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1 Eusko Jaurlaritzaren Argitalpen Zerbitzu Nagusia Servicio Central de Publicaciones del Gobierno Vasco Vitoria-Gasteiz, 2010

2 Índice Introducción 3 1. ELEMENTOS DESCRIPTIVOS La definición programática Los modelos de gestión La financiación El proceso fundacional PROPUESTA DE MODELO A DESARROLLAR Orientación filosófica del proyecto Orientación estructural del proyecto A modo de recomendaciones finales 16 Anexo: descripción de los modelos y los espacios de referencia 1. MODELOS DE REFERENCIA CENTROS DE REFERENCIA Fábricas de creación. Barcelona El Matadero. Madrid La Friche la Belle de Mai. Marsella Artsadmin. Londres Radialsystem. Berlin 32 Colección de Estadísticas y Estudios Culturales del Observatorio Vasco de la Cultura - 10

3 Fabricas de Creación INTRODUCCiÓN Las fábricas de creación se han convertido en uno de los principales laboratorios creativos de las ciudades, que las ponen en marcha como parte importante de su política de innovación e investigación artística, por un lado, y de producción cultural, por el otro. Así mismo, las fábricas también son parte importante de las políticas dirigidas a los nuevos o jóvenes creadores que encuentran en estos espacios la posibilidad de dar sus primeros pasos hacia la profesionalización. Efectivamente, las fábricas de creación ofrecen espacio para el ensayo y la creación de las diferentes disciplinas artísticas (artes visuales, música, teatro, artes escénicas, danza, circo, literatura, audiovisual, etc.) poniendo el acento en dirigirse a los colectivos y los artistas que necesitan un primer apoyo para desarrollar sus proyectos. En tanto que incubadoras de creación, las fábricas son especialmente receptivas a la experimentación relativa a los nuevos lenguajes o al diálogo entre disciplinas. Muchas de ellas se expresan como «los espacios que permiten la biodiversidad creativa de las ciudades de hoy en día». Se han convertido en los centros tractores de la investigación en torno a lo digital y las nuevas tecnologías y la creación artística, en laboratorios donde se prueban las posibilidades existentes en este terreno. En definitiva, se han convertido en los espacios de la I+D cultural más puntera. Las fábricas de creación, nacidas en distintos lugares también como parte de la política patrimonial, son herramientas destacadas de las estrategias de proximidad cultural. Cabe tener en cuenta el papel que juegan a favor de la expresividad creativa local. Muchos de estos espacios se significan por su apoyo a los creadores jóvenes para que puedan desarrollar sus propuestas creativas, ofreciendo recursos para dar salida a proyectos que de otra manera difícilmente podrían salir a la luz. Pero más allá de hacer posible la creación y la producción, las fábricas de creación también juegan un rol determinante en la difusión. Trabajan para crear un público atento a los nuevos lenguajes, sensible a las propuestas culturales más innovadoras. Para la elaboración de este informe ejecutivo se han analizado una serie de experiencias, tanto nacionales como internacionales, el análisis de las cuales ha servido para determinar cuales son los elementos clave a considerar para el desarrollo de un proyecto de fábricas de creación en Colección de Estadísticas y Estudios Culturales del Observatorio Vasco de la Cultura - 10

4 Fabricas de Creación Euskadi. Los casos que se han estudiado han sido: Fábricas de creación. (Barcelona) El Matadero. (Madrid) La Friche la Belle de Mai. (Marsella) Artsadmin. (Londres) Radialsystem. (Berlin) El informe se ha estructurado en tres partes: Elementos descriptivos Sitúa los elementos descriptivos básicos sobre el qué es una fábrica de creación y cómo se gestiona. Propuesta del modelo a desarrollar Resalta los puntos clave que hay que tener en cuenta para poder desarrollar un proyecto de estas características. Anexo Reúne la descripción (en formato ficha) de los modelos y los espacios que se han tomado como referencia. Colección de Estadísticas y Estudios Culturales del Observatorio Vasco de la Cultura - 10

