PLAN DE NEGOCIO. Beatríz Salvadores César Iván Reyes Abascal Ernesto Díaz Orche Javier Vela Cuenca Juan Manuel Carracedo Ruíz

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1 PLAN DE NEGOCIO Beatríz Salvadores César Iván Reyes Abascal Ernesto Díaz Orche Javier Vela Cuenca Juan Manuel Carracedo Ruíz making scents of business MBA: Master in Business Administration Plan de Negocio Tutor: Fernando Botella EOI: Escuela de Negocios Madrid, España, a 18 de Enero de 2008

2 Plan de Negocio making scents of business ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN IDEA DE NEGOCIO MISIÓN VISIÓN OBJETIVO EMPRESARIAL FILOSOFÍA Y CULTURA EMPRESARIAL PLAN DE MARKETING ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DE MERCADO ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO Demografía Entorno económico Sociedad y cultura Factores políticos y legales Tecnología ANÁLISIS DEL SECTOR Competidores INFORMACIÓN ESTADÍSTICA: PANEL DE INVESTIGACIÓN Hoteles Instituciones Feriales- Centros de Reuniones y Conferencias Agencias de Publicidad Centros de Venta (Retailers) ANÁLISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DEL MERCADO OBJETIVO: ENCUESTAS Y ENTREVISTAS RESULTADOS DE PREGUNTAS DE TIPO CUANTITATIVO Resultado de preguntas de tipo cualitativo ANÁLISIS D.A.F.O Análisis D.A.F.O. cualitativo Análisis D.A.F.O. cuantitativo ANÁLISIS ESTRATÉGICO ESTRATEGIA DE MARKETING Estrategia de diferenciación MARKETING MIX Inventario de Productos Diseño de aroma de marca Aromatización de espacios Aromatización de eventos Publicidad olfativa LISTADO DE PRECIOS ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD Profiling y Segmentación Acciones comerciales PLACING DE PRODUCTOS OBJETIVOS Y PROYECCIÓN DE VENTAS PRESUPUESTO DE MARKETING PLAN DE CONTINGENCIAS E INDICADORES PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS Página 2 de 128

3 Plan de Negocio making scents of business 3.1. POLÍTICA GENERAL DE RECURSOS HUMANOS VALORES CLAVE DE EMPRESA EQUIPO EMPRENDEDOR: CONSEJO DE SOCIOS ORGANIGRAMA POLÍTICAS DE PERSONAL SELECCIÓN DESARROLLO REMUNERACIÓN E INCENTIVOS DEFINICIÓN DE PUESTOS DIRECCIÓN GENERAL Director General DIRECCIÓN DE CALIDAD Gerente de Calidad DIRECCIÓN DE FINANZAS Director Financiero Controller Financiero Contable Tesorero DIRECCIÓN DE VENTAS Director de Ventas Jefes de Zona DIRECCIÓN DE OPERACIONES Director de Operaciones Jefe de Producción Jefe de Compras Jefe de Distribución Técnicos de Distribución Perfumista Jefe de Fabricación Técnico Embotelladora Mozo de Almacén DIRECCIÓN DE MARKETING Director de Marketing Manager de Servicios Generales de Marketing Gerente de Proyectos Gerente de Comercialización ScentAroma Brand Manager ScentEventia Brand Manager ScentImagen Brand Manager SiB Marketing Brand Manager DIRECCIÓN DE PERSONAS Director de Personas ESTIMACIÓN DE PLANTILLA RESÚMEN DE COSTES Y GASTOS ANUALES INDICADORES PARA LA GESTIÓN DE PERSONAS PLAN DE OPERACIONES INTRODUCCIÓN PROCESOS DE OPERACIONES METODOLOGÍA PROCESO GENERAL Página 3 de 128

4 Plan de Negocio making scents of business COMPRAS, RECEPCIÓN Y ALMACENAJE Proceso de Compras, Recepción y Almacenaje Sistema de Compras, Recepción y Almacenaje FABRICACIÓN Proceso de Fabricación Sistema de Fabricación DISTRIBUCIÓN Proceso de Distribución Sistema de Distribución COMERCIALIZACIÓN Proceso Comercial Sistema de Comercialización PROCESOS DE SUBCONTRATACIÓN Sistema de Máxima Calidad Sistema de Gestión Medioambiental Sistema de Prevención de Riesgos Laborales ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD PLAN FINANCIERO INTRODUCCIÓN PROVEEDORES Y SUMINISTRADORES INVERSIÓN Y COSTES INICIALES PREVISIÓN DE VENTAS Y COSTES VARIABLES DIRECTAMENTE ASOCIADOS OTROS COSTES TESORERÍA CUENTA DE RESULTADOS BALANCE DE SITUACIÓN ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS INDICADORES FINANCIEROS INDICADORES DE GESTIÓN ANEXOS Página 4 de 128

5 Plan de Negocio making scents of business 1. INTRODUCCIÓN 1.1. IDEA DE NEGOCIO La idea que inspira este proyecto de marketing olfativo surge para satisfacer la necesidad de las marcas que desean diferenciarse, reforzar y completar su imagen dotando a sus productos o servicios de un aroma acorde con su identidad de empresa y que permita relacionar la marca o concepto de producto a un aroma específico. Ante esta necesidad, nos planteamos la creación de SCENT&SALE, una empresa que tenga por objeto el diseño, fabricación y comercialización de aromas a partir de tecnologías innovadoras dirigida a marcas interesadas en sobresalir con respecto a la competencia y diferenciarse creando una firma olfativa única y personalizada. En el mismo marco, se desarrollan líneas de negocio basadas en la ambientación y aromatización de espacios y eventos MISIÓN Nuestra empresa tiene como misión ser el líder en España en el sector del marketing olfativo, poniendo a disposición de los clientes un servicio basado en el diseño, producción y venta, de aromas y fragancias que les permita obtener una ventaja competitiva sostenible mediante la diferenciación de su marca o la mejora de la calidad del ambiente en los espacios que se pretendan aromatizar VISIÓN La visión de nuestra empresa es la creación y el desarrollo de un mercado enfocado en el marketing olfativo y la profesionalización de la ambientación aromática de espacios, en donde SCENT&SALE se mantenga líder desde el inicio logrando un posicionamiento claro como punteros en implementación tecnológica y excelencia en calidad de servicio al cliente OBJETIVO EMPRESARIAL Dentro de la línea de diferenciación de marcas por aromas, SCENT&SALE pretende posicionarse como la empresa de referencia a nivel nacional en el ámbito del marketing olfativo. Así, se pretende desarrollar y ampliar un mercado que se encuentra en sus inicios en España mediante la promoción y venta de servicios a empresas que les permitan ampliar su notoriedad y si cartera de clientes. En cuanto a la aromatización de espacios y eventos, SCENT&SALE se posicionará como asesores de ambientación, más que como simples creadores de aromas. Con ello buscamos evitar la competencia directa con marcas que ofrecen ambientadores a bajo precio. Entre estas empresas contamos las franquicias, oficinas y áreas de trabajo cerradas, entre otras. Dentro de este área de negocio, cubriremos el segmento de empresas que no buscan la diferenciación de su marca por medio de aromas; sino que pretenden obtener otro tipo de soluciones en torno a mejorar la calidad de un espacio/ambiente específico. En marco interno de la empresa, nos planteamos como objetivo, el desarrollar y mantener tecnología punta para poder ofrecer los productos más avanzados y de más alta calidad a nuestros clientes FILOSOFÍA Y CULTURA EMPRESARIAL Honestidad y responsabilidad: entendidas como la claridad, transparencia y puntualidad en el cumplimiento de los compromisos adquiridos con todos los stakeholders. Adaptación al cambio: nuestra empresa es una empresa abierta a los cambios y a los nuevos servicios que puedan ofrecerse en el sector que redunden en beneficio de todos los grupos de interés relacionados. Página 5 de 128

6 Plan de Negocio making scents of business Rapidez de respuesta: en SCENT&SALE los clientes son el elemento prioritario y por tanto sus solicitudes y requerimientos son atendidos con la mayor prontitud posible. Profesionalidad: que tendrá su máxima expresión en el servicio al cliente y asesoramiento del mismo en todos los aspectos que requiera. Remuneración justa: Nuestra empresa considera a sus empleados un elemento clave sin el cual la empresa no podría funcionar, por tanto, se garantizará que sean remunerados de forma justa y que sus aportaciones positivas a la empresa sean recompensadas. Página 6 de 128

7 Plan de Negocio making scents of business 2. PLAN DE MARKETING 2.1. ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DE MERCADO ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO Demografía España cuenta con una población total de habitantes con una tasa de crecimiento del 2,1% y una densidad demográfica de 87,3 hab/km 2 (datos de 2005). De entre las ciudades españolas, Madrid es la más poblada con más de 3 millones de habitantes, mientras que Barcelona supera 1 millón, y Valencia, Sevilla, Zaragoza y Málaga las siguen con más de habitantes. El fenómeno demográfico más acentuado en España es el incremento de la población inmigrante, la cual aumento desde menos de 1 millón de personas en 1998 a más de habitantes en Entorno económico España cuenta con una posición económica sólida y con tendencias positivas, con un crecimiento por encima de la media de la UE, inflación controlada y tasa de paro de 8,1%, valor muy cercano a la tasa de paro estructural. Las perspectivas para los próximos 5 años se pueden considerar como favorables. Según las últimas estimaciones, la economía española registró en 2005 un crecimiento del 3,5% mientras el perfil trimestral del PIB ha reflejado una tendencia alcista en su ritmo de crecimiento interanual en los últimos años, que se ha prolongado e intensificado en 2006, de tal forma que en el tercer trimestre de 2006 se alcanzó el 3,8%. Esta aceleración, más que nada, se debe a una mejora de la aportación neta del sector exterior. Debido a la ralentización de la empresa de la construcción y al alto grado de endeudamiento de la población, algunos estiman que la economía nacional se verá gravemente repercutida, especialmente con un aumento considerable de la inflación y de las tasas de interés. Sin embargo, según el Programa de Estabilidad , la evolución de la economía española mantiene expectativas positivas, y se prevé que se continúen los ritmos elevados de avance del PIB en tasas superiores al 3 % Sociedad y cultura El idioma oficial y dominante en España es el Castellano (74%) seguido por el Catalán-Valenciano (17%) y el Gallego (7%). El Euskera, limitado al país vasco, solo lo habla un 2 % de la población total española. En los últimos años ha habido un incremento importante en inmigración, por lo que existe un porcentaje de la población que habla otra lengua distinta a las descritas anteriormente, sin embargo este porcentaje es aún muy bajo como para tenerse en consideración. La religión predominante en España es la Católica Romana (entre un 77,3% y un 94%. Religiones como la musulmana o la protestante se encuentran en incremento debido a la inmigración. De igual manera crece el ateísmo entre la población. La educación primaria es de carácter obligatorio hasta los 14 años, aún así, el porcentaje de estudiantes que continúan hasta completar sus estudios universitarios se considera alto. Como media, el 70% de la población estudiantil española acude a colegios o universidades públicas. El 30% restante acude a centros privados que, en su mayoría, están dirigidos por la Iglesia Católica. El número de usuarios de Internet en España se estima en algo más de 19 millones de usuarios, siendo esto alrededor de la mitad de la población española. Página 7 de 128

8 Plan de Negocio making scents of business Existe un aumento del papel laboral de la mujer, situándose su tasa de actividad en valores cercanos al 50% (un 20% más que en 2001). La tasa de actividad de los hombres ronda el 70 %. En cuanto a la tasa de paro en la actualidad se sitúa en un 8,47% y está siguiendo una tendencia descendente, situándose este valor para el caso de los hombres en el 7%, y en el 11,5% para las mujeres. Cabe destacar que, de la población en activo, la gran mayoría trabaja como asalariado, mientras que sólo un 18% lo hace por cuenta propia Factores políticos y legales En principio no se ha encontrado ninguna ley específica del Marketing Olfativo, sin embargo, a continuación se detallan algunas normas que aunque no son específicas del sector, son de obligado cumplimiento y hay que tenerlas en cuenta para no incurrir en sanciones: Real Decreto 1/1995, de 24 de Marzo, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores. Ley Orgánica 15/1999, de 13 de Diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal. Ley 23/2006, de 7 de julio, por la que se modifica el texto refundido de la Ley de Propiedad Intelectual, aprobado por Real Decreto legislativo 1/1996, de 12 de Abril. Ley 34/1988, de 11 de noviembre, General de Publicidad. Ley 9/2000, de 7 de julio, de Regulación de la publicidad dinámica en Cataluña. Ley 5/1997, de 8 de julio, por la que se regula la publicidad dinámica en las Islas Baleares. Sistema Fiscal: Se aplica el 16%. Algunas transacciones quedan exentas. El IVA no es aplicable en las Islas Canarias, Ceuta y Melilla. En Canarias se aplica el Impuesto General Indirecto Canario, cuyo tipo general es del 5%, y en Ceuta y Melilla el Impuesto sobre la Producción, los Servicios y la Importación. El tipo general de gravamen del Impuesto sobre Sociedades es del 35%. Entre otras, se aplican tipos especiales a algunas Instituciones de Inversión Colectiva, incluidos los fondos de inversión inmobiliaria (1%), a determinadas cooperativas (20%) o entidades dedicadas a la investigación y explotación de hidrocarburos (40%) y a las denominadas sociedades patrimoniales (40%) Tecnología Con el propósito de aromatizar grandes superficies, con o sin el propósito de atraer clientes o compradores cuando se trata de locales de negocios específicos, se suelen usar tecnologías basadas en aerosoles, aromatizadores eléctricos y difusores de aceites esenciales de cerámica (las características específica de estas tecnologías se detallan en la sección de anexos) ANÁLISIS DEL SECTOR Competidores En la actualidad, en el mundo, existen varias empresas que han desarrollado el marketing olfativo, sin embargo, en España apenas existen albores de desarrollo de marketing sensorial y concretamente de publicidad dirigida al sentido del olfato. Página 8 de 128

9 Plan de Negocio making scents of business Entre las empresas destacadas en el sector se encuentran: SCENTAIR, SCENTEVENTS, DMX, AROMARKETING MÉXICO, ARCADE MARKETING, NATUREX, PROLITEC, SCENTISPHERE, SCENTANDREA, BYSAMIA, ATMOSPHERE DIFFUSSION, MOODMEDIA, SOFFIO, AROMERS, y AIR AROMA. Es importante notar que estas no operan en España y que las empresas que empiezan a introducir la idea son pioneras en el ámbito, al igual SCENT&SALE. De forma concreta, se sabe que en España existe un precedente de actuación de las siguientes empresas: AROMARKETING ESPAÑA: Empresa que, con productos de baja tecnología, comienza a establecer en el transcurso del presente año, una tendencia de aromatización de negocios. Es importante recalcar que, a pesar de que esta empresa se dedica a la aromatización de espacios, su tecnología no es puntera y además, no cubre las necesidades de diseño de aroma de marca ni del marketing olfativo publicitario. SENTHEURES: Empresa que trabaja en París y ha realizado algunos proyectos en España. Asimismo, se han encontrado algunos institutos que aunque no son empresas que se dediquen la materia son de interés con relación al sector del marketing olfativo: Sense of Smell Institute Scent Marketing Institute International Fragrante Institute Research Institute for Fragrance Materials INFORMACIÓN ESTADÍSTICA: PANEL DE INVESTIGACIÓN Con el propósito de obtener información concreta acerca de la competencia y de la atractividad de los mercados objetivo para la empresa, se han contratado los servicios de la reconocida compañía panelista Nielsen España (http://www.acnielsen.es) para diseñar un estudio Ad Hoc que se adecue al perfil de SCENT&SALE. Dentro de este estudio se incluyeron los diferentes sectores de mercado que se plantean como atractivos y, en base a un profundo sondeo con entrevistas a profundidad y el análisis de información cuantitativa, se estableció la significancia estadística de los posibles clientes de modo que se pudiera expresar esto en la proyección de ventas. En este apartado y los siguientes, se muestran los resultados obtenidos, con información en detalle sobre los sectores de mercado objetivo y los resultados de algunas de las entrevistas se presentan a continuación; mientras que en la proyección de ventas se utiliza la significancia estadística de los mercados para establecer las tasas de mercado objetivo. Si se requiere, el estudio de mercado completo puede ser observado en la sección de anexos del presente plan de negocio. En principio, SCENT&SALE realizará sus actividades en España y estará orientada hacia un segmento constituido por las siguientes empresas e instituciones: hoteles, escuelas de negocios y centros de estudios, clínicas privadas, agencias de publicidad, tiendas de moda, complementos y decoración, tiendas de libros, comics y música, supermercados, museos, bancos y cajas de ahorro, teatros, gimnasios y centros de estética, entre otros. Página 9 de 128

10 Plan de Negocio making scents of business Es importante mencionar que el estudio adhoc se complemento con una investigación a fondo realizada por el equipo de desarrollo de proyecto de SCENT&SALE. A continuación se remarcan una seri4e de puntos importantes sobre cada uno de los sectores objetivo: Hoteles El ranking de las cadenas vacacionales por número de habitaciones abiertas en 2006 según fuente de Hostelmarket está encabezando por Starwood Hotels & Resorts y sus estancias de lujo, seguido por Confortel, Hoteles Santos, Husa Hoteles, Hoteles Hesperia e Ibb Hotels. La distribución geográfica por Comunidades Autónomas de las nuevas plazas ha dado un vuelco en 2006 con la apretada victoria de Cataluña, a la que sigue muy de cerca la Comunidad Valenciana. De igual modo, las principales cadenas vacacionales por número de habitaciones en España son Sol Meliá, Riu Hotels, Iberostar, Group H10 Hotels, Barceló Hotels, Fiesta Hotels, Princess, Best Hotels, Grupotel y Playa Senator. Página 10 de 128

11 Plan de Negocio making scents of business Por otro lado, el mercado de hoteles de lujo ha experimentado en los últimos años un notable desarrollo, de tal modo que el número de establecimientos de cinco estrellas ha pasado de 112 a finales de 2000 a 180 en septiembre de 2004, es decir 68 unidades más. Por su parte, el número de habitaciones se ha incrementado en un 45%, aproximándose a en septiembre de Canarias y Andalucía, que acogen conjuntamente el 45% del total de habitaciones, son las Comunidades que han experimentado un mayor crecimiento, al contabilizar 11 y 18 aperturas, respectivamente, con un total de habitaciones. De este modo, se ha fortalecido la posición de los establecimientos de costa frente a los urbanos, al acaparar los primeros el 56% de las habitaciones en septiembre de 2004, frente al 54% de finales de En conjunto, los hoteles de cinco estrellas facturaron en 2003 unos millones de euros, con un crecimiento medio anual del 8% en el período Esta tendencia se mantendrá a medio plazo, en un escenario en el que continuarán proliferando nuevos establecimientos -en septiembre de 2004 se contabilizaba más de un centenar de proyectos, barajándose la apertura de unos cincuenta en los próximos dos años-, muchos de ellos con una clara orientación hacia el turismo de golf y de salud, o hacia el turismo de reuniones. La cuota de mercado de las cinco primeras empresas líderes en hoteles de lujo (AC HOTELS, ACCOR, BARCELÓ HOTELS & RESORTS) representa un 35,5 %. Centrando nuestro estudio en Madrid dónde SCENT&SALE iniciará sus actividades, podemos ver que las cadenas hoteleras Sol Meliá Hoteles y NH Hoteles mantienen su liderazgo en Madrid. Página 11 de 128

12 Plan de Negocio making scents of business Por lo tanto, en el caso concreto de los Hoteles nos enfocaríamos, entre otros, hacia las principales cadenas hoteleras entre las que podemos destacar a Sol Meliá, Riu Hotels, Iberostar, Group H10 Hotels, Barceló Hotels, Fiesta Hotels, Princess, Best Hotels, Grupotel y Playa Senator. Entre las diferentes cadenas de hoteles de lujo a las que nos dirigiremos podemos destacar Accor, Hesperia, NH Hoteles y Paradores de Turismo de España Instituciones Feriales- Centros de Reuniones y Conferencias Como hemos mencionado, para desarrollar nuestros productos también nos orientaremos a las principales instituciones feriales. Durante el año 2005, dos tercios de las empresas participaron al menos en una feria como expositores y más del 90% acudieron como visitantes. En el presente año estas cifras se verán incluso aumentadas. No cabe duda de que el sector ferial goza de gran aceptación entre nuestros empresarios. En el caso concreto de España, durante el año 2004 se celebraron 423 ferias a las que acudieron un total expositores y cerca de 15,5 M. de visitantes, según datos de la Asociación de Ferias Españolas (AFE). Con tales datos a la vista, y si se comparan con los de hace cinco años -42 ferias, expositores y 1,5 M de visitantes más que en 2000-, no cabe duda de que el sector atraviesa un buen momento. Con el fin de presentar datos que consideramos interesantes para el estudio de este sector, a continuación se exponen dos cuadros en los que podemos observar la evolución positiva de la actividad ferial en España así como los principales organizadores privados de ferias así como las principales instituciones feriales. Página 12 de 128

13 Plan de Negocio making scents of business Página 13 de 128

14 Plan de Negocio making scents of business De igual forma, los hoteles han reforzado su presencia en este segmento, conscientes de la importancia que ha adquirido para las empresas la celebración de jornadas, convenciones y todo tipo de eventos. Con su capacidad para satisfacer las necesidades de salones, alojamiento y manutención, las compañías hoteleras están en situación de ofrecerse como proveedores completos en la organización de reuniones. El parque español de hoteles con capacidad para acoger al menos a 500 delegados asciende en estos momentos a 507 establecimientos. Las reuniones se han convertido en los últimos años en una parte integral de las actividades corporativas en la mayor parte de las empresas. Prácticamente ninguna compañía de cierto tamaño puede dejar de organizar algún tipo de evento a lo largo del ejercicio, bien se trate de actividades de formación con directivos y plantilla, jornadas de team-building, presentaciones de nuevos productos y catálogos, convenciones con clientes o proveedores, conferencias técnicas o viajes de incentivos. De hecho, y si bien el número de reuniones organizadas por entidades privadas disminuyó a lo largo de 2004, el número de eventos empresariales celebrados en nuestro país han mantenido en los últimos años una tendencia creciente. Página 14 de 128

15 Plan de Negocio making scents of business Tomando como fuente estadística los datos publicados por el SPAIN CONVENTION BUREAU (SCB), entidad dependiente de la Federación de Municipios y Provincias que agrupa a las principales ciudades españolas por organización de congresos, en 2004 se celebraron en nuestro país eventos, que reunieron a casi 2,5 M. de participantes. En esta cifra se incluyen todo tipo de reuniones y jornadas, independientemente de su duración y vocación pública o privada. Dentro de la citada cantidad, el SCB considera como convenciones a aquellos eventos de vocación privada, fundamentalmente organizados por empresas, con una duración mínima de 2 días y al menos 50 participantes. De esta categoría se celebraron reuniones el pasado año, con una asistencia de participantes. Nuevamente, estas cifras representaron un descenso con respecto al extraordinario año 2003 y se sitúan en niveles similares a No obstante, hay que destacar que la participación media por convención creció un 18%, al pasar de 166 a 196 personas de media por evento. Es decir, que las empresas están celebrando un menor número de convenciones pero de mayor tamaño cada una de ellas. Un dato de interés en lo que se refiere a las convenciones es que más de un 60% se celebran en Madrid y Barcelona, ciudades en las que, por otra parte, se concentran la mayoría de las sedes corporativas de los grandes grupos. Como muestra de la importante actividad desplegada por las empresas en lo referente a la organización de reuniones, puede citarse que en la jerarquía de sectores organizadores la actividad económica y comercial se sitúa en el primer puesto, acaparando casi la cuarta parte del total. Página 15 de 128

16 Plan de Negocio making scents of business Como ya se ha apuntado, las cadenas hoteleras están potenciando su actividad en el segmento de reuniones, sobre todo aquellas cuya implantación tiene un componente mayoritariamente urbano. No es fácil desglosar el impacto que esta actividad tiene en las cuentas de explotación de una cadena, no obstante en algunos casos la celebración de reuniones puede suponer de forma directa o indirecta el 20% de los ingresos anuales. SOL MELIÁ, el grupo líder de la hotelería española, es también uno de los que cuentan con mayores infraestructuras para acoger convenciones. En la siguiente gráfica podemos ver el reparto de las reuniones en España por lugares de celebración en el año 2004, dónde podemos observar que un 39,89% se celebraron en Palacios de Congresos y un 31,04% en Hoteles. Nos parece también interesante expresar en una gráfica los datos sobre la evolución del número de reuniones celebradas en España y sus participantes. Página 16 de 128

17 Plan de Negocio making scents of business Entre los principales hoteles españoles por su oferta de salones podemos destacar Auditórium en Madrid y Barceló Hotel Renacimiento en Sevilla. Así, nuestros productos irán destinados a las principales instituciones feriales entre las que podemos destacar, FERIA DE BARCELONA, FERIA DE MADRID (IFEMA), FERIA DE VALENCIA, CAMPO DE LAS NACIONES (MADRID), FIRES I CONGRESSOS DE BALEARS- Palma de Mallorca, INSTITUCIÓN FERIAL ALICANTINA-ELCHE, PALACIO DE FERIAS Y CONGRESOS DE MÁLAGA, FERIA DE ZARAGOZA, BILBAO EXHIBITION CENTRE-BILBAO, FIRA DE CORNELLA, RECINTO FERIAL DE GIJÓN y PALACIO DE EXPOSICIONES Y CONGRESOS DE SEVILLA (FIBES) Agencias de Publicidad En relación a nuestras líneas de negocio de publicidad olfativa y aromatización de eventos, nos dirigiremos a las principales agencias de publicidad asociadas. A continuación detallamos algunas de las principales agencias de publicidad asociadas en la asociación española de agencias de publicidad como son Arnold Fuel, Bap & Conde, Bassat Ogilvy, Bungalow25, CIACOMUNICACION, Contrapunto, DDB Barcelona y DEC Centros de Venta (Retailers) En cuanto al sector de la confección y los complementos de lujo según datos de DBK Análisis Sectorial y Estratégico de octubre de 2005, las principales magnitudes del sector serían las siguientes: Página 17 de 128

18 Plan de Negocio making scents of business Principales magnitudes 2004 Número de empresas 17 Número de empleados Empleados / Empresa 147 Mercado ( mill. ) 268 Cuota de mercado de las cinco primeras empresas (%) 63,2 Crecimiento del mercado en valor (%) 12,1 Las empresas líderes con tiendas en España a las que nos enfocaríamos serían las siguientes: Confección y complementos de lujo ARMANI, CHANEL, S.A., CHRISTIAN DIOR ESPAÑOLA, S.A., EZETI, S.A. ( ERMENEGILDO ZEGNA), FERRAGAMO ESPAÑA, S.L., GENERAL IMPORT, S.L. ( MAX MARA), GRUPO ESCADA ESPAÑA, S.A., HERMES IBERICA, S.A., KENZO FASHION IBERICA, S.A., LOEWE, S.A., LOUIS VUITTON ESPAÑA, S.A., LUXURY GOODS SPAIN, S.L. (GUCCI), MODIFIN ESPAÑA, S.A. (VERSACE), PRADA SPAIN, S.A., SOCIEDAD TEXTIL LONIA, S.A., VALENTINO SPAGNA, S.L., YVES SAINT LAURENT SPAIN, S.A. Tiendas de Moda y de Diseño Diseñadores españoles: SCENT&SALE se enfocaría hacia los principales diseñadores españoles entre los que podemos destacar entre otros a Jesús del Pozo, Roberto Torreta, Adolfo Domínguez, Custo Barcelona, Sybilla, Pedro del Hierro, Victorio & Lucchino, Josep Font, Devota & Lomba, Javier Larraínzar, Roberto Verino, Miguel Palacio, Fernando Lemoniez, Purificación García, Ángel Schlesser y Ágata Ruiz de la Prada. Principales Cadenas de moda, complementos y decoración: Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home, Mango, Promod, H&M, Top Shop, Musgo, Papaya, Homeless y Pepe Jeans. Tiendas de moda y complementos más exclusivas: Piamonte, Scooter, The Deli Room, Kala, Bazar, Nac y Momo entre otras. Tiendas de Libros Entre las que podemos destacar la FNAC, Casa del Libro, El Corte Ingles y Crisol. Supermercados españoles Nos enfocaremos en los principales como son Alcampo, Caprabo, Consum, Eroski, Hipercor, Champion, Carrefour, Día, Mercadona, Supermercado El Corte Inglés y Supermercados Sánchez Romero. Página 18 de 128

19 Plan de Negocio making scents of business Entidades Financieras Entre las más importantes podemos distinguir: BBVA, Banco Santander Central Hispano, Banesto, Barclays España, ING Direct, Caixa Catalunya y Caja de Madrid, pero se cuentan más de 30 diferentes instituciones de este tipo ubicadas en el territorio nacional. Gimnasios-Centros Wellness- Centros de Estética y Spas A continuación señalamos algunos de los más relevantes. Gimnasios: Gimnasio Reebook Sports Club, Holiday Gym, Body Factory y Pilates Madrid. Centros de estética: The Lab Room, Club Metropolitan Abascal (Gimnasio con spa), Elysium Travel Spa (centro integral de belleza y bienestar para el cuidado personal y el disfrute de los viajeros, en Barajas). En la sección de anexos se puede ver el estudio de mercado completo donde se amplía la información sobre los sectores descritos anteriormente y se añade información sobre algunos más ANÁLISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DEL MERCADO OBJETIVO: ENCUESTAS Y ENTREVISTAS Con el propósito de conocer a fondo la opinión de los clientes potenciales sobre las 4 diferentes líneas de negocio, se diseñaron una serie de encuestas (una por cada línea de negocio) en las cuales se incluyeron preguntas cerradas y abiertas con la intención de obtener, de las primeras, datos estadísticos concisos y, de las segundas, la opinión que se tiene sobre los productos que presentamos. El formato de las encuestas, junto con una interpretación extensa de los resultados puede ser observado en la sección de anexos del presente documento. Estas encuestas se apoyan también en los resultados obtenidos de los estudios a profundidad realizados por la empresa consultora Nielsen España RESULTADOS DE PREGUNTAS DE TIPO CUANTITATIVO A continuación se presenta el resultado del análisis de los datos extraídos de las respuestas a las preguntas de tipo cuantitativo de las personas encuestadas. Página 19 de 128

20 Plan de Negocio making scents of business AROMATIZACIÓN Cree que su negocio o medio de trabajo tiene un olor particular? EL olor de su negocio es, bueno, malo o neutro? 100% 80% 60% 40% 20% 68% 32% 100% 80% 60% 40% 20% 25% 0% 75% 0% si no 0% bueno malo neutro El aroma de su negocio contribuye de alguna manera a aumentar la fidelización de sus clientes De cambiar el olor de su negocio, cree que su clientela lo notaría? 100% 80% 60% 40% 20% 0% si 32% no 68% 100% 80% 60% 40% 20% 0% si 72% no 28% Cree que su clientela nota el olor particular de su negocio? 100% 72% 80% 60% 28% 40% 20% 0% si no Página 20 de 128

21 Plan de Negocio making scents of business Recuerda algún lugar que tenga algún olor en partícular El lugar que recuerda tiene un buen olor o un mal olor 100% 80% 60% 40% 84% 16% 100% 50% 81% 19% 20% 0% si no 0% bueno malo En segundo término, recuerda algún lugar que tenga un olor opuesto al primer sitio que recuerda Recuerda algún negocio que tenga algún olor específico? 100% 80% 60% 40% 20% 0% si 65% no 35% 100% 80% 60% 40% 20% 0% si 48% 52% no Es mejor trabajar en un lugar que huele: Si su lugar de trabajo tuviera un mal olor, usted permanecería, cambiaría de trabajo o no le importaría? 100% 84% 80% 60% 40% 20% 0% 16% 0% bien mal sin olor 100% 80% 60% 40% 20% 0% 52% 32% 16% permanece cambia inestimable Página 21 de 128

22 Plan de Negocio making scents of business Qué beneficios vería de aromatizar su negocio? 25% 20% 19% 19% 15% 10% 5% 0% 7% 7% Incremento en ventas Fidelización Impacto imagen Mejora en productividad 12% 7% 0% 8% Incremento de clientela Incremento en ROE Incremento en EVA Mejora en reconocimiento 7% 4% Ampliación de mercado Nuevas áreas de negocio Nuevos Productos 8% otro 0% A qué departamento adjudicaría el gasto en aromatización de su negocío? Qué % del presupuesto de mktng o mantenimiento dispondría al aromatización de su negocio? 100% 80% 60% 40% 20% 0% 52% 48% marketingmantenimiento otro 0% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 52% 32% 16% 0% 0 a 10 11a 30 31a 70 >70 EVENTOS A cuántos eventos acude anualmente? cuántos eventos organiza anualmente? 100% 100% 80% 80% 60% 40% 20% 0% 36% 28% 20% 16% 0 a 3 4 a 6 7 a 10 >10 60% 40% 20% 0% 36% 24% 28% 12% 0 a 3 4 a 6 7 a 10 >10 Página 22 de 128

23 Plan de Negocio making scents of business De 1 a 10 Cree importante crear una atmósfera agradable para los asistentes? 50% 40% 30% 20% 10% 0% 44% 28% 20% 8% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Cómo considera el efecto de aromatizar lugares en los que se desarrollan eventos? Aromatización de eventos: efecto impactante o sólo un modo de crear ambiente agradable? 100% 100% 77% 100% 80% 50% 0% positivo negativo 0% 60% 40% 20% 0% 23% 0% 0% impactante agradable ambos ninguno Página 23 de 128

24 Plan de Negocio making scents of business DISEÑO DE AROMAS DE MARCA % Presupuesto marketing dirigido a su imagen de marca 100% 80% 60% 40% 20% 0% 63% 38% 0% 0% 0 a a a 70 >70 Notaría el aroma específico de otro establecimiento? 100% 80% 60% 40% 20% 0% 69% 23% 8% si no tiempo Su producto tiene algún olor particular? Es diferente al de productos similares? 100% 44% 56% 100% 38% 62% 50% 50% 0% si no 0% si no Página 24 de 128

25 Plan de Negocio making scents of business 100% Es mejor o peor? Está relacionado con la imagen de marca? 80% 60% 52% 48% 60% 50% 54% 40% 20% 0% 0% mejor peor no lo se 40% 30% 20% 10% 0% 8% 21% 17% totalmente algo no perceptible no Promocionaría el aroma de su producto? Si no tiene aroma, lo diseñaría y promocionaría? 100% 80% 60% 40% 20% 0% si 67% no 33% 100% 50% 0% si 77% no 23% Ha oido hablar del marketing olfativo? Podría definirlo? 100% 50% 36% 64% 100% 80% 60% 40% 28% 72% 20% 0% si no 0% si no Página 25 de 128

26 Plan de Negocio making scents of business C ree que el marketing o lfativo diferenciarí a su marca frente a co mpetido res? 100% 50% 32% 68% 0% si no De 1 a 10 cuánto cree que el marketing olfativo podría beneficiar a su negocio? 20% 15% 10% 5% 8% 8% 8% 8% 12% 12% 12% 12% 8% 15% 0% PUBLICIDAD OLFATIVA 100% 80% 60% 40% 20% Cree que sus productos tienen un olor particular? 0% si 44% no 56% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Ese olor es bueno, malo o neutro? 62% 38% 0% bueno malo neutro Página 26 de 128

27 Plan de Negocio making scents of business Cree que es diferente del de otros productos similares? Es mejor o peor? 100% 100% 50% 0% si 64% no 36% 100% 80% 60% 40% 20% 0% mejor peor 0% Cree que su clientela lo nota? De cambiar cree que lo notaría? 100% 80% 60% 40% 20% 0% si 44% no 56% 100% 80% 60% 40% 20% 0% si 44% no 56% Promocionaría el aroma de sus productos? Cree que un cliente puede diferenciar productos por su olor? 100% 64% 36% 100% 40% 60% 50% 50% 0% si no 0% si no Página 27 de 128

28 Plan de Negocio making scents of business Dónde se venden sus productos? 30% 25% 22% 20% 15% 16% 16% 9% 9% 13% 16% 10% 5% 0% 0% tiendas CC Supers Tel Internet vendedores pedido otro Resultado de preguntas de tipo cualitativo Para las preguntas abiertas, de tipo cualitativo, se obtuvo una variedad de respuestas que fueron luego consensuadas y comparadas con las de los demás entrevistados. De las respuestas que se obtuvieron se pueden extraer las siguientes conclusiones: Los lugares con olores específicos que los entrevistados recordaron con mayor frecuencia fueron perfumerías, iglesias y espacios naturales con hierba. Los que recordaron lugares con malos olores hicieron referencia a lugares con tabaco y aseos públicos. La mayoría de las personas que prefieren trabajar en lugares con aromas, afirman que esto se debe a que es agradable. Los pocos que dijeron que preferían ambientes sin ningún olor dijeron que es porque lugares con olores excesivos o cargados les producen dolores de cabeza. En cuanto a los negocios en que piensan que sería óptimo tener una atmósfera aromatizada, algunos de los resultados más repetidos fueron en tiendas de alta gama y en hospitales o lugares relacionados a centros del cuidado de la salud. En lo relativo a los eventos, los entrevistados consideraron que la organización y el cumplimiento de los objetivos planteados eran los factores más importantes de los mismos. En cuanto a los factores claves para crear una atmósfera agradable en un evento empresarial, los más repetidos fueron una buena organización, claridad en la presentación, la iluminación, el espacio amplio, los horarios, la amabilidad y la cordialidad, y la ubicación. Entre las claves para lograr que un evento sea altamente impactante, se mencionaron factores de originalidad e intentar hacerlo entretenido para el público objetivo, además de incluir un factor diferenciador altamente recordable. Los eventos de moda fueron los más repetidos como los óptimos para tener una atmósfera aromatizada. Dentro de la encuesta de marcas, al preguntar cómo cree que los clientes ven su negocio, las respuestas más repetidas fueron: con clase, eficaz, accesible, amigable, y de alta calidad; mientras que al pedirles que definieran su marca utilizaron adjetivos como: familiar, amigable, diferente e interesante. Ninguno de los encuestados fue capaz de relacionar su marca con un aroma en específico. Más bien se limitaron a intentar relacionar el aroma de su marca con el aroma de su producto. Página 28 de 128

29 Plan de Negocio making scents of business Los encuestados relacionaron la idea del marketing olfativo con la idea de promoción y publicidad por medio de aromas pero no pudieron definir más allá de esto, i.e., en cuanto al funcionamiento y operación del mismo. La opinión sobre en qué tipo de negocio sería óptimo aplicar el marketing olfativo se limitó a empresas que comercializan productos con aromas sumamente distintivos como tiendas de artículos de belleza y perfumerías. Al pedirles que a los encuestados que relacionaran su producto con un olor en específico la mayoría se limito a decir que es el aroma del producto en sí mismo. Para los productos que no tienen un olor en específico no se mencionó ningún aroma al que se pudieran relacionar, excepto por una ocasión en la que en una consultora de proyectos se relacionaron los proyectos con el olor del hormigón. Sin embargo esto se hizo de broma y el entrevistado rectificó y dijo que su producto no se podía relacionar a ningún olor. Los factores de diferenciación de los productos se basaron en la alta calidad y el precio competitivo, mientras que no se extendió nunca la respuesta a la metodología de marketing y de promoción y publicidad que aplica. Los olores que más se repitieron entre los favoritos de las personas fueron el olor a cítricos, a mandarina y a vainilla; estos fueron los mismos con los que afirmaron les gustaría aromatizar su negocio ANÁLISIS D.A.F.O Análisis D.A.F.O. cualitativo Oportunidades a) Clientes O1 Aumento del interés de los consumidores por productos que despierten sensaciones. O2 Amplia cartera de clientes que ayuda a diversificar el riesgo. O3 Número creciente de puntos de venta que emplean aromas. O4 Número creciente de eventos. O5 Número creciente de hoteles, Spas y centros de ocio en general. O6 Internacionalización de empresas españolas como ayuda para la expansión internacional del negocio. O7 Búsqueda por parte de las empresas de nuevas formas de diferenciación. O8 Continuo interés por la innovación en la promoción de productos, como pude ser la publicidad olfativa. O9 Interés social creciente por la aromatización de espacios. b) Proveedores Se ha considerado la exclusividad de la tecnología en publicidad olfativa como una fortaleza de nuestra empresa. c) Competidores O10 Escasos competidores y alta atractividad del mercado. Existencia de mercado en otros países fuera de España. Tendencia inicial establecida por empresas pequeñas para introducir la aromatización al campo de la promoción y la publicidad. d) Tecnología No se han detectado oportunidades. e) Fuentes de financiación O11 Alto número de empresas de capital riesgo. O12 Apuesta por las pymes en España. Beneficios fiscales y ayudas para creación de empresas y emprendedores. Página 29 de 128

30 Plan de Negocio making scents of business O13 Empresas con gran número de filiales/sucursales y centros decisorios centralizados, como ayuda para reducir gastos comerciales. f) Otros aspectos No se han detectado otras oportunidades Fortalezas a) Clientes F1 Percepción de idea innovadora y claro elemento de diferenciación como tarjeta de presentación de la compañía. F2 Amplio catálogo de fragancias y posibilidad de adaptarse a los gustos de cada cliente en particular. b) Proveedores F3 Alta calidad de los materiales para difusores y fragancias. c) Competidores F4 Diferenciación de la empresa por calidad, dirigido a una gama de clientes medio-alta. d) Tecnología F5 Tecnología para difusión y publicidad olfativa en exclusividad. Proveedores como generadores de oportunidades por medio de la exclusividad. F6 Tecnología de difusión superior a la competencia. F7 Única empresa que ofrece servicios de publicidad olfativa en España. F8 Buenas relaciones existentes con uno de los pocos perfumistas a nivel nacional. Disponibilidad de conocimientos aplicados de fragancias. F9 Proceso de producción sencillo en cuanto a necesidades de espacio y personal. F10 Tecnología para la creación de perfumes poco cambiante. F11 Procedimientos ecológicos. Tecnología limpia. F12 Coste de producción de fragancias bajo. e) Fuentes de financiación F13 Bajo nivel de inversión inicial requerido para la línea de negocio de publicidad olfativa (distribución). F14 Alto margen de beneficio para el diseño de aromas de marca. F15 Coste total de marketing one to one y below the line, a desarrollar por la compañía, es más barato que la publicidad de masas. f) Otros aspectos F16 Formación adecuada en gestión y administración de empresas. F17 Experiencia previa del equipo emprendedor en muy diferentes ámbitos de negocio Amenazas a) Clientes A1 Posible rechazo inicial y barreras de entrada psicológicas del cliente. A2 Problemas por alergias, saturación de olores y subjetividad en la apreciación final del aroma por parte de cada persona. A3 Cambios continuos de tendencia en los gustos de los clientes. A4 Alto poder de negociación de los clientes más importantes. A14 Menor crecimiento de mercado del estimado. b) Proveedores A5 Creciente poder de negociación de los proveedores tecnológicos. c) Competidores A6 Penetración de empresas americanas/europeas en el mercado español. A7 Penetración en el negocio de las empresas de ambientadores. Página 30 de 128

31 Plan de Negocio making scents of business A8 Expansión de los competidores existentes a nivel nacional, de menor desarrollo tecnológico. A9 Presión bajista de los precios por el aumento de la competencia. d) Tecnología A10 Copia o desarrollo de tecnologías similares de difusión y publicidad olfativa por parte de la competencia. e) Fuentes de financiación A11 Problemas para conseguir la elevada financiación inicial debido a las duras condiciones exigidas por las entidades de crédito. f) Otros aspectos A12 Ante una eventual expansión internacional del negocio, el nivel de inglés en el país es bajo. A13 Posible cambio en el tratamiento del marketing olfativo por parte de la legislación vigente, en el que se considere el mismo como publicidad subliminal y se prohíbe Debilidades a) Clientes D1 La compañía no dispone de referencias previas. D2 Necesidad de clientes que adquieran grandes volúmenes de producto para asegurar la rentabilidad en el área de aromatización de ambientes. D11 Falta de relaciones para el inicio de las negociaciones: agencias de eventos, publicidad, comunicación, sociedades de servicios, asesorías, distribuidores especializados, etc. b) Proveedores D3 D5 Elevada dependencia contractual con el proveedor de tecnología de difusión. Condicionantes requeridos para mantener la exclusividad tecnológica en publicidad olfativa. c) Competidores No se han detectado debilidades d) Tecnología D4 Aparatos de difusión de alta calidad requiere innovación continuada. e) Fuentes de financiación D6 Necesidad de alta inversión inicial. D7 Falta de capital para cubrir Fondos Propios. f) Otros aspectos D8 Elevada dependencia contractual con el perfumista para el diseño de los aromas de marca. Desconocimiento del sector. D9 Inexperiencia en gestión de negocios. D10 Importantes necesidades de personal comercial no cubiertas o de escasa experiencia Análisis D.A.F.O. cuantitativo A continuación se procede a calificar según su importancia para la empresa y su probabilidad de éxito los distintos aspectos considerados de forma cualitativa en el apartado anterior. Se establece un rango de valoración entre -2 y +2. Página 31 de 128

