Planificación Estratégica de Recursos Humanos. Noviembre de 2007

Transcripción

1 Planificación Estratégica de Recursos Humanos Noviembre de 2007

2 Agenda Relevamiento de expectativas Entendiendo la práctica Planificación Capacidades para la planificación Tableros de Comando

3 Entendiendo la práctica del planeamiento

4 Definición de Planeamiento de Recursos Humanos Planeamiento Estratégico de Recursos Humanos es el proceso de determinación de los requerimientos de recursos humanos y la manera de lograrlos con el objetivo de cumplir con los planes estratégicos de la organización.

5 Visión general del proceso de planeamiento Planeamiento Planeamiento Estratégico organizacional Programación Evaluación Análisis del Entorno de RH Planificación de RH Actividades de RH Resultados Mercado laboral Tecnología Legislación Competencia Economía Pronóstico de demanda Abastecimiento interno Abastecimiento externo Análisis de puesto Reclutamiento Selección Capacitación y Desarrollo Evaluación de Desempeño Compensaciones Relaciones Laborales Productividad Calidad Innovación Satisfacción Rotación Ausentismo Salud

6 Gestión estratégica (cont.) El proceso de planeamiento de RH Es una actividad de tres fases con un propósito estratégico derivado de los planes de la organización Planeamiento determinar los planes de la organización Programación crear actividades específicas de RH Evaluación determinar si los programas de RH han producido los resultados necesarios para contribuir a la organización. Pronóstico de demanda determinar cuántos y qué tipo de personas se requieren Derivados de los planes organizacionales Basado en la proyección de las actuales transacciones y las esperadas en el futuro Se determina la demanda de diferente tipo de empleados

7 Planeamiento estratégico (cont.) Proceso de planificación de RH (cont.) Pronóstico de abastecimiento estimación de cuántos y de qué tipo de empleados dispondrá la organización Evaluación de los actuales empleados y la disponibilidad externa Reconciliando abastecimiento y demanda Déficit contratar nuevos empleados, promover a los actuales empleados a nuevas posiciones, o entrenar a otros empleados para moverlos a otras áreas de la organización. Exceso desvincular o transferir empleados a otras áreas

8 Planeamiento estratégico (cont.) Proceso de planificación de RH (cont.) Análisis del puesto una herramienta para determinar qué se hace y qué debería hacerse en un determinado puesto Descripción de puesto se refiere al puesto en sí Especificación del puesto describe las características necesarias de los empleados para desempeñarse adecuadamente en el puesto Provee la información que virtualmente toda actividad de RH requiere.

9 Vinculando la estrategia de la organización con los planes de RRHH El planeamiento estratégico debe incluir el planeamiento de recursos humanos para desarrollar el resto del plan. La estrategia de la organización afecta las estrategias y actividades en el área de Recursos Humanos. ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN CULTURA DE LA ORGANIZACION ENTORNO COMPETENCIA Y FINANCIERO ACTUAL SITUACION ORGANIZACIONAL NECESIDADES DE RRHH CANTIDAD Y NIVELES DE HABILIDAD RECURSOS FINANCIEROS DISPONIBLES PLANES Y POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS : RECLUTAMIENTO SELECCIÓN DESARROLLO COMPENSACIONES PERFORMANCE MANAGEMENT COMUNICACIONES Robert Mathis & John Jackson (2000)

10 Planeamiento de Recursos Humanos Robert Mathis & John Jackson (2000) El proceso de Planeamiento de Recursos Humanos consiste en analizar e identificar las necesidades y disponibilidad de recursos humanos de manera que la organización pueda lograr sus objetivos. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACION EVALUAR ENTORNO EXTERNO POR CAMBIOS QUE PUEDEN AFECTAR LO LABORAL ANALIZAR INVENTARIO INTERNO DE CAPACIDADES DE LOS RECURSOS HUMANOS FORECASTING GENTE QUE NECESITA LA ORGANIZACION REVISION DE LA GENTE DISPONIBLE ESTRATEGIAS Y PLANES DE RECURSOS HUMANOS

