[GESTIÓN DE RETRIBUCIONES: Una perspectiva estratégica ]

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1 2015 Universidad del País Vasco (UPV- EHU) Presentado por: D. Unai Vega Gómez Dirigido por: Dr. D. Eneka Albizu Gallastegi [GESTIÓN DE RETRIBUCIONES: Una perspectiva estratégica ] Presentado para optar a la titulación de Máster en Gestión de los Recursos Humanos y el Empleo. Leioa, Febrero de

2 Abstract- Resumen Ejecutivo: En éste proyecto se plantea un análisis sobre el paradigma de la retribución en su visión estratégica. Para contextualizar convenientemente el desarrollo del trabajo, en primer lugar, se realizará una aproximación al marco teórico de la retribución y su enfoque estratégico. A renglón seguido, se desarrollarán las bases sobre criterios y herramientas para la gestión estratégica de las retribuciones. Se concluirá el proyecto, con la presentación de un análisis de caso sobre la composición de un programa estratégico completo de retribuciones en una gran empresa cotizada, Iberdrola S.A. 2

3 ÍNDICE DE CONTENIDOS 3

4 ÍNDICE DE CONTENIDOS I.- Introducción: Objeto del Proyecto y Análisis de Objetivos.6 II.- Retribución: Concepto y componentes.10 III.- Consideraciones generales sobre retribución y salario 15 IV.- Enfoque estratégico de la retribución.18 V.- Diseño de un sistema estratégico de retribuciones 22 I Relaciones e influencias sobre la retribución y Repercusión en el entorno y la política...25 II Criterios para el diseño de un sistema estratégico de retribuciones Equidad Interna vs. Equidad Externa Retribución Fija vs. Retribución Variable Rendimiento vs. Participación Retribución en función del puesto de trabajo vs. Retribución en función del individuo Igualitarismo vs. Elitismo Remuneración < Mercado vs. Remuneración > Mercado Recompensas Monetarias vs. Recompensas no Monetarias Retribución Pública vs. Retribución Secreta Centralización vs. Descentralización 42 4

5 VI.- Herramientas de Retribución.44 I Estructuras retributivas basadas en el Puesto de Trabajo.46 II Estructuras retributivas basadas en Habilidades.52 III Algunas claves sobre sistemas retributivos.. 55 VII.- Conclusiones marco teórico, Hacia un nuevo concepto de las retribuciones.56 VIII.- Estudio de Caso: Gestión de Retribuciones en el marco de las figuras de los Consejeros y Consejeros Ejecutivos de la Mercantil IBERDROLA S.A. (CIF A ) correspondientes a la anualidad 2013 :..59 I Introducción Estudio de Caso...60 II Política de Retribuciones Iberdrola S.A Criterios de Retribución y Estructura Retributiva Consejeros y Consejeros Ejecutivos Iberdrola S.A Clasificación Componentes Salariales Consejeros y Consejeros Ejecutivos Iberdrola S.A Marco del Programa Retributivo para Consejeros y Consejeros Ejecutivos Iberdrola S.A. en relación con los criterios de diseño de un plan estratégico de retribuciones..69 III Conclusiones Estudio de Caso 71 IX.- Conclusiones..74 X.- Bibliografía.78 5

6 INTRODUCCIÓN: OBJETO DEL PROYECTO Y ANÁLISIS DE OBJETIVOS 6

7 Introducción: Objeto del Proyecto y Análisis de Objetivos 7 I.- Introducción: Objeto del Proyecto y Análisis de Objetivos En el paradigma de la gestión de empresas actual, la retribución constituye una de las herramientas de mayor importancia para la consecución de los objetivos fijados para la dirección de Recursos Humanos de cualquier compañía. En términos puramente economicistas, es indudable que la retribución a los trabajadores constituye en buen grado un porcentaje elevado de los costes totales a los que se enfrenta cualquier compañía. (Chen, H., Chen, C. H.; 2004); (Gómez- Mejía, L. R., Sánchez, G.; 2006); (Milkovich, G. T., Newman, J. M.; 1998); (Zhou, J., Martocchio, J. J.; 2001). A modo de ejemplo, en empresas de carácter industrial la retribución a los empleados puede suponer alrededor de un 60% de los costes totales de la compañía, siendo tal porcentaje superior en empresas del sector servicios, pudiendo llegar incluso a un 80% del total del presupuesto de la empresa. Por todo ello resulta fundamental dedicar esfuerzos al diseño de una política retributiva apropiada, asunto en el que el departamento de Recursos Humanos y su dirección jugarán un papel crucial, relacionándose estrechamente en este preciso momento los términos retribución y estrategia. Un elemento con tanto peso específico dentro del estado contable de cualquier empresa,- como lo son las retribuciones a los trabajadores-, puede significar la diferencia entre obtener ventajas competitivas y no obtenerlas, aparejándose a ello la obtención de unos mayores porcentajes de beneficio. Así las cosas, una adecuada gestión de las retribuciones y disponer de una política retributiva adecuada, permitirá a cualquier compañía, - en el ámbito de los Recursos Humanos-, generar oportunidades en cuatro vías interrelacionadas. La primera de ellas, en la fase de reclutamiento, posibilitando atraer trabajadores que desarrollen su trabajo con garantías para la compañía, en segundo lugar permiten mantener al personal actual y futuro motivado, integrándolo dentro del proyecto empresarial generando vinculación y con ello cultura organizacional, en tercer lugar, una adecuada gestión de las políticas retributivas debe conseguir retener a los empleados y por último permitirá a la compañía establecer una relación directa entre desempeño y objetivos estratégicos. Con motivo de los grandes cambios sufridos en los mercados, dada su mayor complejidad, la proliferación de nuevas tecnologías de la información y el conocimiento, el crecimiento especifico del sector terciario y las nuevas exigencias de una mayor productividad y calidad, - unidas a unos niveles cada vez más altos de competitividad-, han originado una nueva orientación en el estudio e implantación de las políticas retributivas pasando de una perspectiva micro, basada en procedimientos, mecanismos y técnicas concretas, a una perspectiva macro, que se centra en el diseño y, por tanto, desarrolla una visión estratégica de la retribución. 7