5 Elementos Descriptivos 1. ELeMeNTOS DeSCRipTiVOS 1.1. La DeFiNiCiÓN programática Cierto grado de indefinición Aunque parezca paradójico, ante la necesidad de definición del proyecto que se quiere implementar hay que partir de un cierto grado de indefinición consustancial a la naturaleza de un espacio de creación. En todos los casos estudiados el acento se sitúa en proveer de espacios «blancos, flexibles donde todo pueda pasar». El proyecto por lo tanto debe dejar hueco a la improvisación, a la definición constante de funciones, a la adaptación a los cambios, etc. Si bien es cierto que es necesario delimitar un campo de juego, todas las experiencias alertan que no hay que hipotecar el futuro del proyecto con espacios muy limitados a un uso concreto, con normativas muy rígidas sobre el funcionamiento, etc. Se demuestra que deben ponerse las bases para que surjan los intercambios, los diálogos, la experimentación que están en la base de la creatividad Residencias versus acogida de proyectos Las distintas iniciativas proponen fórmulas diferentes de entender la presencia de los artistas o colectivos en los centros. Básicamente se podrían resumir en residencias y acogida de proyectos. Las residencias están principalmente orientadas a ceder espacios a los creadores para que desarrollen su creatividad, no necesariamente vinculado a un proyecto concreto. Se trata, más bien, de facilitar el espacio y los medios, el entorno en definitiva, para que pueda acontecer la creación. El tiempo de permanencia de una residencia suele ser bastante amplio, aunque lógicamente se establecen límites. La Friche la Belle de Mai, el centro francés analizado, se decanta en mayor medida por las residencias, cediendo sus espacios a dos o tres compañías que han convertido La Friche en su principal centro de operaciones. Por sus instalaciones pasan otros artistas, pero estos colectivos son claramente identificables como sus principales moradores. Colección de Estadísticas y Estudios Culturales del Observatorio Vasco de la Cultura - 10

6 Elementos Descriptivos En cambio, los centros que optan por acoger proyectos y no residencias ponen el acento en una cesión de los espacios para el desarrollo de una acción concreta, acotada en el tiempo. Facilitan el espacio y los recursos para que el proyecto seleccionado pueda realizarse y, una vez terminado, dejar paso a otro proyecto. Se trata, pues, de una opción más dinámica, con una rotación más elevada de creadores, lo que implica una renovación constante de los artistas que usan el centro. La opción de trabajar por proyectos y no por residencias es la que ha escogido, por ejemplo, Fabra i Coats en Barcelona, con la voluntad de convertirse en un espacio altamente dinámico El apoyo a los creadores emergentes Las iniciativas con más recorrido muestran como a menudo los creadores emergentes, normalmente jóvenes, acostumbran a quedar fuera de las convocatorias para poder ocupar los espacios de una fábrica. La falta de conocimiento de los procedimientos o la falta de recursos para presentar proyectos ambiciosos los acaba expulsando de unos espacios y servicios dirigidos a ellos. Debe ponerse en marcha, pues, estrategias de apoyo a estos creadores para que estén presentes en las fábricas, con servicios de acompañamiento al desarrollo de trayectorias profesionales, servicios de formación inicial y permanente, becas Si no se aplican este tipo de estrategias, las fábricas de creación corren el riesgo de dejar fuera a la creación menos consolidada La especialización o la confluencia de disciplinas Un debate que se dirime entre las distintas iniciativas analizadas es la opción por un modelo de especialización en torno a una disciplina artística concreta o un modelo de confluencia de éstas. Elementos vinculados a la dimensión o a la singularidad de los espacios acostumbran a ser determinantes en el momento de escoger uno de los dos modelos. El modelo de la especialización aboga por dedicar el proyecto a una sola disciplina artística (el teatro, la danza, la música, las artes visuales, etc.) y adaptar los espacios y servicios a las necesidades que conlleva la creación-producción en esta disciplina. Colección de Estadísticas y Estudios Culturales del Observatorio Vasco de la Cultura - 10