11 Definiciones de SHRM AUTOR Miller P. Strategic industrial relations and human resource management. En Journal of Management Studies. Vol.24 (1987) Wright P. & McMahan C. Theoretical Perspectives for Strategic Human Resources Management en Journal of Management, 18, (1992) Valle Cabrera, Ramón La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos (1995) Snell, S., Youndt M. & Wright P. Establishing a framework for research in strategic human resource management. En Research in Personnel and Human Resource Management, 14, (1996) Ulrich, D. Human Resource Champions (1997) Bamberger P. & Meshoulam I. Human Resource Strategy (2000) DEFINICIÓN Son aquellas decisiones y acciones que conciernen a la dirección de los empleados de todos los niveles de una unidad de negocios y que están relacionadas con la ejecución de estrategias dirigidas hacia la creación y mantenimiento de ventaja competitiva. Es el patrón de iniciativas y actividades de HR que permiten a una firma alcanzar sus objetivos Es un modelo de decisión referente al área de Personal, que se plasma en una estrategias realizadas en el ámbito social, del que se derivan unos objetivos y metas de forma que se produzca el ajuste entre la organización y el ambiente, formulándose para ello las correspondientes políticas y prácticas de gestión de recursos humanos. Son sistemas organizacionales diseñados para alcanzar ventaja competitiva sostenida mediante la gente. Es el proceso de conexión de las prácticas de HR a la estrategia del negocio. Es el patrón de decisiones acerca de las políticas y prácticas asociadas al sistema de HR. Es una aproximación basada en competencias relativa a la gestión de la gente, enfocada en el desarrollo de recursos humanos en tanto durables, imperfectamente imitables y no transables.

12 Secuencia Estratégica Charles Greer (1995) SHRM comienza con la asunción de que la Organización tiene una misión Misión de la organización Perspectiva de inversión En HR Environmental Scanning Nivel Externo Environmental Scanning Nivel Interno Formulación Estratégica Planeamiento de Recursos Humanos Implementación Estratégica: Eficiencia-Empleo-Estructura Implementación Estratégica: Desarrollo y Compensaciones Evaluación de HR

13 Secuencia Estratégica Charles Greer (1995) Misión de la organización Perspectiva de inversión En HR Asumiendo la Misión, esta perspectiva provee un racional Environmental Scanning que identifica el valor agregado Nivel Externo de invertir en capital humano Environmental Scanning Nivel Interno Formulación Estratégica Planeamiento de Recursos Humanos Implementación Estratégica: Eficiencia-Empleo-Estructura Implementación Estratégica: Desarrollo y Compensaciones Evaluación de HR

14 Secuencia Estratégica Charles Greer (1995) Misión de la compañía William Rothwell & H.C. Kazanas en Planning & Managing Human Resources (1994) propone el siguiente modelo: Perspectiva de inversión En HR Identificar tendencias dentro y fuera de la organización Se requiere una detallada idea de las tendencias y situaciones actuales del entorno de HR para examinar el potencial de las oportunidades y amenazas a las que las estrategias deben dirigirse. Environmental Scanning Nivel Externo Environmental Scanning Nivel Interno Impactos en la fuerza Impactos en el trabajo de trabajo Formulación Estratégica Planeamiento de Recursos Humanos Evaluar efectos esperados vs. efectos deseados Impactos en el HR Department Implementación Estratégica: Eficiencia-Empleo-Estructura Implementación Estratégica: Desarrollo y Compensaciones Evaluación de HR

15 Secuencia Estratégica Charles Greer (1995) Misión de la organización Perspectiva de inversión En HR Environmental Scanning Nivel Externo Environmental Scanning Nivel Interno La formulación de estrategias para tratar con las oportunidades y las amenazas en el entorno está guiada por la perspectiva de inversión. Aquí se define la manera en que las prácticas, programas, políticas y Implementación actividades Estratégica: Eficiencia-Empleo-Estructura estarán alineadas a la obtención de consistencia con la estrategia integral de la organización. Formulación Estratégica Planeamiento de Recursos Humanos Evaluación de HR Implementación Estratégica: Desarrollo y Compensaciones