8 Introducción: Objeto del Proyecto y Análisis de Objetivos 8 La inclusión del paradigma estratégico al hablar de retribuciones resulta de especial relevancia ya que supone poner en alineación la gestión de la retribución con la consecución de los objetivos de la organización, y de que ésta gestión forme parte fundamental durante el proceso de formulación estratégica de RR.HH. y posteriormente en su fase de implantación. Del mismo modo el término estratégico supone una respuesta empresarial a la necesidad permanente de adaptación de la organización a los cambios que sufre su entorno. Esta visión estratégica macro de enfoque global en el estudio de las políticas retributivas y su gestión, permite a las compañías realizar un análisis de la influencia de éstas en términos de resultados, productividad, calidad, eficiencia, en definitiva de su posición competitiva en el mercado. (Gómez- Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004). Desde el punto de vista de la estrategia, es necesario tener en cuenta varios aspectos: 1.- Las políticas retributivas y su praxis serán diferentes dependiendo del tipo de organización en la que se aplique y de las características de los empleados de la misma. (Gómez- Mejía, L. R., Sánchez Marín, G.; 2006). 2.- Las organizaciones disponen de discrecionalidad y autonomía para seleccionar y determinar los procesos que van a emplearse en materia de retribución. (Hambrick, D. C., Snow, C. C.; 1989). 3.- El ajuste entre los sistemas retributivos con las condiciones ambientales y de la propia organización marca diferencias entre empresas. (Gomez- Mejia, L. R., Balkin, D. B.; 1992). Por todo lo expresado anteriormente resulta un hecho incuestionable que desde la perspectiva macro de la gestión empresarial, debe otorgarse un papel fundamental a la gestión de las retribuciones en su nivel estratégico. A mayor abundamiento, la retribución será una herramienta de capital importancia para controlar o incentivar comportamientos en los empleados, - más aún si se trata de empleados estratégicos 1 para la propia compañía-, lo cual posibilita en buena medida una probable mejora de los resultados de la organización. (Gómez- Mejia, L. R., Balkin, D. B.; 1992). 1 Aquellos trabajadores que son difícilmente sustituibles, cuyas tareas poseen un fuerte impacto en la organización y en sus objetivos y cuyas actividades constituyen una parte importante de las actividades de la empresa. 8

9 Introducción: Objeto del Proyecto y Análisis de Objetivos 9 El objetivo de este proyecto consiste en realizar una aproximación lo más clara posible a la perspectiva estratégica de la retribución. Para ello, se analizarán conceptos y componentes de la retribución, se estudiara el enfoque estratégico de la retribución y las relaciones e influencias del sistema con elementos y aspectos del entorno interno y externo de la propia organización, se profundizará sobre los criterios de diseño de un programa estratégico de retribuciones, se expondrán las herramientas de determinación de las políticas retributivas basadas, tanto en el puesto de trabajo, como en la persona. Del mismo modo, a lo largo del marco teórico del proyecto se ofrecerán algunas claves y pautas sobre los criterios de diseño que se aportan y de las herramientas de retribución comúnmente utilizadas por empresas y organizaciones, estimando en cada caso, sus principales ventajas e inconvenientes a la hora de realizar su implantación en relación con los elementos del entorno interno- externo por las que pueden ser afectados. A continuación, se realizará un breve análisis de caso acompañado de un estudio retributivo estratégico tomando como base el informe anual sobre remuneraciones de las figuras de los Consejeros y Consejeros Ejecutivos de sociedades anónimas cotizadas correspondiente a la denominación social IBERDROLA S.A. (CIF A ) durante el ejercicio En el proceso de análisis de caso, se expondrán los criterios y estructura retributiva, se clasificarán todos aquellos componentes y elementos fundamentales del Pay Mix 2 de la sociedad y de la misma manera, se relacionarán todos estos elementos con los criterios para el diseño de un programa de retribuciones estratégico. Finalmente se tratarán de presentar las conclusiones principales que dimanen de la revisión e investigación bibliográfica realizada a tal efecto y de los resultados obtenidos a la luz de la interpretación de lo contenido en el informe anual sobre remuneraciones de los consejeros de la meritada entidad mercantil IBERDROLA S.A. en el ejercicio Orientándose tales interpretaciones hacia el enfoque a nivel estratégico del sistema de retribuciones. 2 2 Conjunto de los componentes salariales que conforman la retribución total o valor de todos aquellos pagos directos e indirectos que se hacen al empleado. 9

10 RETRIBUCIÓN: CONCEPTO Y COMPONENTES 10

11 Retribución: Concepto y Componentes 11 II.- Retribución: Concepto y Componentes. El presente apartado tratará de delimitar, contextualizar y definir el concepto de retribución y aquellos componentes que lo vertebran, para posteriormente abordar el enfoque puramente estratégico en el estudio de la retribución. En la siguiente figura se expresan de forma esquemática los componentes de la retribución total que a continuación se definirán de forma individual y pormenorizada. Figura 1. Componentes de la Retribución. Retribución Total Recompensas Intrínsecas (PresYgio/Rec. Social/Seguridad) Recompensas Extrínsecas Retribuciones Indirectas Retribuciones Directas Salario Base Anpgüedad Programas de Retribución Específicos - Pr. Incentivos. - Pr. Habilidades. - Rev. Precio Vida. Programas de Protección Programas de Servicios Programas de Retribución de Ocio o Tiempo no trabajado Fuente: Elaboración propia a partir de Martocchio (1998), Dolan, Schuler y Valle (1999). 11