7 Elementos Descriptivos En cambio, el modelo basado en la confluencia de disciplinas artísticas apuesta por la biodiversidad, no estableciendo a priori a qué disciplinas se dirigen sus espacios y servicios. Este modelo busca atraer creadores provenientes de lugares distintos, con bagajes y experiencias diferentes, con el objetivo de ofrecerles un lugar de intercambio, de diálogo. Los centros que escogen esta opción deben disponer de espacios fácilmente adaptables a necesidades varias y cambiantes en el tiempo Más allá de la creación Una de las conclusiones a las que parecen llegar todos los centros es en reconocer la necesidad de contemplar la difusión como parte intrínseca del trabajo creativo. A pesar que se continúan llamando «centros de creación» o «fábricas de creación», nos encontramos ante espacios que cubren todas las fases del ciclo creativo: desde la creación a la difusión, pasando también por la formación. Si bien es cierto que continuamos definiendo una fábrica de creación como un centro dedicado de forma nuclear a dar apoyo a la creación y la producción artística, también son espacios que deben dar respuesta a la difusión del trabajo que están realizando los creadores en sus instalaciones; una difusión muy vinculada al proceso creativo porque se crea para, algún día, ser visto; una difusión de contraste (con el público, con otros creadores, con expertos) de los resultados de su trabajo en construcción o work in progress El desarrollo de servicios La definición de fábrica de creación parte de la premisa que, de forma básica, se trata de un centro dedicado a dar apoyo a la creación y la producción artística mediante la cesión de espacios a creadores o colectivos de artistas a un bajo precio. Si bien esta función principal continua vigente, también es cierto que las fábricas han tendido, con el paso del tiempo, a desarrollar programas y servicios de acompañamiento a la creación y la producción tan necesarios como la utilización de los espacios. Estos programas, en forma de becas, de intercambios, asesoramientos, conexión con agentes distribuidores y programadores, etc. se han convertido en el principal valor añadido de unos centros como las fábricas de creación. Colección de Estadísticas y Estudios Culturales del Observatorio Vasco de la Cultura - 10

8 Elementos Descriptivos El desarrollo de estos programas está, pues, en la base del carácter del centro, que puede significarse por orientar sus estrategias hacia la creación emergente, hacia la función social del arte, el uso de las nuevas tecnologías, etc. De una buena cartera de servicios y una buena gestión de los mismos depende buena parte del futuro de un centro de creación La relación con el entorno Uno de los aprendizajes más evidentes que subrayan todas las experiencias analizadas es la necesaria conexión (y su cuidado y cultivo) con el entorno donde está ubicado el centro. Debe tenerse en cuenta que se trata de proyectos habitualmente desarrollados en espacios con un valor patrimonial importante, que conservan la memoria de un pasado industrial específico, y situados en barrios o distritos periféricos. El proyecto cultural a desarrollar debe tener presente este pasado y posibilitar una relectura en clave presente. Pero el entorno no solamente se entiende en relación al espacio sino también a la gente. Cómo dar respuesta a las necesidades sociales del barrio dando entrada a los jóvenes, los niños, las familias, la gente mayor? Cómo relacionarse con las entidades, colectivos, personas, escuelas que trabajan fuera del centro pero que podrían participar de sus actividades? Todos ellos son retos que cualquier centro debe plantearse y a los cuales dar respuesta. Y por ello debe incluirse la relación con el entorno como elemento importante dentro del proyecto LOS MODeLOS De GeSTiÓN Tipos de gestión Se aprecian dos tipos de gestión básicos de los centros de titularidad pública: una gestión directa o una gestión indirecta. La gestión pública directa es poco frecuente y en buena medida se da en aquellos centros más grandes, la complejidad y la envergadura de los cuales requieren de la intervención de más de una administración. En este caso es habitual la constitución de consorcios para la gestión y la financiación de los proyectos. Colección de Estadísticas y Estudios Culturales del Observatorio Vasco de la Cultura - 10

9 Elementos Descriptivos La gestión pública indirecta es la que presenta mayores ejemplos. En la mayoría de los casos se trata de poner en funcionamiento modelos organizativos innovadores en los que el sector público debe ponerse de acuerdo con distintos agentes privados, asociativos, colectivos, creadores, etc. Debido a que buena parte de los centros nacen de la necesidad directa de los artistas, el hecho de hacerlos partícipes de la gestión es indispensable. Así mismo cabe tener en cuenta que existen un buen número de iniciativas surgidas de la propia comunidad y que es, a posteriori, que la administración reconoce su interés y le confiere apoyo. A parte de los distintos tipos de gestión pública cabe tener presente la existencia de centros de iniciativa y gestión privadas. Se trata del caso de Radialsystem en Berlín que nace de la voluntad de dos gestores que quieren poner en funcionamiento un centro para la creación autofinanciado (con una política complementaria de alquiler de espacios para la celebración de eventos que supone una importante fuente de ingresos) y que solamente recibe el apoyo económico del sector público para el desarrollo de ciertos proyectos educativos de carácter social La contratación La contratación en aquellos casos de gestión indirecta se vehicula sobretodo a través de contratos programa con los colectivos o asociaciones responsables. Estos contratos permiten a la administración establecer unos objetivos claros en los que la negociación y la corresponsabilidad entre titular y gestor son muy importantes para que el proyecto salga adelante Fórmulas jurídicas de los centros Las estructuras jurídicas usada para la gestión de los centros son muy diversas (consorcios, fundaciones, entidades privadas de carácter público, etc.). Todas ellas buscan un cierto grado de autonomía y flexibilidad en la gestión. Debido a que nos situamos ante proyectos que deben responder rápidamente unas necesidades cambiantes del mercado artístico, la autonomía y la agilidad en la decisión es uno de los factores que las distintas experiencias analizadas destacan como más importante. Colección de Estadísticas y Estudios Culturales del Observatorio Vasco de la Cultura - 10