32 FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS Plan de Negocio making scents of business IMP. PROB. GLOBAL IMP. PROB. GLOBAL O A O A O A O A O A O A O A O A O A O A O A O A O A A IMP. PROB. GLOBAL IMP. PROB. GLOBAL F D F D F D F D F D F D F D F D F D F D F D F F F F F F Tomando las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que resultan de la tabla anterior podemos construir una matriz D.A.F.O. ponderada. La escala de puntuación considerada ha sido entre -2 y A la vista de los resultados numéricos de la matriz se han coloreado en rojo las fortalezas que nos permiten aprovechar mejor las oportunidades y defendernos de las posibles amenazas del mercado; así como las debilidades que en mayor medida nos impiden aprovechar las oportunidades del mercado y nos hacen vulnerables frente a las amenazas del entorno. En cuanto al ámbito externo se han coloreado en rojo las oportunidades que mejor podemos aprovechar a la vista de nuestras fortalezas y debilidades, y las amenazas que más pueden afectar a nuestra empresa debido a las características de la misma. Página 32 de 128

33 Plan de Negocio making scents of business F1 F4 F5 F6 F8 F9 F12 F13 F14 D1 D2 D3 D4 D5 D7 D11 S S+S O O O O O O O O A A A A6A A A A S S+S ANÁLISIS ESTRATÉGICO En base a los análisis cualitativo y cuantitativo descritos en la sección anterior, se han identificado las fortalezas y debilidades más características del entorno interno de la empresa, así como las amenazas y oportunidades del entorno externo de la misma. Al contraponer unas con otras en el análisis D.A.F.O. cuantitativo, se han identificado las siguientes categorías sobre las cuales se considera que se debe de basar el análisis de la estrategia empresarial: Fortalezas que ayudan a aprovechar oportunidades al máximo y que contribuyen a reducir o anular la posible afección de las amenazas del entorno externo. Entre estas contamos: o El hecho de que todos nuestros productos podrán ser posicionados como ideas innovadoras en el mercado. o La gran amplitud del mercado potencial que se puede abarcar con las 4 líneas de negocio. o La diferenciación de la empresa como proveedora de tecnología y servicio de alta calidad que nos permitirán acercarnos tanto a empresas con alto nivel de negocio como a comerciantes medianos y pequeños. o El bajo nivel de inversión requerido para la línea de negocio de publicidad olfativa en la cual se establece que la empresa será distribuidores de tintas y medios de publicidad, implicando poca inversión en desarrollo inicial de tecnología, más sin embargo, invirtiendo en el medio y largo plazo en I+D+I en este campo con miras a desarrollar tecnologías propias o mejorar las existentes. o La existencia de un contrato de traspaso de tecnología exclusivo con una empresa alemana (Follmann & Co.), lo que permitirá a nuestra empresa generar barreras de entrada para nuevos competidores y conseguir un alto coeficiente de penetración en el mercado. Por lo tanto, vemos a los proveedores como generadores de oportunidades por medio de la exclusividad. Página 33 de 128

34 Plan de Negocio making scents of business Debilidades que implican el no poder aprovechar las oportunidades y en algunos casos potenciar las amenazas del entorno externo. Entre estas contamos: o El hecho de que ni la empresa ni el equipo administrativo dispone de referencias previas en el mercado de los servicios de marketing. o El contar una débil posición de negociación frente a los clientes y los proveedores tecnológicos. o La necesidad de vender altos volúmenes de productos para lograr rentabilizar la ambientación de espacios. o La falta de capital inicial por parte de los socios para lograr ampliar los fondos propios de la empresa y reducir el endeudamiento de la misma. Oportunidades que permitan potenciar las fortalezas de la empresa y que no se vean afectadas por las debilidades del entorno interno de la empresa. Entre estas contamos: o El número creciente de puntos de venta de los clientes y el aumento en las tendencias de los mismos por aplicar técnicas de marketing sensorial. o El número creciente de eventos que se promocionan y se realizan en España. o El número creciente de clientes potenciales del mercado de la aromatización de espacios como pueden ser spas, hoteles, gimnasios, centros de ocio, etc. o La inexistencia de competidores directos, ya sean nacionales o internacionales, en el mercado español, y por tanto, la alta atractividad del mercado potencial de la empresa. Amenazas de alto riesgo para nuestra empresa que se pueden conjugar con las debilidades internas y para las cuales habrá de desarrollar aún más fortalezas para lograr anular o por lo menos reducir su impacto. Entre estas se cuentan: o El posible rechazo inicial a los nuevos productos por las barreras psicológicas que se pudieran presentar en el público general. o El creciente poder de negociación de los proveedores tecnológicos. o La penetración de empresas de dentro o fuera de España en el mercado de alguna de las líneas de negocio de nuestra empresa. o La expansión y desarrollo de los competidores existentes en España que por ahora cuentan con un desarrollo tecnológico menos avanzado que el nuestro y que no compiten en el mercado de todas nuestras líneas de negocio. De la valoración del D.A.F.O. se extrae también que los factores, ya sea internos o externos, que son positivos para la empresa (F-O) representan una mayor importancia al combinarse que los factores negativos (D-A). Por tanto se puede asegurar que la perspectiva de la empresa en el futuro es positiva, y por tanto la estrategia empresarial se debe de basar en potenciar las fortalezas para lograr aprovechar al máximo las oportunidades (estrategia conocida en algunas fuentes literarias como Maxi-Maxi). Así, se considera que con el propósito de hacer del proyecto empresarial propuesto un negocio exitoso, se deben de seguir las siguientes pautas estratégicas: Lograr y mantener un fuerte posicionamiento como una empresa innovadora y de alta calidad en tecnología y servicio en todas las líneas de negocio. Potenciar el valor añadido de la empresa para proveer asesoramiento en términos de marketing olfativo y de marketing sensorial a los clientes. Página 34 de 128

35 Plan de Negocio making scents of business Lograr la mayor notoriedad posible en el mercado en el menor tiempo posible después para disminuir el impacto producido por la posible entrada de competidores al mercado. Estrechar las relaciones con compañías con las que se pueda realizar marketing B2B, como pueden ser las agencias de publicidad y las agencias de organización de eventos. Buscar sostener relaciones a largo plazo con los clientes mediante técnicas específicas de marketing below the line. Esto permitirá potenciar el marketing mouth to mouth entre nuestros clientes, los cuales ocupan puestos decisorios en las empresas, y con ello incrementar nuestra notoriedad y ampliar el mercado de nuestros productos. Hacer participes a los proveedores tecnológicos de los progresos de la empresa, de manera que se vean involucrados en el crecimiento de la misma y de la expansión del marketing olfativo en España, viéndose al mismo tiempo beneficiados por ello. Lograr una entrada gradual en el mercado, buscando aumentar la demanda por nuestros productos mientras que se incrementa la capacidad operativa de la empresa y se estabiliza la situación financiera. Factores que son importantes para la entrada al mercado: o Lograr llegar a la mente de los clientes potenciales más importantes o que en un futuro pudieran representar una alta tasa de negocio. o Lograr el posicionamiento correcto en la mente de los clientes. o Obtener la mayor notoriedad posible. o o Consolidar las relaciones con los proveedores tecnológicos. Exponer al público en general a nuestros productos para lograr monitorizar su respuesta y disminuir cualquier barrera de entrada psicológica que se pudiera presentar ESTRATEGIA DE MARKETING Estrategia de diferenciación El plan estratégico empresarial de SCENT&SALE contempla basar la gestión y comercialización en el factor de diferenciación claro que representa la superioridad tecnológica de la empresa y que se ve repercutido por un aumento en el valor de los productos para el cliente. La superioridad tecnológica de SCENT&SALE está basada en los siguientes aspectos que claramente llevarán a SCENT&SALE a la consecución del objetivo de ser la empresa líder de Marketing olfativo en España. Tecnologías innovadoras exclusivas de difusión de líquidos basada en principios de nebulización. SCENT&SALE ofrece elementos diferenciadores de mayor calidad respecto de las compañías competidoras nacionales así como de las más importantes internacionales. o Nebulización. Esta tecnología permite la conversión de una fragancia pura o un líquido en una nube seca de partículas con un tamaño inferior a una micra. Esta nube seca funciona como un gas y se mezcla con el aire. Esta innovadora tecnología trae consigo múltiples y evidentes ventajas provenientes del estado gaseoso de la fragancia y su difusión en frío, fácilmente reconocibles frente a los pobres resultados de otras técnicas actualmente en el mercado de la difusión olfativa, tales como la ventilación, la calefacción o la vaporización. Página 35 de 128

36 Plan de Negocio making scents of business o Cabezas difusoras consumibles: SCENT&SALE añade como valor el hecho de que estas cabezas difusoras sean consumibles. Así los aromatizadores de SCENT&SALE ofrecen la robustez y fiabilidad adecuadas con el mínimo mantenimiento de los aparatos, evitan existentes problemas como la obturación a la salida de los difusores fijos por acumulación y mezcla con los restos de otros perfumes que hayan sido utilizados anteriormente. SCENT&SALE es superior en cuanto al control de la difusión, la amplitud de volumen de espacio aromatizado, las ventajas en mantenimiento, el respeto por el medio ambiente, y el nivel reducido de consumo de fragancia. La tecnología utilizada presenta asimismo, una ventaja muy significativa en términos de salud, pues la difusión se produce sin liberar materiales tóxicos ni alergénicos, y los cabezales difusores se reponen evitando que se obturen. Un amplio catálogo de fragancias (100) basadas en componentes naturales y creadas en estrecha colaboración con perfumistas especializados y de amplia experiencia internacional en las mejores firmas de creación de perfumes. La más amplia variedad de aromatizadores de diseños vanguardistas. SCENT&SALE aporta no sólo valor olfativo sino también valor estético, con aromatizadores de diseño que se adapten a las decoraciones de los establecimientos comerciales de nuestros clientes. Asimismo, la oferta de SCENT&SALE en tipología de difusores es la más completa del mercado. Desde el aromatizador compacto para pequeños volúmenes, hasta los aromatizadores de tecnología HVAC pasando por cómodos aromatizadores portátiles especiales para grandes o pequeños espacios, la gama de aromatizadores de SCENT&SALE permite la difusión de un perfume en un espacio cerrado, semicerrado o exterior, siempre al gusto y preferencia del cliente. Además, los sistemas son simples, compactos, fáciles de utilizar y programables. Tecnologías exclusivas de microencapsulación de perfumes. SCENT&SALE añade valor a las agencias de marketing y publicitarias ofreciendo la posibilidad de aromatización de sus folletos, flyers y todo tipo de publicidad escrita, mediante el empleo de barnices para impresión que contienen fragancias imbuidas mediante innovadoras tecnologías exclusivas de microencapsulación de líquidos provistas por los mejores distribuidores del mundo (Folco Scents). Los aromas de marca de mayor calidad y efectividad y un servicio asesor especializado en Marketing olfativo. A la vez herramienta de venta, de motivación y de fidelización, la aplicación de aromas por parte de los clientes les permite aumentar la intensidad de sus mensajes y reforzar la notoriedad de sus espacios. En este sentido, SCENT&SALE es pionera en España en el scent branding. SiB Marketing de SCENT&SALE pone a disposición del cliente un equipo de asesores y consultores especializados en marketing olfativo junto con un intenso trabajo de perfumistas especializados de renombre, para asegurar la identidad olfativa de su marca. SiB Marketing es aroma (Scent), es Innovación, es Branding. Asistencia técnica continua en la aromatización de eventos. ScentEventia de SCENT&SALE pone a disposición de sus clientes, la oferta más amplia en tipología de aromatización aportando creatividad e innovación, además de un servicio de asistencia técnica continua durante todo el desarrollo del evento que garantice al 100% el refuerzo del impacto sensorial. Una constante evolución y un servicio de asistencia total de la más alta calidad al cliente. SCENT&SALE mantiene en sus laboratorios y en colaboración con sus alianzas comerciales una constante actividad de I+D+i, para garantizar mejoras de perfumes y aromatizadores, así como nuevos servicios/productos. Asimismo, el servicio de asistencia total al cliente, pone a su disposición un servicio que aconseje y Página 36 de 128

37 Plan de Negocio making scents of business asesore en las dudas que puedan surgir sobre cómo mejorar la efectividad de productos/servicios adquiridos, así como en los posibles problemas técnicos que pudieran surgir. making scents of business Making scents of business se establece como la Unique Sales Proposition (USP) de la firma SCENT&SALE. Está escrita en inglés pues es el idioma más usado en el ámbito de los negocios y es a las empresas que quieren reforzar su imagen a quien va dedicado el mensaje. La frase sólo expresa una característica. Es sencilla, sin tratar de impresionar, sino de expresar el objetivo final de la empresa. making scents of business significa fabricando aromas de negocio, es decir, la actividad de la empresa, pero al decirse en inglés puede entenderse como making sense of business, es decir haciendo que el negocio tenga sentido. En esta otra forma de entenderlo, la USP apela al Marketing Olfativo como fuente de innovación,, creatividad y refuerzo de la imagen de nuestras empresas clientes MARKETING MIX Inventario de Productos SCENT&SALE ofrece a sus clientes diversos productos divididos en cuatro líneas de negocio claramente diferenciadas. Estas líneas de negocio son: Diseño de aroma de marca SCENT&SALE dispone de un servicio a través del cual se diseña un aroma exclusivo y único para el cliente (marca). Este aroma puede ser utilizado por nuestro cliente para reforzar su imagen y su mensaje publicitario, así como para posicionarse con más fuerza en la mente de sus clientes, para diferenciarse claramente de su competencia, etc. En España hay sólo tres perfumistas experimentados en el diseño de aromas para marcas. SCENT&SALE tiene un acuerdo exclusivo con uno de ellos, a través del cual, dicho perfumista se compromete a trabajar para nuestra empresa, diseñando los perfumes que nuestros clientes soliciten. Esto supone una fuerte barrera de entrada a posibles competidores. El diseño de aromas consiste básicamente en saber diseñar una fragancia y que ésta sea finalmente del total agrado del cliente. A la hora de mezclar entre si las esencias hay que tener en cuenta la estructura de fragancia que se quiere conseguir. Esta estructura consta de tres notas básicas: las notas altas corresponden a las fragancias que se evaporan más rápido por provenir de ingredientes más volátiles, su duración es corta y les corresponde causar la primera impresión, atrapar e impactar a los que nos rodean; las notas medias surgen cuando desaparece la nota alta y ésta equivale al corazón del perfume, dura aproximadamente cuatro horas y contiene las fragancias más importantes, pues son las que le dan el verdadero espíritu al perfume; y las notas bajas que están constituidas por las fragancias menos volátiles, su papel es fijar el aroma y darle una armonía globalizante. Estas últimas son las más duraderas y su efecto puede extenderse y continuar hasta dos días. Una vez diseñado el perfume para nuestro cliente, se le entregará la fórmula del perfume, dándosele la opción de producir su fragancia en el caso de que ese fuera su deseo. Además se le ofrece la posibilidad de aromatizar sus tiendas, eventos, etc., con los exclusivos aparatos de aromatización de SCENT&SALE. Página 37 de 128

38 Plan de Negocio making scents of business Aromatización de espacios Con esta línea de negocio se pretende aromatizar grandes espacios tales como hoteles, centros comerciales, oficinas, tiendas, spas, etc. La aromatización se realizará a través de los aparatos de aire acondicionado, inyectando la fragancia escogida por el cliente directamente en el flujo de aire, consiguiendo así que el aroma se propague por todo el recinto de forma uniforme. Para que el aroma se mantenga en el aire el mayor tiempo posible, se necesita una tecnología capaz de disgregar el líquido en partículas de un tamaño inferior a 1 micra. Esto se consigue a través de boquillas nebulizadoras, por cuyo interior se hace pasar el líquido junto con aire comprimido de forma que al atravesar el nebulizador y salir al exterior lo hace en forma de minúsculas partículas. Debido a su pequeño tamaño estas partículas, siendo líquidas, se comportan como un gas, mezclándose totalmente con el aire del caudal de ventilación sin precipitar, y dispersándose a través de los conductos de ventilación hacia todas las estancias. El aparato necesario para conseguir esta nebulización, y sobre todo el tamaño de partículas necesario responde al siguiente esquema que sintetiza la tecnología básica utilizada por SCENT&SALE: Los componentes de este aparato difusor son: Compresor de aire y filtro Transformador de corriente Pantalla de control electrónica Boquilla nebulizadora Tubos Botella con la fragancia elegida Carcasa La parte más importante de este aparato difusor es la cabeza difusora, puesto que es la parte del que consigue transformar la fragancia embotellada en pequeñas partículas con un diámetro suficientemente pequeño como para que se comporte como un gas, tal y como se ha explicado anteriormente. SCENT&SALE tiene un acuerdo de exclusividad con Ingeniatrics, empresa española que produce este tipo de tecnología, fundamental para esta línea de negocio, y cuya patente posee. SCENT&SALE asegura a Ingeniatrics un determinado volumen de compra de cabezas difusoras al año, a un precio que varía en función del tamaño del pedido, y a su vez Ingeniatrics cede la exclusividad de la tecnología a SCENT&SALE. De esta forma disponemos una fuerte barrera de entrada a futuros competidores, que deberán desarrollar su propia tecnología. Página 38 de 128

39 Plan de Negocio making scents of business El resto de los componentes que conforman el aparato, son comprados y ensamblados por una planta de ensamblaje especializada en este tipo de productos, y suministra el aparato ya montado a SCENT&SALE. Los aparatos de aromatización se venden en tres tamaños distintos: Scent HVAC: el mayor de los tres aparatos. Diseñado para su conexión a aires acondicionados tiene una capacidad de aromatización de m 3. Las botellas intercambiables del SCENT HVAC tienen una capacidad de 5 litros, y su duración, dependiendo del uso varía entre 1 y 3 meses. Este aparato va dirigido a clientes que desean aromatizar grandes espacios y que disponen, por supuesto de aparatos de aire acondicionado, como pueden ser hoteles, spas, gimnasios, etc. S-DFUSIÓN: este aparato está diseñado para la aromatización de espacios más pequeños, de hasta 300 m 2. La aromatización se produce de forma directa y no a través del aire acondicionado como en el caso del SCENT HVAC. Las botellas intercambiables tienen una capacidad de 500 ml y una duración aproximada de 1 mes. Este aparato está diseñado para dirigirse a clientes que no disponen de aire acondicionado, o que no quieren aromatizar a través de él o que disponen de espacios a aromatizar más pequeñas. Como clientes potenciales se consideran gimnasios, spas, etc. Scent COMPACT: es el más pequeño de los aparatos, diseñado para la aromatización de espacios reducidos tales como habitaciones, baños, etc. La capacidad de sus depósitos de fragancia es de 50 ml y tienen una duración aproximada de 1 mes. Posibles clientes serían pequeños comercios, hoteles que estén interesados en aromatizar sus habitaciones o los baños de las mismas, etc. En todos los casos al realizarse el recambio de fragancia se hará también el cambio de cabeza difusora, lo cual nos asegura una mayor higiene de nuestro producto a la vez que aseguramos una elevada calidad de difusión puesto que usamos cabezas difusoras nuevas cada uno o dos meses. El mecanismo diseñado por SCENT&SALE para proceder al recambio de cabeza difusora y botella de fragancia es muy simple y sencillo, puesto que se realiza mediante un mecanismo de rosca, con lo que simplemente girando el conjunto cabeza difusora botella, podemos cambiar el recambio usado y sustituirlo por el nuevo Aromatización de eventos Para la aromatización de eventos se dispone de un cuarto aparato de aromatización. Es el S-DFUSIÓN Portable. Este aparato tiene las mismas características técnicas que el S-DFUSIÓN, es decir puede aromatizar espacios de hasta 200 m 2. La aromatización se produce de forma directa y no a través del aire acondicionado. Las botellas intercambiables tienen una capacidad de 100 ml y una duración aproximada de 1 mes, sin embargo el S-DFUSIÓN Portable dispone de unas ruedas que permiten transportar fácilmente el aparato. El S-DFUSIÓN Portable se alquilará a los organizadores de eventos en número suficiente para aromatizar la superficie requerida por el cliente y con la cantidad de fragancia necesaria así como el tipo de fragancia escogida por éste Publicidad olfativa La tercera línea de negocio ofrece un producto único en España. SCENT&SALE tiene un acuerdo de distribución exclusiva con Follmann, una empresa alemana que ha desarrollado una tecnología a través de la cual puede microencapsular aromas en cápsulas de hasta 1 micra de tamaño (Folco Scent). Este aroma microencapsulado Página 39 de 128

40 Plan de Negocio making scents of business pasa a formar parte de un barniz que puede aplicarse directamente como la última capa de impresión en folletos, tarjetas, revistas, etc. Una vez se ha aplicado esta capa de barniz el aroma queda microencapsulado sobre la superficie del objeto impreso y sólo frotando la superficie con el dedo se libera el aroma. Este tipo de producto va dirigido especialmente a agencias de publicidad, con el fin de que lo incorporen en las campañas publicitarias de sus clientes como una forma de diferenciación, exclusividad, y refuerzo en el posicionamiento en la mente de sus clientes LISTADO DE PRECIOS PRODUCTO PRECIO PRECIO COMPRA ALQUILER SCENT HVAC ,5 S-DFUSIÓN S-DFUSIÓN Portable SCENT COMPACT ,5 Diseño aroma (1) Publicidad olfativa 175 /kg Recambio fragancia grande 30 19,5 Recambio+fragancia pequeña 12 (2) 7,8 (1)Precio orientativo y variable en función del cliente. (2)Precio variable en función de la fragancia y la materia prima necesaria para su fabricación ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD Con el propósito de definir la estrategia de promoción y publicidad se ha tenido en cuenta lo siguiente: 1. Carácter y estrategia de la compañía: SCENT&SALE pretende convertirse en la empresa líder en Marketing Olfativo en España mediante la oferta de servicios y productos de la mayor calidad que cumplan las expectativas de los clientes y cubran sus necesidades. A fin de crear barreras de entrada adecuadas que permitan alejar a los competidores nacionales que se pudieran crear en poco tiempo y, al peligro potencial de la entrada de empresas internacionales consolidadas en el sector que se encuentren a la espera de que en España haya una fuerte demanda, SCENT&SALE ha establecido acuerdos de exclusividad y alianzas comerciales con compañías clave para el negocio como lo son Follman Co. e Ingeniatrix. 2. Comunicación: las expectativas de captación de clientes son altas y deben ir apoyadas por un eficiente mix de comunicación funcionando bajo sistema ATL para darse a conocer y adquirir compradoes y, a más largo plazo y con mayor importancia bajo BTL, con el propósito de retener y fidelizar a los clientes. 3. Tipología de cliente: Con el propósito de focalizar la estratégia de marketing en los clientes que representen los mayores beneficios para la empresa, se ha detallado una tipología de clientes de la siguiente manera: Segmentación: Dependiendo de la línea de negocio se establece una segmentación de clientes en los diferentes mercados objetivo. Con los segmentos descritos previamente en ese estudio, se realiza un targeting objetivo y se determinan los clientes los que hay que priorizar en las acciones de BTL. Página 40 de 128

41 Plan de Negocio making scents of business Evolución en el tiempo: A medida que la cartera de clientes aumente, SCENT&SALE realizará un marketing de relaciones con el fin de fidelizar a sus clientes utilizando herramientas como CRM, visitas a clientes importantes, etc. En algunos casos, por la importancia del posible cliente pudiera desarrollarse campañas one to one. Perfil de producto/servicio. Se priorizan toda aquella forma de comunicación en la que el cliente tenga contacto con el producto/servicio o aquellas de trato directo con el cliente, con el propósito de fomentar la idea de que los productos no afectan d manera alguna a la salud y evitar así enfrentamientos con barreras psicológicas comunes Profiling y Segmentación La variedad de tipología de cliente es muy grande, sin embargo se consideran a pesar de su mayor coste que las acciones comerciales bajo sistema BTL darán mejor resultado para el negocio que las ATL. En este sentido un correcto proceso de segmentación se hace necesario. Ha de tenerse en cuenta sin embargo, que la segmentación que se aplicará a continuación no implica que los clientes a que vayamos a hacer el posterior targeting y a los que apliquemos las acciones comerciales, suponían a priori mayor coste económico o gasto de recursos que otros que no sean de tanto interés. Toda tipología de cliente supondría gastos similares, pero por factores como dispersión o los que se van a tener en cuenta en los filtrados para la segmentación, no se invertirá de manera tan fuerte en ellos. Para dicho proceso de segmentación se ha seguido una serie de filtros a fin de establecer unas acciones comerciales y fijar unos objetivos lo más eficaces y coherentes posibles: 1. Filtrado 1: Segmentación geográfica/demográfica Dado que tanto el establecimiento comercial como el de producción se encuentran en Madrid, los clientes se han agrupado teniendo en cuenta varios factores en las distintas zonas: 1.1. Madrid: es donde se localiza SCENT&SALE y es la zona de mayor densidad de población y actividad comercial de España Barcelona: bajo el mismo criterio es la segunda zona en España 1.3. Localidades costeras: se priorizan las zonas con importante concentración estacional de población vacacional, por la cantidad de firmas y tipos de establecimientos comerciales que atrae el turismo. Principalmente Valencia, Baleares, Canarias y Costa del Sol Resto de la geografía: se establece en segundo plano y se harán acciones comerciales de segundo orden o bajo el sistema de franquicias para la línea ScentAroma. 2. Filtrado 2: Segmentación socioeconómica/de conducta A continuación se muestra un diagrama de segmentación que puede verse a continuación cruza: - Eje horizontal: información conductual, es decir de actitud ante el producto, conocimiento e interés por él, ocasión de compra, tasa de uso y grado de lealtad. - Eje vertical: información económica, es decir sus ingresos y tasas de mercados que tienen captadas, presupuestos destinados a marketing y tasas de crecimiento en sus mercados correspondientes. Página 41 de 128

42 Plan de Negocio making scents of business Hecha la segmentación y conocido el profiling por características del cliente acordes con las líneas de negocio, su evolución en el tiempo y la percepción del producto/servicio de SCENT&SALE, se procede pues a la descripción de los segmentos a los que se aplicará las acciones comerciales y sobre los que se fijarán los objetivos comerciales. De aquí se desprende lo siguiente: - Grupo rojo: Clientes de altísima probabilidad de crecimiento y de captaciones de cuota de mercado en sus segmentos correspondientes con alto nivel de ingresos y que han expresado un gran interés y demostrado mayor conocimiento del marketing olfativo y en general de cualquier idea que ayude a la creatividad y la innovación de una manera profesional. Se presentan así, como los clientes fundamentales para la fuerte y rápida penetración de SCENT&SALE en el mercado español. Generalmente se les aplicará un sistema de comunicación BTL. Dependiendo del cliente podrían llegar a plantearse la necesidad de estrategias de marketing one to one. - Grupo naranja: Dado su alto potencial económico e interés medio serán más interesantes en los años posteriores. Se aplicará campañas BTL. - Grupo Amarillo: Apoyada por campañas BTL y ATL, así como la participación en eventos donde se dé a conocer, este grupo de clientes será el segundo objetivo comercial a corto plazo de SCENT&SALE. Página 42 de 128

43 Plan de Negocio making scents of business - Grupo verde: A pesar de su interés moderado-alto, serán contactados de forma genérica, sin preferencia específica, y de modo que no se aplicarán campañas BTL delimitadas a los mismos. - Grupo azul: No se le aplicará ningún tipo de acción comercial salvo las ATL ó BTL corporativas de menor gasto. - Grupos interrogante: En este grupo se incluyen los clientes desconocidos que puedan estar interesados o que tengan alto potencial económico. A corto plazo no han sido reconocidos, pero a más largo plazo en según qué situación, el desarrollo de nuevos productos acorde con necesidades detectadas podría dar el acceso a estas nuevas tipologías de cliente Acciones comerciales La manera en que se van a invertir los recursos que irán asociados a las acciones comerciales tal y como se explicará en el presupuesto, van asociados a realizar los siguientes objetivos comerciales. Objetivos Corporativos - Dar a conocer la firma SCENT&SALE como una empresa verdaderamente profesional en el marketing olfativo en todas y cada una de sus líneas de negocio. - Acentuar el hecho de la utilización tecnologías muy superiores e innovadoras, así como el servicio de marketing personalizado asociado que se otorga. - Acentuar el hecho de una inmejorable asistencia técnica. - Ofrecer un compromiso en la satisfacción del cliente - Crear imagen corporativa y cultura de empresa - Establecer contactos con mayor número de proveedores interesados y posibles aliados comerciales. - Aumentar la base de datos de clientes interesados (cualitativa y cuantitativamente) para aumentar la rentabilidad de negocio y dirigir nuevas estrategias y acciones comerciales. Acciones comunes y específicas Campañas ATL 1. Diseño de página Web 2. Creación de blogs de marketing olfativo y participación en blogs de marketing 3. Medios de comunicación especializados (prensa escrita en revistas de negocios, gimnasios, hoteles, entre otros). 4. Se realizará una inversión en emisoras de radio de ámbito empresarial (ej. intereconomía) en que se pueda exponer la empresa en un ámbito profesional. 5. Web banners 6. Relaciones públicas: se establecerá contacto con empresas relacionadas con el mundo de marketing, cursos, innovación, emprendedores, escuelas de negocio, instituciones de gobierno (lobbying), entre otras. Estas acciones llevarán asociado un gasto de cortesía que se verá implícito en el presupuesto de marketing. Asimismo se incluyen en esta sección la asistencia a conferencias, seminarios, patrocinios, encuentros, etc. Campañas BTL Las siguientes acciones van dirigidas a todas las empresas asociadas a la consecución de los objetivos estratégicos o que puedan producir mayor rentabilidad a la empresa. Página 43 de 128

44 Plan de Negocio making scents of business 1. Visitas al cliente Los agentes comerciales procurarán crear y mantener una buena relación con los clientes mediante la realización de visitas regulares. 2. Telemarketing Previa creación/contratación de una base de datos con los clientes organizados según la segmentación, se procede a un servicio de telemarketing. En esta acción se explicarán los valores que aporta las líneas de negocio y se preguntará por posible interés en alguna de ellas. En caso de interés se pasará con comerciales que pudieran concertar una cita/visita/presentación. Si el cliente pertenece al grupo rojo o es de importancia estratégica a futuro se le ofrecerá un servicio de demostración de la aromatización por un periodo limitado. 3. ing Se explicará la empresa y se darán invitaciones para visitar las instalaciones, concertar citas, presentaciones, eventos, comidas, demostraciones, etc. 4. Mailing aromatizado manuscrito Para el grupo rojo o aquellos que tengan importancia estratégica, se darán invitaciones para visitar las instalaciones, concertar citas, presentaciones, eventos, comidas, demostraciones, etc. 5. Business-gifts Si el cliente pertenece al grupo rojo o es de importancia estratégica para la empresa, se darán productos de merchandising de la compañía y, adicionalmente, obsequios de otro tipo (botellas de vino, etc ) que fomenten una buena relación. 6. Folletos y material promocional aromatizado Se darán a los comerciales, en eventos y visitas a la fábrica 7. Invitaciones y presentaciones a clientes prioritarios Se fomentará una buena relación con los clientes mediante su invitación a eventos exclusivos en los que se puedan sentir relacionados con la empresa y se cree así una sensación de compromiso entre las dos partes. 8. Aromatizaciones temporales 9. Muestras gratis de aromas 10. Viajes para clientes prioritarios a lugares previamente aromatizados PLACING DE PRODUCTOS El placing de los productos será responsabilidad de los agentes comerciales (ver plan de RR.HH.), los cuales serán los responsables de contactar con los clientes y buscar que prueben y tengan contacto con los productos de manera que se fomente la venta. Las acciones de telemarketing serán utilizadas como soporte de servicio al cliente, sin embargo, en algún momento dado según se consideré, se podrían ofrecer los productos a determinados clientes por este medio. De igual manera, se buscará hacer patente que en los lugares donde se ubiquen los diferentes productos de SCENT&SALE, se haga algún tipo de promoción con el propósito de obtener más clientes. Esto podría ser llevado a cabo mediante anuncios como este local esta aromatizado cortesía de SCENT&SALE o frases por el estilo. Así se logrará exponer al cliente a nuestros productos y mediante un número de contacto podrá contactar con nuestros agentes de venta OBJETIVOS Y PROYECCIÓN DE VENTAS A continuación se describen los objetivos estratégicos planteados para los próximos 5 años para cada una de las líneas de negocio y para algunos de los sectores objetivos en los que se buscará asegurar la participación de nuestra empresa. Esta proyección Página 44 de 128

45 Plan de Negocio making scents of business está basada en el estudio AdHoc realizado por la empresa panelista Nielsen España, de manera que se ubicaron los mercados objetivos y se definió el potencial de venta y de cobertura de mercado de los productos ofrecidos Se especifican para el año 2008 las cuotas de mercado para cada línea de negocio y dentro de cada línea de negocio, para cada segmento de cliente. SCENTAROMA Hoteles vacacionales Hoteles vacacionales Tamaño de mercado Cuotas de mercado 10 ppales ,84 1,74% 20 siguientes ,4 0,20% subtotal ,24 resto ,8 0,00% total ,04 0,41% Hoteles Urbanos Madrid/Barcelona Hoteles Mad/BCN Tamaño de mercado Cuotas de mercado 11 ppales ,096 0,52% resto ,416 0,00% total ,512 0,40% Spas y Balnearios Tamaño de Cuotas de Spas y Balnearios mercado mercado Total ,78% Gimnasios Centros wellness y gyms Tamaño de mercado Cuotas de mercado 23 ppales franquicias ,31% resto franquicias ,00% resto centros ,00% total ,19% Bancos Entidades financieras Tamaño de mercado Cuotas de mercado Madrid (gastos de envíos 30% más baratos) ,22% Resto ,52% Total ,42% Centros comerciales y puntos de venta C.comerciales y ptos venta Tamaño de mercado Cuotas de mercado total ,28% Página 45 de 128

46 Plan de Negocio making scents of business Total ScentaAroma año 2008 TOTAL POTENCIAL ,22 Ventas residuales (2%) 21465,73917 Ventas totales ,70 CUOTA MERCADO 0,77% Litros de perfume al mes 770 Litros de perfume al día 38 Litros al año 9236, Distribución de ingresos de ScentAroma 42% 2% 31% 3% 7% 11% 4% Hoteles vacacionales Hoteles Mad/BCN Spas y Balnearios Centros wellness y gyms Entidades financieras C.comerciales y ptos venta Otros SCENTEVENTIA Ferias y eventos Ppales instituciones feriales Tamaño de mercado Cuotas de mercado total ,002 2,21% Palacios de congresos, Cuotas de Tamaño de mercado univ, audit mercado total , ,64% SCENTIMAGEN Agencias de Publicidad Agencias de publicidad Tamaño de mercado Cuotas de mercado total ,7 0,04% SiB MARKETING Odotipos Tamaño de mercado Cuotas de mercado total ,03 0,02% TOTAL AÑO 2008 SCENT&SALE TOTAL POTENCIAL ,07 Ventas totales ,50 CUOTA MERCADO 0,19% Página 46 de 128

47 Plan de Negocio making scents of business Distribución de ingresos ScentImagen 12% SiB Marketing 2% ScentEventia 14% ScentAroma 72% 2009 Para el año 2009 así como para los sucesivos se presenta el total del tamaño y cuota de mercado por líneas de negocio sin desglosar por segmento de cliente. SCENTAROMA SCENTEVENTIA SCENTIMAGEN SiB MARKETING TOTAL POTENCIAL ,65 Ventas totales ,45 CUOTA MERCADO 1,81% TOTAL POTENCIAL ,55 Ventas totales ,68 CUOTA MERCADO 7,68% TOTAL POTENCIAL ,44 Ventas totales ,69 CUOTA MERCADO 0,08% TOTAL POTENCIAL ,28 Ventas totales ,26 CUOTA MERCADO 0,06% TOTAL AÑO 2009 SCENT&SALE TOTAL POTENCIAL ,92 Ventas totales ,47 CUOTA MERCADO 0,44% Página 47 de 128

48 Plan de Negocio making scents of business Distribución de ingresos ScentImagen 11% SiB Marketing 3% ScentEventia 15% ScentAroma 71% 2010 SCENTAROMA SCENTEVENTIA SCENTIMAGEN SiB MARKETING TOTAL POTENCIAL ,69 Ventas totales ,30 CUOTA MERCADO 2,23% TOTAL POTENCIAL ,58 Ventas totales ,90 CUOTA MERCADO 18,02% TOTAL POTENCIAL ,97 Ventas totales ,83 CUOTA MERCADO 0,08% TOTAL POTENCIAL ,14 Ventas totales ,06 CUOTA MERCADO 0,10% TOTAL AÑO 2010 SCENT&SALE TOTAL POTENCIAL ,37 Ventas totales ,39 CUOTA MERCADO 0,63% Página 48 de 128

49 Plan de Negocio making scents of business Distribución de ingresos ScentEventia 26% ScentImagen 7% SiB Marketing 3% ScentAroma 64% 2011 SCENTAROMA SCENTEVENTIA SCENTIMAGEN SiB MARKETING TOTAL POTENCIAL ,26 Ventas totales ,83 CUOTA MERCADO 2,99% TOTAL POTENCIAL ,87 Ventas totales ,10 CUOTA MERCADO 24,34% TOTAL POTENCIAL ,08 Ventas totales ,93 CUOTA MERCADO 0,08% TOTAL POTENCIAL ,58 Ventas totales ,94 CUOTA MERCADO 0,15% TOTAL AÑO 2011 SCENT&SALE TOTAL POTENCIAL ,78 Ventas totales ,50 CUOTA MERCADO 0,85% Página 49 de 128

50 Plan de Negocio making scents of business Distribución de ingresos ScentEventia 28% ScentImagen 5% SiB Marketing 4% ScentAroma 63% 2012 SCENTAROMA SCENTEVENTIA SCENTIMAGEN SiB MARKETING TOTAL POTENCIAL ,83 Ventas totales ,19 CUOTA MERCADO 2,22% TOTAL POTENCIAL ,30 Ventas totales ,50 CUOTA MERCADO 29,53% TOTAL POTENCIAL ,51 Ventas totales ,34 CUOTA MERCADO 0,08% TOTAL POTENCIAL ,07 Ventas totales ,48 CUOTA MERCADO 0,53% TOTAL AÑO 2012 SCENT&SALE TOTAL POTENCIAL ,07 Ventas totales ,50 CUOTA MERCADO 0,53% Página 50 de 128

51 Ingresos Cuota de mercado Ingresos ( ) Plan de Negocio making scents of business Distribución de ingresos ScentImagen 5% SiB Marketing 11% ScentEventia 29% ScentAroma 55% Por último se muestran unas gráficas que resumen todo lo expuesto en las tablas anteriores , , , , , , , ,00 Evolución de los mercados potenciales , ,00 0, E 2009E 2010E 2011E 2012E Mercado de aromatización Mercado de eventos Mercado de publicidad escrita mercado de odotipos Distribución de ingresos y market share , , , , , , , , , ,00 0, E 2009E 2010E 2011E 2012E ingresos scentaroma ingresos scenteventia ingresos scentimagen ingresos SiB marketing cuota scentaroma cuota scentimagen cuota scenteventia cuota SiB marketing 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% Página 51 de 128

52 Ingresos ( ) Plan de Negocio making scents of business Distribución de ingresos 2008E 2009E 2010E 2011E 2012E ingresos scentaroma ingresos scenteventia ingresos scentimagen ingresos SiB marketing PRESUPUESTO DE MARKETING A continuación se incluye el presupuesto estimativo para las acciones de promoción y publicidad programadas para el desarrollo de la empresa en los próximos 5 años GASTOS PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD Folletos y material promocional aromatizado Mailing aromatizado Medios de comunicación especializados (diarios y revistas de negocios) Página Web (mantenimiento) Regalo de viajes a clientes estratégicos (a lugares previamente aromatizados) Web Banners Blogs marketing olfativo Telemarketing Incluido en suministradores Muestras de aromas Aromatización de negocios estratégicos de manera temporal (ofrecerlo gratis a negocios por un determinado tiempo ej. Fin de semana) Asistencia a eventos y foros especializados en actividades de sectores de clientes objetivo incluido en compras de scenteventia en previsión ventas Business gifts incluido en suministradores ing incluido en suministradores Medios de comunicación especializados Lobbys comerciales a clientes estratégicos Gastos de invitaciones y comidas de negocio PLAN DE CONTINGENCIAS E INDICADORES Con el fin de controlar y verificar el cumplimiento del plan de marketing descrito anteriormente, se establecen unos mecanismos de control mensuales, que consisten en: Página 52 de 128

53 Plan de Negocio making scents of business 1. Revisión del cumplimiento de los objetivos: La revisión de objetivos de ventas y captación de clientes se podrá realizar de manera cuantitativa, estableciendo posibles diferencias con respecto a lo previsto en el plan. Para el control de la imagen comunicada por la empresa, se realizarán encuestas periódicas tanto a clientes como a personas que demandan información sobre nuestros productos sin decidirse a adquirirlos finalmente. Indicadores: Volumen de ventas, nuevos clientes, tasa de mercado, notoriedad, posicionamiento. 2. Evaluación de impacto publicitario Se evaluará en qué medida la aparición en los medios previstos, o la organización de demás acciones de comunicación, influye en las visitas a oficinas, consultas telefónicas o de Internet, así como en la adquisición de nuestros productos. Indicadores: Impacto de medios publicitarios, clientes captados por promoción. 3. Cumplimiento del cronograma Se llevará un seguimiento estricto de la implantación temporal de las acciones previstas en el cronograma Indicadores: Alcance de metas durante los plazos establecidos. 4. Cumplimiento del presupuesto Se llevará un seguimiento estricto de la evolución de las partidas presupuestarias, con el fin de corregir inmediatamente cualquier desviación que se pudiera producir. Indicadores: cashflow, tesorería, caja, coste de inversión, ROI, y otros indicadores financieros. En el caso de no cumplirse lo previsto en el plan de marketing, las desviaciones se detectarían a través de los mecanismos de control definidos anteriormente, y entraría en marcha el plan de contingencia compuesto por los siguientes puntos: 1. Búsqueda de nuevas fuentes de financiación para poder aumentar un 10% el gasto publicitario en medios focalizados que sean garantía de aumento de ventas. 2. Intensificación de las relaciones con empresas que ya sean clientes, pero con capacidad de absorber una mayor cantidad de nuestros productos. 3. Acciones promocionales para captación de clientes, con descuentos especiales 4. Reducción de costes, en caso de ser posible, que permitan compensar la falta de facturación prevista en los objetivos 5. Plan de ajuste presupuestario, en el caso de que los costes de marketing se alejen del presupuesto inicial. Página 53 de 128

54 Plan de Negocio making scents of business 3. PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS 3.1. POLÍTICA GENERAL DE RECURSOS HUMANOS Para SCENT&SALE, el capital humano que representan las personas involucradas en el funcionamiento de la empresa se considera un valor de vital importancia. Así, comprometidos con la más alta calidad de producto y de servicio, SCENT&SALE busca en todo momento garantizar la satisfacción de todos los stakeholders que de alguna manera se encuentran influidos por las actividades de la empresa. Como stakeholders se considera al consejo de socios, a los clientes, los clientes de nuestros clientes, el consejo directivo, y todo el equipo de personas que conforma cada unidad de trabajo en los diferentes departamentos de la empresa. De esta manera, se considera crítico el proveer las herramientas adecuadas al equipo de personas que forman parte de la empresa buscando así transmitir un aumento intangible en el valor del producto que el cliente recibe, ya sea este por un constante aumento en la calidad de los productos o por el inmejorable trato que le puede ofrecer el capacitado equipo de SCENT&SALE. Scent &Sale se compromete a mantener una alta calidad de servicio mediante la constante formación y capacitación de sus empleados, los cuales a su vez cuentan con los medios y canales de comunicación adecuados para transmitir sus ideas acerca de mejoras que se pudieran implantar en las operaciones empresariales, siempre buscando maximizar la satisfacción del cliente. De igual manera, se busca crear un lazo de compromiso entre el empleado y la empresa por medio de incentivos asignándole a este tareas-objetivo que debe alcanzar de modo que en ningún momento se sienta estancado en su trabajo y mantenga una actitud positiva hacia la mejora continua VALORES CLAVE DE EMPRESA Competitividad. El ser los mejores en lo que hacemos no debe de ser para nosotros una meta, debe de ser un hecho. El que alguien diga que hace algo siempre mejor que nosotros debe de ser siempre cosa del pasado, al fin y al cabo aquí y ahora no hay quien nos supere. Satisfacción del Cliente. En SCENT&SALE nos gusta ver a nuestros clientes felices. Nos gusta más aún ver a los clientes de nuestros clientes felices. Compromiso con la sostenibilidad. Tenemos el compromiso de utilizar los mejores materiales y las mejores tecnologías para diseñar productos y servicios que no comprometan la calidad de vida de las generaciones que están por venir. Más aún: tenemos el compromiso de diseñar productos que mejoren la calidad de vida de dichas generaciones. Crecimiento de personas. En SCENT&SALE creemos que las personas deben encontrar un crecimiento armónico tanto dentro como fuera de la empresa. Por tanto motivamos a las personas a buscar ser siempre mejores y a hacer que lo demás también lo sean. Página 54 de 128