12 Retribución: Concepto y Componentes 12 La primera delimitación a realizar para comprender el objeto del presente documento es la realizada por Martocchio (1998), quien divide la retribución/compensación en dos grandes apartados. En primer lugar existe una denominada Compensación intrínseca o no monetaria definida como la satisfacción que el trabajador consigue del propio puesto de trabajo en sí mismo o del entorno en el que lo desempeña. Elementos tales como la seguridad en el puesto, los símbolos de prestigio, las recompensas sociales o de la propia tarea, se encuentran incluidos en este apartado. (Martocchio, J. J.; 1998); (Dolan, S., Schuler, R. y Valle, R.; 1999). Por otro lado hablamos de Compensación extrínseca o monetaria que supone el abono que el trabajador recibe en forma de sueldos y salarios, incentivos y prestaciones o retribuciones indirectas a cambio de su trabajo (tiempo y esfuerzo). En este proyecto básicamente nos centraremos en la definición y estudio de los conceptos y componentes de la retribución extrínseca o monetaria para posteriormente abordar su enfoque estratégico. De este modo como definición simple, la retribución puede definirse como el conjunto de las recompensas cuantificables que recibe un empleado por su trabajo. (Gómez- Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004). Obviamente cualquier definición del término que pueda aportarse contiene un elemento transaccional que supone un intercambio de derechos y obligaciones entre trabajadores y empresarios. Sin embargo, dentro de esta definición se desprenden conceptos que con cierta frecuencia dimanan del término retribución tales como compensación, remuneración y/o recompensa. En cuanto al Pay Mix o conjunto de los componentes salariales que conforman la retribución total o valor de todos aquellos pagos directos e indirectos que se hacen al empleado (Dolan, S., Schuler, R. y Valle, R.; 1999) son muchas las clasificaciones que se han realizado en la literatura del Management de Recursos Humanos. En este caso para simplificar la cuestión abordada vamos a emplear la clasificación utilizada por los manuales de Milkovich y Newman (Milkovich, G.T., Newman, J. M.; 1998) y el propio Martocchio (Martocchio, J. J.; 1998) quienes dividen los componentes que conforman la retribución total- nivel extrínseco, en dos grandes grupos, a saber, retribución directa y retribución indirecta. A) Retribución directa: Componentes La retribución directa se constituye por compensaciones monetarias al trabajador en función de criterios con base en su rendimiento en el trabajo o en conocimientos o habilidades relacionadas con él. (Martocchio, J. J.; 1998). Integrando la retribución directa encontraremos componentes tales como el salario base, antigüedad, programas de incentivos o por rendimiento, programas de incentivos por habilidades de la persona, ajustes salariales en base precio de la vida entre otros. 12

13 Retribución: Concepto y Componentes 13 - Salario base: Se trata de la cantidad fija que recibe un empleado regularmente (Gómez- Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004). Este concepto refleja el valor del trabajo en sí mismo y se establece teniendo en cuenta los contenidos del puesto de trabajo, las responsabilidades, las habilidades y/o el nivel de formación que posea el empleado, etc. (Mc Gaughey, E.; 1997). Las dos formas más habituales a la hora de retribuir salario base suelen ser en forma de salario mensual o en base a las horas trabajadas. - Antigüedad: Abonos periódicos adicionales al empleado en función de su permanencia en el servicio. Según Martocchio el abono de tal concepto presupone que cuanto más tiempo permanezca un trabajador en la empresa, más valioso será éste para ella y, como consecuencia de ello, los empleados más valiosos (aquellos que tengan una mayor antigüedad en la compañía), abandonarán sus servicios si observan que con el paso del tiempo sus compensaciones no aumentan, (Martocchio, J. J.; 1998). - Programas de incentivos: Pueden definirse como programas destinados a recompensar a aquellos empleados cuyos niveles de rendimiento alcanzados en su trabajo sean considerados altos. Pueden aparecer en forma de primas, participación en beneficios, méritos, bonificaciones, sistemas de comisiones, curvas de madurez u otras. (Gómez- Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004); (Schuster, J. P., Zingheim, P. K.; 1992); (Dolan, S., Schuler, R. y Valle, R.; 1999); (Werther, W. B. jr., Davis, K.; 1988). - Programas de habilidades: Retribuye conocimientos y habilidades adquiridos por el empleado que a su vez éste puede aplicar de manera eficiente en el desempeño de su trabajo. Su utilización supone que cuanto mayor sea el dominio de un espectro amplio de habilidades y conocimientos aplicables al trabajo por parte del empleado, su retribución irá igualmente en aumento. (Schuster, J. P., Zingheim, P. K.; 1992). - Programas de revalorización/aumento precio de la vida: Supone el incremento periódico del salario base, - generalmente con una periodicidad anual-, en relación con la inflación e índice de precios al consumo en el caso del territorio español, para paliar la pérdida de poder adquisitivo del salario de los empleados. (Milkovich, G. T., Newman, J. M.; 1998). 13

14 Retribución: Concepto y Componentes 14 B) Retribución indirecta: Componentes Por su parte la retribución indirecta o no monetaria la conforman una gran variedad de programas tan diversos como los programas de protección, programas de servicios, retribuciones en especie, tiempo de ocio u otro tipo de prebendas empresa- trabajador. (Gómez- Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004). - Programas de protección: Otorgan ciertos beneficios para el empleado y/o sus familiares, los más comunes suelen ofrecer protección de la salud, discapacidades y accidentes, desempleo, planes de pensiones y otras coberturas aseguradas. (Martocchio, J. J.; 1998); (Dolan, S., Schuler, R. y Valle, R.; 1999). - Programas de servicios: Tienen como finalidad principal la mejora de la calidad de vida del empleado y/o sus familiares. (Gómez- Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004). Dentro del abanico de servicios aglutinados en este apartado encontramos una amplia y diversa variedad como el vehículo de empresa, gastos de alimentación, servicios de guardería o de cuidado de personas mayores, servicios de asesoramiento jurídico, becas y ayudas de estudios, entre otros. Este conglomerado de compensaciones suele denominarse en la bibliografía del Management como retribuciones en especie. (Dolan, S., Schuler, R. y Valle, R.; 1999). - Programa de retribuciones de ocio o tiempo no trabajado: Engloban todas aquellas retribuciones indirectas que proporcionan al empleado tiempo libre o descanso retribuido. (Gómez- Mejía L. R., Sánchez Marín, G.; 2006). Dentro de este apartado encontramos las licencias por formación, descansos en el trabajo, bajas de enfermedad, vacaciones, festividades, días de asuntos propios entre otros. (Dolan, S., Schuler, R. y Valle, R.; 1999). Como norma general este tipo de retribución indirecta se incluye dentro de las coberturas legalmente establecidas, en el caso del territorio español Ley 1/1995 Ley del Estatuto de los Trabajadores LET y los convenios colectivos de aplicación (Con. Col.). 14