10 Elementos Descriptivos Distancia de la administración con la gestión o el principio del arm s lenght En la mayoría de las iniciativas se ha podido observar la voluntad del sector público de mantener una cierta distancia/independencia en relación con la gestión de los centros de creación (autonomía en la gestión). La necesidad de agilizar los procesos de contratación con los artistas residentes, la flexibilidad requerida para dar respuesta a las necesidades más inmediatas, etc. obliga a disponer de estructuras jurídicas basadas en una lógica privada. A pesar de todo ello, la distancia de la administración debe ser lo suficientemente corta como para controlar el uso correcto de los recursos públicos y la prestación de un servicio público, abierto, transparente y de calidad. Por ello, en todos los centros de titularidad pública la administración mantiene una presencia importante en los patronatos, comités de dirección, etc., en definitiva en aquellos órganos responsables de la dirección de los centros Garantía de servicio público La garantía de servicio público y el mantenimiento de una distancia adecuada de la administración también pasan por diferenciar correctamente la vertiente de gestión y de dirección artística. De ahí que todos los proyectos incluyen la presencia de Comités de expertos o Comisiones artísticas encargados de escoger los proyectos que ocuparan los espacios/talleres de las fábricas. El uso de criterios artísticos, independientes, es clave para mantener la credibilidad de unos procesos abiertos a toda la comunidad artística. Así, el servicio público debe garantizarse a través del establecimiento de una normativa clara, ampliamente difundida y a través de la aplicación de criterios rigurosos que primen la calidad y la innovación La FiNaNCiaCiÓN La financiación La mayoría de las fábricas de creación de basan en una financiación multinivel, que incluye tanto recursos públicos provenientes de distintas administraciones como parte de financiación privada. Colección de Estadísticas y Estudios Culturales del Observatorio Vasco de la Cultura

11 Elementos Descriptivos La financiación es uno de los principales elementos de riesgo de cualquier proyecto de estas características. Buena parte de los recursos debe destinarse al mantenimiento de unos espacios que acostumbran a ser grandes y que suponen un gasto en suministros elevado. En cambio, los ingresos en concepto de ocupación de los mismos son bajos ya que los alquileres de los talleres se fijan con precios por debajo de mercado. Es por ello que una parte de la estrategia financiera de los centros debe ser la diversificación de servicios y la rentabilización de los espacios La sostenibilidad económica del proyecto Iniciativas recientes demuestran que el futuro de proyectos sostenibles económicamente pasa por rentabilizar sus espacios. Situar en el mercado cultural un centro con valor añadido, que se relacione con calidad, creatividad e innovación artística es altamente atractivo para organismos públicos y privados que buscan asociar sus propios proyectos a estas ideas. Por esto los espacios de una fábrica de creación deben pensarse también para acoger eventos de todo tipo (reuniones, jornadas, congresos, grabaciones publicitarias, televisivas, de cine, etc.) y para todo tipo de instituciones (empresas, medios de comunicación, instituciones públicas, etc.). Una buena política de comercialización de los espacios, complementaria al proyecto nuclear del centro, ha visto en los últimos años crecer su importancia. Hay que poner en marcha todos los servicios de apoyo necesarios (restauración, catering, facilidades técnicas, etc.) para competir en un mercado con una oferta cada vez más diversificada y de calidad en la organización de eventos y alquiler de espacios EL proceso FUNDaCiONaL Bottom up (ascendente) Los procesos fundacionales de las experiencias analizadas pueden caracterizarse por un proceso ascendente o de bottom up. Se trata de un proceso de constitución fruto de la agregación de iniciativas impulsadas por un reclamo social que, surgidas desde la base, consiguen gradualmente un cierto reconocimiento público. Colección de Estadísticas y Estudios Culturales del Observatorio Vasco de la Cultura