55 Plan de Negocio making scents of business Compromiso con la innovación. Para el equipo de Scent &Sale el compromiso con la innovación trasciende los intereses de la empresa en su totalidad y se considera un valor personal de todas y cada una de las personas que forman parte de la empresa. Calidad. Calidad no es sino lo que producimos. Si no es un producto de calidad no es de SCENT&SALE. Calidad es SCENT&SALE. Mejora continua. En Scent &Sale las mejoras se buscan y se aplican al ritmo del reloj para garantizar que nuestros clientes en todo momento obtengan los productos de mayor valor del mercado EQUIPO EMPRENDEDOR: CONSEJO DE SOCIOS El Consejo de Socios está integrado por: D. Juan Manuel Carracedo Ruiz, licenciado en Ingeniería Aeronáutica por la Universidad Politécnica de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios, Director de Operaciones de SCENT&SALE. D. Ernesto Díaz Orche, licenciado en Ingeniería de Caminos por la Universidad Politécnica de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios, Director Financiero de SCENT&SALE. D. César Iván Reyes Abascal, licenciado en Ciencias del Medio Ambiente (Environmental Sciences) por la Trinity Western University de Langley (Canadá), Master en Política y Gestión Ambiental por la Universidad Carlos III de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios, Director de Marketing de SCENT&SALE. Dña. Beatriz Salvadores García, licenciada en Derecho por la Universidad San Pablo CEU de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios, Directora de Dirección de Personas de SCENT&SALE. D. Javier Vela Cuenca, licenciado en Ingeniería Industrial por la Universidad Politécnica de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios, Director de Ventas de SCENT&SALE. En la sección de Anexos del presente documento se muestran los currículos correspondientes. Página 55 de 128

56 CONSEJO DE SOCIOS Plan de Negocio making scents of business 3.4. ORGANIGRAMA DIRECCIÓN GENERAL CALIDAD DIRECCIÓN DE FINANZAS DIRECCIÓN DE VENTAS DIRECCIÓN DE OPERACIONES DIRECCIÓN DE MARKETING DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PERSONAS CONTROLLER FINANCIERO SERVICIOS GENERALES DE MARKETING DEPARTAMENTO CONTABLE DEPARTAMENTO DE TESORERÍA COMPRAS Y ALMACÉN PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN I+D+i* GERENCIA DE PROYECTOS GERENCIA DE COMERCIALIZACIÓN DISEÑO FABRICACIÓN DELEGACIÓN CENTRO-MADRID 4 vendedores DELEGACIÓN CANARIAS 2 vendedores DELEGACIÓN ANDALUCÍA 3 vendedores DELEGACIÓN CATALUNYA-BALEARES 4 vendedores BRAND MANAGER BRAND MANAGER BRAND MANAGER BRAND MANAGER DELEGACIÓN VALENCIA-MURCIA 3 vendedores DELEGACIÓN GALICIA-ASTURIAS 1 vendedor DELEGACIÓN PAÍS VASCO-NAVARRA-CANTABRIA 1 vendedor Página 56 de 128

57 Plan making scents of 3.5. POLÍTICAS DE PERSONAL SELECCIÓN El proceso inicial de selección de la plantilla de trabajo de SCENT&SALE será subcontratado a empresas especializadas, de forma que se asegure la idoneidad de cada persona a los requisitos del puesto. Una vez que la empresa inicie su actividad, el proceso de selección de personal será coordinado desde la Dirección de Personas. El proceso consta de varias etapas: Definir la necesidad Se coordina entre el Departamento de Personas y el responsable de la unidad de negocio afectada. Se deben definir las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto. Como norma general se buscará personal con amplia experiencia para los puestos directivos y más joven para los puestos intermedios. Cuando se produzca una vacante, se estudiará como primera opción la promoción interna de personal propio de la empresa dentro de la política general de desarrollo de las personas de SCENT&SALE. En caso de no disponer de personal cualificado se procederá a la búsqueda de candidatos ajenos a la empresa. Publicitar la búsqueda Según el perfil del candidato ideal se publicitará la oferta en portales de Internet, periódicos de información general y especializada de tirada nacional, colegios profesionales, escuelas de negocio y universidades. En casos concretos de personal de dirección se recurrirá a los servicios de empresas especializadas en contratación. Cribar solicitudes Las ofertas recibidas serán preseleccionadas por el Departamento de Personas para reducir el volumen de trabajo. Cuando el número de solicitudes a priori válido sea alto se recurrirá a citar a los interesados para realizar pruebas tipo test y dinámicas de grupo. Entrevista de candidatos Los candidatos preseleccionados serán entrevistados por los responsables del Departamento de Personas y de la unidad de negocio interesada, de forma que se asegure la idoneidad del candidato desde el punto de vista formativo, capacidades técnicas, experiencia previa y aptitudes personales. Comprobación de referencias El Departamento de Personas realizará informes de cada uno de los candidatos, comprobando la información aportada y evaluando sus capacidades. Establecerá el grado de preferencia por cada uno de ellos de común acuerdo al responsable de la unidad de negocio interesada. Confirmar la oferta con Dirección Los informes serán remitidos a Dirección para aprobar la contratación. Página 57 de 128

58 Plan de Negocio making scents of business Orientación y formación inicial del nuevo empleado Una vez en su puesto de trabajo, el nuevo empleado será instruido por su superior directo en cuanto a las tareas y responsabilidades que se esperan de él, así como del funcionamiento general y principios y valores de la empresa DESARROLLO La política de desarrollo de personal es una de las claves de SCENT&SALE para aumentar la productividad de los empleados, manteniendo bajos niveles de rotación y reduciendo los costes directos e indirectos del proceso de selección. Se divide en dos áreas de trabajo: formación continua y bienestar de los empleados. En el área de capacitación del personal se dedicará una partida anual de a este concepto, de forma que los empleados más jóvenes completen su formación, sean más eficaces y adquieran mayor grado de polivalencia. El Departamento de Personas elaborará un plan de formación anual, de forma consensuada con los responsables de cada unidad de negocio, en el que se establecerá un seguimiento de las aptitudes y capacidades del personal de la empresa. Los responsables de cada departamento evaluarán de forma continuada a sus empleados en el desempeño de sus funciones. De esta forma se conseguirá un amplio conocimiento de la plantilla para cubrir las vacantes internas mediante personal altamente cualificado y adaptado a las necesidades del puesto a cubrir. En cuanto a la política de bienestar de los empleados, el Departamento de Personas estará siempre abierto a cualquier preocupación de los empleados y cubrir sus necesidades. Realizará encuestas y seguimientos periódicos sobre la satisfacción del personal REMUNERACIÓN E INCENTIVOS La política de remuneración de la empresa fijará criterios de estándar de mercado. El Departamento de Personas establecerá el rango salarial de común acuerdo a la Dirección General. La retribución del Director General tendrá asociado un porcentaje de sueldo variable en función de los resultados de la compañía, de forma que los puntos que supere los objetivos previstos serán los que aumente su sueldo fijo hasta alcanzar el límite máximo establecido. La cúpula directiva percibirá un sueldo máximo prefijado con un porcentaje del mismo en función de sus objetivos. El encargado de establecer los criterios de evaluación de cumplimiento de los mismos será el Director General. El resto de la plantilla con parte de su sueldo en variable, vendedores y perfumista fundamentalmente, deberán cumplir los objetivos que establezcan los directores de área correspondiente para alcanzar el importe máximo establecido. En el apartado correspondiente del presente documento se desglosa el resumen de costes y gastos previstos. Página 58 de 128

59 Plan de Negocio making scents of business Se proporcionará a los vendedores, como herramientas de trabajo, coche de empresa, teléfono móvil, ordenador portátil y tarjeta de crédito corporativa para gastos de representación DEFINICIÓN DE PUESTOS Cada uno de los puestos de la empresa cubrirá una serie de funciones predeterminadas y esta diseñado para cubrir todos los elementos operativos, administrativos, de promoción y económicos de todas y cada una de las unidades de negocio. A continuación se presenta una descripción de los principales puestos de trabajo en la empresa, incluyendo el perfil requerido, las principales tareas y algunas de las responsabilidades que conllevan DIRECCIÓN GENERAL Director General Perfil - Titulado superior con amplia experiencia en el puesto. - Imprescindible MBA. - Desarrollo profesional en el área comercial. - Preferible dominio del inglés. -Visión de conjunto del negocio, liderazgo, capacidad analítica y dotes de comunicación Tareas y Responsabilidades - Implantar el plan estratégico de la compañía. -Impulsar y liderar el buen funcionamiento de todas las áreas funcionales de la empresa. - Máximo representante legal y comercial de la empresa. - Participa de la definición estratégica de la compañía junto al Comité Ejecutivo. - Definición y seguimiento de objetivos globales y por unidades de negocio DIRECCIÓN DE CALIDAD Gerente de Calidad Perfil - Ingeniero o Licenciado en Psicología - Experiencia previa en el área de recursos humanos y calidad. - Valorable dominio del inglés. - Capacidad de comunicación, motivación, análisis y visión de conjunto del negocio Tareas y Responsabilidades - Impulsar el desarrollo real de la calidad como sistema de mejora continua de todos los procesos de la empresa. - Definir las políticas de calidad, prevención de riesgos laborales y gestión medioambiental. Página 59 de 128

60 Plan de Negocio making scents of business - Coordinación y control de los procedimientos, certificaciones y actividades subcontratadas DIRECCIÓN DE FINANZAS Director Financiero Perfil - Licenciado en Económicas o Administración y Dirección de Empresas - Títulación MBA. - Experiencia previa de 4 ó 5 años como controller o adjunto a la Dirección Financiera. - Valorable segundo master en especialización financiera, conocimientos de nuevas normas contables y nivel de inglés. - Valorable dominio del inglés. - Capacidad analítica, visión de conjunto del negocio y dotes de comunicación y empatía para interrelacionar con otros departamentos Tareas y Responsabilidades - Gestión, control y supervisión de la división. - Búsqueda de inversiones o financiación según las necesidades de caja de la empresa. - Previsión y análisis de cash flor - Análisis de financiación, inversiones y rentabilidad. Clasificación de riesgos. - Elaboración de informes y reportes a Dirección General de la situación económicafinanciera, cuentas de explotación, balances y cuenta de resultados. - Coordinación y control de la contabilidad general Controller Financiero Perfil - Licenciado en Económicas o Administración y Dirección de Empresas. -Experiencia contrastada de 3 ó 4 años en auditoría o analista de empresa en entidad bancaria. - Dominio de contabilidad y herramientas informáticas, capacidad analítica y visión de conjunto del negocio (valorable MBA). - Tareas y Responsabilidades - Elaboración del presupuesto y análisis de las desviaciones. Asesoramiento en la toma de decisiones para cada unidad de negocio respecto de las acciones correctoras a emprender. - Confección, gestión y seguimiento del presupuesto. - Coordinación y control de tesorería Contable Perfil - Diplomado en económicas o empresariales. -Joven con experiencia previa acreditada en contabilidad general, adquirida en gabinete de asesoría preferentemente. Página 60 de 128

61 Plan de Negocio making scents of business Tareas y Responsabilidades - Se ocupará de todas las operaciones contables, fiscales y financieras de la sociedad. - Contabilidad general y cuentas anuales (Balance, Cuenta de Pérdidas y Ganancias) - Fiscalidad básica como declaraciones y liquidaciones de impuestos, etc. - Colaboración en el proceso y seguimiento presupuestario Tesorero Perfil - Formación Profesional Administrativa Tareas y Responsabilidades - Se ocupará de ejecutar y registrar en las fechas indicadas los ingresos y salidas de caja. - Gestión de cobros y pagos DIRECCIÓN DE VENTAS Director de Ventas Perfil - Titulado Superior. Imprescindible MBA. - Experiencia de 2/3 años en el área de ventas - Inglés necesario. Se valorará el conocimiento de un segundo idioma Tareas - Definición de los objetivos de venta cualitativos y cuantitativos de la empresa y poner en marcha los planes que la empresa necesita para la consecución de los mismos. - Fijar los indicadores claves de actividad - Poner en marcha las acciones necesarias en función de las desviaciones que existan de los objetivos marcados - Apertura de mercado y búsqueda de nuevas oportunidades - Motivar al equipo de ventas - Desarrollo profesional del equipo - Fidelizar clientes: supervisar el servicio antes, durante y después de su realización - Identificar las necesidades de los clientes, organizar el trabajo de su equipo para satisfacerlas e informar a sus superiores del trabajo realizado - Establecimiento de los objetivos individuales de los miembros de su equipo y asegurar la consecución de los mismos - Entrevistas con clientes importantes - Revisión de informes de los Jefes de Zona - Asignación de tareas a Jefes de Zona y vendedores a su cargo - Elaborar presupuesto de Ventas - Reuniones internas con su equipo y Dirección General - Informes periódicos a Dirección General - Participar en la selección, evaluar el desempeño y formar a los Jefes de Zona y vendedores Página 61 de 128

62 Plan de Negocio making scents of business Jefes de Zona Perfil - Titulado Medio o Superior - Se valorará experiencia en el área de ventas y gestión de equipos - Se valorará conocimiento de un segundo idioma Tareas y Responsabilidades - Supervisar la gestión de los vendedores a su cargo reportando las conclusiones pertinentes al Director de Ventas. - Asegurar que la política y cultura de la compañía es seguida por el equipo de ventas así como garantizar la consecución de los objetivos. - Motivar a su equipo de ventas, hacer labor de equipo consiguiendo que todos se sientan parte del mismo. - Identificar las carencias y habilidades de cada vendedor haciendo labor de coaching con estos. - Entrevistas con clientes - Entregar presupuestos a los clientes - Asesorar sobre los servicios disponibles - Hacer visitas conjuntas con los vendedores de su equipo para apoyarles, darles más fuerza y corregir debilidades, reenfocar en función de las debilidades del vendedor. - Reuniones e informes periódicos al Director de Ventas - Participar en la proposición de objetivos - Comprobar el curso de la prestación del servicio - Propuestas para la mejora de los servicios y estar al corriente de nuevos servicios y proveedores en el mercado Vendedores Perfil - Preferentemente Titulado Medio - Se valorará experiencia en el área de ventas - Se valorará conocimiento de un segundo idioma -Competencias en los candidatos: perseverancia, capacidad de negociación y persuasión, ambición ganas de crecer, empuje empatía un poco de agresividad, constancia, alta capacidad de relación Tareas y Responsabilidades - Consecución de los objetivos acordados - Atender y asesorar a los clientes sobre los servicios que requieren; conocer el grado de satisfacción del cliente por el servicio prestado - Entrevistas con clientes - Entregar presupuestos a los clientes - Asesorar sobre los servicios disponibles - Reuniones e informes periódicos al Jefe de Zona - Participar en la proposición de objetivos - Comprobar el curso de la prestación del servicio Página 62 de 128

63 Plan de Negocio making scents of business -Propuestas para la mejora de los servicios y estar al corriente de nuevos servicios y proveedores en el mercado DIRECCIÓN DE OPERACIONES Director de Operaciones Perfil - Formación de Ingeniero, preferiblemente de Organización. - Se valorará un Master de Operaciones o MBA. - Imprescindible experiencia mínima de 3 años en el área de operaciones (logística, producción, calidad, etc) en una empresa con variedad de productos, y en la que existan procesos de almacenaje y distribución Tareas y Responsabilidades - Define los medios a utilizar para alcanzar los objetivos fijados con el director general y el consejo de socios. - Define los presupuestos y las alianzas estratégicas con los actores del mercado. -Asegura el desarrollo operacional de la actividad. Conoce los recursos a su disposición. Facilita el trabajo de la fuerza de ventas. Igualmente garantiza la capacidad de la empresa para cumplir los nuevos contratos. - Administra los recursos internos para hacerse asistir en el desarrollo de la actividad, a nivel de producción, de administración y de recursos humanos, en colaboración con los Directores de los Servicios respectivos. - Controlará la productividad. - En dependencia del director general, su responsabilidad abarcará toda la división de operaciones de la compañía. - Dirigirá, apoyado por un equipo de responsables, las áreas de producción, compras, distribución e I+D. - Responsable del liderazgo del equipo a su cargo: motivación, desarrollo, etc. - Dentro de su área de responsabilidad, será el impulsor de proyectos organizativos y de mejora continua, orientados a la optimización de las operaciones, rentabilidad y servicio al cliente Jefe de Producción Perfil - Titulación universitaria superior, preferiblemente ingeniería, ciencias químicas... - Estudios de especialización sobre planificación, gestión de producción, análisis de procesos, just in time, outsourcing. - Competencias: flexibilidad mental, destrezas de negociación, capacidad de análisis de información, facilidad de síntesis, capacidad de trabajo bajo presión, habilidad persuasora, Tareas y Responsabilidades - Elaborar y dirigir los planes de producción, la política de compras y logística de materias primas Página 63 de 128

64 Plan de Negocio making scents of business - Cooperar con el departamento comercial para adaptar la producción a las necesidades del cliente - Planificar la fabricación según las especificaciones de materiales, procesos, plazos, instalaciones, etc - Supervisar el mantenimiento de las instalaciones existentes. - Garantizar la producción según los planes establecidos y dentro del plazo fijado con el fin de asegurar un correcto suministro a todos nuestros clientes Jefe de Compras Perfil - Titulación media, licenciado en administración de empresas con alto conocimiento de gestión. - Excelente capacidad de negociación y comunicación, alta capacidad para establecer relaciones interpersonales, elevada capacidad de organización, flexibilidad e iniciativa. - Habilidad para estructurar problemas, establecer prioridades e implementar soluciones Tareas y Responsabilidades - Planificar las compras. - Analizar y efectuar las órdenes de pedidos - Compra de bienes de inversión por la empresa (equipamiento) - Compra de bienes de uso por la empresa (insumos) - Compra de materias primas - Control de facturas y proveedores - Control de entregas y pagos - Seguimiento y reclamos a proveedores - El jefe de compras es el responsable de la adquisición de productos y materiales necesarios en nuestra empresa para que esta pueda desarrollar su actividad normal en las diferentes secciones. - Mantendrá los contactos oportunos con proveedores para analizar las características de los productos, calidades, condiciones de servicio, precio y pago. - De igual forma vigilará, o informará a quien corresponda, de la situación de los stocks, avisando y apoyando con diseño de acciones sobre las desviaciones por exceso o defecto que en el almacén se puedan estar produciendo Jefe de Distribución Perfil - Titulación media o superior, a ser posible ingeniero. - Experiencia de al menos tres años en la misma posición, desarrollada en una empresa con una considerable magnitud de equipo a su cargo y volumen de operaciones logísticas Tareas y Responsabilidades - Coordinar los medios de transportes propios y externos. - Supervisar los programas de suministros. Página 64 de 128

65 Plan de Negocio making scents of business - Velar por el cumplimiento de calidad en cuanto a embalajes y transporte. - Asegurarse de que las entregas a clientes se producen en el plazo correspondiente. - Responsable de la planificación, organización y de todos los procesos de logística de la empresa, desde el centro de operaciones de la organización hasta el destino final Técnicos de Distribución Perfil - Título de instalador profesional de aire acondicionado. - Conocimiento técnico sobre el funcionamiento de aparatos de aire acondicionado. - Experiencia en empresas suministradoras y montadoras de aparatos de aire acondicionado Tareas y Responsabilidades - Instalación de los aparatos de aromatización HVAC en los equipos de aire acondicionado del cliente. - Manipulación del aparato de aire acondicionado del cliente. - Cumplimiento de los compromisos de instalación que la empresa haya adquirido con el cliente en cuanto a calidad, plazo, etc. - Alta profesionalidad en el servicio ofrecido. - Mantenimiento o reparación en el caso de que fuera necesario de los aparatos HVAC Perfumista Perfil - Experiencia mínima de 5 años en la fabricación y creación de perfume. - Amplio conocimiento de las distintas materias primas que pueden componerlo. - Alta capacidad de comprensión de los deseos del cliente Tareas y Responsabilidades - Reuniones frecuentes con el cliente. - Creación de nuevos perfumes. - Adaptación de los deseos del cliente al aroma fabricado. - Identificación del aroma adecuado a la marca. - La principal responsabilidad del perfumista es la de crear un aroma que se adapte a la imagen de la marca solicitante de dicha fragancia. - Cumplimiento de los plazos establecidos para la entrega del aroma de marca al cliente Jefe de Fabricación Perfil - No es necesaria una formación específica para este cargo. - Experiencia mínima de dos años en procesos de producción y de fabricación Página 65 de 128

66 Plan de Negocio making scents of business Tareas y Responsabilidades - Dirigir, coordinar y supervisar los procesos relacionados con operaciones de fabricación y envasado de los aromas. - Dar cumplimiento al plan de producción previsto conforme a los procedimientos y normas de la compañía. - Garantizar la consecución de los niveles de producción previstos. - Optimizar los recursos productivos disponibles. - Optimizar el rendimiento de la maquinaria Técnico Embotelladora Perfil - No es necesario ningún tipo de formación específica, aunque es conveniente que el técnico de la máquina embotelladora tenga algún tipo de experiencia con este tipo de maquinaria Tareas y Responsabilidades - Manejo de la máquina embotelladora. - Cambio del tipo de botella o de fragancia a embotellar. - Solventar los pequeños problemas que puedan surgir con la maquinaria. - Control de la máquina de embotellado, - Pequeñas manipulaciones que sean necesarias en la misma, tales como pequeños ajustes o reparaciones Mozo de Almacén Perfil - No es necesario ningún tipo de formación ni de experiencia Tareas y Responsabilidades - Clasificación del stock - Control de reposición -Mantener correctamente clasificado el almacén, atendiendo a las distintas necesidades de material que puedan surgir a lo largo del proceso de producción en la fábrica DIRECCIÓN DE MARKETING Director de Marketing Perfil - Postgrado en negocios y/o en marketing - Experiencia en campañas de marketing below the line, en aplicación de técnicas de marketing B2B y ventas. - Preferente experiencia en varios sectores objetivo de las unidades de negocio - Experiencia coordinando equipos de trabajo. Facilidad de relación social. Página 66 de 128

67 Plan de Negocio making scents of business - Preferencia bilingüe (inglés y/o alemán) Tareas y Responsabilidades - Coordinar las tareas de los equipos de trabajo de cada una de las unidades de negocio - Aplicar las medidas de promoción y publicidad según la estrategia de marketing previamente establecida - Percibir y buscar el aumento de la cross-venta entre unidades de negocio - Mantener y mejorar la imagen corporativa de la empresa. - Ubicar nuevos nichos o áreas de negocio en que se pueda competir - Tratar personalmente con aquellos que se considere sean los mejores clientes o los que puedan representar buenas oportunidades de negocio en el futuro. - Supervisar el correcto desenvolvimiento de los proyectos de negocio, especialmente de aquellos que se consideren de mayor importancia. - Informar al Director General sobre las tareas del departamento y diseñar informes que sean fácilmente comprensibles sobre temas que requieran el conocimiento o la toma de decisión de algún otro área de la empresa. - Gestionar y coordinar las tareas de las áreas de marketing de servicios generales y de los diferentes brand managers. - Supervisar el cumplimiento de actividades y objetivos del departamento de marketing y de cada una de sus áreas. - Asegurar el correcto posicionamiento de las diferentes marcas. - Poner al tanto al departamento de ventas del trabajo realizado y de las estrategias planteadas, además de cambios en el mercado y en las preferencias de los clientes, buscando siempre la mayor interacción y comunicación entre ambos departamentos - Estar al corriente de cambios en el mercado y diseñar estrategias de adaptación a los mismos Manager de Servicios Generales de Marketing Perfil - Preferente postgrado en negocios y/o en marketing - Experiencia en aplicación de técnicas de marketing B2B - Preferible experiencia en ventas - Preferente experiencia en alguno de los sectores objetivo de las unidades de negocio. - Experiencia coordinando equipos de trabajo. Facilidad de relación social Tareas y Responsabilidades - Optimizar la posibilidad de acciones cross-venta entre unidades de negocio. - Coordinar la estrategia de marketing de la empresa en su conjunto, - Promover la imagen corporativa de la empresa - Buscar nuevos nichos de negocio y nuevas oportunidades de venta y crecimiento para la empresa. - Coordinar acciones de benchmarking enfocado en empresas que ya se encuentran establecidas en el mundo. - Coordinar las acciones de lobbying que se puedan realizar en pro y contra la empresa. Página 67 de 128

68 Plan de Negocio making scents of business - Alertar sobre la aparición de nuevos competidores en el mercado. - Aplicar las medidas de promoción y publicidad según la estrategia de marketing previamente establecida - Informar al Director de Marketing sobre las tareas del área y diseñar informes que sean fácilmente comprensibles sobre temas que requieran su conocimiento o su toma de decisión. - Gestionar y coordinar las tareas de las gerencias de proyectos y de comercialización. - Supervisar el cumplimiento de actividades y objetivos del área de servicios generales de marketing Gerente de Proyectos Perfil - Licenciatura en Negocios o en Marketing - Preferente postgrado en negocios o en marketing - Experiencia en campañas de marketing below the line, en aplicación de técnicas de marketing B2B y ventas. - Preferente experiencia en alguno de los sectores objetivo de las unidades de negocio. - Experiencia coordinando equipos de trabajo. Facilidad de relación social. - Experiencia de negociación Tareas y Responsabilidades - Ubicar clientes que representen oportunidades de cross-venta de manera que se les puedan ofertar productos de más de una unidad de negocio. - Potenciar la comunicación entre las diferentes áreas de gestión de las unidades de negocio. - Proveer asesoramiento de marketing a los clientes según lo requieran con la posibilidad de aumentar el valor percibido del producto final Gerente de Comercialización Perfil - Licenciatura en Negocios o en Marketing - Preferente postgrado en negocios o en marketing - Experiencia en campañas de marketing below the line, en aplicación de técnicas de marketing B2B y ventas. - Preferente experiencia en alguno de los sectores objetivo de las unidades de negocio. - Preferencia bilingüe (inglés y/o alemán) - Facilidad de relación social Tareas y Responsabilidades - Coordinar acciones de benchmarking enfocado en empresas de marketing olfativo en el mundo. - Coordinar las acciones de lobbying que se puedan realizar en pro y contra la empresa. Página 68 de 128

69 Plan de Negocio making scents of business - Alertar sobre la aparición de nuevos competidores en el mercado. - Promover y publicitar la marca de SCENT&SALE en tantos eventos y por los medios que sea posible, según la estrategia de marketing corporativa. - Administrar el presupuesto asignado a la publicidad de la marca de SCENT&SALE ScentAroma Brand Manager Perfil - Licenciatura en Negocios o en Marketing - Preferente postgrado en negocios o en marketing - Experiencia en campañas de marketing below the line, en aplicación de técnicas de marketing B2B y ventas. - Experiencia en ventas o marketing en alguno de los sectores objetivo de la unidades de negocio o en alguna empresa relacionada a ellos. - Preferencia bilingüe (inglés y/o alemán) - Experiencia con equipos de trabajo. Facilidad de relación social Tareas y Responsabilidades - Gestionar la cartera de clientes de esta unidad de negocio y buscar ampliarla de manera sostenible. - Promover el correcto posicionamiento de la marca según se establece en la estrategia de marketing - Diseñar y aplicar las campañas publicitarias y de promoción de los productos de la unidad de negocio - Diseñar y gestionar la estrategia de marketing para la unidad de negocio en la cual se deben de considerar todas las variables de importancia referentes a mantener y aumentar la cartera de clientes y/o las ventas. - Coordinar con los vendedores de manera que estos puedan facilitar el mejor servicio posible y tengan todas las herramientas de venta necesarias ScentEventia Brand Manager Perfil - Licenciatura en Negocios o en Marketing - Preferente postgrado en negocios o en marketing - Experiencia en campañas de marketing below the line, en aplicación de técnicas de marketing B2B y ventas. - Experiencia en ventas o marketing en el sector de eventos. - Facilidad de relación social Tareas y Responsabilidades - Gestionar la cartera de clientes de esta unidad de negocio y buscar ampliarla de manera sostenible. - Promover el correcto posicionamiento de la marca según se establece en la estrategia de marketing - Diseñar y aplicar las campañas publicitarias y de promoción de los productos de la unidad de negocio Página 69 de 128

70 Plan de Negocio making scents of business - Diseñar y gestionar la estrategia de marketing para la unidad de negocio en la cual se deben de considerar todas las variables de importancia referentes a mantener y aumentar la cartera de clientes y/o las ventas. - Coordinar con los vendedores de manera que estos puedan facilitar el mejor servicio posible y tengan todas las herramientas de venta necesarias ScentImagen Brand Manager Perfil - Licenciatura en Negocios o en Marketing - Preferente postgrado en negocios o en marketing - Experiencia en campañas de marketing below the line, en aplicación de técnicas de marketing B2B y ventas. - Experiencia en ventas o marketing en alguno de los sectores objetivo de la unidades de negocio o en alguna empresa relacionada a ellos. - Experiencia en sectores relacionados con imprentas y equipos de impresión. - Imprescindible bilingüe (inglés y/o alemán) - Experiencia con equipos de trabajo. Facilidad de relación social Tareas y Responsabilidades - Gestionar la cartera de clientes de esta unidad de negocio y buscar ampliarla de manera sostenible. - Promover el correcto posicionamiento de la marca según se establece en la estrategia de marketing - Diseñar y aplicar las campañas publicitarias y de promoción de los productos de la unidad de negocio - Diseñar y gestionar la estrategia de marketing para la unidad de negocio en la cual se deben de considerar todas las variables de importancia referentes a mantener y aumentar la cartera de clientes y/o las ventas. - Coordinar con los vendedores de manera que estos puedan facilitar el mejor servicio posible y tengan todas las herramientas de venta necesarias SiB Marketing Brand Manager Perfil - Licenciatura en Negocios o en Marketing - Preferente postgrado en negocios o en marketing - Experiencia en campañas de marketing below the line, en aplicación de técnicas de marketing B2B y ventas - Experiencia en ventas o marketing en alguno de los sectores objetivo de la unidades de negocio o en alguna empresa relacionada a ellos. - Experiencia con equipos de trabajo. Facilidad de relación social y de palabra. Imprescindible excelencia de imagen personal Tareas y Responsabilidades - Gestionar la cartera de clientes de esta unidad de negocio y buscar ampliarla de manera sostenible. Página 70 de 128

71 Plan de Negocio making scents of business - Promover el correcto posicionamiento de la marca según se establece en la estrategia de marketing - Diseñar y aplicar las campañas publicitarias y de promoción de los productos de la unidad de negocio - Diseñar y gestionar la estrategia de marketing para la unidad de negocio en la cual se deben de considerar todas las variables de importancia referentes a mantener y aumentar la cartera de clientes y/o las ventas. - Coordinar con los vendedores de manera que estos puedan facilitar el mejor servicio posible y tengan todas las herramientas de venta necesarias DIRECCIÓN DE PERSONAS Director de Personas Perfil - Licenciado en Psicología orientado a los recursos humanos. - Título MBA. - Liderazgo, visión de conjunto del negocio, capacidad de motivación, comunicación y trabajo en equipo. - Orientación a resultados Tareas y Responsabilidades - Alinear las políticas de personal con la estrategia de negocio de la compañía. - Gestionar la selección, evaluación y desarrollo de la plantilla de trabajo. - Establecer políticas retributivas en función del rendimiento. - Establecer políticas de formación ESTIMACIÓN DE PLANTILLA Según se describe en el organigrama de la empresa y en la definición de cada puesto, se considera que según el volumen de actividad de estimado para los próximos 5 años se requerirá una plantilla aproximada según se indica en la siguiente tabla: Página 71 de 128

72 Personal Auxiliar Dirección de Gestión de Personas Dirección de Marketing Dirección de Operaciones Dirección de Ventas Dirección Financiera Plan de Negocio making scents of business Dirección General Puesto Personas Año Año 1 2 Año 3 Año 4 Director General Staff Jefe de Calidad Director de Finanzas Controller Financiero Jefe de Contabilidad Jefe de Tesorería Director de Ventas Año 5 Jefes de Delegación Vendedores Director de Operaciones Jefe de Compras y Almacén Jefe de Producción Perfumista Técnico Embotelladora Jefe de Fabricación Mozos de Almacén Jefe de Distribución Técnico de Distribución Jefe de I+D+i Director de Marketing Manager de Servicios Generales de Marketing Jefe de Proyectos Jefe de Comercialización Asistente de Servicios Generales de MArketing ScentAroma Brand Manager ScentEventia Brand Manager ScentImagen Brand Manager SiB Marketing Brand Manager Asistentes de Brand Managers Director de Personas Asistente de Dirección de Gestión de Personas Secretarias Recepcionista Total Página 72 de 128

73 Plan de Negocio making scents of business 3.8. RESÚMEN DE COSTES Y GASTOS ANUALES Puesto Número Salario bruto fijo % variable Salario máximo Director General , Jefe de Calidad , Director de 1 Finanzas 42750, Controller Financiero , Jefe de 1 Contabilidad 25650, Jefe de 1 Tesorería 25650, Director de 1 Ventas 39583, Jefes de 7 Delegación 30535, Vendedores , Director de 1 Operaciones 38863, Jefe de Compras 1 y Almacén 33250, Jefe de 1 Producción 32818, Jefe de 1 Fabricación 25175,00 0 Jefe de 1 Distribución 32818, Técnico de 5 distribución 22800,00 0 Perfumista , Técnico embotelladora , Mozos almacén , Jefe de I+D+i * * * * Director de 1 Marketing 39583, Manager de Servicios Generales de Marketing Jefe de Proyectos Jefe de Comercialización Asistente Servicios Generales Marketing de de , , , , Página 73 de 128

74 Plan de Negocio making scents of business ScentAroma Brand Manager ScentEventia Brand Manager ScentImagen Brand Manager SiB Marketing Brand Manager Asistentes de Brand Managers Director Gestión Personas de de , , , , , , Asistente de Dirección de 1 Gestión de 28500, Personas Secretarias , Recepcionista , TOTAL , * En principio la I+D+i se hará a través de una beca con la Universidad Politécnica de Madrid, para en un futuro desarrollar nuestro propio departamento. Gastos Formación: Gastos Seguro Médico INDICADORES PARA LA GESTIÓN DE PERSONAS Se considerarán los siguientes indicadores: Indicadores de evolución de la plantilla: - Crecimiento anual de la plantilla - Número de procedimientos de selección abiertos/ año - Tiempo medio de cobertura de puesto Indicadores de satisfacción. Ésta satisfacción la mediremos a través de encuestas de clima con una periodicidad anual los primeros años y bianual a partir del tercer año. Los indicadores son: - Nivel de compromiso con el proyecto empresarial - Nivel de satisfacción en relación a los jefes que les dirigen - Nivel de acceso a formación para poder desempeñar adecuadamente su trabajo - Nivel de reconocimiento por la realización de su trabajo - Nivel de satisfacción general con la empresa - Nivel de satisfacción con el equipo de trabajo - Nivel de motivación por la retribución percibida Página 74 de 128

75 Plan de Negocio making scents of business - Índice de rotación, al ser una empresa de nueva creación consideraremos este indicador a medio plazo para disponer de información relevante. Para el supuesto de bajas voluntarias, se podrían analizar las causas de la baja del empleado a través de la realización de una entrevista de salida con el mismo. - N-º de incidencias de carácter laboral o disciplinario Indicadores de desarrollo profesional: - Acciones formativas /n-º de empleados (otro tipo de desarrollo: outdoor, jornadas, lecturas, vídeos ). Formación técnica y de competencias. - Evaluación de competencias, por perfiles a través de sistemas de evaluación (definición de competencias de la empresa, selección en función a esas competencias, 360º, entrevistas con superior jerárquico ) - Adaptación persona/ puesto Indicadores demográficos: - Indicador Pirámide de edad, para identificar la distribución de edad y madurez de la plantilla. - Distribución hombres / mujeres Indicadores retributivos: - Índice de equidad interna. Es decir, equidad de salarios entre los empleados dentro de la banda delimitada para esa categoría profesional. - Índice de equidad externa, equidad de salario de una misma categoría profesional respecto empresas del mismo sector existentes en el mercado. 4. PLAN DE OPERACIONES 4.1. INTRODUCCIÓN La capacidad de respuesta por parte de la empresa a las necesidades y expectativas del mercado depende en gran medida del nivel de calidad y excelencia alcanzados en el desarrolla de las operaciones y actividades críticas para el negocio. Para ello se analiza cada proceso en que se divide el núcleo del negocio y se definen las actividades, recursos (humanos y materiales) y tiempos asignados a cada uno de ellos. El resultado final de dicho análisis permite establecer procesos más eficaces, de menor coste y más adaptables a los cambios en la demanda; aumentando en definitiva la competitividad de la empresa en el mercado. Para definir las operaciones de SCENT&SALE, se expone la metodología general a seguir en la definición posterior de cada uno de los procesos principales en que se ha descompuesto el proceso general del negocio (compras, fabricación, distribución y comercialización). Mención aparte merecen los sistemas integrados de calidad, medioambiente y prevención de riesgos laborales como sistemas de mejora continua del negocio. En los últimos apartados se explica la solución adoptada para ellos PROCESOS DE OPERACIONES METODOLOGÍA A lo largo de toda la descripción del sistema de operaciones de SCENT&SALE, se va a seguir la misma filosofía. Identificar los principales procesos que permiten el Página 75 de 128

76 Plan de Negocio making scents of business funcionamiento de la empresa, descripción del sistema/proceso correspondiente y asignación de recursos y tiempos correspondientes a cada proceso. SCENT&SALE entiende como proceso (y así lo define) el conjunto de actividades que permite alcanzar de manera eficiente cada uno de los objetivos que se asignan y explican en cada eslabón de la cadena de operaciones de la empresa. Con este propósito, a fin de dar una sólida descripción cualitativa y cuantitativa en forma de identificación de recursos, se han seguido dos metodologías a la hora de describir los procesos de SCENT&SALE: Procesos comerciales y de Subcontratación Diagramas de Flujo. Se ha elegido la metodología de diagramas de flujo, dado que describen mejor la componente de interacción que surgen con lo que podría llamarse agentes directos externos a la empresa (cliente o con empresas). La metodología es simple y se distingue por distintos tipos de casillas y flechas de flujo: Casilla rectangular: indica algún tipo de acción o paso dentro del proceso. Casilla elíptica: indica el inicio/fin del proceso (ver en subcontratación) Casilla romboidal: indica pregunta/interacción con el agente externo directo (cliente/empresa subcontratada). Su salida es una afirmación y/o negación a la pregunta que contiene. Flechas de flujo: indica el sentido de recorrido. Procesos de producción Diagramas ICOR La metodología ICOR (acrónimo en inglés de Input Constraint Output Resources), describe distintas actividades en distintas casillas sobre las que aparecen: Entradas: elementos que entran en la actividad que pueden ser nuevos para ella o venir de una actividad anterior. (Ejemplo: para realizar la actividad recepción de pedidos y gestión de red de distribución es necesario tener la entrada pedidos, es decir conocer esos pedidos) Restricciones: Factores a tener en cuenta que influyen en la realización de la actividad pudiendo plantear algún tipo de problema en su desarrollo (Ejemplo: para realizar la actividad comprar material se debe tener en cuenta el factor estado de los proveedores o capacidad de los mismos de venderme dicho material). Salidas: Una vez realizada la actividad los elementos resultantes de la misma (Ejemplo: de la actividad fabricación de perfumes la salida será obviamente perfumes) Recursos: Todo aquel elemento (humano y material) necesario para realizar la actividad (Ejemplo: Para la actividad embotellado harán falta, entre otras cosas, una máquina embotelladora) Página 76 de 128

77 Plan de Negocio making scents of business Restricción Entrada Actividad Salida Recurso Para la descripción de los procesos de producción (compras, fabricación, almacenaje y distribución) se ha elegido dicho método ICOR porque describe mejor las relaciones/interacciones/identificación de recursos y posibles problemas que surgen dentro de la propia cadena de procesos, dejando de manera secundaria la interacción con los agentes externos. Dicho de otra manera, la interacción con los agentes externos es indirecta. Página 77 de 128

78 Plan de Negocio making scents of business PROCESO GENERAL Stock Stock Stock Stock COMPRAS ALMACENAJE (CONTROLES DE CALIDAD Y STOCKS) DISEÑO Y FABRICACIÓN (CONTROLES DE CALIDAD Y STOCKS) EMBOTELLADO Y ALMACENAJE FINAL DISTRIBUCIÓN Kanban para pedidos a proveedores Aparatos y HVACs Difusores Botellas Material de embalado Etiquetas Aromas y químicos Kanban de perfumes Bidones con perfumes de catálogo Barnices Pedidos embalados (botellas, difusores y aparatos) Aromas de marca para envío a Follmann Aparatos para eventos Palets de pedidos para carga en redes de distribución Material de laboratorio Bidones extra Kanban de botellas, etiquetas, difusores y aparatos Sistema PULL o JUST IN TIME Página 78 de 128

79 Plan de Negocio making scents of business COMPRAS, RECEPCIÓN Y ALMACENAJE Proceso de Compras, Recepción y Almacenaje Plan de negocios. Plan financiero. Plan de Marketing. Previsión de ventas Número significativo de pedidos Presupuesto/Informe Requisitos (Base de Datos) PLANIFICACIÓN Orden de Pedido a Proveedores/Informe Director General Proveedores Planificación financiera (Corto Plazo y Largo plazo) Jefe de Almacén/Compras Director de Producción Seguimiento de pedidos Director de Contabilidad y Finanzas Listado de proveedores COMPRAS Facturas de compras Pedido de compra realizada Director de Contabilidad y Finanzas Ordenador Teléfono Jefe de Almacén/Compras RECEPCIÓN DE MATERIALES 3-6 semanas 4-5 días TIEMPO CICLO Página 79 de 128

80 Plan de Negocio making scents of business Pedido de compra realizada tiempo Registro de recepción de material Barniz Aromatizado RECEPCIÓN DE MATERIALES Registro de recepción Mercancía/materiales recibidos Barníz recibido Materiales/ Mercancía Ordenador Jefe de Almacén/Compras Espacio disponible Tiempo Montacargas /carrito Director de Contabilidad y Finanzas Aparatos de difusión Estibadores Registro de inventario Difusores Botellas y envases Esencias, Alcohol, Agua destilada Material de laboratorio PRIMER ALMACENAJE Basura Material que no requiere control de calidad. Solo comprobación visual. Material de oficina Etiquetas Tapones Material de publicidad y ventas Business gifts Jefe de Almacén/Compras Estibadores Montacargas/ carrito Estanterías Armarios PRIMER CONTROL DE CALIDAD SEGUNDO ALMACEN 1.5 horas 1.5 horas Página 80 de 128 TIEMPO CICLO

81 Plan de Negocio making scents of business Relación de Proveedores Condiciones garantía dadas por Proveedor Material Devuelto DEVOLUCIÓN A PROVEEDORES Registro de Devoluciones Compensación Económica Normativa Pedido de Material de Repuesto Jefe de Almacén/Compras Ordenador Barniz recibido Materiales/ Mercancía PRIMER CONTROL DE CALIDAD Director de Contabilidad y Finanzas Estibadores Montacargas /carrito Material Defectuoso Material Aceptado Barniz recibido Registros de Control de Calidad Personal de Almacén Ordenador Montacargas /carrito Espacio disponible Tiempo Material que no requiere control de calidad. Solo comprobación visual. SEGUNDO ALMACENAJE Material de Laboratorio Inventario de Almacén Material para abastecimiento por líneas de negocio Jefe de Almacén/Compras Estibadores Montacargas/ carrito Estanterías Armarios PLANIFICACIÓN DE PEDIDO A ALMACÉN CREACIÓN DE PERFUMES (I+D) FABRICACIÓN DE PERFUMES EMBOTELLADO- TAPONADO-ETIQUETADO EMBALADO Constante durante la recepción de material y el primer almacenaje 3 horas 1.5 horas 5 días Página 81 de 128 TIEMPO CICLO