16 Secuencia Estratégica Charles Greer (1995) Misión de la organización Perspectiva de inversión En HR Environmental Scanning Nivel Externo Environmental Scanning Nivel Interno Formulación Estratégica A través de este planning, las organizaciones se preparan para hacer coincidir (matchear) Implementación los Estratégica: recursos con los requerimientos Eficiencia-Empleo-Estructura para la implementación de la estrategia. Planeamiento de Recursos Humanos Evaluación de HR Implementación Estratégica: Desarrollo y Compensaciones

17 Secuencia Estratégica Charles Greer (1995) Misión de la organización Perspectiva de inversión En HR Environmental Scanning Nivel Externo Environmental Scanning Nivel Interno Formulación Estratégica Este flecha indica que en ocasiones los productos del planning pueden ser Implementación una fuente Estratégica: para la identificación Eficiencia-Empleo-Estructura de ventaja competitiva. Planeamiento de Recursos Humanos Evaluación de HR Implementación Estratégica: Desarrollo y Compensaciones

18 Secuencia Estratégica Charles Greer (1995) Misión de la organización Perspectiva de inversión En HR Environmental Scanning Nivel Externo Environmental Scanning Nivel Interno Aquí comprende: la utilización eficiente de los recursos humanos, escasez de empleados, empleados redundantes, reestructuración, empleo, etc. Formulación Estratégica Planeamiento de Recursos Humanos Implementación Estratégica: Eficiencia-Empleo-Estructura Implementación Estratégica: Desarrollo y Compensaciones Evaluación de HR

19 Secuencia Estratégica Charles Greer (1995) Misión de la organización Perspectiva de inversión En HR Environmental Scanning Nivel Externo Environmental Scanning Nivel Interno Formulación Estratégica Planeamiento de Recursos Humanos Esta área comprende las compensaciones, performance management, actividades de desarrollo, capacitación, etc. Implementación Estratégica: Eficiencia-Empleo-Estructura Implementación Estratégica: Desarrollo y Compensaciones Evaluación de HR

20 Secuencia Estratégica Charles Greer (1995) Misión de la organización Perspectiva de inversión En HR Environmental Scanning Nivel Externo Environmental Scanning Nivel Interno Formulación Estratégica Implementación Estratégica: Eficiencia-Empleo-Estructura Planeamiento de Recursos Humanos Aquí se analiza la efectividad de la estrategia aplicada (auditoría, medición cuantitativa y Implementación Estratégica: cualitativa, benchmarking, etc. Desarrollo y Compensaciones Evaluación de HR

21 Modelo simplificado de SPHR Rothwell / Kazanas (1994) LINK PROPOSITOS Y OBJETIVOS DE RH CON LOS DE LA ORGANIZACION EVALUAR ACTUAL STATUS DE RH ANALIZAR EL ENTORNO CONSIDERAR LAS ESTRAT. FUNCIONALES EMPLEOS DISEÑO PUESTOS RR.LL. DESARROLLO CARRERA TRAINING BENEFICIOS COMPEN- SACIONES DESARROLLO ORGANIZ.

22 Modelo simplificado de SPHR Rothwell / Kazanas (1994) M. Beer y otros LINK (1984) PROPOSITOS Dyer & Y Holder OBJETIVOS (1988) DE RHBamberger & CON LOS DE LA ORGANIZACION Meshoulam (2000) Influencia del empleado Flujo de Recursos Humanos Reward System Sistema de Trabajo Desarrollo Recompensas EVALUAR Sistemas ACTUAL de Trabajo STATUS Supervisión DE RH & Performance Management ANALIZAR Relaciones EL Laborales Relaciones ENTORNOcon el Gobierno Sistema de Flujo de gente Evaluación y Recompensas Relaciones con el empleado CONSIDERAR LAS ESTRAT. FUNCIONALES EMPLEOS DISEÑO PUESTOS RR.LL. DESARROLLO CARRERA TRAINING BENEFICIOS COMPEN- SACIONES DESARROLLO ORGANIZ.