12 Elementos Descriptivos El interés general que estas iniciativas privadas o del tercer sector pueden llegar a tener explica la implicación de las administraciones públicas, bien sea mediante ayudas o subvenciones, bien suplementando con capital público la iniciativa privada, sin perjuicio de que ésta conserve la gestión. Es el caso inglés del Artsadmin, un ejemplo de iniciativa privada que gana reconocimiento social y en consecuencia obtiene apoyo público Top down (descendente) El modelo top - down se caracteriza por una fuerte intervención pública. La iniciativa fundacional de la fábrica está impulsada por un ente público en relación a demandas sociales existentes. Se trata de una acción intervencionista de la Administración encaminada a regular y dar respuesta a una necesidad social, promoviendo un espacio cuya gestión puede llevar a cabo directamente o ceder a entidades privadas. Un ejemplo de modelo top - down de titularidad publica y gestión privada lo encontramos en la francesa Friche la Belle de Mai promovida por el Ayuntamiento de Marsella y cuya gestión lleva a cabo la asociación Système Friche Téâtre. El Matadero de Madrid, en cambio, es una fábrica de creación de titularidad y gestión públicas Nuevas formas empresariales Se ha observado la existencia de un tercer modelo que se caracteriza por la explotación de espacios con el epicentro en actividades culturales pero compaginándolo con otras actividades distintas y prestando también servicios accesorios o complementarios para garantizar su rentabilidad. La gestión de estas nuevas formas empresariales es privada y el instrumento suele ser una sociedad privada que, a su vez, puede ceder los espacios para que en ellos se exploten servicios o se desarrollen actividades. Este es el caso alemán de Radialsystem, un modelo privado que ha sabido gestionar el espacio como un producto a rentabilizar, obteniendo así un objetivo mixto: por un lado, la estabilidad programadora con contenido cultural al atraer a compañías o entidades culturales para que tengan allí su sede estable y, por otro, la rentabilidad del espacio mediante alquileres para usos de iniciativa privada, restauración y organización de eventos, que fomentan la visibilidad y la productividad. Colección de Estadísticas y Estudios Culturales del Observatorio Vasco de la Cultura

13 Propuesta del Modelo a Desarrollar 2. PROpUeSTa DeL MODeLO a DeSaRROLLaR 2.1. ORieNTaCiÓN FiLOSÓFiCa DeL proyecto Los cinco pilares sobre los que se debe fundamentar el desarrollo de un proyecto de fábricas de creación son: Espacios que dan un nuevo uso a antiguos centros fabriles abandonados. Las fábricas de creación aprovechan antiguos espacios industriales, en desuso, por las posibilidades que ofrecen. En primer lugar, por los bajos precios de infraestructuras que a menudo han sido abandonadas y de difícil reconversión arquitectónica para un nuevo uso industrial en entornos urbanos. En segundo lugar, por las características físicas de espacios amplios y diáfanos (con pocas hipotecas estructurales fijas que impidan adaptarse a unas necesidades cambiantes). Espacios que construyen trayectorias. Las fábricas de creación deben posibilitar la emergencia, el impulso y el desarrollo de trayectorias artísticas singulares. Son los espacios que, partiendo del apoyo a la creación y a la producción artística, hacen posible la generación de caldos de cultivo que, a posteriori, van a dar como resultado experimentos artísticos innovadores. Son la pieza esencial dentro de una cadena de valor que se preocupa de los inicios, de cuando las ideas germinan, dando todas las posibilidades para su materialización y sostenibilidad futura. Espacios abiertos a la creación emergente. Las fábricas de creación son espacios básicamente centrados en escuchar y dar salida al eslabón más débil, el del creador que empieza, que no goza de reconocimiento y, que por lo tanto, necesita de plataformas sólidas que lo acompañen en los primeros compases de su andadura. Las fábricas de creación son, pues, un recurso que principalmente debe pensar en esta población diana y desarrollar estrategias específicas para llegar a ella. Espacios abiertos a la innovación. Si bien es cierto que creación e innovación pueden confundirse como conceptos similares, la innovación que deben apoyar las fábricas de creación es la que se basa en la experimentación con los nuevos lenguajes artísticos, o con la mixtura de los lenguajes clásicos; la que se basa en el diálogo con las nuevas Colección de Estadísticas y Estudios Culturales del Observatorio Vasco de la Cultura