82 Plan de Negocio making scents of business Sistema de Compras, Recepción y Almacenaje SCENT&SALE se plantea la creación de un departamento de compras que trabaje de la mano con la demanda del área de fabricación de la empresa de manera que se evite la acumulación de equipos y piezas en almacén. Así, el encargado de producción será el encargado de comunicar al jefe del departamento de compras, recepción y almacén las necesidades de compras que surjan según los pedidos que este mismo reciba por parte del departamento de ventas. Según la respuesta de los proveedores se buscará mantener a aquellos que provean los menores tiempos de entrega, sin que esto afecte la calida de los productos. De esta manera, se generará un ahorro en espacio de almacén mediante la mayor circulación de productos y el menor tiempo de residencia de los mismos en el almacén. En principio, según el proceso de fabricación, será necesario contar con un inventario básico de equipos y materiales que sean partes claves de productos altamente demandados. Al inicio de actividades de la empresa, este inventario básico será relativamente largo ya que se requerirá ofrecer una respuesta rápida al cliente, pero se buscará regularlo según varíe la demanda de productos en el futuro. Los pedidos de materiales y equipos serán realizados exclusivamente por el jefe de compras, recepción y almacén, estando siempre al tanto mediante las correspondientes comunicaciones, el director de finanzas, contablidad y tesorería. De esta manera se crea un doble control sobre el coste necesario para adquirir los nuevos pedidos y el capital disponible para ello, así como también se consideran los gastos generados por el posible exceso de inventario. En caso de presentarse dicho exceso de inventario en almacén, de manera que este represente gastos considerables a la empresa, se procurará reducirlo al mínimo necesario, exigido por la demanda. Una vez hecho el pedido, se controlarán los tiempos de entrega de todos los proveedores, así como el tiempo de pago a los mismos, de forma que se busque obtener la máxima eficiencia en la entrega, y los mejores beneficios para SCENT&SALE en el pago de los mismos. Durante la recepción de productos, el jefe de compras, recepción y almacén, contará con la ayuda de un equipo de estibadores, dirigidos por un jefe estibador, los cuales a su vez contarán con las herramientas necesarias para procesar la recepción de material y equipo de la manera más eficiente posible. El jefe de compras, recepción y almacén deberá llevar en todo momento el control sobre los equipos y materiales recibidos, los que se encuentran en almacén, y los que sean destinados para su uso a otros departamentos de la empresa. Durante la recepción de los materiales y equipos, el jefe de compras, recepción y almacén, junto con el jefe de estibadores, serán los encargados de llevar a cabo una revisión de la calidad de los productos recibidos. Se espera que el tiempo entre el pedido y la recepción de algún material o equipo sea menor a una semana, de modo que se logre mantener el menor inventario posible en almacén. En caso de que los proveedores se vean imposibilitados de cumplir este plazo, se aumentará de manera controlada el almacén, y se trabajará con el proveedor para buscar medios de reducir los tiempos de entrega de producto. Página 82 de 128

83 Plan de Negocio making scents of business FABRICACIÓN Proceso de Fabricación Nivel de existencias Requisitos de fabricación PLANIFICACIÓN DE PEDIDO A ALMACÉN Orden de pedido Orden de Pedido a Proveedores/Informe Jefe de producción Técnico de laboratorio Perfumistas Jefe de inventario Mozo de almacén Ordenador Carritos transporte Informes recogidos en reunión perfumista/mkt/cliente Requisito cliente aroma Tiempo según marca contrato Basura Investig. Perfumes nuevos Muestra fragancia lograda (fórmula) CREACIÓN DE PERFUMES Modo fabricación Fórmula de aroma de marca (entrega a cliente) Basura Informes de investigación Productos nuevos Muestra fragancia y fórmula Modo fabricación Fórmula de aroma de marca Técnico de laboratorio Equipos Mat. Laboratorio Cliente pide fabricación No Perfumista Ordenador Jefe de inventario Contenedor basura Sí SEGUNDO ALMACENAJE Mat. Laboratorio/Prod. químicos Mat. Oficina/papel FABRICACIÓN DE PERFUMES Bidones mezcla Bidones almacenaje para embotellar 3-6 semanas 4-5 días TIEMPO CICLO Página 83 de 128

84 Plan de Negocio making scents of business Proc. control Inventario de almacén Muestra fragancia FABRICACIÓN PERFUMES Hoja control Muestra aleatoria bidones Bidones fabricados Basura Informes control fabricación Muestra aleatoria Bidones con perfume Basura Muestra de aroma de marca Operario Jefe producción Director producción Carrito Agitador, botellas Aparato medición Contenedores Normativa Mat. bueno Registro control perfumes RECUPERACIÓN PERFUME Control perfumes defectuosos SEGUNDO CONTROL CALIDAD Mat. defectuoso Mat. bueno DESECHAR Desechos clasificados SEGUNDO ALMACENAJE Técnico Mozo almacén Dtor. calidad Bidones mezcla Contenedores devolución Equipos Carros Ordenador Inventario almacén Estado proovedores EMBOTELLADO+ TAPONADO+ETIQUETADO Registro proceso Muestra aleatoria Basura Material fabricado Registro documentación Muestra aleatoria Basura Técnico máquina Mozo almacén Jefe inventario Jefe producción Director producción Maquinaria Carro tte. Ordenador Contenedores TERCER CONTROL DE CALIDAD Página 84 de 128

85 Plan de Negocio making scents of business Material fabricado Normativa TERCER CONTROL DE CALIDAD Registro control Perfume mal embotellado Perfume bien embotellado Basura DESECHAR RECUPERACIÓN PERFUME Registro control Perfume mal embotellado Perfume bien embotellado Basura Técnicos Cont. Basura Mozo almacén Carrito Dtor. Calidad Jefe inventario Equipo medida Normativa Barniz embalado para envío a imprenta Barniz embalado para envío Barniz Material embalaje industrial y definitivo Material procedente de 4º ctrl calidad Aparatos difusores EMBALADO Registro proceso Material embalado Basura Muestra aleatoria Registro proceso Material embalado Basura Muestra aleatoria Normativa Técnicos Mozo almacén Operario Jefe inventario Máq. embaladora Carriito Ordenador Portarrollos CUARTO CONTROL DE CALIDAD Reg. control Botella/aparato roto Basura Reg. control Mat. Mal embalado Barniz bien embalado Mozo Dtor. calidad Limpiadores Jefe inventario Carriito Contenedor basura Mat. bien embalado ALMACENAJE FINAL Barnices recibidos y embalados con aroma de marca microencapsulado Página 85 de 128

86 Plan de Negocio making scents of business Sistema de Fabricación El proceso de diseño de diseño de perfumes se realiza fundamentalmente para cubrir las necesidades de la línea de negocio de aroma de marca, puesto que se dispone de un catálogo inicial con la formulación de las principales fragancias comerciales, elaborado en equipo por el técnico de laboratorio y el perfumista. El diseño y formulación del aroma de marca es realizado por perfumista y técnico según los requisitos del cliente y en el tiempo solicitado. Se estima un tiempo medio de producción de seis meses para el diseño de un aroma de marca, pudiendo realizarse en paralelo de forma que el tiempo ciclo considerado sea de 3 meses. La capacidad de diseño resulta entonces de 4 aromas de marca al año. El proceso de elaboración de fragancias parte de un stock inicial de 2 bidones de 25 l para las 100 principales fragancias en catálogo. Dicho stock permite hacer frente a los nuevos pedidos del mes a tiempo con uno solo de los bidones e iniciar la preparación de las fragancias según se consuma el primero de ellos, reposando la mezcla de este nuevo bidón el tiempo suficiente (1 mes) antes de embotellarse. Independientemente de las necesidades de stock para nuevos pedidos, se fabricarán las fragancias para cubrir la programación mensual de las necesidades de clientes existentes. Dicha producción se iniciará lo más tarde posible, de forma que se minimice el tiempo de espera del producto embotellado antes de su distribución para la fecha de entrega. Una vez determinadas las necesidades del tamaño de los lotes de bidones para cubrir la demanda, la producción se realiza secuencialmente según se consuman dichos lotes. El tiempo ciclo considerado para el proceso de elaboración de un bidón es inferior a una hora. Posteriormente, los bidones obtenidos se someten a un segundo control de calidad en el que se revisa la composición de la mezcla. El proceso de embotellado se realiza según se reciban los pedidos para su distribución. El tiempo ciclo considerado para el proceso es de 500 botellas a la hora. Posteriormente, los lotes de fragancias se someten a un tercer control de calidad en el que se revisa el embotellado. El operario reporta al jefe de producción y director de calidad los informes correspondientes. El técnico de laboratorio clasifica y recupera en la medida de lo posible las fragancias de los lotes defectuosos. El proceso de embalado y almacenaje final. Los operarios ponen en funcionamiento la maquinaria de embalado y proceden al almacenaje de producto terminado antes de ser cargado en las redes de distribución. El tiempo ciclo considerado para el proceso es inferior a una hora. Posteriormente, los lotes se someten a un cuarto control de calidad. Página 86 de 128

87 Plan de Negocio making scents of business DISTRIBUCIÓN Proceso de Distribución Espacio disponible Mat. bien embalado Barniz bien embalado ALMACENAJE FINAL Aroma de marca/botellas de aroma de marca para envío a Follmann para microencapsulación Reg. esxistencias Producto para eventos Aromatización (difusores/botellas/aparatos) embalado barniz para imprenta/cliente Dtor. Calidad Mozos Jefe de almacén Carros tte. Forklift Estanterías Anotaciones de pedidos enviados/confirmación de recibidos y pagados (A base de datos) CARGA EN REDES DE DISTRIBUCIÓN Envíos a clientes (paquetería urgente/técnicos/servicio logística) según tipo de pedido (ver hoja excel) Envíos a Imprenta y cliente (red logística) Acciones comerciales Estado de distribuidores Estado de stocks Disponibilidad De técnicos Informático Jefe de distribución/financiero (facturación) Mozos Jefe de almacén Técnicos Carros tpte Forklift Vehículos Telf móviles Herramientas de instalación Tipo de pedido Tipo de cliente (prioridad) RECEPCIÓN DE PEDIDOS y PREPARACIÓN PARA ENVÍO Peticiones a CREACIÓN DE PERFUMES para Aroma de marca Anotaciones de aparatos/perfumes/difusores/barnices ordenados Peticiones a FABRICACIÓN y EMBOTELLADO Y ALMACENAJE FINAL Gestión de técnicos necesarios/ gestión de red de distribución según tipo de pedido (ver excel) Gestión de envío de barnices a imprenta y aromas de marca a Follmann Informático Base de datos (ordenador) Jefe de distribución Teléfono Hasta 6 horas (red logística es lo más crítico pero es planeado) Ver los tiempos en hoja excel Página 87 de 128

88 Plan de Negocio making scents of business Sistema de Distribución El proceso de distribución afecta a tres actividades: Recepción de pedidos y preparación para envío Almacenaje final Carga en las distintas redes de distribución 1) Recepción de pedidos y preparación para envío Anterior a todos los procesos de embotellado y fabricación, la recepción y gestión de los pedidos refleja en el proceso de operaciones de SCENT&SALE, la filosofía Just In Time, en que la demanda o dichos pedidos tiran del resto de procesos de la empresa. Entradas: las entradas para esta actividad son los tipos de pedidos junto con los que se considerara la prioridad a la hora de cumplirlos teniendo en cuenta el carácter del cliente asociado al pedido. Restricciones: A la hora de gestionar esos pedidos se han detectado 4 factores importantes a tener en cuenta o o o Acciones comerciales que se hayan realizado y que estén próximas a terminarse con éxito, que pudiera afectar a la gestión de los pedidos. Estado de los mecanismos de distribución. Estado de los stocks de cada fase: se tendrá que tener en cuenta para saber si es posible atender a la demanda que se tenga en el tiempo acordado con el cliente. Los procedimientos Kanban ayudarán a regular la producción y compras a proveedores a fin de ajustar los stocks al mínimo para producir los menores costes. Disponibilidad de técnicos: Los eventos y la instalación de aparatos HVAC requieren la presencia de un técnico. El nivel de ocupación de estos técnicos habrá que tenerlo en cuenta a la hora de gestionar los pedidos que haya y con la prioridad que se ha fijado para cada uno. Recursos: se detallan en el anexo. Salidas: Básicamente la actividad de recepción de pedidos y preparación para envío trae como resultado tres grupos de salidas: o Peticiones a distintas actividades anteriores en la cadena de producción, como: Aviso de que se está cogiendo parte de los stocks. Aviso de que se debe iniciar actividades al día siguiente de embotellado, etiquetado y embalado para tener en almacenaje final al final del día cuando los medios de distribución recojan los pedidos. o Gestión de los técnicos para los eventos e instalaciones de HVAC (según prioridad) y las redes de distribución a que deben ir los pedidos según su carácter. o Gestión con las empresas en alianza (Follmann e imprenta): del envío de barnices a la imprenta junto con el original a imprimir y posterior entrega al cliente y del envío a Follmann para microencapsular los aromas de marca. 2) Almacenaje final La actividad de almacenaje final consiste en la agrupación de los productos que se van a cargar en las redes de distribución. Página 88 de 128

89 Plan de Negocio making scents of business Entradas: Se ajustan según tira la demanda, es decir, según llegan los pedidos bien para envío directamente al cliente o con intermediario. Restricciones: La más destacable es por supuesto el espacio disponible que se tiene para almacenaje. No se seguirá acumulando en almacenaje y, por tanto, produciendo y realizando las actividades anteriores, hasta que las redes de distribución no den salida a los productos terminados en caso de que el almacenaje final esté lleno. Recursos: se detallan en el anexo. Salidas: Como consecuencia de la producción Just In Time, obviamente las salidas son los pedidos que se explicarán a continuación en la actividad de distribución, así como un registro de las existencias que se están teniendo en el stock de almacenaje final. Cabe destacar que este espacio de stock está dividido en distintas zonas que se corresponden con la distinta tipología de pedido. 3) Carga en redes de distribución Una vez fijadas las actividades previas en el proceso de distribución que hacen gestionar y preparar los envíos de los pedidos, el último paso en el proceso es la propia actividad de distribución. De igual manera en el proceso se distingue: Entradas: Las entradas provienen todas del almacenaje final y son los distintos tipos de pedidos, preparados y embalados para cargar en las redes de distribución. Estos pedidos son: 1) Aparato+Perfume: El cliente ha comprado por primera vez un aparato de cualquier tipo excepto el HVAC, junto con un perfume elegido de catálogo. 2) y 3) HVAC+(aparatos)+Perfume: El cliente compra por primera vez HVAC, a veces aparatos también y perfumes de catálogo. Ambos obligan a que vaya un técnico para instalar el HVAC pero se le da mayor prioridad según importancia de cliente. 4) Más aparatos adicionales. 5) Más aparatos HVAC/aparatos adicionales: Al requerir la presencia de un técnico y tenerse en cuenta las políticas de clienting o fidelización del cliente, si los técnicos se encontraran a plena actividad se tendrá en cuenta la importancia estratégica de servir inmediatamente a ese cliente. 6) y 7) Repetición de perfume/aroma de marca: Mensualmente habrá que tener en cuenta los envíos de la reposición de perfumes. 8) Nuevo aroma de marca: El cliente solicita la creación de su aroma de marca o logolf (odotipo). 9) HVAC + (aparatos) + aroma de marca: El cliente además de su odotipo ha solicitado la aromatización de sus espacios con lo que se planificará con los técnicos la instalación/entrega de los aparatos en la forma que pida el cliente, mientras que el logolf es creado y fabricado. 10) Folletos o publicidad olfativa con aroma de marca: Si el cliente hace este pedido, se deberá tener en cuenta el tiempo crítico que supone el envío de ida y vuelta del aroma de marca una vez creado y fabricado a Follmann (Alemania) donde se realiza la microencapsulación de los perfumes y transformación en barniz para impresión. 11) Folletos o publicidad olfativa con perfume de catálogo: El catálogo de perfumes para publicidad olfativa Página 89 de 128

90 Plan de Negocio making scents of business 12) Evento: Por su carácter estratégico por la posible captación de nuevos clientes importantes durante el evento, y la imagen de profesionalidad que la compañía debe dar, los técnicos que estarán presentes durante todo el evento por si existiera algún fallo técnico, tienen prioridad máxima. Restricciones: Las restricciones que afectan a esta actividad provienen de la actividad de recepción de pedidos y preparación para envío. Como se puede prever la gestión de los tiempos de entrega por parte de las redes de distribución, junto con la disponibilidad de la imprenta en el caso de la publicidad olfativa, influirán en la eficiencia conseguida en la actividad y, en definitiva, en el proceso de distribución. Recursos: Se describen en el anexo. Salidas: Del desarrollo de la actividad de carga en redes de distribución se obtiene: o Impresos y registros de información: Se controlará electrónicamente el estado de los pedidos, vigilando si hubiera algún tipo de incidencia. Asimismo, se hará un seguimiento anotando los pedidos que han salido de fábrica, que han sido recibidos por los clientes, y que han sido pagados previamente o una vez que se hayan recibido. o Envíos a clientes o a imprenta y cliente en el caso de publicidad olfativa.en el caso de los envíos a cliente, es necesario explicar las redes de distribución con las que se cuenta así como las prioridades que se dan. Las redes de distribución de SCENT&SALE son en parte propias y en parte subcontratadas: Redes de distribución subcontratadas. Consisten en: o Red SEUR de Transporte urgente en Península e Islas. La compañía SEUR asegura que la mercancía es entregada en su destino durante el día siguiente a su recogida. Incluso un envío crítico voluminoso de gran cantidad de aparatos es contemplado por la empresa, con lo cual se cubre el servicio prometido de entrega en 48 horas de la línea de negocio Scentaroma. Los precios de envío se cargan parcialmente a cuenta del cliente por entrega urgente, con lo cual se reduce el coste unitario de envío a cliente. Los pedidos a los que atiende dicha red son: Pedidos 1 Pedidos 4) si el cliente lo quiere de inmediato Pedidos 2),3) y 5) si técnico no puede ir y le urgen los aparatos Pedidos 10) y 11) si una vez impresos, el cliente quiere los folletos de inmediato. Red SEUR Logística General: La red dispone de una división especializada en logística de producto de venta, que engloba todos los servicios necesarios para una gestión eficiente de cadena logística. Se ahorran los procesos de embalado, y embalado para ahorrar costes. Los pedidos que atiende dicha red son: Pedidos 4) si el cliente no lo quiere de inmediato Pedidos 6) y 7) Pedidos 10) y 11) si una vez impresos, el cliente no quiere los folletos de inmediato. Red SEUR INTERNACIONAL de Transporte Terrestre Netexpress y Classic y Red de entrega de Follmann: NetExpress es un servicio terrestre diario de distribución por toda la UE (en concreto a Alemania), con un plazo de entrega de 2 a 4 días, mientras que Classic tiene un plazo de entrega mayor para envío menos urgente. Página 90 de 128

91 Plan de Negocio making scents of business En el servicio Classic, la expedición ha de ser monobulto y no superar los 31,5 kg., mientras que en el servicio Netexpress puede ser multibulto y no debe superar los 1000 kg. De esta manera, la red de envíos a Alemania para microencapsular los aromas de marca queda cubierta en el caso general planificado (Classic) y en el caso de que hubiera algún pico de varios aromas de marca a la vez en grandes cantidades. Ha de tenerse en cuenta que la proporción de aromas en un barniz con aroma es de aproximadamente un 20% con lo que el envío a Alemania de 30 kg de aceites para conversión en barnices supone aproximadamente 150 litros de barniz para impresión (es decir 150 recambios de prensa para impresión industrial y comercial). Se cubren así los pedidos 10) y 11). Red de distribución de SCENT&SALE: La red incluye el conjunto de técnicos y sus respectivos vehículos necesarios cuando se requiere la instalación de un equipo HVAC que implica una instalación más compleja en sistemas de aire acondicionado y eventos, a fin de garantizar la promesa comercial de ScentEventia de asistencia continuada durante todo el evento. Los pedidos que se abarcan son 2),3), 5), 9) y 12). El envío de los barnices recibidos a la imprenta en alianza es realizado por SCENT&SALE. El sistema de distribución de SCENT&SALE se encarga básicamente de gestionar todos los envíos a cliente de los pedidos (bien sea directamente o con intermediario para el caso de la microencapsulación de los aromas de marca a Alemania y los envíos a imprenta). Como se ha visto en los procesos, y como último elemento dentro de la cadena PULL, el sistema de distribución obedece a la demanda regulando así todo el resto de procesos que se realizan dentro del esquema de operaciones de SCENT&SALE. Tres son los elementos con los que juega el sistema de Distribución: El almacenaje final La base de datos. El mantenimiento de esta base de datos es crítica por tanto, y su control y paulatino mantenimiento así como mejoras será llevado a cargo por informáticos subcontratados y el jefe de distribución de la empresa (todos ellos con experiencia previa en sistemas informáticos de gestión de almacén). Asimismo la base de datos y el sistema de gestión creado generan las distintas llamadas y comunicación a estados anteriores en la cadena de producción una vez que se solicite creación de pedido que implica más fabricación y más compras. Las redes de distribución. Las redes de distribución son de 4 tipos: o Red de SCENT&SALE o Paquetería urgente o Logística Nacional o Logistica Internacional (para envíos a Alemania) Estos tres tipos serán subcontratados a la empresa SEUR (www.seur.com). La combinación y coordinación entre los tres elementos recae sobre la responsabilidad del jefe distribución. Página 91 de 128

92 Plan de Negocio making scents of business COMERCIALIZACIÓN Proceso Comercial Invitaciones visita fábrica f Llamadas recibidas y Telemarketing, Visita stand/feria promoción Encuentros/relaciones públicas p s mandados/recibidos, Visita comercial/gerente a cliente potencial Conferencias, Seminarios, relaciones con los medios Publicaciones, relaciones con los medios, Contactos Visitas a nuestras oficinas, Con agencias publicitarias Se da Info. carácter general Presupuesto aproximado/precios Presentación/muestras/ demostraciones/ encuentros/ lobbying Se da Info. básica + INFO? NO Interesado? NO + INFO? NO SI Se da Info. más detallada Presupuesto más ajustado ( no en aroma de marca) SI Prolongar reunión/cena e info. más detallada Interesado? NO Interesado? NO SI SI I. Aromatización Concertar nueva cita para cuando cliente pueda y ofrecer II. Eventos III. Aroma de marca IV. Publ. olfativa Página 92 de 128

93 Plan de Negocio making scents of business I. Cliente interesado en Aromatización Intercambio reiterativo de info. Si Cliente importante interesado? NO Cliente menor interesado? NO SI Visitas invitaciones lobby SI Otra línea de negocio? NO Presupuesto Global acordado SI A Paso a otra línea de negocio Interesado con precio dado? SI SI NO Negociación de precio? Compra con servicio MKT? SI Reuniones con departamento asesor de Mkt Entrega trabajos y pedido (tipo de pedido/tipo de cliente) NO NO Información y precio SI Contrat a serv. asesor Mkt? NO Compra sin servicio de Mkt? SI Pedido (tipo de pedido/tipo de cliente) Interesado con precio dado? SI NO Negocia? SI NO NO B Base de Datos Página 93 de 128

94 Plan de Negocio making scents of business II. Cliente interesado en Eventos El tiempo hasta el evento es suficiente para dar con el servicio adecuado? NO Otra línea de negocio? SI Paso a otra línea de negocio SI NO Intercambio reiterativo info. Interesa do? SI NO Reducción precio a cambio de fuerte promoción Interesa NO do? Serv. Mkt? SI Negocia? NO SI NO A SI Info y precio Presupuesto Global acordado Reducción precio a cambio de otra promoción Interesa do con precio dado? SI NO Negoci a? SI NO SI Interasa do? NO Página 94 de 128

95 Plan de Negocio making scents of business III. Cliente interesado en Aroma de marca Cita cliente-serv.mktperfumistas Interesado? Visitas invitaciones lobby Presupuesto negociado y condiciones de contrato (*precio incluye serv. de Mkt) SI NO Interesado? NO otra línea de negocio? SI Paso/añado otra línea de negocio SI NO B Base de Datos Presupuesto global acordado/firma/perfumis ta empieza (Pedido) reuniones con cliente cliente conforme con su logolf? SI añadir otra línea de negocio? SI NO NO La añadiría si se negocia? SI NO Página 95 de 128

96 Plan de Negocio making scents of business IV. Cliente interesado en Publicidad olfativa NO Con servicio de mkt? igual que aromatización SÍ Reuniones empresa-serv mkt- ag.publicitaria Pedido (a Follmann si es de aroma de marca para microencapsulación) B Base de Datos Se recoge el máster hecho por la agencia publicitaria y envío a imprenta junto con barnices Página 96 de 128

97 Plan de Negocio making scents of business Comunicación n con cliente Fin de los servicios contratados/15 días d después s de las entregas/después s de las compensaciones realizadas en post-venta Base de Datos 1)Clientes y pedidos respectivos 2)Acciones de post-venta 3)Acciones de clienting 4)Investigaciones de mercado (encuestas) Sí Cliente satisfecho? NO Informe de problema (persistente o nuevo) Si Realización de encuesta Con cliente importante? Con Cliente menor? SI SI Se anotan las acciones de postventa realizadas Contacto con post-venta y comerciales involucrados y negociación de propuesta de compensación evitando perder cliente en la medida de lo posible Trato directo con cliente/pequeña compensación Aromatización Reposición de aparatos Arreglos técnicos Cambios de perfumes Eventos Devolución económica parcial Negociación para compensación en un nuevo evento Aroma de marca Nuevo logolf Publicidad Negociación para nuevos folletos Reponer los folletos Problema solucionado? NO Contacto con post-venta y negociación de propuesta de compensación evitando perder cliente en la medida de lo posible SÍ Página 97 de 128

98 Plan de Negocio making scents of business Sistema de Comercialización El proceso comercial de SCENT&SALE parte en primer lugar de distintas acciones comerciales generales que distinguimos en tres grandes bloques: 1. Bloque 1. Basado en acciones comerciales de carácter masivo, tales como telemarketing, mailing, organización de visitas a nuestras oficinas, etc. Dichas acciones son, por orden consecutivo: 1.1. Información de carácter general acerca de la empresa así como de sus diferentes líneas de negocio En el caso de que el cliente requiera más información, se le facilitará con mayor detalle así como un presupuesto más ajustado Por último, si después de esta información más detallada el cliente está interesado se concertará una nueva cita en la que ofreceremos al cliente todas nuestras líneas de negocio. 2. Bloque 2. Acciones más directas destinadas a un cliente concreto a través de visitas personales Presentaciones de la empresa, entrega de muestras, realización de demostraciones, etc En el caso de que el cliente esté interesado se convendrá una nueva entrevista con el mismo para mostrarle todas nuestras líneas de producto. 3. Bloque 3. Utilización de eventos como plataforma de presentación de nuestros productos así como la utilización de medios (prensa especializada ) 3.1. En primer lugar se dará una información básica tanto de la empresa como de sus diferentes líneas de producto En el caso de que el cliente demande más información se intentará prolongar la reunión para poder facilitarle una información más detallada Si después de dar esta información el cliente se muestra interesado se acordará un nuevo encuentro en el que podamos presentarle todas nuestras líneas de negocio. Pasamos ahora a distinguir las acciones comerciales a desarrollar dependiendo de la línea de negocio que demande nuestro cliente. Cliente interesado en Aromatización Si se trata de un cliente importante interesado en esta línea de negocio, en primer lugar visitaremos al cliente, planteándose además la posibilidad si el cliente estuviera interesado de establecer un lobby. En el caso de que el cliente estuviera interesado y de acuerdo con el precio dado ofreceríamos nuestro servicio asesor de marketing olfativo como un elemento diferenciador de nuestra empresa repercutiendo el mismo en el precio final del producto. Asimismo, en el caso de encontrarnos ante un cliente menor interesado le ofreceremos nuestro servicio asesor de marketing olfativo informándose siempre en Página 98 de 128

99 Plan de Negocio making scents of business ambos casos (cliente importante y cliente menor ) del interés del cliente por este servicio al departamento asesor de marketing. Cliente interesado en Eventos En la línea de negocio de eventos en primer lugar es fundamental confirmar con el cliente interesado en esta línea que el tiempo hasta que el evento suceda sea suficiente para dar el servicio adecuado que nuestro cliente requiere. Una vez confirmado este hecho, se realizará el pertinente intercambio reiterativo de información y si el cliente está interesado se ofrecerá como en las demás líneas de negocio nuestro servicio de marketing como un elemento diferenciador de la empresa y en el caso de que el cliente muestre su negativa después del intercambio de información se negociará una reducción del precio a cambio de fuerte promoción. Cliente interesado en Aroma de Marca SCENT&SALE a través de este servicio diseña un aroma exclusivo para el cliente que le permitirá posicionarse con más fuerza en la mente de sus clientes y diferenciarse de la competencia. En España sólo existen tres perfumistas con experiencia en el diseño de aromas para marcas, SCENT&SALE tiene un acuerdo exclusivo con uno de ellos, a través del cual dicho perfumista se compromete a trabajar para nuestra empresa, diseñando los perfumes que el cliente solicita. Las acciones comerciales dentro de esta línea se inician con una cita con el cliente en la que se ofrece aroma de marca junto con el servicio de marketing olfativo. Una vez se llega a un acuerdo con el cliente el perfumista comienza el diseño del aroma de marca para nuestro cliente, mediante distintas reuniones nuestro cliente irá siguiendo la elaboración de su aroma de marca dando su conformidad al mismo. Cliente interesado en Publicidad Olfativa La línea de negocio de publicidad olfativa ofrece un producto único en España. Este producto va dirigido especialmente a agencias de publicidad, con el fin de que lo incorporen en las campañas de publicidad de sus clientes como una forma de diferenciación, exclusividad y refuerzo en el posicionamiento en la mente de sus clientes. Las acciones comerciales en esta línea de negocio como vemos en la imagen comenzarán cómo en la línea de negocio de aromatización, es decir, en primer lugar con un intercambio reiterativo de información, en segundo lugar, visitaríamos al cliente y en el caso de que el cliente estuviera interesado le ofreceríamos nuestro servicio asesor de marketing olfativo informándose del interés del cliente por este servicio al departamento asesor de marketing. Como se ha comentado en el desarrollo de los anteriores hitos de este proyecto nuestra empresa tiene un acuerdo de distribución exclusiva con Follmann. Comunicación con el cliente SCENT&SALE contará con una Base de Datos en la que se anotarán: 1. Clientes y pedidos respectivos 2. Acciones de post-venta 3. Acciones de clienting 4. Investigaciones de mercado Página 99 de 128

100 Plan de Negocio making scents of business En el caso de que exista un cliente insatisfecho se realizará un informe de problemas y se contactará con post venta y comerciales implicados y se negociará con el cliente una propuesta de compensación evitando perder el cliente en la medida de lo posible PROCESOS DE SUBCONTRATACIÓN SCENT&SALE se plantea la subcontratación de un amplio número de funciones, las cuales se enumeran a continuación: Sistema de Calidad Sistema de gestión medioambiental Sistema de Prevención de Riesgos Laborales Sistemas de Compras y distribución Sistema de gestión informática y bases de datos Consultoras (actividades de análisis, investigación de mercados, etc ) Sistema de telemarketing (principalmente para llevar acciones de feedback con clientes) Empresa subcontratada para limpieza Empresa subcontratada para reposición de consumibles de oficina Empresas subcontratadas ligadas a la producción o acciones comerciales (véase subcontrataciones a empresas que se dedique a montarnos un stand en una feria, a hacer decoraciones en las oficinas, decoraciones de las futuras franquicias, etc ) Antes del inicio de una actividad subcontratada se precisa un actividad auxiliar hay expediente de la misma? NO se abre SÍ están definidas las subcontratas? NO Definirlas, buscarlas y elegirlas. SÍ cumplimentar Impresos de definición han aparecido incidencias? SÍ informar a los responsables NO se resuelven las incidencias? NO inicio de la actividad por la subcontrata incluir la documentación en el expediente Página 100 de 128

101 Plan de Negocio making scents of business Iniciada la actividad subcontratada inicio de la actividad cumplimentar Impreso de control Seguimiento: Pedir periódicamente las documentaciones técnica y administrativa al subcontratista cumplimentar impreso de control incidencias y/o retrasos? SÍ informar a los responsables NO NO hay incidencias o la documentación no es adecuada? SÍ Contrastar con información recogida en los impresos de control / con requisitos para información adecuada de las documentaciones. hay retraso en entrega de documentación adecuada?? SÍ se resuelven las incidencias? NO SÍ NO Suspensión de pagos Creación de documento (causas/efectos) entrega posterior de documentación? NO SÍ Evaluación de los subcontratistas cumplimentar Impresos de datos de subcontratisas Página 101 de 128

102 Plan de Negocio making scents of business se cambia algún subcontratista? SÍ Creación de documento (causas/efectos) cumplimentar impreso de cambios de subcontratistas Pago periódico a subcontratistas (y se repite proceso hasta fin de actividad sin tiene fin) fin de la actividad Sistema de Máxima Calidad Para asegurar que la empresa opere siempre basada en los más altos niveles de calidad durante todos los procesos de producción y comercialización de sus productos, se contratarán los servicios de consultoría de Auren, la cual a su vez será la empresa encargada de llevar a cabo la implantación del sistema de gestión de calidad. La norma que se seguirá para llevar a cabo la implantación del sistema de Gestión de Calidad será la ISO 9001:2000. La certificación del sistema de calidad se llevará a cabo por medio de Bureau Veritas Certification (BVC) Sistema de Gestión Medioambiental De igual manera que el sistema de gestión de calidad, se llevará a cabo una implantación de un sistema de gestión medioambiental con el propósito de que la empresa opere siempre de manera responsable con el entorno natural durante todos los procesos de producción y comercialización de sus productos. Así, se contratarán los servicios de consultoría y auditoria de Auren, la cual a su vez será la empresa encargada de llevar a cabo la implantación del sistema de gestión de gestión medioambiental. La norma que se seguirá para llevar a cabo la implantación del sistema será la ISO 14001:2004 de Estándares de Gestión Medioambiental den Entornos de Producción. La certificación del sistema se llevará a cabo por medio de Bureau Veritas Sistema de Prevención de Riesgos Laborales En cuanto a los riesgos laborales, se asegurará el cumplimiento de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre de Prevención de Riesgos Laborales, y además se obtendrá la certificación en seguridad y salud mediante la aplicación de las normas OHSAS 18000:1999. De los servicios de consultoría se encargará Auren, la cual a su vez será la empresa encargada de llevar a cabo la implantación del Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional. La certificación del sistema se llevará a cabo por medio de Bureau Veritas Certification. Página 102 de 128

103 Plan de Negocio making scents of business ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD Tiempo de recepción de pedidos por proveedor. Tiempo de recepción del pedido por parte del cliente. Tiempo de preparación de pedido. Número de fallos de la maquinaria/mes. Tiempo de reparación de maquinaria. Coste de reparación de maquinaria. Número de errores en envío de pedidos. Porcentaje de productos desechados en control de calidad. Tiempo de estancia de stock en almacén. Coste financiero del stock. Página 103 de 128

104 Plan de Negocio making scents of business 5. PLAN FINANCIERO 5.1. INTRODUCCIÓN A continuación se presenta una síntesis del Plan Financiero, el cual se puede estudiar a detalle en las hojas de cálculo adjuntas a este archivo. La presente síntesis se basa primeramente en un escenario realista de producción, basada en una previsión de ventas y crecimiento dentro de un plazo de 5 años a partir de la fecha de inicio de actividades de la empresa (las cuales se han obtenido a partir de los estudios de mercado). De esta manera y para facilitar la interpretación del lector, se describen a continuación aspectos del plan financiero como la previsión de ventas, el listado de costes y gastos fijos y variables contemplados, mostrándose la planificación a corto plazo detallada mensualmente que se ha tenido en cuenta, la planificación a largo plazo (5 años), los valores resultantes de una serie de indicadores financieros y, conjuntamente, las gráficas que muestren todo lo detallado. Para culminar el documento se presentan, en formato resumido, los estados esperados de la empresa durante el mismo plazo dentro de un escenario pesimista (-20% en ventas) y uno optimista (+20% en ventas). La descripción detallada de dichos escenarios se puede ver a detalle en las hojas de cálculo antes mencionadas. El documento no pretende si no ilustrar al lector en cuanto a las hipótesis realizadas, razonamientos en los cálculos y resultados obtenidos. Asimismo el lector se beneficiará con este documento de un resumen de todas las consideraciones tomadas en planes anteriores, dotándole así de un conocimiento financiero y operativo mucho más directo de SCENT&SALE S.L PROVEEDORES Y SUMINISTRADORES SCENT&SALE requiere de una serie de proveedores y suministradores para las actividades industriales detalladas en el plan de operaciones. Dichos proveedores y suministradores suponen los costes fijos y variables que se contemplan en la cuenta de pérdidas y ganancias de SCENT&SALE. Se distingue entre proveedores para hablar de equipos y materias primas y suministradores para hablar de servicios contratados y externalizados. Algunos de estos proveedores como maquinaria o mobiliario representan costes que se absorben total o parcialmente en un período anterior al inicio de actividades de la empresa. Otros sin embargo, como los elementos de aprovisionamiento según demanda, representan un coste variable en función de las ventas, presente durante toda la vida de la empresa. En concreto de estos últimos cabe destacar: Follmann: La empresa alemana nos convierte bajo un acuerdo de exclusividad en su punto de venta en España de su catálogo de barnices aromatizados para impresión. Follmann posee la tecnología de microencapsulación y se encarga de la distribución de los barnices hasta nosotros. Master Diseño S.L: es la proveedora de los aparatos. Ha realizado proyectos similares anteriormente. Mantienen unas buenas relaciones con los componentes de los elementos necesarios para los aparatos y han dado un ritmo de aprovisionamiento de 4 días con una línea de montaje de componentes que se perfectamente a nuestro sistema de producción JIT. Las especificaciones técnicas de cada componente son dadas por Ingeniatrics Ingeniatrics S.L: es la proveedora de las botellas y cabezas difusoras que permite la novedosa nebulización de los perfumes. Ingeniatrics conoce nuestro proyecto y se muestra muy interesado en convertirse en proveedor principal bajo un contrato con acuerdo de exclusividad en España y con opción de compra de la tecnología durante 5 años, tiempo suficiente para que Scent Página 104 de 128

105 Plan de Negocio making scents of business &Sale haya invertido en un I+D nacional y desarrollado el suyo propio necesario para producir sus propios difusores. Sobre Ingeniatrics recae la fabricación y distribución a nuestro centro de producción de las cabezas difusoras y botellas en periodos de aprovisionamiento de 4 días, lo cual no altera el sistema JIT de operaciones propuesto previamente. Para ello se requiere de un periodo previo de seis meses para optimizar el funcionamiento de un prototipo y la puesta en marcha del sistema de producción. El periodo medio de pago estimado a los proveedores es de dos meses. Entre los suministradores se incluyen servicios diversos como electricidad, teléfono, Internet, estudios previos de mercado, calidad, prevención de riesgos laborales, medioambiente o distribución. En las hojas de cálculo adjuntas se detallan en los apartados de Info proveedores e Info suministradores, para el listado completo de empresas, el producto/servicio contratado, forma de cobro que plantean, períodos de aprovisionamiento, etc En el apartado Suministros se desglosa el importe de los servicios externalizados mes a mes para cada año y para cada una de las hipótesis previstas: realista, pesimista y optimista. El periodo medio de pago estimado en el caso de los suministradores es de cero a un mes INVERSIÓN Y COSTES INICIALES La inversión previa al inicio de la actividad comercial asciende a Dicho importe comprende el prototipo y sistema de producción de difusores que limita el inicio del negocio a los seis meses después del desembolso ( ), stock inicial de fragancias según demanda inicial esperada ( ), software CRM y ERP ( ), equipos y mobiliario ( ) y otros gastos asociados ( ). El listado completo se puede observar en el apartado Costes iniciales del anejo. Asimismo, se considera que ciertos activos de equipos y mobiliario (hasta un importe total de ) adquiridos al inicio de la actividad se continúan pagando durante los primeros meses de 2008, por lo que quedan reflejados en la cuenta de Pérdidas y Ganancias de dicho año PREVISIÓN DE VENTAS Y COSTES VARIABLES DIRECTAMENTE ASOCIADOS Como se sabe ya SCENT&SALE se divide en 4 líneas de negocio, las cuales se inician simultáneamente con el nacimiento de la empresa. Cada una de estas líneas están orientadas bajo una segmentación específica y poseen así características operativas muy diferentes y por tanto también financieras. Las siguientes gráficas muestran los ingresos derivados de la hipótesis realista distribuidos año a año en total y por línea de negocio, así como los costes variables directamente asociados: Página 105 de 128

106 Plan de Negocio making scents of business Compras: engloban los litros de esencias, alcohol y agua destilada para la fabricación de los perfumes, los difusores y botellas (grandes y pequeñas), los aparatos y materiales de embalaje. Costes de envío: los correspondientes pagados a Seur, empresa encargada de la distribución. En todo caso se prevén márgenes superiores al 50% (especialmente importantes en el caso de ScentEventia y ScentImagen). Los resultados numéricos completos para las tres hipótesis y para cada línea de negocio pueden verse en el archivo Excel adjunto (plan financiero.xls en la pestaña de Previsión de ventas ). Se observa una distribución de ingresos ligeramente superior en los meses de verano debido a la tipología y necesidades de nuestros clientes. Año 2008 Esperado Scent & Sale 2008E , , , , , ,00 0,00 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Ingresos Hipótesis realista Compras Coste de envío Página 106 de 128

107 Plan de Negocio making scents of business ScentAroma 2008E , , , , , , , , ,00 0,00 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Ingresos Hipótesis realista Compras Coste de envío ScentAroma representa una fuente importante de ingresos a los que se les relaciona y presenta por tanto una relación entre ingresos y costes variables directos parejo con el de la compañía. ScentEventia 2008E , , , , , ,00 0,00 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Ingresos Hipótesis realista Compras Coste de envío Tal y como aparece reflejado en el Plan de Marketing, ScentEventia se emplea como un fuerte medio de promoción de SCENT&SALE, por lo que el 80% de los servicios se ofrece de forma gratuita. Los ingresos no se corresponden con las compras y envíos realizados, sino que son un 20% de los que podrían llegar a ser. Página 107 de 128

108 Plan de Negocio making scents of business Scentimagen 2008E , , , , , , ,00 0,00 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Ingresos Hipótesis realista Compras Coste de envío ScentImagen presenta una estructura muy poco dependiente de los costes de envío pues Follmann es responsable del envío desde Alemania a España. SiB Marketing 2008E 7.000, , , , , , ,00 0,00 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Ingresos Hipótesis realista Compras Coste de envío SiB Marketing está limitado por la capacidad de producción del perfumista, por eso los ingresos son bajos respecto el resto de unidades de negocio. Los costes producidos en esta línea son principalmente de distribución. Página 108 de 128

109 Plan de Negocio making scents of business Año 2009 Esperado Scent & Sale 2009E , , , , , , , , , ,00 0,00 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Ingresos Hipótesis realista Compras Coste de envío Año 2010 Esperado SCENT&SALE 2010E , , , , , , ,00 0,00 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Octubre Septiembre Noviembre Diciembre Ingresos Hipótesis realista Compras Coste de envío Página 109 de 128

110 Plan de Negocio making scents of business Año 2011 Esperado SCENT&SALE 2011E , , , , , , , , , ,00 0,00 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Ingresos Hipótesis realista Compras Coste de envío Año 2012 Esperado Scent & Sale 2012E , , , , , ,00 0,00 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Ingresos Hipótesis realista Compras Coste de envío Página 110 de 128

111 Plan de Negocio making scents of business Según el tipo de cliente y el tipo de compra, la venta se puede cobrar al instante o en el plazo de un mes. Además, cuando se trata de la primera compra de un cliente dado que no sólo necesita el recambio de las fragancias, se contempla la posibilidad del pago a plazos. Para los ingresos descritos y el cálculo de las necesidades de tesorería se ha estimado un periodo medio de cobro de un mes OTROS COSTES Personal: En la pestaña de Retribución y seguros sociales se muestran los costes asociados a cada trabajador en función de su puesto así como las retribuciones variables en función de objetivos. Si bien se ha externalizado en la medida de lo posible, los costes de personal representan la mayor parte de los costes fijos de la empresa. Estos crecen con el aumento de la plantilla año a año y según la hipótesis considerada. Transporte: En la pestaña Consumo anual de carburante se expone el coste de transporte para los vehículos de vendedores, técnicos de instalación y directivos según las condiciones de renting de la compañía LeasePlan. Marketing: En la pestaña Presupuesto Marketing aparece desglosada la partida destinada a cubrir los objetivos planteados en el Plan de Marketing. El importe se refleja en la cuenta de resultados dentro del concepto general de publicidad. Resto: Otros costes importantes considerados en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias son el alquiler de almacén y oficina, partida de I+D para el desarrollo de tecnología propia, dietas 5.6. TESORERÍA En el apartado Situación Proveedores y Clientes del anejo se fija la situación mes a mes de las cuentas del balance y los cobros y pagos en periodos posteriores que afectan a la tesorería. En el apartado Suministradores e IVA se fija mes a mes los cobros y pagos de los suministros (electricidad, teléfono ) y costes de envío. Se agrupan además todos los cobros y pagos en concepto de IVA y los ajustes por periodificación trimestral. La diferencia entre IVA repercutido y soportado se atenúa de forma importante durante el primer año gracias a la partida de costes iniciales. Según esto y el resto de costes e ingresos descritos previamente, se establece la planificación mensual de la caja necesaria en cada hipótesis considerada. En el apartado Tesorería se agrupan todos los cobros y pagos en las fechas previstas y se establecen las necesidades de liquidez. El cobro de ingresos a un mes y el pago de los proveedores a dos meses permite cierta holgura y reduce en cierta medida dichas necesidades. El valor de la tesorería al inicio de la actividad se fija en función de las compras esperadas del primer mes. En años posteriores se fija una hipótesis más conservadora según la variación interanual de ventas previstas. Página 111 de 128