15 CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE RETRIBUCION Y SALARIO 15

16 Consideraciones generales sobre Retribución y Salario 16 III.- Consideraciones sobre la retribución y el salario: La cuestión de la retribución Tras la primera aproximación y clasificación sobre retribuciones, realizada en el apartado anterior del presente documento, parece obvio que debemos referirnos al tema de la retribución como un asunto complejo que tiene una relación directa y por lo tanto unas consecuencias en el éxito de la empresa. Se trata por todo ello de una cuestión estratégica. La implantación de un sistema de retribución debe tener como finalidad, en su nivel básico, la atracción y conservación de buenos colaboradores, consecución de los objetivos empresariales además de contribuir a favorecer las buenas relaciones entre la empresa y sus asalariados y de sus asalariados entre sí. (Puchol, L.; 1993). Del mismo modo, antes de abordar la cuestión puramente estratégica, se hace fundamental tener en cuenta también el elemento económico o de coste que supone la retribución para cualquier empresa u organización. Por ello el sistema no debe perder de vista nunca la pregunta Cuánto le cuesta a una empresa su personal?. Para dar respuesta a esta pregunta, en primer lugar se debe tomar en consideración qué conceptos o partidas van a integrar el salario. Sin demasiadas pretensiones se pueden instituir las siguientes pautas: Figura 2. Salario Legal y Salario Global. SALARIO LEGAL: RDL 1/1995 Ley del Estatuto de los Trabajadores Artículo 26 RDL 1/1995 LET: 1. Se considerará salario la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en dinero o en especie, por la prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneración, o los períodos de descanso computables como de trabajo. 2. No tendrán la consideración de salario las cantidades percibidas por el trabajador en concepto de indemnizaciones o suplidos por los gastos realizados como consecuencia de su actividad laboral, las prestaciones e indemnizaciones de la Seguridad Social y las indemnizaciones correspondientes a traslados, suspensiones o despidos. 16

17 Consideraciones generales sobre Retribución y Salario 17 Adicionalmente se debe añadir a lo manifestado por el artículo 26, el resto de disposiciones contenidas en el propio LET referidas a salario y complementos, así como cualquier disposición legal reguladora de salarios contenida en los Convenios Colectivos y otros cuerpos legales de aplicación: - Art. 31 Gratificaciones Extraordinarias. - Art. 35 Horas Extraordinarias. - Art. 36 Trabajo nocturno, trabajo a turnos y ritmo de trabajo. - Art. 37 Descanso semanal, fiestas y permisos. - Art. 38 Vacaciones anuales. - Otros (Con. Col.): 1- Complementos personales (Antigüedad, títulos, idiomas ). 2- Complementos de puesto de trabajo (Penosidad, toxicidad, peligrosidad, nocturnidad, festividad ). 3- Complementos por calidad o cantidad de trabajo (Primas e incentivos). 4- Retribución en especie (Manutención, alojamiento ). 5- Complementos de residencia (Ceuta/Melilla, Insulares ). SALARIO GLOBAL: Partidas/Cargas de gastos totales de personal. 1- Incorporación: Búsqueda de candidatos, costes de reclutamiento y selección (gastos de prospección, tiempo, equipo), adscripción al puesto de trabajo (adiestramiento, subproductividad temporal). 2- Funcionamiento: Salario directo, ayudas financieras de empresa, percepciones extrasalariales, participación en acciones/beneficios de la compañía, cargas sociales (cotización patronal, impuestos). 3- Formación y desarrollo: Costes de formación a empleados (gastos de formadores y formandos, material, desplazamientos, costes administrativos), Servicios sociales (servicios de empresa, comedor, clubes, cooperativas), Costes de mantenimiento administrativo y de gestión, relaciones industriales (Membresía del comité de empresa, negociaciones, huelgas ). 4- Costes de separación: Procesos sustractivos, costes legales e indemnizatorios, descontrataciones incentivadas, improductividad de puestos cercanos a la jubilación, competencia directa del trabajador contratado por otras empresas de la competencia (altos cargos, I+D+I ). Fuente: Elaboración propia a partir de Puchol, L., (1993). 17

18 ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LA RETRIBUCIÓN 18

19 Enfoque Estratégico de la Retribución 19 IV.- Enfoque estratégico de la retribución: Como ya se ha comentado brevemente en el apartado dedicado a la introducción, la fijación del término estratégico al concepto de retribución implica, de facto, que las políticas retributivas que emplea una compañía, tienen carácter estratégico cuando afectan sistemáticamente a los propios objetivos de la organización. Por ello, el enfoque estratégico de la retribución debe estudiarse desde un punto de vista macro y a largo plazo, siendo parte fundamental en el proceso de formulación estratégica de los objetivos de la propia organización. De esta manera para hablar de la perspectiva estratégica de la retribución, inicialmente ésta debe contextualizarse dentro del enfoque de la dirección estratégica la cual debe integrar todas aquellas decisiones tecnológicas, políticas, económicas, y sociales que necesita una empresa para hacer frente a los desafíos (amenazas y oportunidades) del entorno, con el objetivo de alcanzar y mantener una ventaja competitiva que le ayude a fortalecer su futuro. (Delgado Piña, Mª. I., Gómez Martínez, L., Romero Martínez, A. Mª., Vázquez Inchausti, E.; 2007). Figura 3. Resumen/Aproximación al concepto de Dirección Estratégica. Empresa: Entorno: Objetivos y valores Recursos y capacidades Estructura y sistemas ESTRATEGIA Competidores Clientes Proveedores Fuente: Grant, (2004). Así pues desde un punto de vista estratégico, es necesario tener en cuenta varios aspectos. El primero de ellos hace referencia a que las políticas retributivas y las prácticas de retribución serán diferentes dependiendo del tipo de organización en la que se apliquen y de las características de los empleados de la misma. Dentro del proceso de diseño de estas políticas y prácticas, cada organización,- teniendo en cuenta ciertas variables-, desarrollara su propio método. De este modo, existirán organizaciones que posicionaran estratégicamente sus retribuciones por encima, igual o por debajo del mercado, existirán organizaciones que diseñen programas de incentivos a largo plazo, otras a corto, centralización del sistema de administración de retribuciones frente a la descentralización del mismo etc. Sin embargo, la determinación previa de los efectos que la aplicación de unos u otros sistemas provoquen es un asunto de extrema dificultad y previsión. 19