14 Propuesta del Modelo a Desarrollar tecnologías; la que rompe con los cánones establecidos. Es en todos estos sentidos que se debe propiciar la innovación y no solamente exigiéndosela al creador, sino poniendo todos los medios físicos, materiales y programáticos para hacerla posible. Espacios enraizados en el territorio. Las fábricas de creación no deben ser espacios aislados de su entorno, sino todo lo contrario: totalmente permeables a sus características, singularidades y necesidades. Cada fábrica, pues, deberá ser el reflejo del territorio en el que está ubicada, siendo pues diferente a las demás. Dar respuesta a las necesidades de este entorno y establecer complicidades con sus agentes principales son elementos esenciales para garantizar el éxito del proyecto ORieNTaCiÓN estructural DeL proyecto De entre todos los planteamientos estudiados se propone seguir el siguiente esquema: En relación con la definición programática del espacio. Con y sin especialización. La especialización en torno a una disciplina artística dependerá de la dimensión y las características de los espacios disponibles. No obstante, se recomienda que en la medida de lo posible se apueste por la mezcla de disciplinas en un mismo centro, para propiciar el diálogo entre los distintos lenguajes. Por ello serán necesarios espacios diáfanos o con parcelaciones dúctiles que permitan adaptarse a las necesidades de cada momento. Desarrollo de programas. Desde un inicio, cabe pensar en el catálogo de programas y servicios del centro, respondiendo al ideario y los objetivos operativos que se hayan planteado. Entre los más destacados, se propone incluir programas de acompañamiento para los creadores emergentes (que incluyan becas, intercambios con el extranjero, etc.) y servicios de asesoramiento para la explotación de las producciones trabajadas dentro de la fábrica, basados en la experiencia de los servicios de desarrollo empresarial en el ámbito cultural. Atención básica a las nuevas tecnologías. Cabe estar especialmente atento en impregnar los programas del centro con las nuevas tecnologías, privilegiando el diálogo constante entre éstas y la creación y producción que lleven a cabo los artistas. Es por ello que Colección de Estadísticas y Estudios Culturales del Observatorio Vasco de la Cultura

15 Propuesta del Modelo a Desarrollar deberá reservarse una parte sustancial de la inversión en dotar los centros de las infraestructuras tecnológicas necesarias. En relación con la adecuación del espacio. Arquitectura efímera. El proyecto arquitectónico de remodelación de los espacios debe partir de una interlocución directa con los futuros y potenciales usuarios de los mismos. Asimismo, y con el objetivo de garantizar la posible evolución y cambio de los proyectos acogidos, deberá basarse en la lógica de la arquitectura efímera (módulos versátiles, adaptables a las distintas necesidades que permitan la transformación de los espacios de forma rápida, etc.). En relación con la gestión. Gestión asociativa. Concertar la gestión del proyecto con asociaciones de artistas presentes en el territorio. De esta forma se implica directamente el sector afectado estableciendo una relación directa con los agentes que posteriormente van a ser los principales usuarios. Cabe detectar aquellas asociaciones más consolidadas, estables y que gocen de mayor reconocimiento y representación dentro de su sector. Control público. La titularidad del espacio dependerá de cada caso, pero el sector público debe mantener un control claro y constante sobre el desarrollo del proyecto. En relación con la financiación. Financiación mixta. Una parte importante de la financiación será pública, pero cabe buscar la implicación de las distintas administraciones con competencias sobre el territorio y del sector privado. Comercialización de los espacios. Una fuente de ingresos atípicos que cabe explorar es la comercialización de los espacios. Proporcionando al centro un marcado carácter basado en la calidad y la innovación de los proyectos que acoge conseguirá «venderse» un espacio atractivo para la organización de eventos de todo tipo. Por ello cabe realizar una prospección de las oportunidades existentes para rentabilizar los espacios y los servicios que deberían ponerse en marcha. Colección de Estadísticas y Estudios Culturales del Observatorio Vasco de la Cultura