112 Plan de Negocio making scents of business El exceso de liquidez en cada año derivado de la baja inversión en activo fijo necesaria para el desarrollo del negocio se resuelve mediante inversiones financieras temporales a un interés del 3%. Dichas inversiones otorgan ciertos ingresos financieros y, sobre todo, permiten disponer de liquidez inmediata en caso de cualquier imprevisto derivado de la novedad del negocio o un posible entorno económico adverso, que desaconsejan la financiación ajena CUENTA DE RESULTADOS La coherencia de las políticas aplicadas por la empresa con relación a los ingresos y a la aportación inicial de los inversores se ve reflejada en la cuenta de explotación, en ella se plasma si la empresa puede soportar los gastos en los que incurre con los ingresos esperados Según los costes e ingresos descritos se establece la Cuenta de Resultados de SCENT&SALE para los tres escenarios considerados. En el apartado Ctas Resultados por mes y año se muestran desglosadas de forma mensual. La situación año a año es la siguiente: Página 112 de 128

113 Plan de Negocio making scents of business PyG. ESCENARIO REALISTA VENTAS , , , , ,60 variación interanual de ventas 55% 32% 25% 17% COSTES FIJOS , , , , ,74 Gastos de personal , , , , ,33 Alquiler almacén , , , , ,00 Alquiler oficina , , , , ,00 Seguros 1.500, , , , ,00 Maquinaria y mobiliario ,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Renting , , , , ,00 Suministros , , , , ,41 I+D , , , , ,00 COSTES VARIABLES , , , , ,61 Compras , , , , ,39 Costes envío , , , , ,60 Publicidad , , , , ,07 Dietas , , , , ,70 Dietas transporte 1.754, , , , ,79 Gastos de transporte , , , , ,28 Servicios bancarios 2.000, , , , ,00 Otros gastos 3.101, , , , ,78 EBITDA , , , , ,25 Amortiz. Inm.Mat , , , , ,71 Amortiz. Inm. Inmat , , , , ,00 RESULTADO EXPLOTACION , , , , ,53 Gastos financieros , ,51 0,00 0,00 0,00 Ingresos financieros ,79 0,00 0, , ,43 RESULTADO ANTES IMPUESTOS , , , , ,96 Impuesto de Sociedades 0,00 0,00 0, , ,69 BENEFICIO NETO , , , , ,27 Página 113 de 128

114 Plan de Negocio making scents of business PyG. ESCENARIO PESIMISTA VENTAS , , , , ,09 variación interanual de ventas 50% 32% 24% 17% COSTES FIJOS , , , , ,21 Gastos de personal , , , , ,81 Alquiler almacén , , , , ,00 Alquiler oficina , , , , ,00 Seguros 1.500, , , , ,00 Maquinaria y mobiliario ,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Renting , , , , ,00 Suministros , , , , ,40 I+D , , , , ,00 COSTES VARIABLES , , , , ,59 Compras , , , , ,91 Costes envío , , , , ,08 Publicidad , , , , ,07 Dietas , , , , ,00 Dietas transporte 1.754, , , , ,70 Gastos de transporte , , , , ,80 Servicios bancarios 2.000, , , , ,00 Otros gastos 4.199, , , , ,03 EBITDA , , , , ,30 Amortiz. Inm.Mat , , , , ,71 Amortiz. Inm. Inmat , , , , ,00 RESULTADO EXPLOTACION , , , , ,58 Gastos financieros 0, ,34 0,00 0,00 0,00 Ingresos financieros , ,69 0, , ,17 RESULTADO ANTES IMPUESTOS , , , , ,75 Impuesto de Sociedades 0,00 0,00 0, , ,51 BENEFICIO NETO , , , , ,24 Página 114 de 128

115 Plan de Negocio making scents of business PyG. ESCENARIO OPTIMISTA VENTAS , , , , ,14 variación interanual de ventas 50% 32% 24% 17% COSTES FIJOS , , , , ,53 Gastos de personal , , , , ,16 Alquiler almacén , , , , ,00 Alquiler oficina , , , , ,00 Seguros 1.500, , , , ,00 Maquinaria y mobiliario ,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Renting , , , , ,00 Suministros , , , , ,38 I+D , , , , ,00 COSTES VARIABLES , , , , ,49 Compras , , , , ,87 Costes envío , , , , ,13 Publicidad , , , , ,07 Dietas , , , , ,70 Dietas transporte 1.754, , , , ,79 Gastos de transporte , , , , ,70 Servicios bancarios 2.000, , , , ,00 Otros gastos 3.132, , , , ,25 EBITDA , , , , ,11 Amortiz. Inm.Mat , , , , ,71 Amortiz. Inm. Inmat , , , , ,00 RESULTADO EXPLOTACION , , , , ,40 Gastos financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Ingresos financieros , , , , ,36 RESULTADO ANTES IMPUESTOS , , , , ,76 Impuesto de Sociedades 0,00 0, , , ,42 BENEFICIO NETO , , , , ,34 Página 115 de 128

116 Plan de Negocio making scents of business Los periodos de amortización considerados son de 5 años para los gastos de establecimiento e inmovilizado inmaterial y de 7 años para el inmovilizado material. Analizando la cuenta de resultados prevista para el escenario pesimista, se observa que para los dos primeros años se obtienen pérdidas. Estas están causadas principalmente por los costes de estructura. Los ingresos presupuestados no permiten soportar el total de costes ocasionados por las estrategias empresariales. Dichas pérdidas son provocadas fundamentalmente por los costes de personal y de materiales. Sin embargo, se estima una evolución positiva de los beneficios ya que al aumentar los ingresos en cada línea de negocio, el impacto de los costes de estructura por unidad de tipología de venta se reducirá gracias a los márgenes de los que se dispone. Umbral _ de _ rentabilid ad Costes _ fijos Precio Coste _ var iable _ unitario Aplicando estos márgenes y los costes fijos considerados para cada tipología de cliente se obtiene un umbral de rentabilidad medio de 2,5 clientes nuevos al mes. Es decir, el margen establecido y la fuerza de ventas prevista es más que suficiente para cumplir estos objetivos y asegurar la rentabilidad del negocio. El número ligeramente elevado de vendedores (20) para asegurar esa cifra de clientes se deriva de la novedad e incertidumbre inicial del negocio. Asimismo, ciertos costes fijos van aumentando año a año según lo permita el volumen de negocio, éste es el caso de algunas contrataciones que fueron inicialmente servicios subcontratados o absorbidos por el personal inicial como pueden ser el jefe de calidad o de distribución 5.8. BALANCE DE SITUACIÓN A continuación se exponen los balances de situación esperados a 31 de diciembre de los cinco años posteriores del inicio de la actividad empresarial. A destacar: Capital social de , gracias a la rápida recuperación de las pérdidas incurridas inicialmente, que permite cubrir las necesidades del negocio sin recurrir a financiación ajena a largo plazo. Los déficits de caja que ocasionalmente se produzcan se cubrirán mediante financiación a corto plazo. El superávit que se dé en los restantes meses se canaliza a productos de renta fija, a pesar que éstas son de baja rentabilidad, apostando por la seguridad antes que por el beneficio con riesgo debido a la novedad del negocio. La empresa se decanta por la autofinanciación, utilizando lo menos posible la utilización de la financiación ajena. El nivel de existencias se determina inicialmente para el primer mes de aparatos difusores y los dos primeros meses de las 50 fragancias más demandadas en catálogo (hipótesis conservadora según estudio previo de mercado y tiempo de elaboración). El valor crece año a año según el volumen de negocio y de forma atenuada por el conocimiento del mercado. Página 116 de 128

117 Plan de Negocio making scents of business BALANCE. ESCENARIO REALISTA ACTIVO 01/01/ GASTOS DE ESTABLECIMIENTO 3.000, , , ,00 600,00 0,00 Gastos de establecimiento 3.000, , , , , ,00 Amortización Acumulada G.Estab. -600, , , , ,00 INMOV. INMAT. NETO , , , , ,00 0,00 Software y aplicaciones , , , , , ,00 Amortizaciones , , , , ,00 INMOV. MAT. NETO , , , , , ,43 Equipos , , , , , ,00 Mobiliario , , , , , ,00 Material de laboratorio 1.200, , , , , ,00 Amortizaciones , , , , ,57 EXISTENCIAS , , , , , ,14 DEUDORES , , , , , ,25 Clientes 0, , , , , ,25 Administraciones públicas ,56 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 TESORERÍA , , , , , ,33 INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES ,37 0,00 0, , , ,36 TOTAL ACTIVO , , , , , ,51 PASIVO 01/01/ FONDOS PROPIOS , , , , , ,17 Capital , , , , , ,00 Reservas 0, , , , ,78 Rtdos. neg.ejercicios ant , , , ,61 Pérdidas y Ganancias ,61 0,00 0,00 0,00 0,00 ACREEDORES A LP 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Deudores con entidades de crédito 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 ACREEDORES A CP , , , , , ,85 Préstamos y otras deudas 0, , ,10 0,00 0,00 0,00 Proveedores , , , , , ,85 OTROS ACREEDORES 0, , , , , ,49 Administraciones públicas IVA 4.841, , , , ,49 TOTAL PASIVO , , , , , ,51 N.O.F , , , , , ,54 CAPITAL CIRCULANTE , , , , , ,74 Página 117 de 128

118 Plan de Negocio making scents of business BALANCE. ESCENARIO PESIMISTA ACTIVO 01/01/ GASTOS DE ESTABLECIMIENTO 3.000, , , ,00 600,00 0,00 Gastos de establecimiento 3.000, , , , , ,00 Amortización Acumulada G.Estab. -600, , , , ,00 INMOV. INMAT. NETO , , , , ,00 0,00 Software y aplicaciones , , , , , ,00 Amortizaciones , , , , ,00 INMOV. MAT. NETO , , , , , ,43 Equipos , , , , , ,00 Mobiliario , , , , , ,00 Material de laboratorio 1.200, , , , , ,00 Amortizaciones , , , , ,57 EXISTENCIAS , , , , , ,20 DEUDORES , , , , , ,36 Clientes 0, , , , , ,36 Administraciones públicas , ,64 0,00 0,00 0,00 0,00 TESORERÍA , , , , , ,95 INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES , ,45 0, , , ,13 TOTAL ACTIVO , , , , , ,07 PASIVO 01/01/ FONDOS PROPIOS , , , , , ,73 Capital , , , , , ,00 Reservas 0,00 0, , , ,57 Rtdos. neg.ejercicios ant , , , ,84 Pérdidas y Ganancias , ,40 0,00 0,00 0,00 ACREEDORES A LP 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Deudores con entidades de crédito 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 ACREEDORES A CP , , , , , ,28 Préstamos y otras deudas 0,00 0, ,08 0,00 0,00 0,00 Proveedores , , , , , ,28 OTROS ACREEDORES 0,00 0, , , , ,05 Administraciones públicas IVA 0, , , , ,05 TOTAL PASIVO , , , , , ,07 N.O.F , , , , , ,28 CAPITAL CIRCULANTE , , , , , ,31 Página 118 de 128

119 Plan de Negocio making scents of business BALANCE. ESCENARIO OPTIMISTA ACTIVO 01/01/ GASTOS DE ESTABLECIMIENTO 3.000, , , ,00 600,00 0,00 Gastos de establecimiento 3.000, , , , , ,00 Amortización Acumulada G.Estab. -600, , , , ,00 INMOV. INMAT. NETO , , , , ,00 0,00 Software y aplicaciones , , , , , ,00 Amortizaciones , , , , ,00 INMOV. MAT. NETO , , , , , ,43 Equipos , , , , , ,00 Mobiliario , , , , , ,00 Material de laboratorio 1.200, , , , , ,00 Amortizaciones , , , , ,57 EXISTENCIAS , , , , , ,80 DEUDORES , , , , , ,71 Clientes 0, , , , , ,71 Administraciones públicas ,84 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 TESORERÍA , , , , , ,95 INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES , , , , , ,75 TOTAL ACTIVO , , , , , ,64 PASIVO 01/01/ FONDOS PROPIOS , , , , , ,10 Capital , , , , , ,00 Reservas 0, , , , ,46 Rtdos. neg.ejercicios ant , , , ,36 Pérdidas y Ganancias ,36 0,00 0,00 0,00 0,00 ACREEDORES A LP 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Deudores con entidades de crédito 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 ACREEDORES A CP , , , , , ,42 Préstamos y otras deudas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Proveedores , , , , , ,42 OTROS ACREEDORES 0, , , , , ,11 Administraciones públicas IVA , , , , ,11 TOTAL PASIVO , , , , , ,64 N.O.F , , , , , ,08 CAPITAL CIRCULANTE , , , , , ,67 Página 119 de 128

120 Plan de Negocio making scents of business 5.9. ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS EOAF. ESCENARIO REALISTA BENEFICIO NETO , , , , ,27 AMORTIZACIONES/PROVISIONES , , , , ,71 CASH FLOW GENERADO , , , , ,99 AUMENTO DEUDA A LP 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 AUMENTO DE CAPITAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 TOTAL ORÍGENES , , , , ,99 VARIACIÓN EN CAPITAL CIRCULANTE , , , , ,99 AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 DISMINUCIÓN DEUDA A LP 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 DIVIDENDOS PAGADOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 TOTAL APLICACIONES , , , , ,99 EOAF. ESCENARIO PESIMISTA BENEFICIO NETO , , , , ,24 AMORTIZACIONES/PROVISIONES , , , , ,71 CASH FLOW GENERADO , , , , ,95 AUMENTO DEUDA A LARGO PLAZO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 AUMENTO DE CAPITAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 TOTAL ORÍGENES , , , , ,95 VARIACIÓN EN CAPITAL CIRCULANTE , , , , ,95 AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 DISMINUCIÓN DEUDA A LARGO PLAZO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 DIVIDENDOS PAGADOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 TOTAL APLICACIONES , , , , ,95 EOAF. ESCENARIO OPTIMISTA BENEFICIO NETO , , , , ,34 AMORTIZACIONES/PROVISIONES , , , , ,71 CASH FLOW GENERADO , , , , ,06 AUMENTO DEUDA A LARGO PLAZO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 AUMENTO DE CAPITAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 TOTAL ORÍGENES , , , , ,06 VARIACIÓN EN CAPITAL CIRCULANTE , , , , ,06 AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 DISMINUCIÓN DEUDA A LARGO PLAZO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 DIVIDENDOS PAGADOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 TOTAL APLICACIONES , , , , ,06 Página 120 de 128

121 Plan de Negocio making scents of business INDICADORES FINANCIEROS WACC El wacc es el coste promedio ponderado del capital. Se trata de la tasa de descuento que se utiliza para descontar los flujos de fondos a la hora de valorar una empresa mediante el análisis por descuentos de flujos. Estos flujos de fondo se pueden financiar tanto con recursos propios como con deuda, de ahí que la fórmula del WACC sea una suma del coste del capital y el coste de la deuda ponderados: E D WACC Ke( ) Kd(1 t)( ) E D E D Siendo: K e = el coste de los recursos propios K d = el coste de la deuda E= fondos propios (Equity) D= Deuda (Debt) t= tasa de impuestos Para calcular el coste del capital usaremos el CAPM (Capital Asset Pricing Model), a través de la siguiente fórmula: Ke Rf ( Rm Rf ) Donde: Rf= Rentabilidad libre de riesgo, Renta fija (bonos a 10 años del Estado) Rm= Rentabilidad estimada de una cartera representativa del mercado (Rm - Rf = Prima de riesgo del mercado Beta = Volatilidad de la empresa respecto del mercado. Para calcular el coste de la deuda usaremos: Kd ( Rf dif )(1 t) Donde: (R f + dif)= coste de la deuda t= tasa de impuestos. Genera ahorro fiscal. Puesto que nuestra empresa, a uno de Enero de 2008, se financia sólo con fondos propios se puede eliminar el coste de la deuda, y sólo se tomaría en cuenta la primera parte de la fórmula del WACC. Siendo así y con los datos numéricos que se especifican en el anexo financiero, el WACC considerado para nuestra empresa sería del 8,8%. EVA El EVA es la rentabilidad obtenida por la empresa, deduciendo de la utilidad de operación neta de impuestos, el costo de capital de los recursos propios y externos que utiliza. Dicho de otro modo, el EVA es una estimación de la cantidad de las ganancias que difieren de la tasa de rentabilidad mínima requerida por los accionistas o prestamistas. La diferencia puede ser un exceso o defecto de rentabilidad. Página 121 de 128

122 Plan de Negocio making scents of business En el caso de SCENT&SALE, aunque en el primer año se obtenga un EVA negativo, se puede observar cómo en el segundo año esta rentabilidad negativa se reduce drásticamente para, en el tercer año, obtenerse un EVA cercano al millón de euros. A partir de aquí todos los años se consigue aumentar el EVA, significando esto que la empresa está generando valor (rentabilidad por encima del coste de capital), y que la medida de este valor generado aumenta año tras año. EVA , , , , , ,00 0, , , , , Año PESIMISTA REALISTA OPTIMISTA VAN y Payback A través del Valor Actual Neto podemos calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros. Estos flujos de caja futuros se actualizan al valor presente a través de una tasa de descuento que será el WACC, cuya definición valor y método de cálculo se explican en este mismo documento. La obtención del VAN se basa en la siguiente fórmula: VAN I E N n n n n0 (1 i) siendo In los ingresos y En las salidas de caja. En se toma como valor negativo ya que representa los desembolsos de dinero. n es el número de períodos considerado (el primer período lleva el número 0, no el 1...). El valor In - En indica los flujos de caja estimados de cada período. El tipo de interés o tasa de descuento es i. Un valor del VAN mayor que cero, indica que el proyecto podría aceptarse puesto que la inversión realizada produciría ganancias. De esta manera, el VAN se ha calculado a 5 años y con una tasa de descuento del 8,8%. ESCENARIO PESIMISTA ESCENARIO REALISTA ESCENARIO OPTIMISTA VAN = ,39 VAN = ,74 VAN = ,01 Página 122 de 128

123 Plan de Negocio making scents of business Siendo los flujos de caja los siguientes en cada caso: Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 P R O Según las previsiones de los flujos de caja, estando el VAN en valores positivos, el proyecto se considera viable y de buen interés para obtener beneficios. Siendo el payback de 4 años, 3 años y 8 meses y 2 años y 10 meses respectivamente. TIR La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversión, está definida como la tasa de interés con la cual el valor actual neto (VAN) es igual a cero. Es decir, basándonos en la fórmula del VAN que se ha expresado anteriormente: VAN N n0 I n E n n (1 TIR) 0 En este caso la tasa de descuento que antes llamábamos i sería ahora la TIR, de forma que despejando la TIR de la ecuación y resolviendo el polinomio de grado n-1 que obtendríamos, hallaríamos la tasa interna de retorno que hace que el VAN sea cero. Lógicamente esta tasa interna de retorno debería ser mayor que el coste ponderado del capital que hemos calculado y que tiene un valor igual al 8,8%, ya que de no ser así el inversor obtendría un rendimiento menor al exigido y decidiría no invertir. En el caso de SCENT&SALE, la TIR tiene un valor bastante mayor que el valor del WACC considerado que es del 8,8%, por lo que el proyecto puede considerarse como muy rentable. ESCENARIO PESIMISTA ESCENARIO REALISTA ESCENARIO OPTIMISTA TIR = 16,34% TIR = 24,79% TIR = 51,57% ROE y ROI El Return On Equity o rentabilidad sobre recursos propios es el ratio que mide la rentabilidad que obtienen los accionistas de los fondos invertidos en la sociedad, es decir la capacidad de una empresa de remunerar a sus accionistas. Dicho de otro modo es la ganancia de una empresa expresada en función de su patrimonio. Se calcula dividiendo el beneficio neto entre los recursos propios de la empresa. De este modo el ROE para los cinco años de previsión realizada es: Página 123 de 128

124 Plan de Negocio making scents of business 390% 350% 310% 270% 230% 190% 150% 110% 70% 30% -10% -50% -90% ROE Año P ESIM ISTA REALISTA OP TIM ISTA A partir del segundo año para la hipótesis realista ya se logran resultados aceptables. Se puede observar como en el tercer año el ROE se dispara para luego bajar en los siguientes dos años. Esta bajada se debe a que al no repartir dividendos y dedicar todas las ganancias a reservas, los fondos propios acumulados durante los primeros cuatro años de actividad son muy elevados, de forma que al hacer el ratio beneficios/fondos propios el denominador pesa más que el numerador dando la imagen errónea de que la rentabilidad ha bajado cuando en realidad lo que ocurre es que hemos aumentado mucho los recursos propios. Dado que en la estructura financiera de nuestra empresa no se ha incluido deuda a largo, se puede considerar que el ROE es igual al ROI. ROA El ROA o rentabilidad sobre activos, representa la rentabilidad de la empresa, independientemente de la forma en que se financie el activo. Se calcula como el cociente entre el Beneficio neto y el activo total. El ROA representa además el producto del margen por la rotación, ya que se puede descomponer en Beneficio/Ventas*Ventas/Activos. En el caso de SCENT&SALE los valores obtenidos para el ROA son: Página 124 de 128

125 Plan de Negocio making scents of business 140% 130% 120% 110% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% -10% 0% -20% -30% -40% -50% -60% -70% -80% ROA Año P ESIM ISTA REALISTA OP TIM ISTA Se observa que, al igual que ocurre con el ROE, el índice aumenta mucho en el tercer año para luego ir descendiendo en los dos últimos años. La razón de este descenso es la misma que en el ROE y es debido a la acumulación de activos como consecuencia de no repartir dividendos. En cualquier caso se alcanzan valores superiores al 10% ya en el segundo año de la hipótesis realista, lo que se considera como muy positivo. ROS El Return On Sales o rentabilidad sobre ventas, viene a medir la rentabilidad que obtenemos sobre las ventas sin tener en cuenta la inversión original. Se define como el cociente entre el beneficio operativo y las ventas. De esta forma el ROS de nuestra empresa en los cinco años proyectados sería: 60% ROS 40% 20% 0% -20% -40% -60% % -100% Año P ESIM ISTA REALISTA OP TIM ISTA Se observa que en los dos primeros años este índice es negativo como consecuencia de las pérdidas de la empresa. Sin embargo, en los siguientes tres años, este ratio va aumentando como señal indiscutible del aumento de la eficiencia de nuestra empresa, en parte debida a nuestra mejor gestión de los proveedores como consecuencia de la Página 125 de 128

126 Plan de Negocio making scents of business gran cantidad de compras realizadas, que nos permite obtener precios más bajos y así aumentar el margen de nuestros productos. Ratio de circulante y Prueba ácida Estos ratios expresan la capacidad de atender las deudas a corto plazo de la empresa. Los ratios de solvencia de la empresa a largo plazo no se consideran puesto que no se contempla financiación a largo como ya se ha explicado. Los ratios de liquidez se definen en tanto por uno como el cociente entre el activo circulante y el pasivo circulante (la prueba ácida es más restrictiva puesto que no tiene en cuenta las existencias por tratarse del activo circulante menos líquido). Un ratio circulante de 1,7 se considera generalmente válido. La alta liquidez de SCENT&SALE queda de manifiesto en los valores observados: RATIO DE CIRCULANTE 14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0, Año PESIMISTA REALISTA OPTIMISTA PRUEBA ÁCIDA 14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0, Año PESIMISTA REALISTA OPTIMISTA Página 126 de 128

127 Plan de Negocio making scents of business INDICADORES DE GESTIÓN Una vez analizados los buenos resultados esperados para los estados financieros, es importante desarrollar las buenas prácticas de eficiencia en la gestión del negocio que permitan asegurar dichos resultados. Para ello se contemplan, entre otros, el seguimiento de los siguientes indicadores de gestión para la Dirección Financiera: Maximizar el periodo medio de pago Minimizar el periodo medio de cobro Minimizar los gastos de personal sobre ventas Minimizar los gastos financieros sobre ventas Maximizar los ingresos financieros sobre ventas Minimizar la rotación de inventario, entendido como gasto en compras sobre existencias Minimizar costes unitarios de fabricación Maximizar los ingresos por zona geográfica Minimizar las desviaciones respecto del presupuesto En el archivo Excel adjunto denominado Plan Financiero SCENT&SALE.xls se desarrolla en detalle el plan financiero expuesto en el presente documento. Los apartados que lo componen son los siguientes: Info proveedores Info suministros Suministros Costes iniciales Previsión de ventas Retribución y seguros sociales Consumo anual de carburante Presupuesto Marketing Situación Proveedores y Cliente Suministradores e IVA Tesorería Ctas Resultados por meses y año SCENT&SALE o estados financieros consolidados Indicadores Gráficas WACC Página 127 de 128

128 Plan de Negocio making scents of business 6. ANEXOS VER CARPETA ADJUNTA EN CD Página 128 de 128

129 PLAN DE MARKETING Beatríz Salvadores César Iván Reyes Abascal Ernesto Díaz Orche Javier Vela Cuenca Juan Manuel Carracedo Ruíz MBA: Master in Business Administration Plan de Negocio Tutor: Fernando Botella EOI: Escuela de Negocios Madrid, España, a 09 de Enero de 2008 ÍNDICE MISIÓN... 4 VISIÓN... 4 OBJETIVO EMPRESARIAL... 4 FILOSOFÍA Y CULTURA EMPRESARIAL... 4 ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DE MERCADO... 6 ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO... 6 DEMOGRAFÍA... 6 ENTORNO ECONÓMICO... 8

130 Plan de Marketing SOCIEDAD Y CULTURA Idiomas Religión Educación Usuarios de Internet Situación Laboral FACTORES POLÍTICOS Y LEGALES TECNOLOGÍA AEROSOLES AROMATIZADORES ELÉCTRICOS DIFUSOR DE ACEITES ESENCIALES ANÁLISIS DEL SECTOR COMPETIDORES AMÉRICA DEL NORTE: AMÉRICA DEL SUR: EUROPA: AUSTRALIA: INFORMACIÓN ESTADÍSTICA: Panel de Investigación ANÁLISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DEL MERCADO OBJETIVO: Encuestas y Entrevistas RESULTADOS DE PREGUNTAS DE TIPO CUANTITATIVO Aromatización Eventos Diseño de Aromas de Marca Publicidad Olfativa RESULTADOS DE PREGUNTAS DE TIPO CUALITATIVO ANÁLISIS D.A.F.O ANÁLISIS D.A.F.O. CUALITATIVO OPORTUNIDADES FORTALEZAS AMENAZAS DEBILIDADES ANÁLISIS D.A.F.O. CUANTITATIVO ANÁLISIS ESTRATÉGICO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGIA DE MARKETING ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN MARKETING MIX Inventario de Productos DISEÑO DE AROMA DE MARCA AROMATIZACIÓN DE ESPACIOS AROMATIZACIÓN DE EVENTOS PUBLICIDAD OLFATIVA Listado de Precios Estrategia de Promoción y Publicidad Distribución PROYECCIÓN DE VENTAS PRESUPUESTO DE MARKETING PLAN DE CONTINGENCIAS ANEXOS Página 2 de 113

131 Plan de Marketing ANEXO 1. Estudios estadísticos del desarrollo y crecimiento de clientes potenciales en los próximos años para la determinación de los objetivos estratégicos BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES Página 3 de 113

132 Plan de Marketing MISIÓN Nuestra empresa tiene como misión ser el líder en España en el sector del marketing olfativo, poniendo a disposición de nuestros clientes un servicio basado en el diseño, producción y venta de aromas y fragancias que les permita obtener una ventaja competitiva sostenible mediante la diferenciación de su marca o la mejora de la calidad del ambiente en los espacios que se pretendan aromatizar. Para contribuir a la calidad de los productos, nuestra empresa investigará constantemente los servicios que puedan complementar las líneas de productos, lo que potenciará nuestra buena imagen hacia el consumidor. VISIÓN La visión de nuestra empresa es la creación y el desarrollo de un mercado enfocado en el marketing olfativo y la profesionalización de la ambientación aromática de espacios, en donde nos mantengamos líderes desde el inicio logrando un posicionamiento claro como punteros en implementación tecnológica y excelencia en calidad de servicio al cliente. OBJETIVO EMPRESARIAL Dentro de la línea de diferenciación de marcas por aromas, nuestra empresa pretende posicionarse como la empresa de referencia a nivel nacional en el ámbito del marketing olfativo. Dentro de este campo pretendemos desarrollar y ampliar un mercado que se encuentra en sus inicios en España. Proveyendo nuestros servicios a empresas que operen en diferentes zonas geográficas, conseguiremos la promoción de nuestros productos en otros lugares. Por tanto buscaremos obtener contratos con empresas de tipo franquicia a las cuales les podamos proveer los servicios de marketing olfativo en varias regiones del país. En cuanto a la aromatización de espacios y eventos, pretendemos posicionarnos como asesores de ambientación, más que como simples creadores de aromas. Con ello buscamos evitar la competencia directa con marcas que ofrecen ambientadores a bajo precio (Air Wick, AmbiPur, entre otras). De esta manera, cubriremos un mercado más específico que busque soluciones reales que se prolonguen en el tiempo. Entre estas empresas contamos las franquicias, oficinas y áreas de trabajo cerradas, entre otras. Dentro de esta área de negocio, cubriremos el segmento de empresas que no buscan la diferenciación de su marca por medio de aromas; sino que pretenden obtener otro tipo de soluciones en torno a mejorar la calidad de un espacio/ambiente en específico. En marco interno de la empresa, nos planteamos como objetivo, el desarrollar y mantener tecnología punta para poder ofrecer los productos más avanzados y de más alta calidad a nuestros clientes, buscando también crear interés por nuestros productos a clientes potenciales (desarrollo continuo de I+D+I). FILOSOFÍA Y CULTURA EMPRESARIAL La filosofía de nuestra empresa pretende ser congruente con la misión y la visión de la empresa y en este sentido, proclama como principios rectores de sus actuaciones los siguientes: Honestidad y responsabilidad: entendidas como la claridad, transparencia y puntualidad en el cumplimiento de los compromisos adquiridos con todos los grupos involucrados en la empresa. Adaptación al cambio: nuestra empresa es una empresa abierta a los cambios y a los nuevos servicios que puedan ofrecerse en el sector que Página 4 de 113

133 Plan de Marketing redunden en beneficio de las personas que depositan su confianza en la empresa. Rapidez de respuesta: Nuestra empresa debe orientar su capacidad a los múltiples cambios que se producen en el entorno y en el mercado para dar una imagen innovadora y ágil en el sector. Profesionalidad: que tendrá su máxima expresión en el servicio al cliente y asesoramiento del mismo en todos los aspectos que requiera. Remuneración justa: Nuestra empresa considera a sus empleados transmisores de la imagen corporativa en especial frente a los clientes y como tales deben percibir una justa remuneración. Página 5 de 113

134 Plan de Marketing ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DE MERCADO ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO DEMOGRAFÍA El espacio físico en el que sea ha planteado desarrollar el negocio propuesto se limita a la totalidad del territorio español (idea inicial), del cuál hemos de analizar cuales son las principales ciudades y localidades objetivo, en base, en gran parte pero no totalmente, a la población y su distribución. Por tanto, a continuación se presenta un estudio de las variables demográficas de España, que servirán para el fin mencionado. Tabla 1. Datos Demográficos Nacionales Datos Demográficos Nacionales Población total Tasa de crecimiento 2,1% Densidad demográfica 87,3 hab/km 2 Población Urbana 77,8% Distribución por sexos Hombres 49,5% Mujeres 50,6% Distribución por edades 0-14 años 14,2% Hombres Mujeres años 69,2% Hombres Mujeres y mayores 16,6% Hombres Mujeres Edad Media 39,9 años Hombres 38,6 años Mujeres 41,3 años Distribución por Nacionalidad Española 91,5% Extranjera 8,5% Marroquíes 13,7% Ecuatorianos 13,3% Rumanos 8,5% Colombianos 7,3% Ingleses 6,1% Argentinos 4,1% Alemanes 3,7% Tabla 2. Datos Demográficos por Ciudad Población por Ciudades (solo las más pobladas) Madrid Barcelona Valencia Sevilla Zaragoza Málaga Página 6 de 113

135 Plan de Marketing Murcia Las Palmas de Gran Canaria Mallorca Bilbao Las cifras se refieren únicamente a los distritos municipales de cada ciudad. La Figura 1. Densidad de Población muestra la densidad poblacional en las diferentes Comunidades Autónomas (datos de 2005), las cuales como se puede observar concuerdan con la ubicación de las ciudades más pobladas del país (ver Tabla 2), exceptuando las Islas Baleares que por su pequeño tamaño muestran una alta densidad poblacional. Madrid al ser la Comunidad Autónoma más pequeña y la más poblada muestra la mayor densidad poblacional. Figura 1. Densidad de Población En los últimos 10 a 15 años España ha experimentado un alto incremento de la inmigración, lo cual se puede observar con el incremento constante de la población extranjera en el país (ver Figura 2 y Figura 3. Pirámide de población española y extranjera). Este tema se ha convertido en un punto de importancia a considerar por parte de las empresas ubicadas en España, ya que la diferencia de culturas se presta como una posible apertura de nuevos mercados o nuevos segmentos de mercado dentro del mismo país, además de que se observa que dichas culturas comienzan a crear un cambio en las tendencias de los compradores españoles. Página 7 de 113

136 Plan de Marketing Figura 2. Evolución de la población española y extranjera Población Española Población Extranjera Figura 3. Pirámide de población española y extranjera ENTORNO ECONÓMICO España cuenta con una posición económica sólida y con tendencias positivas, con un crecimiento por encima de la media de la UE, inflación controlada y tasa de paro de 8,1%, valor muy cercano a la tasa de paro estructural. Las perspectivas para los próximos 5 años se pueden considerar como favorables. Página 8 de 113

137 Plan de Marketing Según las últimas estimaciones, la economía española registró en 2005 un crecimiento del 3,5% mientras el perfil trimestral del PIB ha reflejado una tendencia alcista en su ritmo de crecimiento interanual en los últimos años, que se ha prolongado e intensificado en 2006, de tal forma que en el tercer trimestre de 2006 se alcanzó el 3,8%. Esta aceleración, más que nada, se debe a una mejora de la aportación neta del sector exterior. La demanda nacional es el motor fundamental de crecimiento del país, con tipos de interés bajos pero con tendencia ascendente. A esto se unen los flujos de inmigrantes, el aumento de la tasa de actividad femenina y la creación de empleo. De igual manera, tanto el consumo como la formación bruta de capital fijo crecen a tasas elevadas. El mercado laboral ha mantenido una evolución positiva de los últimos años. El empleo continúa avanzando a un ritmo elevado, aunque éste tiende a reducirse. La población activa también ha crecido a tasas significativas, estimulada por la población inmigrante y por el incremento de la participación laboral femenina. Esto no ha impedido la tendencia descendente de la tasa de paro, la cual se ubicó en el 8,1 % en el tercer trimestre de La inflación mostró una evolución alcista en los primeros 7 meses de 2006, para modificar su tendencia a la baja en agosto, en paralelo con la caída de la cotización del petróleo en los mercados internacionales, situándose en 2,6 % en noviembre. Página 9 de 113

138 Plan de Marketing Según el Programa de Estabilidad , la evolución de la economía española mantiene expectativas positivas, y se prevé que se continúen los ritmos elevados de avance del PIB en tasas superiores al 3 %. Se espera que la demanda externa realice una aportación neta al crecimiento económico cada vez menos negativa y que el patrón de crecimiento logre una estructura más equilibrada que favorezca una reducción de las tendencias inflacionistas. Página 10 de 113

139 Plan de Marketing Se prevé para los próximos años una moderación del ritmo de aumento de la tasa de creación de empleo, lo cual aportará a la tendencia descendente de la tasa de paro. SOCIEDAD Y CULTURA A continuación se muestran datos sobre el entorno sociocultural de España. Estos datos pueden de utilidad para tener una idea de las tendencias de la población y sus intereses particulares, además de servir de apoyo a la hora de tomar decisiones sobre cómo posicionar un producto, cómo realizar una campaña publicitaria para que sea efectiva, etc. Idiomas El idioma oficial y dominante en España es el Castellano (74%) seguido por el Catalán-Valenciano (17%) y el Gallego (7%). El Euskera, limitado al país vasco, solo lo habla un 2 % de la población total española. En los últimos años ha habido un incremento importante en inmigración, por lo que existe un porcentaje de la población que habla otra lengua distinta a las descritas anteriormente, sin embargo este porcentaje es aún muy bajo como para tenerse en consideración. Religión La religión predominante en España es la Católica Romana. Según el estudio que se tome en consideración el porcentaje de población que forma parte de ella varía entre Página 11 de 113

140 Plan de Marketing un 77,3% y un 94%. Actualmente se observa un incremento en otras religiones como la musulmana o la protestante debido a la inmigración. También está creciendo el ateismo. Educación El 70% de la población estudiantil española acude a colegios o universidades públicos. El 30% restante acude a centros privados que, en su mayoría, están dirigidos por la Iglesia Católica. La escuela primaria en España comienza a los 6 años, prolongándose hasta los 14 años y tiene carácter obligatorio. Después de esta etapa se puede acceder a una educación secundaria (bachillerato) hasta los 18 años o bien a una formación profesional en distintas ramas. Por último está la universidad. El sistema universitario español ofrece una gran variedad de diplomaturas, licenciaturas y cursos de post grado en muy diversas áreas. Usuarios de Internet El número de usuarios de Internet en España se estima en algo más de 19 millones de usuarios, representando esta cifra más de la mitad de la población española. El número de usuarios de Internet se encuentra en crecimiento según la población aumenta y la tecnología se hace disponible en más lugares del territorio español. Situación Laboral El la actualidad la tasa de desempleo en España esta decreciendo, en gran parte gracias al momento de crecimiento económico que está sufriendo el pais. Se está experimentando un claro aumento del papel de la mujer en el mapa laboral, situándose su tasa de actividad en valores cercanos al 50% (un 20% más que en 2001). La tasa de actividad de los hombres ronda el 70 %, muy superior al de las mujeres, y el conjunto de ambos está en el 60 % de tasa de actividad laboral. Página 12 de 113

141 Plan de Marketing En cuanto a la tasa de paro en la actualidad se sitúa en un 8,47% y está siguiendo una tendencia descendiente, situándose este valor para el caso de los hombres en el 7%, y en el 11,5% para las mujeres. La variación de población activa, población con empleo y población parada total y separada según sexo se muestra a continuación: Página 13 de 113

142 Plan de Marketing Cabe destacar que, de la población en activo, la gran mayoría trabaja como asalariado, mientras que sólo un 18% lo hace por cuenta propia. Página 14 de 113

143 Plan de Marketing La distribución del desempleo en España es desigual en función de la Comunidad Autónoma en la que nos encontremos. El siguiente plano muestra el % de desempleo por comunidades: FACTORES POLÍTICOS Y LEGALES La vigente constitución española fue aprobada en referéndum nacional el 6 de diciembre de En su título preliminar se contienen los valores jurídico-políticos básicos que deben presidir todo su contenido. Al proclamar en su art. 1 los tres principios de estado de derecho, estado democrático y estado social, se alinea junto a las tendencias más avanzadas del moderno constitucionalismo, englobando en una síntesis totalizadora el legado del constitucionalismo democrático-liberal, junto con las aportaciones del modelo de estado social, también denominado intervensionista o del bienestar. En el mismo art.1 se propugnan como valores superiores del ordenamiento jurídico la libertad, la justicia, la igualdad y el pluralismo político. Los poderes del estado emanan del pueblo español, en el que reside la soberanía nacional, y la forma política es la monarquía parlamentaria. El art. 2 proclama la Página 15 de 113

144 Plan de Marketing unidad e indivisibilidad de la nación española, el derecho a la autonomía de las nacionalidades y regiones, y se garantiza la solidaridad entre todas ellas. En lo referente al estado de derecho, la constitución se asienta sobre los dos pivotes básicos de este modelo constitucional: el sometimiento del propio estado al derecho por él creado (sometimiento de la administración a la ley) y la proclamación de una serie de derechos y libertades, cuya relación pormenorizada se encuentra a lo largo del Título I. En el artículo 9.3 se garantiza asimismo el principio de la legalidad, la jerarquía normativa, la publicidad de las normas, la irretroactividad de las disposiciones no favorables o restrictivas de los derechos individuales, la seguridad jurídica, la responsabilidad y la interdicción de la arbitrariedad de los poderes públicos. A fin de garantizar el cumplimiento de estos principios la constitución establece una serie de controles que recaen en los tribunales ordinarios y en el Tribunal constitucional (título IX). Otra institución establecida como garantía de los derechos y libertades es la del defensor del pueblo (art. 54). El reconocimiento de los principios generales del estado democrático se encuentra en el título preliminar. Así, el reconocimiento de una sociedad plural queda garantizado no sólo mediante la constitucionalización de los partidos políticos (pluralismo político, art.6) y de los sindicatos y asociaciones patronales (pluralismo social y económico, art.7), sino también mediante el reconocimiento explícito de diversos actores sociales y grupos con características propias: la Iglesia católica y demás confesiones, los trabajadores, empresarios, extranjeros, la juventud, las personas de la tercera edad, los consumidores y usuarios, las organizaciones profesionales, etc. La efectividad práctica del principio de la soberanía popular se plasma mediante la participación política de los ciudadanos en la república, que se configura en un tipo peculiar de democracia: la democracia representativa. La forma de gobierno adoptada por la constitución es la monarquía parlamentaria. La Corona constituye un órgano diferenciado del estado al margen de los tres poderes clásicos. El rey es el jefe del Estado; el poder legislativo reside en las cortes generales, de carácter bicameral (congreso de los diputados y senado) elegidas por sufragio universal de los españoles mayores de edad. Al gobierno de la nación le está encomendado dirigir la política interior y exterior, la administración civil y militar y la defensa del estado. Ejerce la función ejecutiva y la potestad reglamentaria (art. 97). El gobierno se compone del presidente, de los vicepresidentes y de los ministros. Desde el 17 de Abril de 2004 D. José Luis Rodríguez Zapatero es Presidente del Gobierno de España y su gobierno está compuesto por María Teresa Fernández de la Vega es Vicepresidenta Primera, Ministra de la Presidencia y Portavoz del Gobierno, Pedro Solbes Mira, Vicepresidente Segundo y Ministro de Economía y Hacienda, Miguel Ángel Moratinos Cuyaubé, Ministro de Asuntos Exteriores y Cooperación, Mariano Fernández Bermejo, Ministro de Justicia, José Antonio Alonso Suárez, Ministro de Defensa, Alfredo Pérez Rubalcaba, Ministro del Interior, Magdalena Álvarez Arza, Ministra de Fomento, Mercedes Cabrera Calvo-Sotelo, Ministra de Educación y Ciencia, Jesús Caldera Sánchez-Capitán, Ministro de Trabajo y Asuntos Sociales, Joan Clos i Matéu, Ministro de Industria, Turismo y Comercio, Elena Espinosa Mangana, Ministra de Agricultura, Pesca y Alimentación, Jordi Sevilla Segura, Ministro de Administraciones Públicas, Carmen Calvo Poyato, Ministra de Cultura, Elena Salgado Méndez, Ministra de Sanidad, Cristina Narbona Ruiz, Ministra de Medio Ambiente y Mª Antonia Trujillo Rincón, Ministra de Vivienda. La constitución dedica el título VI a la organización del poder judicial; el Consejo general del poder judicial es el máximo órgano de gobierno de la administración de justicia (art. 122). Página 16 de 113

145 Plan de Marketing La división del poder territorial del estado prevista en la Constitución se basa en los municipios, las provincias y las comunidades autónomas (Título VIII). La situación política española a medio y largo plazo no influye directamente en el desarrollo de nuestro proyecto. El Ministerio competente para nuestra materia es el Ministerio de Sanidad y Consumo. En relación a los factores legales más importantes para nuestra empresa, en principio no se ha encontrado ninguna ley específica del Marketing Olfativo. A continuación detallamos algunas normas que aunque no son específicas del sector (empresas dedicadas al marketing sensorial), mas sin embargo, son de obligado cumplimiento y hay que tenerlas en cuenta para no incurrir en sanciones: Real Decreto 1/1995, de 24 de Marzo, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores. Ley Orgánica 15/1999, de 13 de Diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal. Ley 23/2006, de 7 de julio, por la que se modifica el texto refundido de la Ley de Propiedad Intelectual, aprobado por Real Decreto legislativo 1/1996, de 12 de Abril. Ley 34/1988, de 11 de noviembre, General de Publicidad. El Articulo tercero d y el articulo 7 hablan sobre la publicidad subliminal, concepto bajo el que se pudiera criticar la actividad que lleva a cabo nuestra empresa al apelar a los sentidos con el propósito de atraer la atención del cliente. Se entiende por publicidad subliminal a los efectos de la Ley, la que mediante técnicas de producción de estímulos de intensidades fronterizas con los umbrales de los sentidos o análogas, pueda actuar sobre el público destinatario sin ser conscientemente percibida. Se puede por tanto observar claramente que la empresa que proponemos no concuerda con la definición de publicidad subliminal, al no evocar a medios subconscientes de publicidad cuando el público destinatario es perfectamente conciente de percibir un aroma o un olor con el simple hecho de percibirlo. Ley 9/2000, de 7 de julio, de Regulación de la publicidad dinámica en Cataluña. Ley 5/1997, de 8 de julio, por la que se regula la publicidad dinámica en las Islas Baleares. Sistema Fiscal: Existen tres categorías de tipos impositivos sobre el Valor Añadido (IVA): el general del 16%, el reducido del 7% y el superreducido del 4%. En nuestro caso se aplica el 16%. Algunas transacciones quedan exentas. El IVA no es aplicable en las Islas Canarias, Ceuta y Melilla. En Canarias se aplica el Impuesto General Indirecto Canario, cuyo tipo general es del 5%, y en Ceuta y Melilla el Impuesto sobre la Producción, los Servicios y la Importación. El tipo general de gravamen del Impuesto sobre Sociedades es del 35%. Entre otras, se aplican tipos especiales a algunas Instituciones de Inversión Colectiva, incluidos los fondos de inversión inmobiliaria (1%), a determinadas cooperativas (20%) o entidades dedicadas a la investigación y explotación de hidrocarburos (40%) y a las denominadas sociedades patrimoniales (40%). Página 17 de 113