20 Enfoque Estratégico de la Retribución 20 En segundo lugar, las organizaciones disponen de discrecionalidad y autonomía desde su dirección para seleccionar y determinar los procesos a utilizar en materia de retribución. (Hambrick, D. C., Snow, C. C.; 1989). Sin embargo, es necesario tener en cuenta que tal autonomía no es absoluta ya que siempre se verá influida por factores del propio entorno como el mercado de trabajo, la demografía, la ubicación geográfica de la empresa, las presiones competitivas, los cambios legislativos, los cambios tecnológicos, la influencia del estado, la influencia de los sindicatos, a los que deberán sumarse factores internos de la propia organización. Por ello, la perspectiva estratégica en la gestión de las retribuciones y sus políticas, requiere tomar en consideración de forma anticipada todas estas influencias externas para establecer diseños de políticas retributivas que se adapten a ellos y minimicen sus efectos, facilitando la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. Expresado en otros términos debe producirse una alineación y congruencia entre los sistemas de retribución y las estrategias formuladas. Por último y en relación con lo expresado en el párrafo anterior del presente documento, decir que el ajuste entre los sistemas retributivos con las condiciones ambientales y de la propia organización marca diferencias entre empresas. (Gómez- Mejía, L. R., Balkin, D. B.; 1992). Por tanto puede afirmarse que la adopción de un tipo concreto de sistema de retribuciones tiene efectos sobre los comportamientos de los empleados y sobre los resultados de la empresa. Así las cosas, cuando el sistema de retribuciones tenga la consideración de estratégico producirá los efectos deseados y contribuirá a la mejora de la eficiencia empresarial. Según Mc Cann (1987) desde una perspectiva estratégica, la retribución puede verse como una herramienta de gestión de los recursos humanos útil que permite controlar e incentivar comportamientos en los trabajadores a todos los niveles, siendo igualmente una herramienta adaptable en función de las necesidades de cada momento y a los objetivos de la compañía. Por todo ello, actualmente resulta imposible desvincular el peso de la gestión de la retribución y los objetivos de la empresa. Así las cosas, según el propio Mc Cann (1987), la retribución tiene claramente un peso estratégico importante para las organizaciones debiendo operar en ámbito de las decisiones estratégicas siendo parte fundamental en el proceso de formulación estratégica en el área de Recursos Humanos, así como en el de toma de decisiones. De igual manera las políticas retributivas deben ser, en palabras del propio autor, fiel reflejo de los deseos de los integrantes de la empresa. Por todo lo expuesto con anterioridad, parece que la gestión de las retribuciones se ha convertido con el paso del tiempo, en un elemento crucial en el proceso de formulación estratégica de cualquier empresa. En otras palabras resulta fundamental para las empresas responder a las cuestiones de cuánto y a quién se paga. A mayor abundamiento, cuando un alto porcentaje de los gastos de la mayoría de ellas corresponden a los costes de personal, - estimados entre un 10 y un 80 % dependiendo 20

21 Enfoque Estratégico de la Retribución 21 del sector de actividad y tamaño de la empresa-, resulta imprescindible lograr una ventaja competitiva mediante la formulación de estrategias retributivas que en buena medida permitan el control de los gastos de personal. Contar por tanto con un diseño adecuado del sistema de retribuciones que tenga en cuenta el factor estratégico, debe facilitar la consecución de los objetivos estratégicos de la propia organización y fomentar elementos tan importantes para ella como actualmente lo son el crecimiento, la supervivencia o la innovación. (Dolan, S., Schuler, R. y Valle, R.; 1999). En relación con lo anterior debemos suponer que no todas las decisiones que se tomen en una organización en materia de retribuciones pueden considerarse estratégicas sino que únicamente tendrán la consideración de estratégicas aquellas decisiones que en materia de retribución:! Impliquen la participación directa de la alta dirección.! Tengan asignados una suma importante de recursos.! Impliquen consecuencias en los objetivos concretos de la propia organización.! Orientación al largo plazo.! Afectados por factores del entorno interno y externo.! Afectan a resultados de la organización en el largo plazo.! Afectan a la efectividad en el empleo de los recursos humanos de la empresa.! Son críticas para el éxito de la empresa.! Afectan a costes laborales y rendimiento de la empresa. (Gerhart, B., Milkovich, G. T.; 1990); (Pearce, J. A., Robinson, R. B.; 1982); (Gómez- Mejía, L. R., Welbourne, T. M.; 1988). 21

22 DISEÑO DE UN SISTEMA ESTRATÉGICO DE RETRIBUCIÓN 22

23 Diseño de un Sistema Estratégico de Retribución 23 V.- Diseño de un sistema estratégico de retribución: Como ya se ha comentado en la parte introductoria del presente proyecto, la retribución a los empleados posee en sí misma una relevancia importante para las organizaciones dado su peso en el balance económico y su utilidad como herramienta de gestión de recursos humanos. Sin embargo es cierto que también posee una clara repercusión en el individuo, afectándolo en varios niveles. El primero de ellos es el económico 1 ya que obviamente determinará el poder adquisitivo del empleado. En segundo lugar, la retribución tiene un efecto/componente sociológico 2 ya que se encuentra estrechamente ligada a los indicadores de poder y prestigio social del propio individuo. Por último, la retribución actúa en un nivel psicológico 3 en relación con el sentimiento de valía personal del individuo. (Gómez- Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004) Figura 4. Efectos de la retribución sobre el individuo. Efecto Económico: Poder adquisipvo del empleado. Efecto Sociológico: Retribución como indicador de poder y prespgio social. Efecto Psicológico: Senpmiento de valía personal. Fuente: Elaboración propia a partir de Gómez- Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L., (2004). Argumentado lo anterior no cabe duda que llevar a cabo una mala gestión de las retribuciones en cualquier organización y/o empresa puede acarrear consecuencias negativas en dos vías: a) En primera instancia para los propios empleados ocasionando y generando desmotivación, - teoría de las expectativas- (Rendimiento- Expectativa de resultados/atractivos para el empleado/esfuerzo- Expectativa de Rendimiento). (Lawler, E. E.; 1986). b) En segundo lugar y, como consecuencia de los mencionados efectos negativos generados sobre los propios empleados, una mala gestión de las retribuciones afectará negativamente también al resultado de la empresa, generarán dificultades para el logro de los objetivos estratégicos pautados y 23