16 Propuesta del Modelo a Desarrollar 2.3. A MODO De ReCOMeNDaCiONeS FiNaLeS A modo de recomendaciones finales, se apuntan una serie de condiciones que cabe tener en cuenta para un buen desarrollo del proyecto de fábricas de creación en Euskadi: La importancia de partir de una realidad previamente existente. Se aprecia como una condición básica para la puesta en marcha de una fábrica de creación el hecho de partir de una realidad previamente existente. En primer lugar, hay que responder a una necesidad del sector cultural (la necesidad de disponer de espacios para la creación y la producción); en segundo lugar, debe existir el espacio adecuado, con potencialidades por convertirse en un centro de creación; y, en tercer lugar, hay que tener en cuenta todas aquellas iniciativas ya presentes en el territorio, que ya estén trabajando en la misma dirección, para sumar esfuerzos y plantear una propuesta acorde con esta realidad existente. El equilibrio entre disponer de todos los recursos y el inicio de las actividades. No es condición necesaria disponer de todos los recursos y las infraestructuras adaptadas para poder iniciar las actividades. El mismo carácter de work in progress se puede aplicar en el caso del propio proyecto de fábricas de creación ya que es factible que se abran las instalaciones, que empiece la acogida de proyectos artísticos, etc. sin que forzosamente el desarrollo de la puesta en marcha esté finalizado. Una de las ventajas de poder empezar antes de tiempo es que con la ocupación de los espacios y el inicio de las actividades pueden valorarse su utilidad, su funcionamiento, su adecuación y en un proceso de feedback constante ir mejorando el proyecto a medida que éste se desarrolla. La implementación de un modelo lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios. La flexibilidad es una de las condiciones básicas del éxito de un proyecto como el de fábricas de creación. Debe existir un modelo (un ideario, una organización, un programa de actividades, etc.) que sirva de guía, pero éste debe ser, ante todo, flexible. Flexible sobretodo porque nos encontramos dando servicio a un contexto cambiante, con necesidades que varían con el tiempo, con interlocutores diferentes, etc. y ante este contexto no se puede anteponer una propuesta cerrada y rígida. Por lo tanto, debe definirse un modelo basado en, y que tenga en cuenta, la adaptabilidad al cambio como premisa básica. Colección de Estadísticas y Estudios Culturales del Observatorio Vasco de la Cultura

17 Propuesta del Modelo a Desarrollar De la máxima libertad a los gestores a la necesaria rendición de cuentas. Como ya ha quedado apuntado, la gestión concertada con los agentes o asociaciones del territorio se apunta como una buena opción para conducir un proyecto de estas características. Este modelo de gestión debe basarse en dotar de la máxima libertad a los gestores de los centros, una libertad que usarán para gestionar mejor el cambio y poder adaptarse a él. Sin embargo, el límite de esta libertad se sitúa en la necesaria rendición de cuentas exigible por el carácter de servicio público que se está prestando. Así pues, deben considerarse y ponerse en marcha todos los mecanismos para posibilitar estos dos extremos: la libertad en la gestión y la rendición periódica de cuentas y resultados. La finitud de los proyectos como garantía de renovación. Establecer un final para los proyectos aparece como condición básica para el éxito de todo el proceso. Los proyectos de gestión deben tener un período de inicio y fin claro, para garantizar que en un momento dado pueda cambiarse totalmente la orientación del proyecto. Es importante que los responsables de la gestión de cada fábrica sepan, en todo momento, que se encuentran desarrollando un proyecto en un equipamiento público, con la posibilidad que, según las necesidades, pueda variar el rumbo (dedicando el centro, por ejemplo, al apoyo a otra disciplina artística). Se trata de dejar claro, desde un buen inicio, que también el proyecto de gestión se encuentra en régimen de «alquiler» y que, aunque se apuesta por una continuidad a largo plazo de la iniciativa, el espacio no les pertenece en «propiedad». Colección de Estadísticas y Estudios Culturales del Observatorio Vasco de la Cultura