23 Planificación

24 Forecasting Robert Mathis & John Jackson (2000) La información recogida del ambiente externo y la evaluación interna de fortalezas y debilidades es utilizada para predecir o pronosticar la provisión y demanda de recursos humanos a la luz de los objetivos y estrategias de la organización. El forecasting utiliza información del pasado y de presente para identificar las futuras condiciones esperadas. Las proyecciones hacia el futuro son por supuesto- sujetas a error. Cambios en las condiciones sobre las que las proyecciones están basadas pueden invalidarlas. El rango de aproximación de forecasting va desde el mejor gerente con olfato hasta rigurosos y complejos sistemas computados de simulación. A pesar de la disponibilidad de sofisticados modelos y técnicas matemáticas, el forecasting es aún una combinación de métodos cuantitativos y juicios subjetivos.

25 Forecasting (cont.) Robert Mathis & John Jackson (2000) DEMAND FORECASTING El principal énfasis en el HR Forecasting hasta hoy ha sido el pronóstico de las necesidades de recursos humanos en la organización. Existen métodos evaluativos y matemáticos para identificar dichas necesidades. La demanda por empleados en una organización puede ser calculada sobre la base de las necesidades de cada unidad operativa SUPPLY FORECASTING Una vez que la necesidad de recursos humanos ha sido pronosticada, su disponibilidad debe ser identificada. El supply forecasting considera las fuentes internas y externas. External Supply: Individuos que entran y salen de la fuerza de trabajo, Pronósticos Económicos, Individuos Graduados de universidades y colegios, etc. Internal Supply: Análisis de sucesión, etc.

26 Forecasting (cont.) Robert Mathis & John Jackson (2000) Transferencias Promociones Contrataciones EMPLEADOS QUE INGRESAN ACTUAL NIVEL DE RECURSOS HUMANOS EMPLEADOS QUE SALEN Promociones Renuncias Despidos Demociones Jubilaciones Muertes Retiros ACTUAL FLUJO FLUJO ABASTECIMIENTO NIVEL DE + DE + DE = INTERNO PARA HEADCOUNT INGRESO SALIDA EL PROXIMO AÑO

27 Proceso de HR Forecasting Walker (1980) Analizar el actual inventario de RR.HH. Demografía Datos de Evaluaciones Educación y experiencia Recursos Humanos proyectados a futuro: Desgaste Movilidad Productividad Entender el entorno y las condiciones de la Compañía Economía, Legales Estructura organizacional Tecnología Tendencias Pronóstico de necesidades: Necesidades de reclutamiento. Necesidades de training Planes de sucesión Cambios organización Analizar actuales requerimientos de RR.HH. Estructura organizacional Criterios de planeamiento Proyectar requerimientos futuros: Cambio organización Presupuestos Cambios planeados

28 Beneficios del pronóstico de RH 1. Previene la escasez de personal y la disrupción de las operaciones. 2. Previene el sobre stock y el consecuente sobrecosto de personal. 3. Permite un eficiente y efectivo uso de las otras funciones de RH

29 Inventario de capacidades organizacionales Datos demográficos de los empleados (edad, antigüedad, tiempo en el actual puesto) Progresión de carrera individual (puestos ocupados, tiempo en cada uno, promociones u otros cambios, evolución salarial) Datos de desempeño (en forma longitudinal) Educación y entrenamiento Movilidad Aptitudes, habilidades Intereses Código de potencial Robert Mathis & John Jackson (2000)

30 Capacidades para el planeamiento

31 Categorías de Actividades de RRHH y porcentajes de tiempos utilizados en ellas Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright (2000) Crean capacidad y Adaptabilidad a Largo plazo TRANSFORMACIONAL (5-15%) Knowledge Management Redirección y Renovación Estratégica Cambio Cultural Desarrollo Gerencial Son la bisagra entre lo operativo y lo estratégico. Aseguran la ejecución de la estrategia. TRADICIONAL (15-30%) Reclutamiento y Selección Entrenamiento Performance Management Compensaciones Relaciones con los Empleados Tienen un bajo valor estratégico. TRANSACCIONAL (65-75%) Administración de beneficios Administración de legajos Servicios generales REPORTE TÉCNICO DE LA CORNELL UNIVERSITY (1998)