24 Diseño de un Sistema Estratégico de Retribución 24 ocasionarán desventaja competitiva frente a otras organizaciones. (Gómez- Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004). Figura 5. Consecuencias de la falta de satisfacción con la compensación. Desempeño Deseo de mejor compensación Huelgas Quejas Absentismo Búsqueda puesto de mejor salario Rotación Rechazo Psicológico Falta de satisfacción con la compensación Menor atractivo del puesto Falta de satisfacción Pérdida de tiempo Absentismo Salud mental en deterioro Fuente: Lawler, E. E., Pay and Organizational Effectiveness: A Psychological View, New York: McGraw- Hill Book Company, p. 233, (1971). Así las cosas, una política de retribuciones adecuada debe tener en cuenta que debe favorecer el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la propia organización, - como ya se ha expresado en el apartado destinado al enfoque estratégico-, y además debe adaptarse a las características especificas de la empresa y del entorno en el que opera. Para ello antes de entrar en la fase de diseño de una política estratégica de retribuciones y sus elementos, cualquier dirección de área de personas debe considerar una serie de relaciones e influencias sobre la retribución. 24

25 Diseño de un Sistema Estratégico de Retribución 25 I Relaciones e influencias sobre la retribución y Repercusión en el entorno y la política: (Pasos previos al diseño de un sistema estratégico de retribuciones). En relación con lo expresado en el último párrafo del apartado anterior, a continuación se resumirán de manera sucinta las relaciones de la retribución con otras actividades inherentes al área de recursos humanos y las influencias del entorno en el que opera la propia organización. Considerando la gestión y administración de las retribuciones como uno de los procesos de mayor importancia dentro del área de acción de cualquier departamento de gestión de personas y, antes de pasar al diseño especifico del sistema estratégico de compensaciones, debemos tener en cuenta la estrecha relación e influencia de éste con otras actividades a desarrollar en recursos humanos, tales como: (Dolan, S., Schuler, R. y Valle, R.; 1999). a) Análisis y valoración de puesto de trabajo: La retribución está estrechamente relacionada con la descripción, el análisis y la valoración del puesto de trabajo ya que mediante estas tres herramientas se determinará el valor que una organización otorga a cada puesto de trabajo. b) Planificación de Recursos Humanos y Planificación estratégica: La retribución debe integrarse en la planificación estratégica de recursos humanos por lo que se debe tener en cuenta los planes de acción estratégicos propuestos por la empresa en distintas vías y su horizonte temporal para poner ambos elementos en alineación. c) Reclutamiento y selección: El departamento de recursos humanos debe atender a la importancia que la retribución tiene para cada individuo para orientar la oferta de reclutamiento en base a ello. Cada persona otorga una importancia diferente al salario y no siempre esto se basa en un criterio económico sino que opera con factores muy variados como la ubicación de la empresa, reputación, naturaleza del puesto, desarrollo profesional entre otros. No se trata de aceptar contar con el puesto mejor pagado sino que satisfaga el mayor número de estos factores posible. d) Evaluación del rendimiento: Determinar qué parte de las compensaciones van a otorgarse en función del rendimiento o resultados alcanzados por los empleados es algo fundamental. Sin embargo, es necesario tener en consideración que cuando no existe la posibilidad de medir el rendimiento quizá estos programas pierdan su efecto motivador. 25

26 Diseño de un Sistema Estratégico de Retribución 26 e) Relaciones Laborales: Determinación de los niveles salariales está claramente influida por la presencia y participación de los sindicatos no solo en el reflejo que estos producen en materia de aumentos salariales sino también en ciertas concesiones que la organización deberá realizar. f) Sindicatos: Su presencia influye abiertamente en el diseño de los sistemas de retribución. Influirán desde las primeras fases de evaluación y análisis de puestos de trabajo hasta la fijación de las tablas salariales definitivas. g) Mercado: No cabe duda de que se debe tomar en consideración la situación económica del país, del sector y de la propia empresa. Se utiliza el mercado para establecer la escala de salarios y fijar aquellos salarios de referencia para puestos de trabajo clave que a su vez permitan establecer los salarios de todos los demás puestos de la organización, y compararlos con lo que otras empresas pagan. Además de estos elementos juegan un papel importante otro tipo indicadores como: Mercado laboral existente (Cantidad de personas sin empleo que buscan trabajo). Estructura salarial histórica de la compañía. Complementos salariales. Índices de productividad. Cifras correspondientes a beneficios obtenidos en ejercicios anteriores y actuales. IPC II Criterios para el diseño de un sistema estratégico de retribuciones: El diseño de un sistema de retribución estratégico está compuesto a su vez por un amplio espectro de decisiones estratégicas. En este apartado van a delimitarse los criterios mayormente empleados por las organizaciones para diseñar una sistema estratégico de retribuciones. Es necesario reseñar que en ningún caso se trata de presentar opciones excluyentes entre ellos, sino que la mayoría de las políticas retributivas de las empresas y organizaciones se encuentran encuadradas en alguno de los puntos que a continuación se van a detallar. 26