146 Plan de Marketing Normalización y certificación de producto: Algunos productos, cualquiera que sea su origen o procedencia han de ceñirse a determinadas reglamentaciones técnicas nacionales que dan lugar a una homologación. Así mismo son obligatorias las Directivas y Reglamentos de la UE. Por otra parte, como en todos los países, existen unos requisitos técnicos voluntarios impuestos por la competitividad del mercado para los que hay diversos sistemas de certificación. Las normas de calidad ISO, serie 9000, están cada vez más consideradas como factor de competitividad vía calidad certificada. También están teniendo creciente importancia la serie ISO sobre medio ambiente y la certificación de la prevención de riesgos laborales según especificación técnica OSAS La Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR) es el organismo reconocido por la Administración española para desarrollar actividades de normalización. La Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) acredita a los organismos de certificación, laboratorios de ensayos y calibración y organismos de control, sector por sector. TECNOLOGÍA AEROSOLES Un aerosol es una dispersión coloidal compuesta por un conjunto de partículas suspendidas en un gas. El término se refiere tanto a las partículas como al gas en el que las partículas están suspendidas. El tamaño de las partículas va de los 0,002 µm a más de 100 µm, esto es, desde unas pocas moléculas hasta el tamaño en el que dichas partículas no pueden permanecer suspendidas en el gas. El aerosol se puede usar, además de para otras muchas cosas, en el mundo de la aromatización de espacios. En este caso la palabra aerosol se emplea, para designar, no sólo la dispersión coloidal, sino también el recipiente que la contiene. Así, las partes de las que consta el aerosol son: 1. Producto. 2. Propelente: el gas impulsa el producto y hace que salga en forma de abanico, además mantiene la estabilidad del producto. 3. Envase: este es usualmente de hojalata o de acero estañado y es completamente hermético para evitar fugas de gas o de producto. 4. Atomizador del aerosol. En la fábrica, una lata de aerosol se llena parcialmente con un concentrado del producto y luego se presuriza con gas propulsor, como el butano (algunos propulsores, como óxido nitroso o el dióxido de carbono, se mantienen en forma de gas en el aerosol aunque estén a presión, otros como clorofluorocarbonos (CFCs) se licuan). Los concentrados son sustancias que hierven a bajas temperaturas y cambian fácilmente de líquido a vapor o viceversa. En la lata, el propulsor suele ser liquido, y sirve como solvente o portador del producto. El funcionamiento de un aerosol es el siguiente: al presionar el aplicador del atomizador de aerosol, se abre una válvula en la parte superior del tubo rociador y queda al descubierto un orificio de la boquilla de la lata. La válvula, que se mantiene cerrada con un resorte helicoidal, al abrirse permite que la presión interior impulse él líquido hacia la boquilla. Página 18 de 113

147 Plan de Marketing Los aerosoles presentan una serie de inconvenientes como, por ejemplo: Son inflamables. El rocío que producen puede ser peligroso en contacto con los ojos y piel. Hay que aplicarlo cada poco tiempo para que no desaparezca el efecto de la fragancia. La recarga del aerosol es más costosa. Son perjudiciales para la capa de ozono. AROMATIZADORES ELÉCTRICOS El funcionamiento de los aparatos de este tipo, que actualmente hay en el mercado, es muy simple. El aroma se propaga a través de un sistema interno de ventilación que funciona de la siguiente forma: la fragancia es colocada en un envase sin tapa dentro del equipo aromatizador y hace contacto con el exterior a través de papel absorbente/filtro dispuesto en forma de flor (ver figura). Este filtro disipa el aroma y un ventilador se encarga de volatilizar la fragancia con fuerza hacia el exterior. Recipiente con fragancia Un ejemplo de los aparatos que se ofertan en el mercado actualmente, y en el que podemos ver cada uno de los componentes que lo forman es el que se muestra en la siguiente figura: Página 19 de 113

148 Plan de Marketing Dentro de este tipo de aparatos podemos distinguir entre aquellos que funcionan simplemente con pilas y aquellos que deben ser conectados a la red. El principio de funcionamiento de ambos es el mismo, con la única diferencia de la potencia que posee cada uno ellos. Los aromatizadores que funcionan con pilas cubren un área de aromatización de 50 m 3, lo que equivale a un área de unos 16 m 2 por equipo. Se utilizan en locales comerciales pequeños, en espacios con ambientes contiguos, consultorios, baños, etc. Los aparatos eléctricos cubren un área de aromatización de entre 50 y 150 m 3, lo que equivale a un área de aproximadamente 50 m 2. Se utilizan en locales comerciales más amplios, en espacios sin ambientes contiguos, recepciones, salones de venta, etc. DIFUSOR DE ACEITES ESENCIALES Estos aparatos se utilizan para ambientar espacios a través del uso de aceites esenciales. El efecto se logra por la combinación de una pieza de cerámica o vidrio y un mecanismo de pequeños tubos inyectores, especialmente calibrados para producir la niebla dentro de la cámara de expansión o contenedor. La niebla, imperceptible a la vista, se forma por miles de microgotas ionizadas. Estas pueden quedar suspendidas en el ambiente por horas. Los componentes de estos aparatos difusores son: Página 20 de 113

149 Plan de Marketing 1. Bomba de aire 2. Orificio de fijación de la vidrería (hecha a mano - vidrio soplado) 3. Vidrio contenedor del aceite esencial 4. Tapón opcional. Puede utilizarse sin tapón o con él si queremos dirigir el aire hacia un lugar determinado 5. Inyector de aire 6. Aspirador del Aceite esencial 7. Tubo de plástico conductor del aire 8. Cable saliente de la bomba de aire para conectar el difusor a corriente eléctrica V Este sistema de difusión de aromas naturales es en la actualidad el escogido por centros naturopáticos, de belleza, yoga, etc. Su capacidad de aromatización es pequeña en cuanto a superficie aromatizada se refiere. ANÁLISIS DEL SECTOR COMPETIDORES La idea que inspira este proyecto de marketing olfativo surge para satisfacer la necesidad de las marcas que desean diferenciarse, reforzar y completar su imagen dotando a sus productos o servicios de un aroma acorde con su identidad de empresa y que permita relacionar la marca o concepto de producto a un aroma específico. Ante esta necesidad, nos planteamos la creación de una empresa que tenga por objeto el diseño, fabricación y comercialización de aromas a partir de tecnologías innovadoras dirigida a marcas interesadas en sobresalir con respecto a la competencia y diferenciarse creando una firma olfativa única y personalizada. Página 21 de 113

150 Plan de Marketing En el mismo marco, proyectamos desarrollar otras líneas de negocio basadas en la ambientación y aromatización de espacios y eventos. En la actualidad, existen varias empresas que han desarrollado este tipo de negocio, sin embargo, en España no existe ninguna dentro del mercado que pretendemos cubrir. Empresas que se dedican al Marketing olfativo en el mundo: AMÉRICA DEL NORTE: SCENTAIR: Inicialmente en Charlotte, North Carolina, pero trabajan en Joint Venture con otras empresas en varios países del mundo. En España no tienen distribuidor. SCENTEVENTS: Rama de scentair que se dedica a organizar eventos sociales ambientados con aromas. DMX: Trabajan adjuntos a Scentair en el mercado canadiense. Son una de las compañía AROMARKETING MÉXICO: Trabajan en México. Adjuntos de scentair. ARCADE MARKETING: Trabajan Principalmente en publicidad en revistas o en muestreo de aromas on-site. Se encuentran ubicados en Estados Unidos (varios lugares) y Paris. Empiezan a desarrollar tecnologías para medios publicitarios (postres y marquesinas). NATUREX: Empresa iniciada en Ontario, Canadá, y que se ha expandido a Buenos Aires, Argentina. Parece trabajar mas que nada por medio de la red. as.asp?paginanp=35 PROLITEC: Empresa ubicada en Milwaukee, Wichita, en Estados Unidos. Bastante grande. Ha logrado expandirse a varios países. En 2004 anuncio que en 2005 entraría a España. No se tienen precedentes o no existen fuentes de información que confirmen el intento (ni menos que lo hayan logrado). SCENTISPHERE: Página 22 de 113

151 Plan de Marketing Empresa estadounidense radicada en New York. Ha acuñado el término: Scentvertising y tiene tecnología de aromas imprimibles (folco scent). Principalmente se dedican a promocionar su tecnología de rub-n-smell. SCENTANDREA: 2007 will be the year of scent. Increíble (literalmente!!! Mouse con aroma y presentaciones con aroma!!!) variedad de productos. Son estadounidenses. AMÉRICA DEL SUR: BYSAMIA: Empresa brasileña dedicada principalmente a la aromaterapia, mas sin embargo tiene una rama de marketing olfativo. EUROPA: AROMARKETING ESPAÑA: Empresa que, con productos de baja tecnología, comienza a establecer en el transcurso del presente año, una tendencia de aromatización de negocios. Es importante recalcar que, a pesar de que esta empresa se dedica a la aromatización de espacios, su tecnología no es puntera y además, no cubre las necesidades de diseño de aroma de marca ni del marketing olfativo publicitario. SENTHEURES: Empresa que trabaja en París y ha realizado algunos proyectos en España. ATMOSPHERE DIFFUSSION: Empresa que trabaja en París. Parece hacer proyectos en Joint Venture con Prolitec y Mood Media. MOODMEDIA: Empresa que se dedica al marketing sensorial. Tiene una rama de marketing olfativo. En un artículo se hace referencia de que esta asociada con Prolitec en algún tipo de joint venture. SOFFIO: Empresa catalana que ofrece neutralizadores y purificadores ambientales (descrito como un regulador de ambiente). No se dedica al marketing olfativo, sin embargo, cubre el área de negocio de la ambientación de espacios. Página 23 de 113

152 Plan de Marketing AROMERS: Españoles, en Argentona, Barcelona. Dedicados principalmente a la creación de perfumes y aromas cosméticos y para el hogar. No trabajan en cuestiones de marketing olfativo, sin embargo trabajan en cuestiones de aromatización. Crta. Argentona a Granollers Vecindario Pins, ARGENTONA (Barcelona) TEL Fax AUSTRALIA: Empresa australiana pionera de la aromatización de espacios por medio del uso de difusores individuales de distintos tamaños. Operan en varios países incluyendo Francia. Sus productos se pueden adquirir a nivel mundial por medio del Internet. https://www.air-aroma.com/ Asimismo, hemos encontrado algunos institutos que aunque no son empresas que se dediquen a esta materia pueden ser sitios interesantes relacionados con el tema del Marketing olfativo: Sense of Smell Institute Scent Marketing Institute (puede ser una excelente fuente de información, pero la inscripción cuesta una pasta ($1,750/yr) y no se puede conseguir mucha información entrando con acceso público): International Fragrante Institute: Research Institute for Fragrance Materials: INFORMACIÓN ESTADÍSTICA: Panel de Investigación Con el propósito de obtener información concreta acerca de la competencia y del mercado objetivo para la empresa, se han contratado los servicios de la reconocida compañía panelista Nielsen España (http://www.acnielsen.es) para diseñar un estudio Ad Hoc que se adecue al perfil de Scent&Sale. Dentro de este estudio se estudiaron los diferentes sectores de mercado que se plantean como objetivos y, en base a un profundo estudio con entrevistas a profundidad y el análisis de información cuantitativa, se estableció la significancia estadística de los posibles clientes de modo que se pudiera expresar esto en la proyección de ventas. Los resultados obtenidos, con información en detalle sobre los sectores de mercado objetivo y los resultados de algunas de las entrevistas se presentan a continuación; Página 24 de 113

153 Plan de Marketing mientras que en la proyección de ventas se utiliza la significancia estadística de los mercados para establecer las tasas de mercado objetivo. Scent&Sale iniciará sus actividades en España y estará orientada hacia un segmento constituido por las siguientes empresas e instituciones: hoteles, aeropuertos, compañías aéreas, instituciones feriales, escuelas de negocios y centros de estudios de empresa, clínicas privadas, agencias de publicidad, tiendas de moda, complementos y decoración, tiendas de libros, comics y música, supermercados, museos, bancos y cajas de ahorro, teatros, gimnasios y centros de estética. Para el desarrollo de nuestra línea de negocio de aromatización, marcas y publicidad nos dirigiremos a todos nuestros clientes potenciales y para nuestra línea de negocio de aromatización de eventos fundamentalmente a las principales agencias españolas de publicidad. Para investigar el mercado al que nos dirigimos, es preciso distinguir por tipo de cliente. En relación al primer grupo de clientes potenciales de nuestra empresa constituido por Hoteles, hemos obtenido los datos que se detallan a continuación del estudio ad hoc. El ranking de las cadenas vacacionales por número de habitaciones abiertas en 2006 según fuente de Hostelmarket está encabezando por Starwood Hotels & Resorts y sus estancias de lujo, seguido por Confortel, Hoteles Santos, Husa Hoteles, Hoteles Hesperia e Ibb Hotels. La distribución geográfica por Comunidades Autónomas de la nuevas plazas ha dado un vuelco en 2006 con la apretada victoria de Cataluña, a la que sigue muy de cerca la Comunidad Valenciana. Asimismo, según se refleja en las siguientes gráficas las principales cadenas vacacionales por número de habitaciones en España son Sol Meliá, Riu Hotels, Iberostar, Group H10 Hotels, Barceló Hotels, Fiesta Hotels, Princess, Best Hotels, Grupotel y Playa Senator. Página 25 de 113

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155 Plan de Marketing Por otro lado, el mercado de hoteles de lujo ha experimentado en los últimos años un notable desarrollo, de tal modo que el número de establecimientos de cinco estrellas ha pasado de 112 a finales de 2000 a 180 en septiembre de 2004, es decir 68 unidades más. Por su parte, el número de habitaciones se ha incrementado en un 45%, aproximándose a en septiembre de Canarias y Andalucía, que acogen conjuntamente el 45% del total de habitaciones, son las Comunidades que han experimentado un mayor crecimiento, al contabilizar 11 y 18 aperturas, respectivamente, con un total de habitaciones. De este modo, se ha fortalecido la posición de los establecimientos de costa frente a los urbanos, al acaparar los primeros el 56% de las habitaciones en septiembre de 2004, frente al 54% de finales de En conjunto, los hoteles de cinco estrellas facturaron en 2003 unos millones de euros, con un crecimiento medio anual del 8% en el período Esta tendencia se mantendrá a medio plazo, en un escenario en el que continuarán proliferando nuevos establecimientos -en septiembre de 2004 se contabilizaba más de un centenar de proyectos, barajándose la apertura de unos cincuenta en los próximos dos años-, muchos de ellos con una clara orientación hacia el turismo de golf y de salud, o hacia el turismo de reuniones. La cuota de mercado de las cinco primeras empresas líderes en hoteles de lujo (AC HOTELS, ACCOR, BARCELÓ HOTELS & RESORTS) representa un 35,5 %. Y por último, centrando nuestro estudio en la Comunidad de Madrid ya que nuestra empresa comenzará sus actividades en dicha región podemos ver que Sol Meliá y NH Hoteles mantienen el liderazgo en Madrid. Página 27 de 113

156 Plan de Marketing Por lo tanto, en el caso concreto de los Hoteles nos enfocaríamos hacia los siguientes clientes: Hoteles: Urbanos: Cadenas de Hoteles: STARWOOD HOTELS & RESORTS CONFORTEL HOTELES HOTELES SANTOS HUSA HOTELES IBB HOTELSI ACCOR HOTELS BARCELÓ HOTELS & RESORTS HIGH TECH HOTELS & RESORTS INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP AC HOTELS HOTELES CENTER PLAYA SENATOR BEST HOTELS AR HOTELS & RESORTS HOTELES CATALONIA RAFAELHOTELES GARDEN HOTELS DREAMPLACE HOTELS & RESORTS MARRIOTT HOTELS & RESORTS VINCCI HOTELES AB HOTELES NH HOTELES AZ HOTELS & RESORTS MONARQUE HOTELES Página 28 de 113

157 Plan de Marketing Rurales: GARBI EUROSTARS HOTELES (HOTUSA) INSOTEL H21/CANTOBLANCO SOL MELIÁ HOTELS & RESORTS ROOM MATE HOTELES HOTELES SILKEN VÉRTICE HOTELES LOUVRE HOTELS EH HOTELES ZT HOTELS POSADAS DE ESPAÑA BIENESTAR HOTELES SET HOTELS PARTNER HOTELS HABITAT HOTELS TRAVELODGE DERBY HOTELS SIDORME HOTELS CIUTAT HOTELS HOTELES MEDITERRÁNEO ZENIT HOTELES KRIS HOTELES HOSPES HOTELES SALLÉS HOTELS A.S. HOTELES MARINA D OR VIME HOTELS & RESORTS GARGALLO HOTELS OCA HOTELS FONTECRUZ HV HOTELES VAR THE STEIN GROUP AGH HOTELES ROYAL PREMIER HOTELES ABBA HOTELES HESPERIA HOLIDAY INN CONFORTEL RIU HOTELS IBEROSTAR GROUP H10 HOTELS FIESTA HOTELS PRINCESS BEST HOTELES GRUPOTEL Castilla y León (Posadas Reales, Marca de Excelencia): Hostería el Convento Página 29 de 113

158 Plan de Marketing Hospedería de Santo Domingo Cantabria (Club de Calidad Cantabria Gran Reserva): Casona Rural Torre de Ruesga San Román de Escalante La Casona del Valle San Pantaleón de Aras La Casona de Naveda de Campoo Posada de Laura Posada Rural Caborredondo Posada de Trébede Posada Andarriveles El Arral La Casa del Organista Posada la Casa de Frama Posada Villaverde la Casa del Marqués Palacion de Toñanes Posada Somavilla Asturias (Casonas Asturianas, Hoteles Club de Calidad): Principado de Asturias Arrendono Aultre Naray Cal Xabú Casa Camila Casa Peleyón Casona de Bustiello, Casona de la Paca Casona del Bosque de Pumares Cenera El Babú El Carmen El Habana El Molino de Tresgrandas Eutimio Foronda Halcón Palace LAldea Perdida La Ablaneda La Arquera La Boriza La Casona de Entralgo La Casona de San Andrés La Cepada La Corte de Lugás La Estrella de Cuaña La Figar La Posada de Babel La Quintana de Valdés La Quintana del Cuera Página 30 de 113

159 Plan de Marketing La Rectoral Las Viñas Mirador de Moriyon Palacete Real Palacio de Cutre Palacio de la Viñona Palacio de Libardón Palacio de Prelo Playa de las Llanas Pleamar Posada del Valle Quinta Duro Torre de Villademoros Villa Rosario De lujo: ACCOR BARCELO HOTELS & RESORTS BEST HOTELS, S.L. DERBY HOTELS EXPO HOTELES & RESORT GLOBALIA HOTELES GROUP H10 HOTELS GRUPOTEL DOS, S.A. HACE HOTELES HESPERIA HILTON HIPOTELS HOT HLG HOTELS HOTELES ELBA HOTELES PLAYA SENATOR HOTELES SILKEN HUSA HYATT INTERCONTINENTAL HOTELS KEMPINSKI MARRIOTT NH HOTELES OCCIDENTAL HOTELS & RESORTS ORIENT-EXPRESS PARADORES DE TURISMO DE ESPAÑA RIU HOTELS, S.A SEASIDE HOTELS, S.A. SERVI GROUP SIDI HOTELES, S.A. SOL MELIA STARWOOD HOTELS & RESORTS VINCCI HOTELES, S.A. En relación al segundo grupo de clientes potenciales constituido por los aeropuertos y compañías aéreas españolas, según datos de AENA sobre tráfico de pasajeros, Página 31 de 113

160 Plan de Marketing operaciones y carga en los aeropuertos españoles de llegadas y salidas de abril de 2007, los aeropuertos que están a la cabeza con los de Madrid-Barajas, Barcelona, Palma de Mallorca y Canarias. Página 32 de 113

161 Plan de Marketing Nuestra empresa, por lo tanto, se dirigirá a todos los aeropuertos españoles y a las compañías aéreas que se relacionan a continuación. Aeropuertos españoles: A Coruña Albacete Página 33 de 113

162 Plan de Marketing Alicante Almería Asturias Badajoz Barcelona Bilbao Burgos Ceuta Córdoba El Hierro Federico García Lorca Granada-Jaén Fuerteventura Girona-Costa Brava Gran Canaria Huesca-Pirineos Ibiza Jerez La Gomera La Palma Lanzarote León Logroño-Agoncillo Madrid-Barajas Madrid-Cuatro Vientos Madrid-Torrejón Málaga Melilla Menorca Murcia-San Javier Palma de Mallorca Pamplona Reus Sabadell Salamanca San Sebastián Santander Santiago Sevilla Son Bonet Tenerife Norte Tenerife Sur Valencia Valladolid Vigo Vitoria Zaragoza Compañías aéreas españolas: Aerolíneas de Baleares (AeBal) Air Comet Air Europa Líneas Aéreas Página 34 de 113

163 Plan de Marketing Air Nostrum, Líneas Aéreas del Mediterráneo Audeli Baleares Link Express (Hola Airlines) Binter Canarias Bravo Airlines, S.A. Clickair, S.A. Compañía Aérea de Navegación Alaire, S.L. Flightline, S.L. Futura International Airways, S.A. Gestión Aérea Ejecutiva, S.L. Iberia Líneas Aéreas de España Iberworld Airlines Islas Airways Lagun Air Lte International Airways Navegación y Servicios Aéreos Canarios, S.A. (Naysa) Privilege Style, S.A. Pullmantur Air Servicios Aéreos Integrales, S.A. (FLYANT) Spanair Swiftair Tag Aviation España, S.L. Visig Operaciones Aéreas Vueling Airlines, S.A. Executive Airlines Jetnova de Aviación Ejecutiva, S.A. Jets Personales, S.A. Sagolair Transportes Ejecutivos, S.L.U. Universal Jet, S.L. Asimismo, junto con las compañías aéreas, también son clientes potenciales nuestros las Compañías de transporte de autobús, centrándonos en las que relacionamos a continuación. Compañías de transporte de autobús ALSA Socibus Daibus Continental- Auto Auto Res Como hemos comentado para desarrollar nuestros productos también nos dirigiremos a las principales instituciones feriales. Durante el año 2005, dos tercios de las empresas participaron al menos en una feria como expositores y más del 90% acudieron como visitantes. En el presente año estas cifras se verán incluso aumentadas. No cabe duda de que el sector ferial goza de gran aceptación entre nuestros empresarios En el caso concreto de España, durante el año 2004 se celebraron 423 ferias a las que acudieron un total expositores y cerca de 15,5 M. de visitantes, según datos de la Asociación de Ferias Españolas (AFE). Con tales datos a la vista, y si se comparan con los de hace cinco años -42 ferias, expositores y 1,5 M de Página 35 de 113

164 Plan de Marketing visitantes más que en 2000-, no cabe duda de que el sector atraviesa un buen momento. Con el fin de facilitar datos que consideramos interesantes para el estudio de este sector, a continuación adjuntamos unas gráficas en las que podemos observar la evolución positiva de la actividad ferial en España, las ferias con más visitantes y expositores en 2004 así como las principales empresas privadas dedicadas a la organización de ferias y las principales instituciones feriales. Página 36 de 113

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166 Plan de Marketing De igual forma, los hoteles han reforzado su presencia en este segmento, conscientes de la importancia que ha adquirido para las empresas la celebración de jornadas, convenciones y todo tipo de eventos. Con su capacidad para satisfacer las necesidades de salones, alojamiento y manutención, las compañías hoteleras están en situación de ofrecerse como proveedores completos en la organización de reuniones. El parque español de hoteles con capacidad para acoger al menos a 500 delegados asciende en estos momentos a 507 establecimientos. Las reuniones se han convertido en los últimos años en una parte integral de las actividades corporativas en la mayor parte de las empresas. Prácticamente ninguna compañía de cierto tamaño puede dejar de organizar algún tipo de evento a lo largo del ejercicio, bien se trate de actividades de formación con directivos y plantilla, jornadas de team-building, presentaciones de nuevos productos y catálogos, convenciones con clientes o proveedores, conferencias técnicas o viajes de incentivos. Página 38 de 113

167 Plan de Marketing De hecho, y si bien el número de reuniones organizadas por entidades privadas disminuyó a lo largo de 2004, el número de eventos empresariales celebrados en nuestro país han mantenido en los últimos años una tendencia creciente. Tomando como fuente estadística los datos publicados por el SPAIN CONVENTION BUREAU (SCB), entidad dependiente de la Federación de Municipios y Provincias que agrupa a las principales ciudades españolas por organización de congresos, en 2004 se celebraron en nuestro país eventos, que reunieron a casi 2,5 M. de participantes. En esta cifra se incluyen todo tipo de reuniones y jornadas, independientemente de su duración y vocación pública o privada. Dentro de la citada cantidad, el SCB considera como convenciones a aquellos eventos de vocación privada, fundamentalmente organizados por empresas, con una duración mínima de 2 días y al menos 50 participantes. De esta categoría se celebraron reuniones el pasado año, con una asistencia de participantes. Nuevamente, estas cifras representaron un descenso con respecto al extraordinario año 2003 y se sitúan en niveles similares a No obstante, hay que destacar que la participación media por convención creció un 18%, al pasar de 166 a 196 personas de media por evento. Es decir, que las empresas están celebrando un menor número de convenciones pero de mayor tamaño cada una de ellas. Un dato de interés en lo que se refiere a las convenciones es que más de un 60% se celebran en Madrid y Barcelona, ciudades en las que, por otra parte, se concentran la mayoría de las sedes corporativas de los grandes grupos. Como muestra de la importante actividad desplegada por las empresas en lo referente a la organización de reuniones, puede citarse que en la jerarquía de sectores organizadores la actividad económica y comercial se sitúa en el primer puesto, acaparando casi la cuarta parte del total. Página 39 de 113

168 Plan de Marketing Como ya se ha indicado, las cadenas hoteleras están potenciando su actividad en el segmento de reuniones, sobre todo aquellas cuya implantación tiene un componente mayoritariamente urbano. No es fácil desglosar el impacto que esta actividad tiene en las cuentas de explotación de una cadena, no obstante en algunos casos la celebración de reuniones puede suponer de forma directa o indirecta el 20% de los ingresos anuales. SOL MELIA, el grupo líder de la hotelería española, es también uno de los que cuentan con mayores infraestructuras para acoger convenciones. En la siguiente gráfica podemos ver el reparto de las reuniones en España por lugares de celebración en el año Página 40 de 113

169 Plan de Marketing Nos parece también interesante plasmar en una gráfica los datos sobre la evolución del número de reuniones celebradas en España y sus participantes así como las principales hoteles españoles por su oferta de salones de reuniones encabezados por Auditórium en Madrid y Barceló Hotel Renacimiento en Sevilla. Página 41 de 113

170 Plan de Marketing Página 42 de 113

171 Plan de Marketing Por lo tanto, nuestros productos también irán dirigidos a las siguientes empresas: Página 43 de 113

172 Plan de Marketing Principales instituciones feriales: FERIA DE BARCELONA FERIA DE MADRID (IFEMA) FERIA DE VALENCIA CAMPO DE LAS NACIONES (MADRID) FIRES I CONGRESSOS DE BALEARS- Palma de Mallorca INSTITUCION FERIAL ALICANTINA-ELCHE PALACIO DE FERIAS Y CONGRESOS DE MÁLAGA FERIA DE ZARAGOZA BILBAO EXHIBITION CENTRE-BILBAO FIRA DE CORNELLA RECINTO FERIAL DE GIJÓN PALACIO DE EXPOSICIONES Y CONGRESOS DE SEVILLA (FIBES) FIRA DE GIRONA PALACIO DE CONGRESOS Y EXPOSICIONES DE LUGO FIRA DE LLEIDA FERIA DE MUESTRAS DE ARMILLA (FERMASA) FIRA DE REUS EXPOURENSE INSTITUCIÓN FERIAL DE ALBACETE (IFAB) RECINTO FERIAL DE FERROL (FIMO) FERIA DE VALLADOLID FIRA DE MOLLERUSSA Mollerussa INSTITUTO FERIAL DE BARBASTRO-Barbastro INSTITUCION FERIAL DE TENERIFE FERIAS Y EXP. PARA EL DESAR. DE GALICIA- Vilagarcía de Arosa FERIAS JAEN INST. FERIAL VILLA TORRE PACHECO (IFEPA)-Torre Pachecho- INST. FERIAL DE CANARIAS (INFECAR) FERIA INTERNACIONAL DE GALICIA INSTITUCION FERIAL DE TERUEL INSTITUTO FERIAL DE CORDOBA (IFECO) PALACIO DE EXPOSICIONES DE ALMERIA INSTITUTO FEIRAL DE VIGO (IFEVI) Principales hoteles españoles por su oferta de salones para REUNIONES: AUDITORIUM MADRID BARCELO HOTEL RENACIMIENTO TRIUNFO JAEN SOLVASA OLYMPIA MELIA CASTILLA MELIA AVENIDA DE AMERICA PRINCESA SOFIA DOÑA BRIGIDA GOLF OASIS PARAISO MELIA SITGES HLG MONTE PICAYO NH EUROBUILDING Página 44 de 113

173 Plan de Marketing HACIENDA LA BOTICARIA BEATRIZ TOLEDO FIRA PALACE MELIA BENIDORM REY JUAN CARLOS HLG PORTO MAGNO AL-ANDALUS PARADOR DE LEON (HOSTAL S. MARCOS) ALCORA ALAY M.A. NAZARIES SILKEN CIGARRAL EL BOSQUE MELIA HORUS SALAMANCA MELIA ALICANTE MELIA SEVILLA VELADA MADRID BOSTON SCALA GRAN MELIA BAHIA DEL DUQUE RESORT MONASTERIO SAN MIGUEL GRAN HOTEL BALI TORREQUEBRADA BEATRIZ COSTA TEGUISE & SPA TRES REYES ATLANTIS BAHIA REAL SEMIRAMIS CONGRESO PEDRO I DE ARAGON BARCELO HOTEL SANTS ARTS BARCELONA NH PARQUE AVENIDAS HUSA PRINCESA LAS VILLAS DE ANTIKARIA LA CASA GRANDE MELIA PALAS ATENEA ALENTIN SANCTI PETRI TORRE DE NUÑEZ PEÑISCOLA PLAZA SUITES En cuanto a las escuelas de negocios y centros de estudios de empresas, nuestra empresa de centrará de forma expresa en las 24 principales que aparecen detalladas a continuación. Escuelas de Negocios y centros de estudio de empresas: Centro de Estudios Garrigues Cesma EADA EAE EOI ESADE Escuela Europea de Negocios Página 45 de 113

174 Plan de Marketing ESIC Esma ESTE Euroforum Escorial Foro Europeo Ide-Cesem IDEC IEB IEDE IES-CEU IESE Instituto de Empresa Instituto de Postgrado Instituto San Telmo IUP La Comercial UB Virtual En relación a las clínicas privadas, según datos de DBK Análisis Sectorial y Estratégico de abril de 2006, las principales magnitudes del sector serían las siguientes: Principales magnitudes 2005 Número de empresas 779 Mercado ( mill. ) Cuota de mercado de las cinco primeras empresas (%) 22,3 Crecimiento del mercado en valor (%) 8,2 Para el desarrollo de nuestros productos nos dirigiríamos a las empresas líderes del sector que se detallan a continuación: Clínicas privadas Agrupación Médica Balear, S.A. (Policlínica Miramar) Asisa, Asistencia Sanitaria Interprovincial de Seguros, S.A. Capio Sanidad Centre Medic Delfos, S.A. Centres Assistencials Reunits, S.A. Centro de Oftalmología Barranquer, S.A. Centro Médico Teknon, S.L. Clínica Corachán, S.A. Clínica Esperanza de Triana, S.A. Clínica La Luz, S.L. Clínica Plato, Fundación Privada Clínica Rotger Clínica Sear, S.A. Clínica Universitaria de Navarra Página 46 de 113

175 Plan de Marketing Compañía de Seguros de Adeslas, S.A. Fuentesanta, S.L. Grupo Clínica San Roque Grupo Hospitalario Quirón, S.A. Grupo Nisa Grupo Pascual Grupo Ruber Grupo Santa Catalina Grupo Viamed HM Hospitales, S.A. Hospital Mutua de Terrasa Hospital Povisa, S.A. Hospital Sant Boi Hospiten Gestión, AIE ( Grupo Hospiten) Igualatorio Médico Quirúrgico, S.A. de Seguros Mapfre Caja Salud de Seguros y Reaseguros, S.A. MD Anderson International España, S.A. Medicina Asturiana, S.A. Policlínica Gipúzkoa, S.A. Red Asistencial Juaneda Sanitas, S.A. de Hospitales Sdad. Coop. de Inst. de Asistencia Sanitaria ( Scias-Hospital de Barcelona) Usp Hospitales En relación a nuestra línea de negocio de aromatización de eventos, nos dirigiremos fundamentalmente a las agencias de publicidad asociadas en la asociación española de agencias de publicidad y que se especifican a continuación. Agencias españolas de publicidad Arnold Fuel Bap & Conde Bassat Ogilvy Bungalow25 CIACOMUNICACION Contrapunto DDB Barcelona DEC Delvico Diferencia Advertising Dimension Marketing Directo El Laboratorio Springer & Jacoby Eureka / N.W. Ayer Euro R.S.C.G. Partners FMRG GAP González, Arias & Partners Grupo Grey Grupo Ruiz Nicoli Lineas His Master Choice JWT Kitchen LOLA Página 47 de 113

176 Plan de Marketing Prisma Grupo Publicis Publicis Casadevall Pedreño García Publicis Lado C Quince Publicidad Remo S,C,P,F... Saatchi & Saatchi Scacs Shackleton Sra. Rushmore T.B.W.A. Tapsa Tiempo/BBDO Vitruvio/Leo Burnett Young & Rubicam Zamorano Asociados Dos Zapping Publicidad En cuanto al sector de la confección y los complementos de lujo según datos de DBK Análisis Sectorial y Estratégico de octubre de 2005, las principales magnitudes del sector serían las siguientes: Principales magnitudes 2004 Número de empresas 17 Número de empleados Empleados / Empresa 147 Mercado ( mill. ) 268 Cuota de mercado de las cinco primeras empresas (%) 63,2 Crecimiento del mercado en valor (%) 12,1 Las empresas líderes con tiendas en España a las que nos dirigiríamos serían las siguientes: Confección y complementos de lujo ARMANI CHANEL, S.A. CHRISTINAN DIOR ESPAÑOLA, S.A. EZETI, S.A. ( ERMENEGILDO ZEGNA) FERRAGAMO ESPAÑA, S.L. GENERAL IMPORT, S.L. ( MAX MARA) GRUPO ESCADA ESPAÑA, S.A. HERMES IBERICA, S.A. KENZO FASHION IBERICA, S.A. Página 48 de 113

177 Plan de Marketing LOEWE, S.A. LOUIS VUITTON ESPAÑA, S.A. LUXURY GOODS SPAIN, S.L. (GUCCI) MODIFIN ESPAÑA, S.A. (VERSACE) PRADA SPAIN, S.A. SOCIEDAD TEXTIL LONIA, S.A. VALENTINO SPAGNA, S.L. YVES SAINT LAURENT SPAIN, S.A. Finalmente, nuestra empresa para desarrollar sus productos se dirigirá a un segmento de mercado constituido por las siguientes empresas e instituciones: Tiendas de Moda Diseñadores españoles: Jesús del Pozo Roberto Torreta Adolfo Domínguez Custo Barcelona Sybilla Pedro del Hierro Victorio & Lucchino Kina Fernández Felipe Varela Francis Montesinos Josep Font Devota & Lomba Javier Larraínzar Roberto Verino Miguel Palacio Fernando Lemoniez Purificación García Ángel Schlesser Ágata Ruiz de la Prada Elio Berhanyer Juan Duyos Antonio Pernas David Delfín Locking Shocking Ailanto Míriam Ocáriz TCN Carmen March Cadenas de moda y complementos: Zara Pull and Bear Massimo Dutti Bershka Stradivarius Página 49 de 113

178 Plan de Marketing Oysho Zara Home Mango Promod H&M Top Shop Musgo Papaya Homeless Pepe Jeans Puma Pilar Burgos Farrutx Benetton Sisley Natura Body Shop Camper Tiendas de moda y complementos más exclusivas: Piamonte Scooter The Deli Room Kala Bazar Nac Martel Kee Momo Mott Just One If Delito e Castigo Amarcord Decoración: Abaka Aldaba El Apartamento Arte España Becara Berberia Casa y Jardín Christofle En la Orilla Gastón y Daniela Vincon NA Room The Loft Shop Ibérica Habitat IKEA Tiendas de libros, comics y música: Página 50 de 113

179 Plan de Marketing FNAC Casa del Libro Supermercados españoles: Alcampo Caprabo Consum Eroski Hipercor Champion Carrefour Día Mercadona Supermercado El Corte Inglés Supermercados Sánchez Romero Bancos y Cajas de Ahorro: Banco Banif BBVA Banco Espiritu Santo Banco Pastor Banco Popular Español Banco Sabadell Banca Santander Central Hispano Banesto Banco Urquijo Bankinter Barclays España BNP Paribas Citibank España Credit Suisse Deutsche Bank España Lloyds TSB Bank PLC ING Direct Bancaja BBK Caixa Catalunya Caixa Galicia Caixa de Girona Caixa Sabadell Caixa Tarragona Caixanova Cajastur Caja de Ávila Caja de Badajoz Caja de Burgos Caja Canarias Caja Cantabria CCM-Caja Castilla La Mancha Caja Duero Caja España Página 51 de 113

180 Plan de Marketing Caja Extremadura Caja de Madrid Caja Granada Caja Navarra Caja Segovia Caja Sur El Monte Ibercaja Kutxa Unicaja En relación a los museos, teatros, gimnasios y centros de estética nuestra empresa se centrará el primer año en Madrid. En el caso de museos y teatros nuestra idea es ambientar distintas exposiciones temporales así como representaciones teatrales con olores que pueden llevar a esa época. Museos: Museo del Prado Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía Museo Tyssen-Bornemisza Teatros: Abadía Albéniz Alcázar Alfil Amaya Bellas Artes Centro Cultural de la Villa Círculo de Bellas Artes Coliseum Español Fígaro Galileo Gran Vía Häagen-Dazs- Calderón Infanta Isabel Lara La Latina Lope de Vega Madrid Maravillas María Guerrero Marquina Movistar Muñoz Seca Nuevo Apolo Nuevo Teatro Alcalá Palacio Municipal de Congresos Pavón Página 52 de 113

181 Plan de Marketing Príncipe Gran Vía Real Cinema Reina Victoria Valle-Inclán Aguas Cámara El Canto de la Cabra La Casa del Reloj La Casa Encendida Centro de nuevos creadores Cuarta pared Guindalera escena abierta Ítaca Lagrada El montacargas Pradillo Réplika Tis Triángulo Tribueñe Victoria Gimnasios: Gimnasio Reebook Sports Club Holiday Gym Body Factory Pilates Madrid Centros de estética: The Lab Room Club Metropolitan Abascal (Gimnasio con spa) Elysium Travel Spa (centro integral de belleza y bienestar para el cuidado personal y el disfrute de los viajeros, en Barajas) ANÁLISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DEL MERCADO OBJETIVO: Encuestas y Entrevistas Con el propósito de conocer a fondo la opinión de los clientes potenciales sobre las 4 diferentes líneas de negocio, se diseñaron una serie de encuestas (una por cada línea de negocio) en las cuales se incluyeron preguntas cerradas y abiertas con la intención de obtener, de las primeras, datos estadísticos concisos y, de las segundas, la opinión que se tiene sobre los productos que presentamos. El formato de las encuestas puede ser observado en la sección de anexos del presente documento. Estas encuestas se apoyan también en los resultados obtenidos de encuestas a profundidad hechas por Nielsen España. RESULTADOS DE PREGUNTAS DE TIPO CUANTITATIVO A continuación se presenta el resultado del análisis de los datos extraídos de las respuestas a las preguntas de tipo cuantitativo de las personas encuestadas. Los Página 53 de 113

182 Plan de Marketing resultados se presentan para cada una de las preguntas realizadas con una breve interpretación de los mismos. Aromatización En total un 68% de las personas encuestadas afirman reconocer que su negocio o medio de trabajo tiene un olor particular, el cual la mayoría no puede afirmar si es bueno o es malo y simplemente lo clasifican como neutro (75% neutro). Ningún encuestado admitió que en su medio de trabajo hubiera un mal olor y un 25% afirmó que el olor era bueno. Cree que su negocio o medio de trabajo tiene un olor particular? EL olor de su negocio es, bueno, malo o neutro? 100% 80% 60% 40% 20% 68% 32% 100% 80% 60% 40% 20% 25% 0% 75% 0% si no 0% bueno malo neutro De las personas que afirman que su negocio o medio de trabajo tiene un aroma en particular, el 72% dijo creer que su clientela lo nota, y el mismo porcentaje dice creer que de cambiar el aroma su clientela lo notaría; sin embargo, solo el 32% cree que el aroma de su negocio es un factor de fidelización de los clientes. El aroma de su negocio contribuye de alguna manera a aumentar la fidelización de sus clientes De cambiar el olor de su negocio, cree que su clientela lo notaría? 100% 80% 60% 40% 20% 0% si 32% no 68% 100% 80% 60% 40% 20% 0% si 72% no 28% Página 54 de 113

183 Plan de Marketing Cree que su clientela nota el olor particular de su negocio? 100% 72% 80% 60% 28% 40% 20% 0% si no Al preguntar a los encuestados si recordaban algún lugar que tuviera un olor característico, el 84% respondió al instante que si, y de estos el 81% afirmó que el lugar que se les viene a la mente tiene un buen olor. En segundo término, al preguntarles si podrían recordar un lugar con un aroma opuesto al primer lugar que recordaron, el número de personas que contestó afirmativamente se redujo a 65%. Esto deja a entrever que la memoria de los encuestados retiene más fácilmente lugares que tiene un buen aroma a lugares que tiene aromas desagradables. En el mismo plano, al preguntar a los encuestados si recordaban un algún negocio, que no fuera el suyo, que tuviera algún aroma específico, solo el 48% respondió afirmativamente. De estos la gran mayoría citó perfumerías como el sitio que recuerdan y solamente un par de encuestados nombraron negocios específicos. Recuerda algún lugar que tenga algún olor en partícular El lugar que recuerda tiene un buen olor o un mal olor 100% 80% 60% 40% 84% 16% 100% 50% 81% 19% 20% 0% si no 0% bueno malo Página 55 de 113

184 Plan de Marketing En segundo término, recuerda algún lugar que tenga un olor opuesto al primer sitio que recuerda Recuerda algún negocio que tenga algún olor específico? 100% 80% 60% 40% 20% 0% si 65% no 35% 100% 80% 60% 40% 20% 0% si 48% 52% no De los encuestados, el 84% afirma que siempre es mejor trabajar en un lugar que huele bien, mientras que el restante 16% prefiere lugares que no tengan ningún olor. Ninguna persona afirmo que le gustaría trabajar en un lugar que tuviera un mal olor. Al preguntarles cual sería su reacción ante el hecho de que su lugar de trabajo tuviera un aroma desagradable, el 32% afirmó que permanecería en su empleo e intentaría soportarlo. La gran mayoría, el 52% cree que buscaría cambiar de trabajo, mientras que el 16% considera que el aroma de su trabajo es algo irrelevante para tomar dicha decisión. Es mejor trabajar en un lugar que huele: Si su lugar de trabajo tuviera un mal olor, usted permanecería, cambiaría de trabajo o no le importaría? 100% 84% 80% 60% 40% 20% 0% 16% 0% bien mal sin olor 100% 80% 60% 40% 20% 0% 52% 32% 16% permanece cambia inestimable En cuanto a los beneficios que representaría el aromatizar su negocio, la mayoría de los encuestados cree que esto repercutiría en mejoras en el impacto de la imagen de la empresa (19%) y en el reconocimiento de su negocio (19%). Página 56 de 113