32 COORDINADOR EVALUADOR MONITOREA LOS RESULTADOS FUNCIONALES DE RRHH AYUDA A ARMONIZAR LOS PLANES DE RRHH CON LOS DEL NEGOCIO ANALISTA DEL TRABAJO EXAMINA LOS PUESTOS DE TRABAJO ANALISTA DE LA FUERZA DE TRABAJO GERENTE INTEGRADOR LIDERA EL DEPTO. DE RRHH, UNIDAD O FUNCIÓN IMPLEMENTA LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES DE RR.HH. FORMULADOR DE PLANEAMIENTO COMPARA LOS ACTUALES Y FUTUROS PUESTOS DE TRABAJO PARA EVALUAR ESTRATEGIAS SOMBREROS DE PLANEAMIENTO DE RR.HH. ESTIMA EL NUMERO DE EMPLEADOS QUE SE NECESITA PARA LOGRAR LA ESTRATEGIA EXAMINA QUE TIPO DE PERSONAS TRABAJAN ANALIZA LAS PRÁCTICAS DE RRHH Y EVALUA SUS FORTALEZAS Y SUS DEBILIDADES IDENTIFICA LAS TENDENCIAS FUTURAS QUE IMPACTAN EN LA FUNCION DE RRHH Y EN EL NEGOCIO EVALUADOR DE ENTORNOS AUDITOR DE RR.HH. HR FORECASTER (PREDICTOR)

33 Tablero de comando de RRHH

34 Conceptos principales para el diseño de un HR Scorecard Alineamiento Estratégico Sistema de Trabajo de Alta Performance (Arquitectura de Recursos Humanos) Indicadores de Recursos Humanos Productos de RRHH (HR Deliverables) Performance Drivers (Inductores del Rendimiento) Factores posibilitadores de RRHH (HR Enablers) Competencias de Recursos Humanos

35 El camino desde la estrategia del negocio hasta los HR Deliverables Entendiendo el negocio HR junta el documento de estrategia del negocio captando el mayor insight y puntos recogidos durante la adquisición de la inteligencia del negocio Sesiones de brainstorming de HR Qué servicios y tipos de gente debemos estimular para dar soporte a las metas del negocio? Encuesta a la Línea HR conduce una encuesta a los gerentes de línea preguntando: Qué tipo de gente, habilidades y servicios necesitan desde HR Lista de outcomes de HR HR redacta una lista de conocimientos y habilidades requeridas por la firma, ahora y en futuro. Lista de Requerimientos hacia HR La línea provee una serie de preguntas que indican cómo evaluarán si HR está presentando valor. Comparación inputs HR y de la línea HR verifica gaps y diferencias entre su perspectiva y las de la línea Resultados: Lista de HR Deliverables HR redacta una lista de personas y servicios requeridos que constituyen la base del modelo de medición.

36 Gestionar el personal para la ejecución de la estrategia HR Scorecard Workforce Scorecard Balanced Scorecard Logro con el cliente: Qué deseos y expectativas del cliente deben ser satisfechos? Logro financiero: Qué compromisos específicos financieros deben lograrse? Liderazgo y comportamientos: El equipo de Dirección y el personal se comportan de tal manera de lograr las metas estratégicas? Logro del personal: Cumplió la gente los objetivos estratégicos clave para el negocio? Logro operativo: Qué procesos internos deben ser optimizados? Sistemas de RRHH: Alinear Integrar Diferenciar Competencias de la gente de RRHH: Socio Estratégico Agente de cambio Abogado de los empleados Experto administrativo Cultura del personal: Entiende y acepta el personal la estrategia, y tenemos la cultura necesaria para facilitar la ejecución de la estrategia? Prácticas de RRHH: Diseño de trabajo Empleos Desarrollo Gestión de Desempeño Compensaciones Comunicación Competencias del personal: Tiene el personal -sobre todo los que están en las posiciones clave- las habilidades necesarias para ejecutar la estrategia?