27 Diseño de un Sistema Estratégico de Retribución 27 Expresado en otros términos, quiere decirse que los criterios de diseño que a continuación van a presentarse están interrelacionados y que cada uno de ellos nos presenta los dos extremos de un continuo, existiendo entre ellos un gran número de posibilidades. (Gómez- Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004). Del mismo modo en esta materia, - al igual que sucede en la gestión diaria con otras decisiones en materia de recursos humanos ya sean o no estratégicas-, no estamos ante un enfoque único y de aplicación universal a todas las empresas u organizaciones sino que cada una de ellas debe diseñar su propio sistema para adaptarlo a su situación y necesidades concretas. (Lawler, E. E.; 1986). Los criterios para el diseño de un programa estratégico de retribuciones pueden desgranarse en los 9 criterios o razonamientos que a continuación se expresan: Equidad Interna vs. Equidad Externa: Para hablar de equidad salarial es necesario poner en relación el término con el concepto de justicia, por norma general se considera que un salario justo es equitativo. Resulta obvio que en todo sistema de retribución que exista, los empleados pueden comparar sus ingresos con los de otras personas, siendo que dicha comparación puede realizarse a nivel intra- empresa y extra- empresa. (Lawler, E. E.; 1986). Tal y como Gómez- Mejía, Balkin y Cardy expresan en sus diferentes estudios, y a la luz de la primera aproximación realizada por Lawler, existen dos formas de equidad salarial, a saber: - Equidad Interna: Aquella retribución considerada justa dentro de la estructura retributiva de una empresa. Apoyado en el modelo de justicia distributiva que prevé que los empleados consideran que reciben un salario justo cuando la relación entre lo que ellos mismos aportan y reciben de la empresa equivale a lo de otros trabajadores cuyos puestos de trabajo exijan de ellos tanto como los suyos propios. (Gómez- Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004). - Equidad Externa: Remuneración considerada justa con respecto al salario que abonan otras organizaciones por el mismo tipo de trabajo. El concepto se apoya en el modelo básico de mercado laboral en el que cuanto menos quieran pagar las empresas y cuanto menor es el salario que los trabajadores están dispuestos a aceptar para un puesto de trabajo 27

28 Diseño de un Sistema Estratégico de Retribución 28 determinado, mas bajo será el salario para este puesto de trabajo. (Gómez- Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004). Sin embargo, del mismo modo que los propios trabajadores tienden a realizar este tipo de comparaciones salariales interna/externa, también las organizaciones tienen la capacidad de dirigir sus políticas salariales enfatizando sobre uno de los dos criterios. Esta elección es de especial relevancia a nivel estratégico ya que puede influir en aspectos tan importantes como la rotación y la satisfacción y clima laboral de la organización, lo cual se reproducirá en serias consecuencias a nivel de balance económico. El empleo de uno u otro criterio de equidad puede traer consecuencias negativas para la estrategia empresarial, sin embargo, las consecuencias negativas de mayor relevancia para la organización son las derivadas de las comparaciones salariales externas realizadas ya que traerán aparejadas rotación de personal y absentismo. Existe una tendencia a otorgar una especial importancia a las desigualdades salariales de origen interno, - generalmente por la cercanía de sus características-, sin embargo, resulta menos problemático atender a las peticiones de ascensos a puestos mejor remunerados dentro de la propia organización que hacer frente a las consecuencias de rotación y absentismo producidas por la falta de equidad externa. (Lawler, E. E.; 1986). Como puede observarse la elección entre ambos modelos no resulta una cuestión de fácil solución, e incluso, puede pensarse que el ideal para cualquier dirección de recursos humanos se encuentre en la búsqueda del equilibrio entre ambos criterios - Equidad Interna/Equidad Externa-. Sin embargo, tampoco resulta tan sencillo en la práctica, ya que a menudo los objetivos de ambos se encuentran contrapuestos. Como muestra de ello se acompañan dos situaciones habituales en este proceso de gestión: - Puede ocurrir que una organización se vea obligada a adaptarse a los precios del mercado y a su vez a mantener la coherencia interna de su sistema de retribuciones. Todo ello generará incurrir en costos salariales extra abonando salarios excesivos a sus trabajadores con la consecuente pérdida de competitividad y con ello de beneficios para la organización. - Otro de los problemas más comunes en la búsqueda del equilibrio entre ambos criterios es el de mantener el criterio de justicia interna con los trabajadores existentes y hacer ofertas atractivas para nuevas incorporaciones sin que ello suponga un conflicto. (Grupos de empleados clave e importancia relativa de cada grupo de ellos para la organización). 28

29 Diseño de un Sistema Estratégico de Retribución 29 La opinión comúnmente aceptada por diversos autores es que la aplicación del criterio de equidad interna se adecua más a empresas de gran tamaño bien afianzadas, con producto maduro, mínimos cambios tecnológicos y plantillas estables. Por su parte, la equidad externa es adecuada a empresas de menor tamaño que operan en mercados en constante transformación, donde juega un papel importante la innovación, la competitividad y, ante todo, empleados o grupos clave para la consecución de objetivos Retribución Fija vs. Retribución Variable: Una empresa puede optar entre abonar a sus empleados un porcentaje alto de su retribución en forma de salario fijo o bien, mediante el establecimiento de unos criterios previos, abonar una parte de la retribución en forma variable, esto es fluctuando según los criterios establecidos para ello. El porcentaje de retribución variable que percibe un empleado a menudo suele depender del cargo o puesto que ocupe dentro de la jerarquía y también de la tradición existente en el país en el que opere la compañía y su cultura organizacional. En países como Estados Unidos en torno a un 5% de la retribución total de los empleados tiene la consideración de retribución variable, contrastando con Japón cuya parte retributiva en forma de variable abarca hasta un 20% de la retribución total percibida. En el caso del estado español no existe un dato concreto sobre porcentajes, si bien es cierto que los sistemas de retribución variables son un instrumento bastante implantado en las empresas aunque a menudo con eficacia limitada en relación con sus propósitos iniciales. En una revisión bibliográfica al respecto, puede observarse que existen tantos autores defensores como detractores del empleo de los sistemas de retribución variable. Incluso existe cierto grado de controversia entre los propios defensores del sistema de variables, en relación con el porcentaje de variable que debe operar sobre la retribución total de los empleados. Lo que parece lógico es que la adaptación a uno u otro tipo de sistema de retribución fijo, variable o un mix combinativo de ambos, dependerá en buen grado de las condiciones y factores internos- externos en los que la empresa opera. En cuanto a la retribución fija, sus defensores interpretan que empleando este tipo de sistema se logra una ventaja por el aumento de la eficacia organizacional, así como también la mejora de la calidad de vida laboral. (Hulme, R. D., Bevan, R. V.; 1975). El incremento de la eficacia organizacional supone un mayor ahorro en los costes administrativos de la organización y origina en los empleados un mayor interés y lealtad hacia la organización. Por su parte, cuando se habla de una mejora de la calidad 29