185 Plan de Marketing Qué beneficios vería de aromatizar su negocio? 25% 20% 19% 19% 15% 10% 5% 0% 7% 7% Incremento en ventas Fidelización Impacto imagen Mejora en productividad 12% 7% 0% 8% Incremento de clientela Incremento en ROE Incremento en EVA Mejora en reconocimiento 7% 4% Ampliación de mercado Nuevas áreas de negocio Nuevos Productos 8% otro 0% La decisión de los encuestados acerca de a qué departamento adjudicarían el gasto en aromatización de su negocio presenta una opinión dividida. El 52% de los encuestados lo adjudicaría al departamento de marketing, mientras que el 48% lo adjudicaría al departamento de mantenimiento. En cuanto al porcentaje del presupuesto departamental que adjudicarían a aromatizar su negocio o su área de trabajo, el 52% opinó que gastarían entre el 0 y el 10% del presupuesto. El 84% de los encuestados opinó que asignaría entre un 0 y un 30% del presupuesto. A qué departamento adjudicaría el gasto en aromatización de su negocío? Qué % del presupuesto de mktng o mantenimiento dispondría al aromatización de su negocio? 100% 80% 60% 40% 20% 0% 52% 48% marketingmantenimiento otro 0% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 52% 32% 16% 0% 0 a 10 11a 30 31a 70 >70 Eventos El margen de asistencia a eventos empresariales al año es bastante variado entre las personas encuestadas, sin embargo, la mayoría de ellos afirmo que asiste a 10 o mas eventos empresariales cada año. Lo mismo ocurre en cuanto a la organización de eventos empresariales, sin embargo, en este caso, el 36% de los encuestados admitió que solo organiza entre 0 y 3 eventos empresariales cada año. Página 57 de 113

186 Plan de Marketing A cuántos eventos acude anualmente? cuántos eventos organiza anualmente? 100% 100% 80% 80% 60% 40% 20% 0% 36% 28% 20% 16% 0 a 3 4 a 6 7 a 10 >10 60% 40% 20% 0% 36% 24% 28% 12% 0 a 3 4 a 6 7 a 10 >10 Entre 1 y 10, los entrevistados afirmaron que el crear una atmósfera agradable en un evento empresarial tiene una importancia de 9, siendo uno de los aspectos más importantes de la organización de los mismos. Asimismo, el 100% de los encuestados afirma que el aromatizar los lugares y los espacios donde se desarrollan los eventos tendría un efecto positivo. De 1 a 10 Cree importante crear una atmósfera agradable para los asistentes? 50% 40% 30% 20% 10% 0% 44% 28% 20% 8% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Página 58 de 113

187 Plan de Marketing Cómo considera el efecto de aromatizar lugares en los que se desarrollan eventos? Aromatización de eventos: efecto impactante o sólo un modo de crear ambiente agradable? 100% 100% 77% 100% 80% 50% 0% positivo negativo 0% 60% 40% 20% 0% 23% 0% 0% impactante agradable ambos ninguno Diseño de Aromas de Marca El 62% de los encuestados afirmo destinar entre el 0 y el 10% del presupuesto de marketing a mejorar su imagen de marca, mientras que el 38% destina entre el 11 y el 30% del mismo. % Presupuesto marketing dirigido a su imagen de marca 100% 80% 60% 40% 20% 0% 63% 38% 0% 0% 0 a a a 70 >70 El 69% afirma que reconocería inmediatamente el aroma de algún establecimiento, mientras que el 23% afirma que le tomaría tiempo pero que si lo podría reconocer. El 8% admitió que no creen que serían capaces de notar el aroma de un establecimiento. Página 59 de 113

188 Plan de Marketing Notaría el aroma específico de otro establecimiento? 100% 80% 60% 40% 20% 0% 69% 23% 8% si no tiempo El 44% de los encuestados afirma que su producto tiene un aroma particular, y de estos el 62% dice que es diferente que el de otros productos similares. De los que afirman que el olor es diferente, el 52% confirma que el olor de su producto es mejor que el de los otros, mientras que el 48% dice que no lo sabe. Ninguno de los encuestados admitió que su producto tuviera un aroma peor que productos similares. De todos los que afirmaron que su producto tiene un aroma específico, el 54% no piensa que ese relacionado con la imagen de marca en lo absoluto. Su producto tiene algún olor particular? Es diferente al de productos similares? 100% 44% 56% 100% 38% 62% 50% 50% 0% si no 0% si no 100% Es mejor o peor? Está relacionado con la imagen de marca? 80% 60% 52% 48% 60% 50% 54% 40% 20% 0% 0% mejor peor no lo se 40% 30% 20% 10% 0% 8% 21% 17% totalmente algo no perceptible no Página 60 de 113

189 Plan de Marketing De los encuestados el 67% promocionaría el aroma de su producto o de su negocio. De los que afirman que su producto no tiene un aroma específico, el 77% confirma que, de ser posible, diseñaría y promocionaría el aroma de su marca. Promocionaría el aroma de su producto? Si no tiene aroma, lo diseñaría y promocionaría? 100% 80% 60% 40% 20% 0% si 67% no 33% 100% 50% 0% si 77% no 23% La mayoría de los encuestados, el 64% dice no haber escuchado acerca del marketing olfativo previamente. De los que dicen haber escuchado hablar acerca del marketing olfativo, solo el 72% afirma que lo podría definir correctamente. De los encuestados, el 68% no cree que el marketing olfativo sea un factor determinante de diferenciación de su marca frente a sus competidores; sin embargo, de 1 a 10, la mayoría de los encuestados dice que el marketing olfativo pudiera beneficiar su negocio en 5 o más. El valor que mas entrevistados marcaron fue el 10. Ha oido hablar del marketing olfativo? Podría definirlo? 100% 50% 36% 64% 100% 80% 60% 40% 28% 72% 20% 0% si no 0% si no Página 61 de 113

190 Plan de Marketing C ree que el marketing o lfativo diferenciarí a su marca frente a co mpetido res? 100% 50% 32% 68% 0% si no De 1 a 10 cuánto cree que el marketing olfativo podría beneficiar a su negocio? 20% 15% 10% 5% 8% 8% 8% 8% 12% 12% 12% 12% 8% 15% 0% Publicidad Olfativa El 44% de los encuestados afirma que sus productos tienen un olor particular, y el 62% afirma que el olor es bueno, mientras que el 38% dice que el olor de sus productos no es ni bueno ni malo, sino que lo consideran neutro. El 64% de los que afirman que sus productos tienen un aroma en especial afirman que es diferente que el de otros productos similares y el 100% de estos dice que el olor de sus productos es mejor que el de la competencia. El 56% de los encuestados cree que la clientela nota el olor de sus productos y el mismo 56% cree que de cambiar su olor, lo notarían. Página 62 de 113

191 Plan de Marketing 100% 80% 60% 40% 20% Cree que sus productos tienen un olor particular? 0% si 44% no 56% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Ese olor es bueno, malo o neutro? 62% 38% 0% bueno malo neutro Cree que es diferente del de otros productos similares? Es mejor o peor? 100% 100% 50% 64% 36% 100% 80% 60% 40% 0% 20% 0% si no 0% mejor peor Cree que su clientela lo nota? De cambiar cree que lo notaría? 100% 80% 60% 40% 20% 0% si 44% no 56% 100% 80% 60% 40% 20% 0% si 44% no 56% A pesar de que la mayoría de los encuestados (60%) no creen que un cliente pueda diferenciar sus productos pro su aroma, al preguntarle si promocionarían el aroma de sus productos, el 64% afirmo que sin duda lo haría. Página 63 de 113

192 Plan de Marketing Promocionaría el aroma de sus productos? Cree que un cliente puede diferenciar productos por su olor? 100% 64% 36% 100% 40% 60% 50% 50% 0% si no 0% si no La siguiente gráfica muestra los lugares donde los encuestados venden sus productos principalmente. Dónde se venden sus productos? 30% 25% 22% 20% 15% 16% 16% 9% 9% 13% 16% 10% 5% 0% 0% tiendas CC Supers Tel Internet vendedores pedido otro RESULTADOS DE PREGUNTAS DE TIPO CUALITATIVO Para las preguntas abiertas, de tipo cualitativo, se obtuvo una variedad de respuestas que fueron luego consensuadas y comparadas con las de los demás entrevistados. De las respuestas que se obtuvieron se pueden extraer las siguientes conclusiones: Los lugares con olores específicos que los entrevistados recordaron con mayor frecuencia fueron perfumerías, iglesias y espacios naturales con hierba. Los que recordaron lugares con malos olores hicieron referencia a lugares con tabaco y aseos públicos. La mayoría de las personas que prefieren trabajar en lugares con aromas, afirman que esto se debe a que es agradable. Los pocos que dijeron que preferían ambientes sin ningún olor dijeron que es porque lugares con olores excesivos o cargados les producen dolores de cabeza. Página 64 de 113

193 Plan de Marketing En cuanto a los negocios en que piensan que sería óptimo tener una atmósfera aromatizada, algunos de los resultados más repetidos fueron en tiendas de alta gama y en hospitales o lugares relacionados a centros del cuidado de la salud. En lo relativo a los eventos, los entrevistados consideraron que la organización y el cumplimiento de los objetivos planteados eran los factores más importantes de los mismos. En cuanto a los factores claves para crear una atmósfera agradable, los más repetidos fueron una buena organización, claridad en la presentación, la iluminación, el espacio amplio, los horarios, la amabilidad y la cordialidad, y la ubicación. Entre las claves para lograr que un evento sea altamente impactante, se mencionaron factores de originalidad e intentar hacerlo entretenido para el público objetivo, además de incluir un factor diferenciador altamente recordable. Los eventos de moda fueron los más repetidos como los óptimos para tener una atmósfera aromatizada. Dentro de la encuesta de marcas, al preguntar como cree que los clientes ven su negocio, las respuestas mas repetidas fueron: con clase, eficaz, accesible, amigable, y de alta calidad; mientras que al pedirles que definieran su marca utilizaron adjetivos como: familiar, amigable, diferente e interesante. Ninguno de los encuestados fue capaz de relacionar su marca con un aroma en específico. Más bien se limitaron a intentar relacionar el aroma de su marca con el aroma de su producto. Los encuestados relacionaron la idea del marketing olfativo con la idea de promoción y publicidad por medio de aromas pero no pudieron definir más allá de esto, i.e., en cuanto al funcionamiento y operación del mismo. La opinión sobre en que tipo de negocio sería óptimo aplicar el marketing olfativo se limitó a empresas que comercializan productos con aromas sumamente distintivos como tiendas de artículos de belleza y perfumerías. Al pedirles que a los encuestados que relacionaran su producto con un olor en específico la mayoría se limito a decir que es el aroma del producto en si mismo. Para los productos que no tienen un olor en específico no se mencionó ningún aroma al que se pudieran relacionar, excepto por una ocasión en la que en una consultora de proyectos se relacionaron los proyectos con el olor del hormigón. Sin embargo esto se hizo de broma y el entrevistado rectificó y dijo que su producto no se podía relacionar a ningún olor. Los factores de diferenciación de los productos se basaron en la alta calidad y el precio competitivo, mientras que no se extendió nunca la respuesta a la metodología de marketing y de promoción y publicidad que aplica. Los olores que más se repitieron entre los favoritos de las personas fueron el olor a cítricos, a mandarina y a vainilla; estos fueron los mismos con los que afirmaron les gustaría aromatizar su negocio. Página 65 de 113

194 Plan de Marketing ANÁLISIS D.A.F.O. ANÁLISIS D.A.F.O. CUALITATIVO A continuación se listan los puntos fuertes y débiles del negocio detectados a priori, atendiendo a su naturaleza externa, ajenos a la compañía, o interna, propios de la empresa. Asimismo, dentro de las oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades descritas, las ideas se agrupan según deriven de: a) Clientes, b) Proveedores, c) Competidores, d) Tecnología, e) Fuentes de financiación y f) Otros aspectos. OPORTUNIDADES a) Clientes O1 Aumento del interés de los consumidores por productos que despierten sensaciones. O2 Amplia cartera de clientes que ayuda a diversificar el riesgo. O3 Número creciente de puntos de venta que emplean aromas. O4 Número creciente de eventos. O5 Número creciente de hoteles, SPAs y centros de ocio en general. O6 Internacionalización de empresas españolas como ayuda para la expansión internacional del negocio. O7 Búsqueda por parte de las empresas de nuevas formas de diferenciación. O8 Continuo interés por la innovación en la promoción de productos, como pude ser la publicidad olfativa. O9 Interés social creciente por la aromatización de espacios. b) Proveedores Se ha considerado la exclusividad de la tecnología en publicidad olfativa como una fortaleza de nuestra empresa. c) Competidores O10 Escasos competidores y alta atractividad del mercado. Existencia de mercado en otros países fuera de España. Tendencia inicial establecida por empresas pequeñas para introducir la aromatización al campo de la promoción y la publicidad. d) Tecnología No se han detectado oportunidades. e) Fuentes de financiación O11 Alto número de empresas de capital riesgo. O12 Apuesta por las pymes en España. Beneficios fiscales y ayudas para creación de empresas y emprendedores. Página 66 de 113

195 Plan de Marketing O13 Empresas con gran número de filiales/sucursales y centros decisorios centralizados, como ayuda para reducir gastos comerciales. f) Otros aspectos No se han detectado otras oportunidades. FORTALEZAS a) Clientes F1 Percepción de idea innovadora y claro elemento de diferenciación como tarjeta de presentación de la compañía. F2 Amplio catálogo de fragancias y posibilidad de adaptarse a los gustos de cada cliente en particular. b) Proveedores F3 Alta calidad de los materiales para difusores y fragancias. c) Competidores F4 Diferenciación de la empresa por calidad, dirigido a una gama de clientes medio-alta. d) Tecnología F5 Tecnología para difusión y publicidad olfativa en exclusividad. Proveedores como generadores de oportunidades por medio de la exclusividad. F6 Tecnología de difusión superior a la competencia. F7 Única empresa que ofrece servicios de publicidad olfativa en España. F8 Buenas relaciones existentes con uno de los pocos perfumistas a nivel nacional. Disponibilidad de conocimientos aplicados de fragancias. F9 Proceso de producción sencillo en cuanto a necesidades de espacio y personal. F10 Tecnología para la creación de perfumes poco cambiante. F11 Procedimientos ecológicos. Tecnología limpia. F12 Coste de producción de fragancias bajo. e) Fuentes de financiación F13 Bajo nivel de inversión inicial requerido para la línea de negocio de publicidad olfativa (distribución). F14 Alto margen de beneficio para el diseño de aromas de marca. F15 Coste total de marketing one to one y below the line, a desarrollar por la compañía, es más barato que la publicidad de masas. f) Otros aspectos F16 Formación adecuada en gestión y administración de empresas. F17 Experiencia previa del equipo emprendedor en muy diferentes ámbitos de negocio. AMENAZAS a) Clientes A1 Posible rechazo inicial y barreras de entrada psicológicas del cliente. A2 Problemas por alergias, saturación de olores y subjetividad en la apreciación final del aroma por parte de cada persona. Página 67 de 113

196 Plan de Marketing A3 Cambios continuos de tendencia en los gustos de los clientes. A4 Alto poder de negociación de los clientes más importantes. A14 Menor crecimiento de mercado del estimado. b) Proveedores A5 Creciente poder de negociación de los proveedores tecnológicos. c) Competidores A6 Penetración de empresas americanas/europeas en el mercado español. A7 Penetración en el negocio de las empresas de ambientadores. A8 Expansión de los competidores existentes a nivel nacional, de menor desarrollo tecnológico. A9 Presión bajista de los precios por el aumento de la competencia. d) Tecnología A10 Copia o desarrollo de tecnologías similares de difusión y publicidad olfativa por parte de la competencia. e) Fuentes de financiación A11 Problemas para conseguir la elevada financiación inicial debido a las duras condiciones exigidas por las entidades de crédito. f) Otros aspectos A12 Ante una eventual expansión internacional del negocio, el nivel de inglés en el país es bajo. A13 Posible cambio en el tratamiento del marketing olfativo por parte de la legislación vigente, en el que se considere el mismo como publicidad subliminal y se prohíbe. DEBILIDADES a) Clientes D1 La compañía no dispone de referencias previas. D2 Necesidad de clientes que adquieran grandes volúmenes de producto para asegurar la rentabilidad en el área de aromatización de ambientes. D11 Falta de relaciones para el inicio de las negociaciones: agencias de eventos, publicidad, comunicación, sociedades de servicios, asesorías, distribuidores especializados, etc. b) Proveedores D3 Elevada dependencia contractual con el proveedor de tecnología de difusión. D5 Condicionantes requeridos para mantener la exclusividad tecnológica en publicidad olfativa. c) Competidores No se han detectado debilidades d) Tecnología D4 Aparatos de difusión de alta calidad requiere innovación continuada. e) Fuentes de financiación Página 68 de 113

197 FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS Plan de Marketing D6 D7 Necesidad de alta inversión inicial. Falta de capital para cubrir Fondos Propios. f) Otros aspectos D8 Elevada dependencia contractual con el perfumista para el diseño de los aromas de marca. Desconocimiento del sector. D9 Inexperiencia en gestión de negocios. D10 Importantes necesidades de personal comercial no cubiertas o de escasa experiencia. ANÁLISIS D.A.F.O. CUANTITATIVO A continuación se procede a calificar según su importancia para la empresa y su probabilidad de éxito los distintos aspectos considerados de forma cualitativa en el apartado anterior. Se establece un rango de valoración entre -2 y +2. IMP. PROB. GLOBAL IMP. PROB. GLOBAL O A O A O A O A O A O A O A O A O A O A O A O A O A A IMP. PROB. GLOBAL IMP. PROB. GLOBAL F D F D F D F D F D F D F D F D F D F D F D F F F F Página 69 de 113

198 Plan de Marketing F F Página 70 de 113

199 Plan de Marketing Tomando las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que resultan de la tabla anterior podemos construir una matriz D.A.F.O. ponderada. La escala de puntuación considerada ha sido entre -2 y +2, y la forma de ponderar cada cruce ha sido la siguiente: Cuando se cruzan las fortalezas con las oportunidades la pregunta clave a responder es podemos utilizar esta fortaleza para aprovechar esta oportunidad? Cuanto más importante resulte la fortaleza para aprovechar la oportunidad con la cual se cruza, mayor será la puntuación dada. En el caso de que la fortaleza no aporte nada se dará una puntuación de cero. En el caso del cruce de las fortalezas y las amenazas se debe ver si la fortaleza es útil para contrarrestar la amenaza en cuyo caso se puntuará de 1 a 2, o si por el contrario la amenaza puede llegar a anular nuestra fortaleza, en cuyo caso se puntuaría de -1 a -2. Si la fortaleza no sirve para anular la amenaza ni la amenaza puede anular la fortaleza se puntuará con cero. Para cruzar las debilidades y las oportunidades debemos preguntarnos si nuestras debilidades pueden impedirnos aprovechar las oportunidades consideradas. En tal caso ponderaremos con -1 ó -2 según la importancia. Si la debilidad no nos impide aprovechar la oportunidad, daremos una puntuación de cero. Por último cuando cruzamos debilidades y amenazas debemos fijarnos en cómo esa debilidad nos hace vulnerables frente a la amenaza en cuestión. En función del grado de vulnerabilidad que nos suponga puntuaremos entre -1 y - 2, y en el caso de que la debilidad no nos haga vulnerables frente adicha amenaza, puntuaremos con cero. De esta forma la matriz D.A.F.O. resultante para las principales debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades es: Página 71 de 113

200 Plan de Marketing F1 F4 F5 F6 F8 F9 F12 F13 F14 D1 D2 D3 D4 D5 D7 D11 S S+S O O O O O O O O A A A A6A A A A S S+S A la vista de los resultados numéricos de la matriz se han coloreado en rojo las fortalezas que nos permiten aprovechar mejor las oportunidades y defendernos de las posibles amenazas del mercado; las debilidades que en mayor medida nos impiden aprovechar las oportunidades del mercado y nos hacen vulnerables frente a las amenazas del entorno. En cuanto al ámbito externo se han coloreado en rojo las oportunidades que mejor podemos aprovechar a la vista de nuestras fortalezas y debilidades, y las amenazas que más pueden afectar a nuestra empresa debido a las características de la misma. Página 72 de 113

201 Plan de Marketing ANÁLISIS ESTRATÉGICO En base a los análisis cualitativo y cuantitativo descritos en la sección anterior, se han identificado las fortalezas y debilidades más características del entorno interno de la empresa, así como las amenazas y oportunidades del entorno externo de la misma. Al contraponer unas con otras en el análisis D.A.F.O. cuantitativo, se han identificado las siguientes categorías sobre las cuales se considera que se debe de basar el análisis de la estrategia empresarial: Fortalezas que ayudan a aprovechar oportunidades al máximo y que contribuyen a reducir o anular la posible afección de las amenazas del entorno externo. Entre estas contamos: o El hecho de que todos nuestros productos podrán ser posicionados como ideas innovadoras en el mercado. o La gran amplitud del mercado potencial que se puede abarcar con las 4 líneas de negocio. o La diferenciación de la empresa como proveedora de tecnología y servicio de alta calidad que nos permitirán acercarnos tanto a empresas con alto nivel de negocio como a comerciantes medianos y pequeños. o El bajo nivel de inversión requerido para la línea de negocio de publicidad olfativa en la cual se establece que la empresa será distribuidores de tintas y medios de publicidad, implicando poca inversión en desarrollo inicial de tecnología, más sin embargo, invirtiendo en el medio y largo plazo en I+D+I en este campo con miras a desarrollar tecnologías propias o mejorar las existentes. o La existencia de un contrato de traspaso de tecnología exclusivo con una empresa alemana (Follmann & Co.), lo que permitirá a nuestra empresa generar barreras de entrada para nuevos competidores y conseguir un alto coeficiente de penetración en el mercado. Por lo tanto, vemos a los proveedores como generadores de oportunidades por medio de la exclusividad. Debilidades que implican el no poder aprovechar las oportunidades y en algunos casos potenciar las amenazas del entorno externo. Entre estas contamos: o El hecho de que ni la empresa ni el equipo administrativo dispone de referencias previas en el mercado de los servicios de marketing. o El contar una débil posición de negociación frente a los clientes y los proveedores tecnológicos. o La necesidad de vender altos volúmenes de productos para lograr rentabilizar la ambientación de espacios. o La falta de capital inicial por parte de los socios para lograr ampliar los fondos propios de la empresa y reducir el endeudamiento de la misma. Oportunidades que permitan potenciar las fortalezas de la empresa y que no se vean afectadas por las debilidades del entorno interno de la empresa. Entre estas contamos: o El número creciente de puntos de venta de los clientes y el aumento en las tendencias de los mismos por aplicar técnicas de marketing sensorial. o El número creciente de eventos que se promocionan y se realizan en España. Página 73 de 113

202 Plan de Marketing o o El número creciente de clientes potenciales del mercado de la aromatización de espacios como pueden ser spas, hoteles, gimnasios, centros de ocio, etc. La inexistencia de competidores directos, ya sean nacionales o internacionales, en el mercado español, y por tanto, la alta atractividad del mercado potencial de la empresa. Amenazas de alto riesgo para nuestra empresa que se pueden conjugar con las debilidades internas y para las cuales habrá de desarrollar aún más fortalezas para lograr anular o por lo menos reducir su impacto. Entre estas se cuentan: o El posible rechazo inicial a los nuevos productos por las barreras psicológicas que se pudieran presentar en el público general. o El creciente poder de negociación de los proveedores tecnológicos. o La penetración de empresas de dentro o fuera de España en el mercado de alguna de las líneas de negocio de nuestra empresa. o La expansión y desarrollo de los competidores existentes en España que por ahora cuentan con un desarrollo tecnológico menos avanzado que el nuestro y que no compiten en el mercado de todas nuestras líneas de negocio. De la valoración del D.A.F.O. se extrae también que los factores, ya sea internos o externos, que son positivos para la empresa (F-O) representan una mayor importancia al combinarse que los factores negativos (D-A). Por tanto se puede asegurar que la perspectiva de la empresa en el futuro es positiva, y por tanto la estrategia empresarial se debe de basar en potenciar las fortalezas para lograr aprovechar al máximo las oportunidades (estrategia conocida en algunas fuentes literarias como Maxi-Maxi). Así, se considera que con el propósito de hacer del proyecto empresarial propuesto un negocio exitoso, se deben de seguir las siguientes pautas estratégicas: Lograr y mantener un fuerte posicionamiento como una empresa innovadora y de alta calidad en tecnología y servicio en todas las líneas de negocio. Potenciar el valor añadido de la empresa para proveer asesoramiento en términos de marketing olfativo y de marketing sensorial a los clientes. Lograr la mayor notoriedad posible en el mercado en el menor tiempo posible después para disminuir el impacto producido por la posible entrada de competidores al mercado. Estrechar las relaciones con compañías con las que se pueda realizar marketing B2B, como pueden ser las agencias de publicidad y las agencias de organización de eventos. Buscar sostener relaciones a largo plazo con los clientes mediante técnicas específicas de marketing below the line. Esto permitirá potenciar el marketing mouth to mouth entre nuestros clientes, los cuales ocupan puestos decisorios en las empresas, y con ello incrementar nuestra notoriedad y ampliar el mercado de nuestros productos. Hacer participes a los proveedores tecnológicos de los progresos de la empresa, de manera que se vean involucrados en el crecimiento de la misma y de la expansión del marketing olfativo en España, viéndose al mismo tiempo beneficiados por ello. Página 74 de 113

203 Plan de Marketing Lograr una entrada gradual en el mercado, buscando aumentar la demanda por nuestros productos mientras que se incrementa la capacidad operativa de la empresa y se estabiliza la situación financiera. Factores que son importantes para la entrada al mercado: o Lograr llegar a la mente de los clientes potenciales más importantes o que en un futuro pudieran representar una alta tasa de negocio. o Además, lograr el posicionamiento correcto en la mente de los clientes. o Obtener la mayor notoriedad posible. o o Consolidar las relaciones con los proveedores tecnológicos. Exponer al público en general a nuestros productos por medio para lograr monitorizar su respuesta y disminuir cualquier barrera de entrada psicológica que se pudiera presentar. Página 75 de 113

204 Plan de Marketing OBJETIVOS ESTRATÉGICOS A continuación se describen los objetivos estratégicos planteados para los próximos 5 años para cada una de las líneas de negocio y para algunos de los sectores objetivos en los que se buscará asegurar la participación de nuestra empresa. SCENTAROMA Hoteles vacacionales AÑO TM total 3,49% 6,97% 10,46% 13,94% 17,43% Hoteles totales Hoteles captados TM 30 12% 23% 35% 47% 58% DIFUSORES INICIALES DIFUSORES totales difusores por hotel 102 Hoteles Urbanos Madrid AÑO ,25% 12,50% 18,75% 25,00% 31,25% TM total Hoteles total Hoteles acumulado 14% 28% 41% 55% 69% TM 11 primeros difusores iniciales difusores 6 meses Difusores por hotel 35 Barcelona AÑO ,25% 12,50% 18,75% 25,00% 31,25% TM total Hoteles total Hoteles acumulado 14% 28% 41% 55% 69% TM 11 primeros difusores iniciales difusores meses Página 76 de 113

205 Plan de Marketing Spas y Balnearios AÑO ,38% 2,75% 4,13% 5,51% 6,89% TM total spas total spas acumulado 7% 15% 22% 29% 37% TM Madrid difusores iniciales difusores por spa 6 pequeños difusores anteriores mas 6 meses Gimnasios AÑO ,29% 0,87% 1,46% 2,14% 2,73% TM total gym total gym acumulado 4,19% 11,15% 16,53% 21,83% 25,23% TM 26 primeras difusores iniciales difusores anteriores mas 6 meses difusores por gym 1 grande 6 pequeños Bancos AÑO ,38% 0,76% 1,34% 2,52% 3,41% TM total bancos total bancos acumulado 2,63% ,17% 9,45% 17,58% 23,72% TM Madrid difusores iniciales difusores anteriores mas 6 meses SCENTEVENTIA Ferias y eventos AÑO ,85% 6,71% 8,56% 11,42% 14,27% TM total Ferias total Diferencias entre año y año Página 77 de 113

206 Plan de Marketing 32,64% 76,71% 97,91% 130,55% 163,18% TM organizadores privados SCENTIMAGEN Agencias de Publicidad AÑO ,87% 1,75% 2,72% 3,70% 4,47% TM total Agencias de publicidad total Agencias de publicidad acumulado en el año De las cuales X son de las 20 primeras agencias 15,00% 35,00% 60,00% 70,00% 90,00% TM 20 primeras diferencia entre un año y el anterior artículos aromatizados totales anuales 8.331, , , , ,13 Kg de barniz 8,33 17,00 26,99 37,39 46,12 Toneladas SiB MARKETING Cadenas de moda o Los objetivos estratégicos de esta UN estarán basados en mantener la capacidad del (los) perfumista(s) al 100% o La estrategia de marketing estará basada en siempre proponer la idea a los clientes de la UN de aromatización. De no llegar a asegurarse la capacidad de producción para el tercer mes del año, se aplicará una estrategia de marketing (promoción y publicidad) para localizar y atraer clientes potenciales que ya se hayan identificado u otros nuevos que se considere en su momento. Página 78 de 113

207 Plan de Marketing ESTRATÉGIA DE MARKETING ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN El marketing olfativo tiene una corta historia en nuestro territorio de aplicación, pero comienza a ser un negocio de marcado crecimiento y ya empieza a consolidarse en países europeos vecinos, Estados Unidos y Australia entre otros. Sus ventajas se hacen cada vez más evidentes para las empresas y el concepto es sencillo: se trata de incluir el sentido del olfato en las actividades de marketing. Actualmente, el 87% de un mensaje publicitario apela a los sentidos de la vista y el oído, dejando un 17% restante a sentidos como el olfato, curiosamente, de mayor poder de influencia en la provocación de sensaciones y el recuerdo de las mismas. Los logotipos o las melodías pegadizas que pueden escucharse en un spot publicitario, no serán más las únicas herramientas de comunicación. Como se ha venido constatando a lo largo del documento en las investigaciones de mercado realizadas, existe una demanda latente de innovación, creatividad y originalidad. Hoy el marketing olfativo se empieza a conocer, pero existe una fuerte decepción por experiencias pasadas y por la ausencia de herramientas eficaces para la correcta explotación de esta poderosa herramienta que puede ser el marketing olfativo. En este contexto, y en su escenario de aplicación (España), SCENT&SALE establece frente al escasísimo número de competidores (Aromarketing y de manera más débil Ambifresh) y la aún débil penetración en el mercado español de las empresas líder en el sector, una estrategia de diferenciación basada en una superioridad tecnológica tanto de los productos como de los servicios asociados en las distintas líneas de negocio. Esta marcada diferenciación se basa en los siguientes aspectos, que claramente llevarán a SCENT&SALE a la consecución del objetivo de ser la empresa líder de Marketing olfativo en España ofreciendo un nivel equivalente al de las mejores compañías existentes a nivel internacional. La estrategia de Marketing de SCENT&SALE va destinada a constatar esta diferenciación basada en : Tecnologías innovadoras exclusivas de difusión de líquidos basada en principios de nebulización. Scent & Sale ofrece elementos diferenciadores respecto de las compañías competidoras nacionales así como de las más importantes internacionales. o o Nebulización. Esta tecnología permite la conversión de una fragancia pura o un líquido en una nube seca de partículas con un tamaño inferior a una micra. Esta nube seca funciona como un gas y se mezcla con el aire. Esta innovadora tecnología trae consigo múltiples y evidentes ventajas provenientes del estado gaseoso de la fragancia y su difusión en frío, fácilmente reconocibles frente a los pobres resultados de otras técnicas actualmente en el mercado de la difusión olfativa, tales como la ventilación, la calefacción o la vaporización. Cabezas difusoras consumibles: Además, SCENT&SALE añade como valor el hecho de que estas cabezas difusoras sean consumibles. Así los aromatizadores de SCENT&SALE ofrecen la robustez y Página 79 de 113

208 Plan de Marketing fiabilidad adecuadas con el mínimo mantenimiento de los aparatos, evitan existentes problemas como la obturación a la salida de los difusores fijos por acumulación y mezcla con los restos de otros perfumes que hayan sido utilizados anteriormente. SCENT&SALE es superior en cuanto al control de la difusión, la variedad de volúmenes de espacios aromatizados, las ventajas en mantenimiento, el respeto por el medio ambiente, la circulación de flujos y el nivel reducido de consumo de fragancia. Esta tecnología presenta asimismo una ventaja muy significativa en términos de salud, pues la difusión se produce sin liberar materiales tóxicos y los cabezales difusores se reponen. El más amplio catálogo de fragancias (más de 700) basadas en componentes naturales y creadas en estrecha colaboración con perfumistas especializados y de amplia experiencia internacional en las mejores firmas de creación de perfumes. La más amplia variedad de aromatizadores de diseños vanguardistas. SCENT&SALE aporta no sólo valor olfativo sino también valor estético, con aromatizadores de diseño que se adapten a las decoraciones de los establecimientos comerciales de nuestros clientes. Asimismo, la oferta de SCENT&SALE en tipología de difusores es la más completa del mercado y equivalente al de las compañías líder internacionales. Desde el pequeño aromatizador compacto para pequeños volúmenes, hasta los aromatizadores de tecnología HVAC pasando por cómodos aromatizadores portátiles, la gama de aromatizadores de SCENT&SALE permite así la difusión de un perfume en un espacio cerrado, semicerrado o exterior. Los sistemas son simples, compactos, fáciles de utilizar y programables. Tecnologías exclusivas de microencapsulación de perfumes. SCENT&SALE añade valor a las agencias de marketing y publicitarias ofreciendo la posibilidad de aromatización de sus folletos, flyers y todo tipo de publicidad escrita, mediante el empleo de barnices para impresión que contienen fragancias imbuidas mediante innovadoras tecnologías exclusivas de microencapsulación de líquidos. Los aromas de marca de mayor calidad y efectividad y un servicio asesor especializado en Marketing olfativo. A la vez herramienta de venta, de animación y fidelización sostenible, los olores permiten aumentar la intensidad de sus mensajes y reforzar la animación de sus espacios. En este sentido, SCENT&SALE es pionera en España en el scent branding. SiB Marketing de SCENT&SALE pone a disposición del cliente un equipo de asesores y consultores especializados en marketing olfativo junto con un intenso trabajo de perfumistas especializados de renombre, para asegurar la identidad olfativa de su marca. SiB Marketing es aroma (scent), es innovación, es Branding. Asistencia técnica continua en la aromatización de eventos. Scenteventia de SCENT&SALE pone a disposición de sus clientes organizadores de eventos, la oferta más amplia en tipología de aromatización aportando creatividad e innovación, y con un servicio de asistencia técnica continuada durante toda la duración del evento que garantice al 100% el refuerzo del impacto sobre el cliente. Una constante evolución y un servicio de asistencia total al cliente. El objetivo de SCENT&SALE es la satisfacción total de nuestros clientes. Con este objetivo, SCENT&SALE mantiene en sus laboratorios y en colaboración Página 80 de 113

209 Plan de Marketing con sus alianzas comerciales una constante actividad de I+D+i, para garantizar mejoras de perfumes y aromatizadores, así como nuevos servicios/productos. Asimismo, el servicio de asistencia total al cliente, pone a su disposición un servicio que aconseje y asesore en las dudas que puedan surgir sobre como mejorar la efectividad de sus productos/servicios adquiridos, así como en los posibles problemas técnicos que pudieran surgir. making scents of business Making scents of business se establece como la Unique Sales Proposition (USP) de la firma SCENT&SALE. Está escrita en inglés pues es el idioma más usado en el ámbito de los negocios y es a las empresas que quieren reforzar su imagen a quien va dedicado el mensaje. La frase sólo expresa una característica. Es sencilla, sin tratar de impresionar, sino de expresar. making scents of business significa fabricando aromas de negocio, es decir, la actividad de la empresa, pero al decirse en inglés puede entenderse como making sense of business, es decir haciendo que el negocio tenga sentido. En esta otra forma de entenderlo, la USP apela al Marketing Olfativo como fuente de innovación,, creatividad y refuerzo de la imagen de nuestras empresas clientes. Página 81 de 113

210 Plan de Marketing MARKETING MIX INVENTARIO DE PRODUCTOS SCENT&SALE ofrece a sus clientes diversos productos divididos en cuatro líneas de negocio claramente diferenciadas. Estas líneas de negocio son: DISEÑO DE AROMA DE MARCA SCENT&SALE dispone de un servicio a través del cual se diseña un aroma exclusivo y único para el cliente (marca). Este aroma puede ser utilizado por nuestro cliente para reforzar su imagen, sus mensajes publicitarios, para posicionarse con más fuerza en la mente de sus clientes, para diferenciarse claramente de su competencia, etc. En España hay sólo tres perfumistas experimentados en el diseño de aromas para marcas. SCENT&SALE tiene un acuerdo exclusivo con uno de ellos, a través del cual, dicho perfumista se compromete a trabajar para nuestra empresa, diseñando los perfumes que nuestros clientes soliciten. Esto supone una fuerte barrera de entrada a posibles competidores. El diseño de aromas consiste básicamente en saber diseñar una fragancia y que ésta sea finalmente del total agrado del cliente. Esta fragancia, si va a estar dirigida a ambientación de espacios, constará de: 70% de alcohol 10% de agua destilada 20% de esencias A la hora de mezclar entre si las esencias hay que tener en cuenta la estructura de fragancia que se quiere conseguir. Esta estructura consta de tres notas básicas: Notas altas: las notas altas corresponden a las fragancias que se evaporan más rápido por provenir de ingredientes más volátiles. Su duración es corta y les corresponde causar la primera impresión, atrapar e impactar a los que nos rodean. Notas medias: la nota media surge cuando desaparece la nota alta y ésta equivale al corazón del perfume. Dura aproximadamente cuatro horas y contiene las fragancias más importantes, pues son las que le dan el verdadero espíritu al perfume. Notas bajas: las notas bajas están constituidas por las fragancias menos volátiles. Su papel es fijar el aroma y darle una armonía globalizante. Son las más duraderas y su efecto puede extenderse y continuar hasta dos días. Un perfumista puede trabajar con alrededor de aromas diferentes, que pueden ser de origen natural o sintético, aunque al final se puede trabajar con unas cien materias diferentes, teniendo así un amplio abanico de posibilidades. Para más facilidad, cada materia prima está dentro de una categoría. Una posible clasificación de las categorías sería la siguiente: Acuático La tonalidad acuática, nueva en el universo olfativo de la perfumería fina, evoca el agua de las cascadas, el mar o el aire. Es transparente, fresca, natural y muy tenaz. La componen esencialmente materias primas sintéticas. Almizcle Utilizada bajo forma de tintura (infusión en alcohol), la sustancia natural que proviene del almizclero se sustituye hoy en día por productos de síntesis. Los almizcles son Página 82 de 113

211 Plan de Marketing indispensables en la perfumería dado su importante aporte de elementos favorables a la difusión y a la tenacidad. Ámbar Las notas ambarinas son cálidas, suaves y sensuales. Animal El carácter sensual de las notas animales las vuelve esenciales para la elaboración de los perfumes actuales. También se conocen por sus propiedades fijadoras. Los productos de síntesis van reemplazando poco a poco los productos naturales de origen animal. Aromático La lavanda, el romero y la artemisa ilustran bien esta familia olfativa. Son notas que imprimen un carácter viril y enérgico a los perfumes que las contienen. Se usan fundamentalmente en la perfumería masculina. Balsámico La vainilla, el benjuí y el tolu constituyen las materias primas más características de esta familia. La fragancia, a la vez suave y amaderada, se suele asociar con las tonalidades orientales. El tolu y el benjuí son bálsamos, o sea sustancias naturales y viscosas que se obtienen de la salvia de los árboles. Cuero De origen tanto natural como sintético, la nota de cuero es una de las más antiguas en perfumería. Su olor suave (styrax), ahumado, alquitranado (abedul) se suele asociar con las notas de tipo chipre. Especias Esta familia agrupa las especias empleadas normalmente en la cocina, junto con notas florales como la del clavel. Otorgan personalidad e imparten calor y relieve. Floral El efecto natural de las notas florales vuelve tan agradable como indispensable su utilización en la perfumería femenina. Las diferentes flores odoríferas que componen esta familia imprimen a los perfumes un carácter que va desde la inocencia (muguete) hasta la más voluptuosa sensualidad (tuberosa, ylang-ylang). Frutal Las notas frutales, muy apreciadas, otorgan modernidad y originalidad a los perfumes. Se reproducen por lo general de manera sintética. El melón, el melocotón y la manzana se encuentran entre las más usadas. Herbáceo La albahaca, la menta y la mejorana son consideradas como notas herbáceas, utilizadas específicamente en la perfumería masculina a causa de su carácter fresco, limpio y tónico. Hespéride Esta familia comprende los aceites esenciales obtenidos por expresión de las cáscaras de frutas tales como la bergamota, el limón, la naranja, la mandarina, etc., asociados a Página 83 de 113

212 Plan de Marketing productos procedentes del naranjo. Estas notas frescas y tónicas se usan normalmente en las aguas de Colonia y en las aguas frescas. Iris Esta tonalidad, muy elegante, abarca globalmente desde las notas de la violeta hasta las del iris de la Toscana, muy delicado y apreciado por los perfumistas para la creación de perfumes finos. Madera El cedro de Virginia, la madera Gaïac, la esencia de pino, el pachuli, el sándalo y el vetiver representan ejemplos típicos de esta gran familia olfativa. Musgo Es una tonalidad que recuerda el olor de bosques y malezas. El musgo de roble constituye el elemento fundamental del acorde chipre, y les imprime a los perfumes cuerpo, calor y riqueza. Tabaco La familia del tabaco se caracteriza por notas suaves, amaderadas y melosas. Estas notas confieren a los perfumes un carácter aterciopelado y rico. Verde Esta familia está muy de moda desde mediados del siglo XX. Muchos perfumes de tipo "verde" se construyen sobre la base del galbanum (una sustancia natural). La nota verde evoca lo natural, lo fresco y lo juvenil. Una vez diseñado el perfume para nuestro cliente, se le entregará la fórmula del perfume, dándosele la opción de producir su fragancia en el caso de que ese fuera su deseo. Además se le ofrece la posibilidad de aromatizar sus tiendas, eventos, etc con los exclusivos aparatos de aromatización de SCENT&SALE. AROMATIZACIÓN DE ESPACIOS Con esta línea de negocio se pretende aromatizar grandes espacios tales como hoteles, centros comerciales, oficinas, tiendas, spa, etc. La aromatización de estos espacios se hará a través de los aparatos de aire acondicionado, inyectando la fragancia escogida por el cliente directamente en el flujo de aire, consiguiendo así que el aroma se propague por todo el recinto de forma uniforme. Para que el aroma se mantenga en el aire el mayor tiempo posible, se necesita una tecnología capaz de disgregar el líquido en partículas de un tamaño inferior a 1 micra. Esto se consigue a través de boquillas nebulizadoras, por cuyo interior se hace pasar el líquido junto con aire comprimido de forma que al atravesar el nebulizador y salir al exterior lo hace en forma de minúsculas partículas. Debido a su pequeño tamaño estas partículas, siendo líquidas, se comportan como un gas, mezclándose totalmente con el aire del caudal de ventilación sin precipitar, y dispersándose a través de los conductos de ventilación hacia todas las estancias. El aparato necesario para conseguir esta nebulización, y sobre todo el tamaño de partículas necesario responde al siguiente esquema: Página 84 de 113

213 Plan de Marketing Los componentes de este aparato difusor son: Compresor de aire y filtro Transformador de corriente Pantalla de control electrónica Boquilla nebulizadora Tubos Botella con la fragancia elegida Carcasa La parte más importante de este aparato difusor es la cabeza difusora, puesto que es la parte del aparato que consigue transformar la fragancia embotellada en pequeñas partículas con un diámetro suficientemente pequeño como para que se comporte como un gas, tal y como se ha explicado anteriormente. SCENT&SALE tiene un acuerdo de exclusividad con Ingeniatrics, empresa española que produce este tipo de tecnología, fundamental para esta línea de negocio, y cuya patente posee. SCENT&SALE asegura a Ingeniatrics un determinado volumen de compra de cabezas difusoras al año, a un precio que varía en función del tamaño del pedido, y a su vez Ingeniatrics cede la exclusividad de la tecnología a SCENT&SALE. De esta forma disponemos una fuerte barrera de entrada a futuros competidores, que deberán desarrollar su propia tecnología. El resto de los componentes que conforman el aparato, son comprados y ensamblados por una planta de ensamblaje especializada en este tipo de productos, y suministra el aparato ya montado a SCENT&SALE. Los aparatos de aromatización se venden en tres tamaños distintos: Scent HVAC: el mayor de los tres aparatos. Diseñado para su conexión a aires acondicionados tiene una capacidad de aromatización de m 3. Las botellas intercambiables del SCENT HVAC tienen una capacidad de 5 litros, y su duración, dependiendo del uso varía entre 1 y tres meses. Este aparato va dirigido a clientes Página 85 de 113