18 Anexo - Modelos de Referencia 1. ANEXO: MODELOS DE REFERENCIA El modelo alemán Seguramente no existe un único modelo alemán de fábricas de creación, sino que se dibujan dos tipologías básicas de espacios muy relacionadas con el momento de su creación. Cabe decir que Alemania es uno de los países europeos donde es posible encontrar más experiencias de este tipo. Se trata de un territorio con muchos espacios que han quedado libres, junto con unos precios de alquiler bajos y una administración pública que, en general, ha sido poco intervencionista en este ámbito. Espacios inicialmente ocupados ilegalmente (años 70), situados en antiguas fábricas industriales abandonadas. Reclaman el reconocimiento público. Reciben este reconocimiento, pasan a ser de titularidad pública, pero se mantiene una gestión asociativa. Nueva generación de espacios (actualidad). Constitución de empresas que gestionan los espacios aplicando modelos de sostenibilidad económica. Poca aportación municipal y varias formas de financiación. Ejemplo: Radialsystem (Berlín). El modelo inglés El modelo inglés se caracteriza por un proceso de constitución bottom up, fruto de la agregación de iniciativas que surgidas desde la base consiguen, con el paso de los años, un cierto reconocimiento público. Mediante fundaciones (que reciben algún tipo de apoyo público) se gestionan espacios que buscan una parte importante de la financiación de su proyecto a través del alquiler de espacios. Ejemplo: Artsadmin (Londres). El modelo francés El modelo francés se caracteriza, en buena medida, por una fuerte intervención pública, que sustenta iniciativas repartidas por todo el territorio. Ejemplo: La Friche la Belle de Mai (Marsella). Colección de Estadísticas y Estudios Culturales del Observatorio Vasco de la Cultura

19 Anexo - Modelos de Referencia El modelo español La experiencia española en el ámbito de las fábricas de creación es relativamente corta por lo que se han ido desarrollando iniciativas distintas básicamente promovidas por las administraciones locales. Así pues, se trata de un modelo que combina características del modelo francés (fuerte intervención pública) con aspectos del modelo alemán más primigenio (titularidad pública pero gestión por parte de entidades o asociaciones sectoriales). Algunos de los ejemplos más destacados son El Matadero y Medialab (Madrid), la red de Fábricas de creación (Barcelona), Ca l Estruch (Sabadell) o Tabacalera (San Sebastián). Colección de Estadísticas y Estudios Culturales del Observatorio Vasco de la Cultura

20 Anexo - Centros de Referencia 2. ANEXO: CENTROS DE REFERENCIA 2.1. FÁbRiCaS De CReaCiÓN. BaRCeLONa Datos identificativos El proyecto Fábricas de creación, que impulsa el Instituto de Cultura de Barcelona, reúne actualmente una red de ocho centros dedicados al apoyo de la creación en distintos sectores culturales: Hangar Artes visuales. Fabra i coats Artes escénicas, música y artes visuales. Ateneo Popular de Nou Barris Circo. La Central del Circo en el Forum Circo. La Seca Difusión. Illa Philips Danza. Nau Ivanow Artes escénicas. La Escocesa Artes escénicas y artes visuales. La situación en la que se encuentran los distintos centros y proyectos es variable debido a que algunos ya funcionaban de forma previa a la constitución de la red (Hangar, Ateneo Popular de Nou Barris, Nau Ivanow), mientras que otros son de nueva creación y/o aún no han empezado a funcionar (Fabra i Coats, Illa Philips, La Seca). Por lo tanto, se trata de una red que ha sido constituida con la voluntad de conectar los centros públicos, de titularidad municipal, que como denominador común están dedicados al apoyo a la creación y producción artística, respetando en cada caso las distintas singularidades. Proceso fundacional: Antecedentes y breve repaso histórico El proyecto Fábricas de creación nace de la necesidad que expresan artistas y colectivos de la ciudad de disponer de espacios para la creación. Nos encontramos en una época de alquileres con precios altos y una sucesiva pérdida de espacios fabriles grandes y en desuso, proceso que Colección de Estadísticas y Estudios Culturales del Observatorio Vasco de la Cultura

1. ELEMENTOS DESCRIPTIVOS 5 1.1. La definición programática 5 1.2. Los modelos de gestión 8 1.3. La financiación 10 1.4. El proceso fundacional 11

1. ELEMENTOS DESCRIPTIVOS 5 1.1. La definición programática 5 1.2. Los modelos de gestión 8 1.3. La financiación 10 1.4. El proceso fundacional 11 Índice Introducción 3 1. ELEMENTOS DESCRIPTIVOS 5 1.1. La definición programática 5 1.2. Los modelos de gestión 8 1.3. La financiación 10 1.4. El proceso fundacional 11 2. PROPUESTA DE MODELO A DESARROLLAR

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