30 Diseño de un Sistema Estratégico de Retribución 30 de vida laboral, los defensores de este sistema de retribución fija frente al variable defienden que otorga una mayor flexibilidad a los empleados y supone de facto un trato como personas con alto grado de madurez y responsabilidad para con la organización. Es cierto que existen evidencias, - tras ciertos estudios realizados en determinadas compañías-, de que los trabajadores por norma general prefieren el salario fijo frente al variable. Sin embargo, no es menos cierto que desde el punto de vista de la gestión estratégica de los recursos humanos, el empleo generalizado de este tipo de programas puede ocasionar consecuencias importantes. La más evidente de ellas es que el grado de compromiso de los empleados puede ser muy bajo debido a que con el mismo esfuerzo la retribución a percibir va a ser fija, lo que a la postre puede llevar a que los empleados no dediquen a su ocupación la cantidad/calidad de esfuerzos deseados por la organización. Del mismo modo, suele ser frecuente una mayor presencia o proliferación sindical en la negociación colectiva de empresas u organizaciones que operan con este tipo de sistema de retribución. Otra de las criticas a estos sistemas suele ser las elevadas tasas de absentismo y faltas de puntualidad, con el evidente perjuicio económico que ambas circunstancias suponen para la empresa. (Lawler, E. E.; 1986). Por su parte el sistema de retribución variable puede definirse como cualquier forma de retribución monetaria directa no incluida en la retribución fija y que varía de acuerdo con un rendimiento o la consecución de unos resultados determinados. Las formas más habituales de retribución variable suelen ser las primas individuales o por equipos de trabajo, la participación en los beneficios de la empresa, los programas de acciones de la compañía, entre otras. No cabe duda de que cuanto mayor es el porcentaje de retribución variable a percibir por el empleado el vector riesgo compartido empresa- trabajador también será mayor. (Gómez- Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004). Figura 6. Vector de riesgo compartido en función del tipo de retribución. VECTOR RIESGO COMPARTIDO EMPRESA- TRABAJADOR Retribución Fija Retribución Contingente Retribución Variable Fuente: Elaboración propia a partir de Capell Guiu, J., (2014). 30

31 Diseño de un Sistema Estratégico de Retribución 31 Del mismo modo, el empleo de un sistema de retribución variable supone el sacrificio de trabajar por un salario inmediato (C/P) más bajo a cambio de poder conseguir en un futuro (L/P) unos beneficios mayores si se consiguen unos objetivos/resultados/rendimientos deseados en base a meritados criterios previamente establecidos. Figura 7. Vector diferimiento temporal en función del tipo de retribución. VECTOR DE DIFERIMIENTO TEMPORAL Retribución inmediata Retribución C/P Retribución L/P Fuente: Elaboración propia a partir de Capell Guiu, J., (2014). De la misma forma que ocurría con el sistema de retribuciones fijas son numerosos también los defensores y detractores del sistema variable. Entre sus principales ventajas se encuentran, (Capell Guiu, J.; 2014): Flexibilización de los costes salariales Mejora de las capacidades de captar, retener y motivar a las personas clave. Mejora la productividad, la eficacia y el rendimiento de las personas. Permite reconocer a corto plazo el esfuerzo y los resultados. Facilita la alineación de los objetivos de los trabajadores con los objetivos de la empresa. Estimula la colaboración. Potencia el compromiso con la organización. Ayuda a comunicar las estrategias y prioridades. Evita despidos y costes derivados. 31

32 Diseño de un Sistema Estratégico de Retribución 32 Sin embargo, estos sistemas también cuentan con algunas críticas importantes. Quizás la más evidente sea que no resulta aconsejable la utilización de estos sistemas de retribución variable en aquellas organizaciones que no dispongan de un sistema de retribución fijo consolidado, afianzado y ampliamente aceptado y respaldado. Otra de las críticas importantes hace referencia a la complejidad de estos sistemas en los que en relación con los criterios empleados para la consecución de ese porcentaje variable resulta tan difícil de alcanzar (objetivos llave) que finalmente producen el efecto contrario al deseado. Como sucede en casi todas las decisiones en materia de dirección y gestión de personas, el equilibrio y la adaptación del sistema elegido al tipo de organización en la que nos encontremos, será la clave de su buen funcionamiento. Según Gómez- Mejía, Balkin y Cardy es recomendable el empleo de sistemas variables en aquellas organizaciones con fuerza laboral joven, generalmente pequeñas y con productos que aún no se encuentren afianzados en el mercado. (Gómez- Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004) Rendimiento vs. Participación: Existe la posibilidad de optar entre un programa de retribución basado en el rendimiento o en la participación. Los programas basados en rendimiento abonan una parte sustancial del salario al trabajador en función de la contribución individual de cada individuo o bien de la contribución aportada por un grupo o equipo de trabajo. Se trata del denominado comúnmente trabajo a destajo. (Gómez- Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004). Dentro de los programas de retribución basados en el rendimiento también podemos encontrar programas como los planes de incentivos salariales. (Dolan, S., Schuler, R. y Valle, R.; 1999). Por su parte, los sistemas basados en la participación abogan por el abono al trabajador de un salario igual o similar a cada uno de los empleados que ocupan un puesto de trabajo determinado siempre que lleguen a un determinado nivel de rendimiento aceptable. El trabajador recibe su salario por prestar servicios un número determinado de horas siendo que su salario será mayor a medida que vaya ascendiendo dentro de los niveles jerárquicos establecidos en la empresa y no por realizar mejor su trabajo. (Gómez- Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004). 32