuantitativa para los más en cada proyecto. El administrador l proyecto aprueba el registro y el mismo queda disponible para para la revisión la gerencia 59 Agenda Introducción Mejores prácticas en riesgo El Canal y el proyecto ampliación Gestión Avance l Proyecto 60 15

16 Mitigación - Molo físico Comportamiento Precios Licitación los Principales Proyectos l Programa Ampliación Dragado la entrada norte l Cauce Acceso l Pacífico Dragado l Sector Norte l Lago Gatún Cauce Acceso Pacífico - 4 Dragado la Entrada l Atlántico Esclusas Cauce Acceso Pacífico - 3 PRESUPUESTO Jan De Nul PRESUPUESTO Dredging International PRESUPUESTO ICA-FCC-MECO PRESUPUESTO JAN DE NUL, NV PRESUPUESTO GUPC PRESUPUESTO Constructora MECO, S.A. $ 56,527,400 $ 54,550,647-3% $ 63,600,000 $ 39,983, % $ 302,374,000 $ 267,798, % $ 105,821,000 $ 89,617,317-15% $ 3,481,0000,000 $ 3,221,631,384-7% $ 68,067,623 $ 36,659, % Para verificar las especificaciones sempeño, se construyó un molo físico que corrobore los cálculos l molo matemático Dragado la Entrada l Pacífico Cauce Acceso Pacífico - 2 Cauce Acceso Pacífico - 1 PRESUPUESTO $ 181,096,000 Dredging International $ 177,500, % $ 48,459,296 PRESUPUESTO CILSA - MINERA MARÍA $ 25,489, % PRESUPUESTO $ 61,208,966 Constructora Urbana S.A. $ 41,094,000-33% 100% 25% 50% 75% Total -10% Julio 2010 Mano obra directa acumulada por los trabajos Ampliación Subcontratistas Mes Proyectos Contratistas Total julio Esclusas Sector Pacífico Excavación l Cauce Acceso Pacífico Fase 1 (CAP1) Excavación l Cauce Acceso Pacífico Fase 2 (CAP2) ,112 Excavación l Cauce Acceso Pacífico Fase 3 (CAP3) Excavación l Cauce Acceso Pacífico Fase 4 (CAP4) Dragado la Entrada l Atlántico Dragado la Entrada l Pacífico Diseño y Construcción l Tercer Juego Esclusas ,528 Reforestación y rescate vida silvestre Alquiler equipo pesado Servicios paleontológicos y arqueológicos Otros Contratos Subtotal 5,004 3,421 8,425 3,967 ACP 889 Subtotal 9,314 Estimado mano obra contratos recién adjudicados y en licitación: Diseño y Construcción Esclusas 4,799 Dragado l Lago Gatún (Bordadas l Norte) 130 Dragado l Cauce Acceso Norte 130 Subtotal empleos estimados 5,059 Total Empleos Directos Acumulados 14,373 16

17 Esclusas Cauce Acceso Dragado 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 11/11/2010 Excavaciones para las cámaras Esclusas l Sector l Pacífico Esclusas Sector l Atlántico Cronograma Proyectos Principales con Línea Base y Contingencia al 30 septiembre 2010 Actividad Ejecución Comunicación l Avance l Programa Ampliación Fomentar la transparencia Informes trimestrales Website, periódicos Especificaciones y Molos las Esclusas 100% Diseño y Construcción las Esclusas 5% Cauce Acceso l Pacífico Fase 1 100% Cauce Acceso l Pacífico Fase 2 Cauce Acceso l Pacífico Fase 3 Cauce Acceso Fase 4 y Represas 99% 86% 13% Dragado la Entrada Pacífica 56% Profundización y Ensanche l Lago Gatún y Profundización l Corte Gaillard Dragado la Entrada Atlántica 33% 60% Incrementar el nivel máximo l Lago Gatún Inicia Operaciones el Canal Ampliado 2% Especificaciones y Diseño Licitación y Contratación Ejecución Línea Base* Línea Base Línea Base Contingencia contra línea base Inicio Operaciones * Línea Base l 31 diciembre 2006 incluyendo contingencia 17

18 En resumen Con el fin reducir los problemas relacionados con sobre-costos y/o atrasos, los megaproyectos ben adoptar las mejores prácticas en términos intificación, cuantificación y administración La administración es una actividad continua. Es importante incorporar nuevos enfoques que contribuyan a una mayor transparencia con el público y se basen más en especificaciones sempeño. 69 Gracias 18

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