214 Plan de Marketing que desean aromatizar grandes espacios y que disponen, por supuesto de aparatos de aire acondicionado, como pueden ser hoteles, spas, gimnasios, etc. S-DFUSIÓN: este aparato está diseñado para la aromatización de espacios más pequeños, de hasta 300 m 2. La aromatización se produce de forma directa y no a través del aire acondicionado como en el caso del SCENT HVAC. Las botellas intercambiables tienen una capacidad de 500 ml y una duración aproximada de 1 mes. Este aparato está diseñado para dirigirse a clientes que no disponen de aire acondicionado, o que no quieren aromatizar a través de él. Además las superficies a aromatizar serían algo más pequeñas. Potenciales clientes de este aparato son por gimnasios, spas, etc con una superficie a aromatizar de tamaño medio que hace que el Scent HVAC sea una solución excesiva, y que tenga más sentido el ir a una solución de uno o varios aparatos S-DFUSIÓN. Scent Compact: es el más pequeño de los aparatos, diseñado para la aromatización de espacios reducidos tales como habitaciones, baños, etc. La capacidad de sus depósitos de fragancia es de 50 ml y tienen una duración aproximada de 1 mes. Posibles clientes serían pequeños comercios, hoteles que estén interesados en aromatizar sus habitaciones o los baños de las mismas, etc. En todos los casos al realizarse el recambio de fragancia se hará también el cambio de cabeza difusora, lo cual nos asegura una mayor higiene de nuestro producto a la vez que aseguramos una elevada calidad de difusión puesto que usamos cabezas difusoras nuevas cada uno o dos meses. El mecanismo diseñado por SCENT&SALE para proceder al recambio de cabeza difusora y botella de fragancia es muy simple y sencillo, puesto que se realiza mediante un mecanismo de rosca, con lo que simplemente girando el conjunto cabeza difusora botella, podemos cambiar el recambio usado y sustituirlo por el nuevo. AROMATIZACIÓN DE EVENTOS Para la aromatización de eventos se dispone de un cuarto aparato de aromatización. Es el S-DFUSIÓN Portable. Este aparato tiene las mismas características técnicas que el S-DFUSIÓN, es decir puede aromatizar espacios de hasta 200 m 2. La aromatización se produce de forma directa y no a través del aire acondicionado. Las botellas intercambiables tienen una capacidad de 100 ml y una duración aproximada de 1 mes, sin embargo el S-DFUSIÓN Portable dispone de unas ruedas que permiten transportar fácilmente el aparato. El S-DFUSIÓN Portable se alquilará a los organizadores de eventos en número suficiente para aromatizar la superficie requerida por el cliente y con la cantidad de fragancia necesaria así como el tipo de fragancia escogida por éste. PUBLICIDAD OLFATIVA La tercera línea de negocio ofrece un producto único en España. SCENT&SALE tiene un acuerdo de distribución exclusiva con Follmann, una empresa alemana que ha desarrollado una tecnología a través de la cual puede microencapsular aromas en cápsulas de hasta 1 micra de tamaño. Este aroma microencapsulado pasa a formar parte de un barniz que puede aplicarse directamente como la última capa de impresión en folletos, tarjetas, revistas, etc. Una vez se ha aplicado esta capa de barniz el aroma queda microencapsulado sobre la superficie del objeto impreso y sólo frotando la superficie con el dedo se libera el aroma. Este tipo de producto va dirigido especialmente a agencias de publicidad, con el fin de que lo incorporen en las Página 86 de 113

215 Plan de Marketing campañas publicitarias de sus clientes como una forma de diferenciación, exclusividad, y refuerzo en el posicionamiento en la mente de sus clientes. LISTADO DE PRECIOS PRODUCTO PRECIO PRECIO COMPRA ALQUILER /h SCENT HVAC 450 S-DFUSIÓN S-DFUSIÓN Portable SCENT COMPACT 110 Diseño aroma (1) Publicidad olfativa 175 /kg Recambio+fragancia 15 /100ml (2) (1)Precio orientativo y variable en función del cliente. (2)Precio variable en función de la fragancia y la materia prima necesaria para su fabricación. ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD Por la tipología de cliente tal como se explica anteriormente en el documento (empresas), SCENT&SALE desarrollará las estrategias de promoción y comunicación descritas a continuación. Para tales estrategias se ha tenido en cuenta: 1. Carácter y estrategia de la compañía: SCENT&SALE pretende convertirse en el primer año desde su aparición en la empresa líder en el Marketing Olfativo mediante la oferta de un servicio/producto verdaderamente profesional que cumpla las expectativas de los clientes. A fin de crear las barreras de entrada adecuadas que permita alejar a los competidores nacionales que se pudieran crear en poco tiempo, y, al peligro potencial de la entrada de empresas internacionales consolidadas en el sector que se encuentren a la espera de que en España haya una fuerte demanda, Scen&Sale ha establecido acuerdos de exclusividad y alianzas comerciales con compañías clave para el negocio. 2. Expectativas: debido al carácter profesional de la compañía y al creciente interés (tal como se deduce de los estudios de mercado) y la estrategia fuerte de penetración que se requiere, las expectativas captación de clientes son altas y deben ir apoyadas por un eficiente mix de comunicación funcionando bajo sistema ATL moderadamente y de manera muy especifica como se expondrá a continuación, y, a más largo plazo y en su mayoría bajo BTL. A tal objetivo contribuirán la red de comerciales y el sistema de franquicias establecido. 3. Tipología de cliente: Tal como muestran las estadísticas de los estudios de mercado existe una cierta tendencia en determinados sectores más prolíficos que pueden ser clientes potenciales del marketing olfativo y ayudar a constituir una base de negocio. Segmentación: Aun dependiendo de la línea de negocio se establece una segmentación de clientes a las que irán dirigidas campañas BTL de Página 87 de 113

216 Plan de Marketing Targeting. Para cada cliente el modo de acercamiento será de distinta manera (se explicará a continuación) Evolución en el tiempo: Teniendo en cuenta la evolución prevista en el mercado, inicialmente se va a realizar estrategias de Customer Target con las herramientas de profiling, segmentación y targeting muy focalizada en nuestros clientes objetivos que nos permitan obtener nuestros objetivos en ventas. En paralelo, y a medida que la cartera de clientes aumente, SCENT&SALE realizará un marketing de relaciones con el fin de fidelizar a sus clientes mediante herramientas como CRM, visitas a clientes importantes,etc. En algunos casos, por la importancia del posible cliente pudiera desarrollarse campañas one to one. Perfil de producto/servicio. Al tratarse de un producto/servicio innovador, que puede presentar cierto rechazo psicológico de duda por desconocimiento y por el momento de baja estandarización, se priorizan toda aquella forma de comunicación en la que el cliente tenga contacto con el producto/servicio o aquellas de trato directo con el cliente. Profiling y Segmentación La variedad de tipología de cliente es muy grande, sin embargo se consideran a pesar de su mayor coste que las acciones comerciales bajo sistema BTL darán mejor resultado para el negocio que las ATL. En este sentido un correcto proceso de segmentación se hace necesario. Ha de tenerse en cuenta sin embargo, que la segmentación que se aplicará a continuación no implica que los clientes a que vayamos a hacer el posterior targeting y a los que apliquemos las acciones comerciales, suponían a priori mayor coste económico o gasto de recursos que otros que no sean de tanto interés. Toda tipología de cliente supondría gastos similares, pero por factores como dispersión o los que se van a tener en cuenta en los filtrados para la segmentación, no se invertirá de manera tan fuerte en ellos. Para dicho proceso de segmentación se ha seguido una serie de filtros a fin de establecer unas acciones comerciales y fijar unos objetivos lo más eficaces y coherentes posibles: 1. Filtrado 1: Segmentación geográfica/demográfica Dado que tanto el establecimiento comercial como el de producción se encuentra en Madrid, los clientes se han agrupado teniendo en cuenta varios factores en las distintas zonas: 1.1. Madrid: es donde se localiza SCENT&SALE y es la zona de mayor densidad de población y actividad comercial de España Barcelona: bajo el mismo criterio es la segunda zona en España 1.3. Localidades costeras: se priorizan las zonas con importante concentración estacional de población vacacional, por la cantidad de firmas y tipos de establecimientos comerciales que atrae el turismo. Principalmente Valencia y Costa del Sol Resto de la geografía: se establece en segundo plano y se harán acciones comerciales de segundo orden o bajo el sistema de franquicias para la línea ScentAroma. Página 88 de 113

217 Plan de Marketing 2. Filtrado 2: Segmentación socioeconómica/de conducta Dentro de las zonas descritas y por cada línea de negocio, tras realizar los estudios de mercado tanto cuantitativos como cualitativos, se han distinguido varios tipos de clientes sobre los que se fijan objetivos y acciones comerciales. El diagrama que puede verse a continuación cruza: - Eje horizontal: información conductal, es decir actitud ante el producto, conocimiento e interés por él, ocasión de compra, tasa de uso y grado de lealtad. - Eje vertical: información económica, es decir sus ingresos y tasas de mercados que tienen captadas, presupuestos destinados a marketing y tasas de crecimiento en sus mercados correspondientes. Hecha la segmentación y conocido el profiling por características del cliente acordes con las líneas de negocio, su evolución en el tiempo y la percepción del producto/servicio de SCENT&SALE, se procede pues a la descripción de los segmentos a los que se aplicará las acciones comerciales y sobre los que se fijarán los objetivos comerciales. Página 89 de 113

218 Plan de Marketing - Grupo rojo: Clientes de altísima probabilidad de crecimiento y de captaciones de cuota de mercado en sus segmentos correspondientes con alto nivel de ingresos y que han expresado un gran interés y demostrado mayor conocimiento del marketing olfativo y en general de cualquier idea que ayude a la creatividad y la innovación de una manera profesional. Se presentan así, como los clientes fundamentales para la fuerte y rápida penetración de SCENT&SALE en el mercado español. Generalmente se les aplicará un sistema de comunicación BTL. Dependiendo del cliente podrían llegar a plantearse la necesidad de estrategias de marketing one to one. - Grupo naranja: Dadas sus alto potencial económico e interés medio serán más interesantes en los años posteriores. Se aplicará de nuevo campañas BTL. - Grupo Amarillo: Apoyada por campañas BTL y ATL y la participación en eventos donde se de a conocer, este grupo de clientes, a pesar de poseer menor capacidad económica, debido a que demuestran un gran interés, serán el segundo objetivo comercial a corto plazo de Scent & Sale. A excepción de la zona de Madrid, la llegada a los mismos será muy favorecida gracias al sistema de franquicias que para entonces se espera esté suficientemente establecido. - Grupo verde: A pesar de su interés moderado-alto, serán targeteados, mediante el sistema de franquicias, y no habrá campañas BTL específicas a los mismos. - Grupo azul: No se le aplicará ningún tipo de acción comercial salvo las ATL, BTL corporativas de menor gasto o que contacten ellos. - Grupos interrogante: En este grupo se incluyen los clientes desconocidos que puedan estar muy interesados o que tengan alto potencial económico. A corto plazo no han sido reconocidos, pero a más largo plazo en según que situación, el desarrollo de nuevos productos acordes con necesidades detectadas podría dar el acceso a estas nuevas tipologías de cliente aún no clasificadas. (por ejemplo, productos más accesibles en costes para el caso de los muy interesados, o bien más acorde con la tipología de negocio realizando algún tipo de sinergia con los de alto poder económica) Cabe por último destacar que por su carácter promocional ScentEventia fijará unas acciones comerciales especiales por no ser orientadas a conseguir cliente sino formas de promoción en eventos, herramienta de Marketing que SCENT&SALE considerad de vital importancia para dar a conocer su marca y su actividad. Targeting: Objetivos y Acciones comerciales La manera en que se van a gastar los recursos que irán asociados a las acciones comerciales tal y como se explicará en el presupuesto, van asociados a realizar los siguientes objetivos comerciales. A nivel corporativo y por línea de negocio, tales objetivos y acciones son: Corporativo Página 90 de 113

219 Plan de Marketing En referencia a la compañía en su totalidad, mostrando las unidades de negocio, los objetivos y herramientas para la acción comercial son en su totalidad de marketing directo. Objetivos - Dar a conocer la firma SCENT&SALE como empresa verdaderamente profesional en el marketing olfativo en todas y cada una de sus líneas de negocio, con los valores que aporta. - Acéntuar el hecho de la utilización tecnologías muy superiores e innvadoras y el servicio de marketing asociado que otorga al cliente el servicio más personalizado - Promover el sistema de franquicias para ampliar el ámbito de actuación en el mercado - Acentuar el hecho de una inmejorable asistencia técnica. - Ofrecer un compromiso en la satisfacción del cliente - Crear imagen corporativa y cultura de empresa - Establecer contactos con mayor número de proveedores interesados y posibles aliados comerciales. - Aumentar la base de datos de clientes interesados (cualitativa y cuantitativamente) para aumentar la rentabilidad de negocio y dirigir nuevas estrategias y acciones comerciales. Acciones comunes y específicas Campañas ATL Las siguientes acciones van dirigidas de forma masiva aunque están enfocadas a los clientes de nuestro negocio. 1. Página web (explica y permite vender a modo de franquicia virtual; además se establecen las instrucciones para conversión en franquicias de los interesados) 2. Creación de isla en Second Life (beneficio porque la página web de second life automáticamente anuncia la entrada de empresas y permite ser una segunda franquicia virtual, pues a día de hoy en Second Life se anuncian marcas muy importantes nacionales e internacionales) 3. Creación de blogs de marketing olfativo y participación en blogs de marketing 4. Medios de comunicación especializados (prensa escrita en revistas de negocios, gimnasios, hoteles y en general aquellas del grupo rojo, amarillo y naranja preferentemente) Por supuesto si cadenas de televisión, radio u otro medio de difusión mostrara interés en conocer la empresa se prepararían visitas, pero no se hará gasto en dichos medios de promoción, exceptuando algún tipo de gasto para darse a conocer en emisoras de radio de ámbito empresarial (Intereconomía) o en programas de radio de esta índole de emisoras principales. 5. Web banners asociados a las páginas de las empresas de la competencia tanto nacionales como internacionales (ver direcciones web en competencia) 6. Relaciones públicas: se establecerán aparte de las acciones de marketing directo, acciones con todas aquellas empresas relacionadas con el mundo de marketing, cursos, innovación, emprendedores, escuelas de negocio, etc. Estas acciones pueden llevar asociado algún tipo de gasto por lobby o comidas, regalos,etc. Página 91 de 113

220 Plan de Marketing Asimismo se incluyen en esta parte: o Conferencias o Seminarios o Patrocinio o Relaciones sociales y obras de caridad (dar aromatizadores a orfanatos u hospitales para niños) o Encuentros Campañas BTL Las siguientes acciones van dirigidas a todas las empresas asociadas a la consecución de los objetivos estratégicos o que puedan producir mayor rentabilidad a la empresa. 1. Telemarketing Previa creación/contratación de una base de datos con los clientes organizados según la segmentación, se procede a un servicio de telemarketing dirigido al Grupo rojo inicialmente y al grupo amarillo y naranja posterior y paralelamente. En esta acción se explicarán los valores que aporta las líneas de negocio y se preguntará por posible interés en alguna de ellas. En caso de interés se pasará con comerciales que pudieran concertar una cita/visita/presentación. Si el cliente pertenece al grupo rojo o es de importancia estratégica a futuro se le ofrecerá un servicio de demostración de la aromatización por un periodo limitado. 2. ing Se explicará la empresa y se darán invitaciones para visitar las instalaciones, concertar citas, presentaciones, eventos, comidas, demostraciones, etc. 3. Mailing aromatizado manuscrito Para el grupo rojo o aquellos que tengan importancia estratégica, se darán invitaciones para visitar las instalaciones, concertar citas, presentaciones, eventos, comidas, demostraciones, etc. 4. Business-gifts Si el cliente pertenece al grupo rojo o es de importancia estratégica para la empresa, se darán productos de merchandising de la compañía y, adicionalmente, obsequios de otro tipo (botellas de vino,etc ) 5. Folletos y material promocional aromatizado Se darán a los comerciales, en eventos y visitas a la fábrica 6. Visitas a las instalaciones de SCENT&SALE El gasto en las visitas si es de carácter estratégico se asociará a las líneas de negocio que interese (por si hubiera comidas, servicio de catering, u otro tipo de gastos inesperados). Página 92 de 113

221 Plan de Marketing Si la visita fuera de carácter promocional se darán productos de merchandising y si fuera un medio de promoción fuerte (televisión, prensa especializada o no, radio, que estuviera interesada también se tendrá algún tipo de detalle). 7. Merchandising Se dará y en el caso que la visita se de tipo promocional menor se ofrecerá a la venta. 8. Decoración de las franquicias (acorde con la estética de la decoración de la sede de SCENT&SALE en Madrid) ScentAroma Tal y como se ha mostrado en la segmentación, ScentAroma y su sistema de franquicias, cómo punta de lanza junto con ScentEventia cumplirá los objetivos corporativos (especialmente los de dar a conocer las demás líneas de negocio y captar necesidades y nuevos clientes interesados) pretende conseguir los siguientes objetivos: Objetivos adicionales - Cadenas de hoteles vacacionales: Conseguir ventas de aromatizadores y sus correspondientes aromas dentro de las 30 principales cadenas vacacionales, más las adicionales que pudieran conseguirse. Se asume una media de venta de unos 102 aromatizadores por hotel, por si se consiguieran hoteles adicionales: o Año 1: 75 hoteles o Año 2: 80 más (total: 155) o Año 3: 84 más (total: 239) o Año 4: 89 más (total: 328) o Año 5: 95 más (total: 423) - Cadenas de hoteles Madrid y Barcelona: Conseguir ventas de aromatizadores y sus correspondientes aromas dentro de las 11 principales cadenas, más las adicionales que pudieran conseguirse. Se asume una media de venta de unos 35 aromatizadores por hotel, por si se consiguieran hoteles adicionales: o Año 1: 30 hoteles Madrid/ 18 hoteles Barcelona o Año 2: 31 más/18 más (totales: 61/36) o Año 3: 31 más/21 más (total: 92/55) o Año 4: 32 más/19 más (total: 124/74) o Año 5: 32 más/19 más (total: 156/93) - Spas/Balnearios en Madrid: Nos centramos en Madrid por su proximidad geográfica. Del resto se ocuparían mayoritariamente las franquicias. Se considera 6 difusores por spa o Año 1: 5 spas o Año 2: 5 más (total: 10) o Año 3: 6 más (total: 16) o Año 4: 6 más (total: 22) o Año 5: 7 más (total: 29) Página 93 de 113

222 Plan de Marketing - Gimnasios/Centros Wellness: Se trata del sector con más crecimiento por lo cual se espera que en el segundo año aumenten mucho las ventas. Nos centraremos en las 23 firmas principales que acumulan un gran número de franquicias de gran volumen para aromatizar y susceptibles de mucha tipología de aromatizador. Centros minoritarios serán alcanzados posteriormente y con las franquicias. Se fijarán también como objetivo 3 firmas que por estadística se espera un crecimiento muy importante. Se asumen 7 aromatizadores por franquicia. o Año 1: 20 franquicias o Año 2: 46 más (total: 66) o Año 3: 53 más (total: 119) o Año 4: 70 más (total: 189) o Año 5: 71 más (total: 260) - Entidades financieras: Por la facilidad de enfocarse en sus sedes y el gran número de sucursales nos centramos en Madrid por su proximidad geográfica y para facilitar la reposición de aromas. Se considera 2 aromatizadores por sucursal o Año 1: 80 sucursales o Año 2: 83 más (total: 163) o Año 3: 130 más (total: 293) o Año 4: 263 más (total: 557) o Año 5: 202 más (total: 759) Acciones específicas (BTL) A fin de captar clientes del grupo rojo rápidamente para conseguir una fuerte penetración y una sólida base de negocio, aparte de las acciones corporativas descritas antes se realizarán las siguientes acciones comerciales: 1. Citas con compañías interesadas del grupo rojo o aquellos que tengan carácter estratégico (llamadas telefónicas, mailing) 2. Presentaciones de producto y servicio de marketing 3. Aromatizaciones temporales 4. Muestras gratis de aromas 5. Financiaciones a bajo coste 6. Lobby 7. Acuerdos de exclusividad con proveedores clave (conseguido) 8. Invitaciones, comidas 9. Visitas al cliente 10. Viajes para clientes muy importantes a lugares previamente aromatizados 11. Gastos asociados al conocimiento del servicio de marketing (hablar con ellos, visitarlos o moverlos hacia las instalaciones del cliente) ScentEventia ScentEventia cumplirá los objetivos corporativos (especialmente los de dar a conocer las demás líneas de negocio y captar necesidades y nuevos clientes interesados). En este sentido, ScenEventia presenta una particularidad. Además de conseguir clientes para aromatizar sus eventos, ScentEventia será utilizada como una importante herramienta de promoción en los primeros años negociando la aromatización del evento a cambio de una promoción adecuada en el evento. Así pues, siempre ofreciendo ambas opciones en las principales instituciones feriales y organizaciones privadas de eventos: Página 94 de 113

223 Plan de Marketing Objetivos adicionales de captación de clientes o Año 1: 17 eventos o Año 2: 41 eventos o Año 3: 54 eventos o Año 4: 74 eventos o Año 5: 95 eventos Objetivos adicionales de promoción en eventos o Año 1: 304 eventos o Año 2: 312 eventos o Año 3: 321 eventos o Año 4: 330 eventos o Año 5: 339 eventos Objetivo adicional: Participación en ExpoZaragoza 2008 Acciones específicas (BTL) A fin de captar clientes del grupo rojo rápidamente para conseguir una fuerte penetración y una sólida base de negocio, aparte de las acciones corporativas descritas antes se realizarán las siguientes acciones comerciales: 12. Citas con compañías interesadas del grupo rojo o aquellos que tengan carácter estratégico (expozaragoza 2008) 13. Presentaciones de producto y servicio de marketing 14. Aromatizaciones gratuitas 15. Diseño del stand 16. Gastos en alquiler de espacio para stand para los eventos clave 17. Demostraciones 18. Lobby 19. Invitaciones, comidas 20. Visitas al cliente 21. Gastos asociados al conocimiento del servicio de marketing (hablar con ellos, visitarlos o moverlos hacia las instalaciones del cliente) ScentImagen ScentImagen, línea de negocio dedicada a la publicidad escrita olfativa añade valor a la cadena de negocio tradicional: departamentos de marketing-agencias publicitariasimprentas. En esta línea y dado al mayoritario uso de las agencias publicitarias para el diseño de folletos, flyers, etc., ScentImagen se centrará en la captación de agencias publicitarias como cliente. Las acciones comerciales irán dirigidas a conseguir los siguientes objetivos comerciales centrándose en las 20 principales agencias. Asumimos una cartera de clientes de las agencias de 8 al mes de los cuales 2 estarían interesados en publicidad olfativa. Los objetivos son: o Año 1: 12 ags.publicitarias/ 3 de las principales. o Año 2: 12 más/4 más (totales: 24/7) o Año 3: 14 más/5 más (total: 39/12) o Año 4: 15 más/2 más (total: 54/14) o Año 5: 13 más/4 más (total: 66/18) Acciones específicas (BTL) Página 95 de 113

224 Plan de Marketing A fin de captar clientes del grupo rojo rápidamente para conseguir una fuerte penetración y una sólida base de negocio, aparte de las acciones corporativas descritas antes se realizarán las siguientes acciones comerciales: 22. Citas con compañías interesadas del grupo rojo o aquellos que tengan carácter estratégico 23. Presentaciones de producto y servicio de marketing 24. Aromatizaciones gratis iniciales de prueba 25. Muestras gratis de aromas 26. Financiaciones a bajo coste 27. Lobby 28. Acuerdos de exclusividad con proveedores clave (conseguido) 29. Invitaciones, comidas 30. Visitas al cliente e instalaciones 31. Gastos asociados al conocimiento del servicio de marketing (hablar con ellos, visitarlos o moverlos hacia las instalaciones del cliente) SiB Marketing SiB Marketing tendrá una cartera de clientes potenciales interesados gracias a las principales acciones comerciales de ScentAroma y ScentEventia. En principio los objetivos es captar el número de marcas interesadas en su aroma de marca sin sobrepasar la máxima capacidad posible de los perfumistas especializados. Así, los objetivos son: o Año 1: 3 clientes o Año 2: 4 clientes o Año 3: 6 clientes o Año 4: 7 clientes o Año 5: 7 clientes Esta línea de negocio tiene un carácter estratégico más importante, pues se considera que de la consecución de algún pedido puede derivar una importante actividad de las otras líneas de negocio, con lo cual el margen de presupuesto destinado (en relación con el número de clientes) es mayor. Acciones específicas (BTL) A fin de captar clientes del grupo rojo rápidamente para conseguir una fuerte penetración y una sólida base de negocio, aparte de las acciones corporativas descritas antes se realizarán las siguientes acciones comerciales. El reconocimiento de cliente potencial vendrá muy dado por la actividad en eventos y los estudios de mercado realizados de demanda y notoriedad de marca. 32. Citas con compañías interesadas 33. Visitas a clientes 34. Presentaciones de producto y servicio de marketing 35. Muestras gratis de aromas 36. Financiaciones a bajo coste 37. Lobby 38. Acuerdos con perfumista 39. Desplazamientos del perfumista y departamento de marketing 40. Invitaciones, comidas Página 96 de 113

225 Plan de Marketing 41. Invitaciones a sitios aromatizados 42. Visitas al cliente e instalaciones DISTRIBUCIÓN Los canales de distribución de SCENT&SALE son muy variados debido al carácter de la empresa y a la variedad que presenta cada una de sus líneas de negocio. Se describen a continuación los canales de distribución que afectan a la compañía de manera global y por línea de negocio. Referente a dichos canales y, teniendo en cuenta las estrategias de comunicación, se describirán más adelante los objetivos y acciones de marketing. o Canales de distribución corporativos: El nivel de canal es 0, es decir Marketing Directo. Este canal pretende establecer el contacto directamente con el cliente y afecta a todas las líneas de negocio. En este canal de distribución se incluyen: o Llamadas telefónicas o s y correo o Visitas de clientes a oficinas y planta de producción o Visita de los comerciales a los clientes o Encuentros y actividades de relaciones públicas o Conferencias, seminarios, relaciones con los medios o Visitas a stand en eventos, etc. El criterio que se establece en el canal es de tipo adaptativo, es decir, se adaptará a las estrategias de comunicación que se han considerado más eficientes para la venta y penetración en el mercado. o Canal de distribución de ScentAroma: El nivel de canal puede ser 2 ó 3 y se beneficia del realizado en los canales de distribución corporativa, una vez el cliente elija la línea/s de negocio en las que está interesado por el carácter de su negocio. El primer nivel afecta a varios proveedores: o o o o Grupo Proveedor 1: de aparatos electrónicos montados Grupo Proveedor 2: ingeniatrics establece un contrato de exclusividad con SCENT&SALE para la fabricación y distribución de cabezales difusores consumibles y botellas para perfumes. Grupo Proveedor 3: engloba las materias primas para perfumes Grupo Proveedor 4: material para embalaje comercial Dicho grupo de proveedores no suponen niveles de canal añadidos. Contrariamente el transporte hasta cliente si supone un nivel adicional. Pero cómo se puede mejorar la llegada del producto al cliente? El segundo nivel y la aparición del tercer nivel dependerá de la localización del cliente. Si el cliente no está en Madrid, ScentAroma desarrolla una actividad comercial a lo largo de toda la geografía española pero da asistencia comercial y técnica a través de un sistema de franquicias allí donde la sede central quede muy alejada. Se espera que esta red de franquicias tenga un crecimiento acorde con el aumento de la cartera de clientes de SCENT&SALE refiriéndonos a aquellos que queden más dispersos por la geografía española o muy alejados de Madrid. Esta red de franquicias asegura las mismas ventajas que la compañía al cliente: Página 97 de 113

226 Plan de Marketing o o Distribución en menos de 24 horas de los aromatizadores y consumibles pedidos (recambio de cabezas difusoras y perfumes) Asistencia técnica/de marketing en el mínimo tiempo al cliente. El criterio que se establece en el canal es de tipo económico de tal manera que consiga la máxima rentabilidad posible. El sistema y modelo de franquicias, así como el número de franquiciados captados será desarrollado con mayor detalle en el plan financiero. o Canal de distribución de ScentEventia: el nivel de canal es 2 y equivalente a ScentAroma sólo que no se incluye el sistema de franquicias. La red de asistencia técnica de SCENT&SALE se encarga durante todo el evento de la instalación, funcionamiento, asistencia técnica y desinstalación de los aromatizadores contratados por el cliente para el evento. El criterio que se establece en el canal es de tipo económico de tal manera que consiga la máxima rentabilidad posible. o Canal de distribución de SiB Marketing. El canal de distribución es 1. Tanto el comercial/es responsables del acuerdo con el cliente, como los miembros del departamento de marketing asesor y el perfumista especializado, mantienen hasta la entrega en persona del producto final, una estrecha relación directa con el cliente hasta conseguir el nivel de satisfacción exigido por el mismo. Por otro lado, sólo los grupos de proveedores de materias primas y material de laboratorio afectan como un nivel de canal adicional. El criterio que se establece en el canal es de tipo adaptativo y de control, en el que se adaptará a las estrategias de comunicación que se han considerado más eficientes para la venta y penetración en el mercado, así como se controlará en todo momento la calidad de la producción y la relación con cliente con estrategias de fidelización del cliente (CRMs por ejemplo). Estos clientes son tratados de manera especial por su carácter estratégico y su potencial de compra en las otras líneas de negocio. o Canal de distribución de ScentImagen. A los habituales intermediarios que actúan en la publicidad escrita (cliente, agencia publicitaria e imprenta), ScentImagen añade 3 niveles en el canal: o Follmann: Gracias al acuerdo de exclusividad establecido para España, se crea una fuerte barrera de entrada a los competidores nacionales e internacionales. La empresa alemana Follmann se encarga de la microencapsulación de los aromas de SCENT&SALE y transformación en barnices para imprenta. o Empresa de transporte Alemania-España: se encarga del envío de aromas a Alemania y el transporte de los barnices fabricados hasta los almacenes de SCENT&SALE o Empresa de distribución: Llevará los barnices a las imprentas y los folletos a los clientes de ScentImagen (en principio las agencias publicitarias). Página 98 de 113

227 Plan de Marketing El criterio que se establece en el canal es de tipo económico y de control de tal manera que consiga la máxima rentabilidad posible manteniendo una fuerte relación en el proceso de distribución entre los agentes citados. Página 99 de 113

228 Plan de Marketing PROYECCIÓN DE VENTAS Basándonos en los estudios de mercado realizados y en los resultados entregados por Nielsen España, como panelista contratada para obtener mejor información del mercado potencial, se ha realizado una proyección de las ventas esperadas por línea de negocio para los próximos 5 años. Diseño de aroma de marca En esta línea de negocio se espera mantener al perfumista en su máxima capacidad de producción. Esta capacidad de producción es limitada, debido al escaso número de personas capacitadas para hacer este trabajo y a la exclusividad del producto. La proyección de ventas para esa línea de negocio en los dos primeros años de la empresa es: Diseño aroma de marca Nº pedidos Ventas Nº pedidos Ventas Aromatización de espacios La proyección de ventas para esta línea de negocios se ha estimado en base a una parte del mercado al que SCENT&SALE puede dirigirse. Esto es hoteles vacacionales, hoteles en Madrid y Barcelona, gimnasios, spas, balnearios y bancos. Se ha considerado que los clientes captados el primer año sólo hacen pedidos de reposición de cabeza difusora y fragancia durante seis meses en lugar de los doce del año. Esto se debe a que consideramos que, evidentemente, no vamos a captar a todos nuestros clientes al principio del negocio, sino que irán siendo captados a lo largo de todo el año. Por ello, como criterio para hacer una proyección de ventas media y lo más cercana posible a la realidad se estima que nuestros clientes nos hacen pedidos durante 6 de los 12 meses del año. En el caso de las proyecciones de ventas para el segundo año, se considera que los clientes captados en ese segundo año actúan de la misma manera, mientras que los clientes que ya fueron captados el año anterior nos hacen pedido durante los doce meses del segundo año. La proyección de ventas queda como sigue: Clientes captados Clientes Ventas Clientes Clientes acumulados captados acumulados Ventas Hoteles vacacionales Hoteles Madrid y Barcelona Spas y balnearios Gimnasios Bancos Aromatización de eventos Página 100 de 113

229 Plan de Marketing La proyección de ventas de esta línea de negocio se ha hecho en función del número de eventos captados con una duración media de cada evento de ocho horas. El alquiler de los S-DFUSIÓN Portable se realiza por horas, como se puede observar en el listado de precios descrito anteriormente. La proyección de ventas para la aromatización de eventos sería: Aromatización eventos Nº eventos Ventas Nº eventos Ventas Publicidad olfativa Para la proyección de ventas de la línea de negocio correspondiente a publicidad olfativa se toma un número de pedidos estimado a lo largo del año 2007 y Cada uno de estos pedidos suponemos que tendrán un volumen medio de folletos. Así tenemos: Publicidad olfativa Agencias captadas Agencias Ventas Agencias Agencias acumuladas captadas acumuladas Ventas Resumen proyección de ventas El resumen de las proyecciones de ventas por líneas de negocio es: Ventas Diseño aroma de marca Aromatización de espacios Aromatización de eventos Publicidad olfativa Total Página 101 de 113

230 Plan de Marketing PRESUPUESTO DE MARKETING A continuación se incluye el presupuesto estimativo para las acciones de promoción y publicidad programadas para el desarrollo de la empresa en los próximos 5 años. Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Gastos de Promoción y Publicidad , , , , ,43 ( ) SiB Marketing ( ) , , , , ,98 Business gifts 3.000, , , , ,74 ing 500,00 525,00 493,50 483,63 473,96 Folletos y material promocional aromatizado 2.500, , , , ,79 Mailing aromatizado 1.500, , , , ,87 Medios de comunicación especializados (diarios y revistas de negocios) 1.000, ,00 987,00 967,26 947,91 Página Web 400,00 420,00 394,80 386,90 379,17 Regalo de viajes a clientes estratégicos (a lugares previamente aromatizados) 2.000, , , , ,83 Visitas comerciales , , , , ,72 Web Banners 2.500, , , , ,79 Isla SCENT&SALE en Second Life 100,00 105,00 98,70 96,73 94,79 Blogs marketing olfativo 200,00 210,00 197,40 193,45 189,58 Telemarketing 425,00 446,25 419,48 411,09 402,86 Muestras de aromas 500,00 525,00 493,50 483,63 473,96 ScentAroma ( ) , , , , ,88 Aromatización de negocios estratégicos de manera temporal (ofrecerlo gratis a negocios por un determinado tiempo ej. Fin de semana) Asistencia a eventos y foros especializados en actividades de sectores de clientes objetivo , , , , , , , , , ,12 Business gifts 4.000, , , , ,66 ing 500,00 525,00 493,50 483,63 473,96 Folletos y material promocional aromatizado 4.000, , , , ,66 Mailing aromatizado 1.500, , , , ,87 Medios de comunicación especializados (diarios de negocios) 2.500, , , , ,79 Página web 400,00 420,00 394,80 386,90 379,17 Regalo de viajes a clientes estratégicos (a lugares previamente aromatizados) 6.000, , , , ,49 Visitas comerciales , , , , ,89 Web Banners 2.500, , , , ,79 Isla SCENT&SALE en Second Life 100,00 105,00 98,70 96,73 94,79 Blogs marketing olfativo 200,00 210,00 197,40 193,45 189,58 Página 102 de 113

231 Plan de Marketing Telemarketing 425,00 446,25 419,48 411,09 402,86 Muestras de aromas 500,00 525,00 493,50 483,63 473,96 Scenteventia ( ) , , , , ,23 Business gifts 3.000, , , , ,74 ing 500,00 525,00 493,50 483,63 473,96 Folletos y material promocional aromatizado 4.000, , , , ,66 Mailing aromatizado 1.000, ,00 987,00 967,26 947,91 Medios de comunicación especializados diarios de negocios) 1.500, , , , ,87 Página web 400,00 420,00 394,80 386,90 379,17 Promoción en eventos 6.000, , , , ,49 Visitas comerciales , , , , ,44 Web Banners 2.500, , , , ,79 Isla SCENT&SALE en Second Life 100,00 105,00 98,70 96,73 94,79 Blogs marketing olfativo 200,00 210,00 197,40 193,45 189,58 Telemarketing 425,00 446,25 419,48 411,09 402,86 Muestras de aromas 500,00 525,00 493,50 483,63 473,96 ScentImagen ( ) , , , , ,39 Asistencia a eventos y foros especializados en tecnologías de marketing e impresión 2.600, , , , ,58 Business gifts 1.200, , , , , ,00 525,00 493,50 483,63 473,96 Folletos y material promocional aromatizado 4.000, , , , ,66 Mailing aromatizado 1.000, ,00 987,00 967,26 947,91 Medios de comunicación especializados 1.000, ,00 987,00 967,26 947,91 Página web 400,00 420,00 394,80 386,90 379,17 Visitas comerciales , , , , ,72 Web Banners 2.500, , , , ,79 Isla SCENT&SALE en Second Life 100,00 105,00 98,70 96,73 94,79 Blogs marketing olfativo 200,00 210,00 197,40 193,45 189,58 Telemarketing 425,00 446,25 419,48 411,09 402,86 Muestras de aromas 500,00 525,00 493,50 483,63 473,96 Modelo de franquiciado ( ) 500,00 525,00 493,50 483,63 473,96 Página Web 500,00 525,00 493,50 483,63 473,96 Página 103 de 113

232 Plan de Marketing PLAN DE CONTINGENCIAS Con el fin de controlar y verificar el cumplimiento del plan de marketing descrito anteriormente, se establecen unos mecanismos de control mensuales, que consisten en: 1. Revisión del cumplimiento de los objetivos: La revisión de objetivos de ventas y captación de clientas se podrá realizar de manera cuantitativa, estableciendo posibles diferencias con respecto a lo previsto en el plan. Para el control de la imagen comunicada por la empresa, se realizarán encuestas periódicas tanto a clientes como a personas que demandan información sobre nuestros productos sin decidirse a adquirirlos finalmente. 2. Evaluación de impacto publicitario Se evaluará en qué medida la aparición en los medios previstos, o la organización de demás acciones de comunicación, influye en las visitas a oficinas, consultas telefónicas o de Internet, así como en la adquisición de nuestros productos. 3. Cumplimiento del cronograma Se llevará un seguimiento estricto de la implantación temporal de las acciones previstas en el cronograma 4. Cumplimiento del presupuesto Se llevará un seguimiento estricto de la evolución de las partidas presupuestarias, con el fin de corregir inmediatamente cualquier desviación que se pudiera producir. En el caso de no cumplirse lo previsto en el plan de marketing, las desviaciones se detectarían a través de los mecanismos de control definidos anteriormente, y entraría en marcha el plan de contingencia compuesto por los siguientes puntos: 1. Búsqueda de nuevas fuentes de financiación para poder aumentar un 10% el gasto publicitario en medios focalizados. 2. Intensificación de las relaciones con empresas que ya sean clientes, pero con capacidad de absorber una mayor cantidad de nuestros productos. 3. Acciones promocionales para captación de clientes, con descuentos especiales 4. Reducción de costes, en caso de ser posible, que permitan compensar la falta de facturación prevista en los objetivos 5. Plan de ajuste presupuestario, en el caso de que los costes de marketing se alejen del presupuesto inicial. Página 104 de 113

233 Plan de Marketing ANEXOS ANEXO 1. FORMATO DE ENCUESTAS ENCUESTA SOBRE AROMATIZACIÓN HORA: 1. SEXO 2. EDAD 3. PUESTO 4. NOMBRE DE LA EMPRESA 5. DESCIPCIÓN DEL NEGOCIO DE LA EMPRESA (PRODUCTOS O SERVICIOS) Página 105 de 113

234 Plan de Marketing 6. CREE QUE SU NEGOCIO/MEDIO DE TRABAJO TIENE UN OLOR PARTICULAR? ES BUENO/MALO/NEUTRO? LO PODRÍA DESCRIBÍR? 7. CREE QUE SU CLIENTELA LO NOTA? DE CAMBIAR CREE QUE LO NOTARÍAN? 8. RECUERDA ALGÚN LUGAR QUE TENGA ALGÚN OLOR EN PARTICULAR? ESE OLOR ES BUENO O MALO? LO PODRÍA DESCRIBIR? 9. DE SER BUENO RECUERDA ALGÚN LUGAR QUE TENGA UN MAL OLOR?... DE SER MALO RECUERDA ALGÚN LUGAR CON UN BUEN OLOR? LO PODRÍA DESCRIBIR? 10. RECUERDA ALGUNA TIENDA, ESTABLECIMIENTO, NEGOCIO QUE TENGA ALGÚN OLOR ESPECÍFICO (QUE NO SEA SU NEGOCIO)? CUÁL? 11. PARA USTED, ES MEJOR TRABAJAR EN UN LUGAR QUE NO TIENE OLOR O UNO QUE HUELE BIEN? POR QUÉ? 12. Y SI SU LUGAR DE TRABAJO TUVIERA UN OLOR DESAGRADABLE, CREE QUE LE SERÍA GRATO TRABAJAR O CREE QUE SERÍA UN FACTOR PARA CAMBIAR DE TRABAJO? 13. DE AROMATIZAR SU NEGOCIO TOTALMENTE O EN CIERTAS ÁREAS (EJ. ÁREA DE VENTAS), QUE BENEFICIOS CREE QUE PODRÍA OBTENER? Página 106 de 113

235 Plan de Marketing 14. QUÉ OLOR O AROMA PONDRÍA A SU NEGOCIO? 15. QUÉ PORCENTAJE DEL PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO O DE MARKETING ESTARÍA DISPUESTO A GASTAR EN ESTO? EN CUAL DE ESTOS PRESUPUESTOS CREE QUE TENDRÍA QUE PLANEAR EL GASTO? 16. EN QUÉ TIPO DE NEGOCIO CREE QUE SERÍA ÓPTIMO TENER UNA ATMÓSFERA AROMATIZADA? 17. CUÁL ES SU OLOR FAVORITO? HORA: Página 107 de 113

236 Plan de Marketing ENCUESTA SOBRE EVENTOS HORA: 1. SEXO 2. EDAD 3. PUESTO 4. TIPO DE NEGOCIO 5. CREE QUE SU NEGOCIO/MEDIO DE TRABAJO TIENE UN OLOR PARTICULAR? ES BUENO/MALO/NEUTRO? 6. SU PRODUCTO TIENE ALGÚN OLOR EN PARTICULAR? CREE QUE ES DIFERENTE QUE EL DE OTROS PRODUCTOS SIMILARES? ES MEJOR O PEOR? 11. RECUERDA ALGUNA TIENDA, ESTABLECIMIENTO, NEGOCIO QUE TENGA ALGÚN OLOR ESPECÍFICO? 7. CREE QUE SU CLIENTELA LO NOTA? DE CAMBIAR CREE QUE LO NOTARÍAN? 12. CUÁL ES SU OLOR FAVORITO? 13. SI ALGUNA TIENDA, ESTABLECIMIENTO, NEGOCIO TUVIERA UN AROMA ESPECÍFICO, CREE QUE LO NOTARÍA? 8. DE PODER HACERLO, PROMOCIONARÍA USTED EL AROMA DE SU PRODUCTO/LUGAR DE TRABAJO? SI NO TIENE AROMA LO DISEÑARÍA Y PROMOCIONARÍA? 9. EN QUÉ TIPO DE NEGOCIO CREE QUE SERÍA ÓPTIMO TENER UNA ATMÓSFERA AROMATIZADA? 10. RECUERDA ALGÚN LUGAR QUE TENGA ALGÚN OLOR EN PARTICULAR? ESE OLOR ES BUENO O MALO? LO PODRÍA DESCRIBIR? 11. CUÁL ES SU OLOR FAVORITO? HORA: Página 108 de 113

237 Plan de Marketing ENCUESTA SOBRE MARCAS HORA: 1. SEXO 2. EDAD 3. PUESTO 4. TIPO DE NEGOCIO 5. CREE QUE SU NEGOCIO/MEDIO DE TRABAJO TIENE UN OLOR PARTICULAR? ES BUENO/MALO/NEUTRO? 13. SI ALGUNA TIENDA, ESTABLECIMIENTO, NEGOCIO TUVIERA UN AROMA ESPECÍFICO, CREE QUE LO NOTARÍA? 8. DE PODER HACERLO, PROMOCIONARÍA USTED EL AROMA DE SU PRODUCTO/LUGAR DE TRABAJO? SI NO TIENE AROMA LO DISEÑARÍA Y PROMOCIONARÍA? 6. SU PRODUCTO TIENE ALGÚN OLOR EN PARTICULAR? CREE QUE ES DIFERENTE QUE EL DE OTROS PRODUCTOS SIMILARES? ES MEJOR O PEOR? 7. CREE QUE SU CLIENTELA LO NOTA? DE CAMBIAR CREE QUE LO NOTARÍAN? 8. DE PODER HACERLO, PROMOCIONARÍA USTED EL AROMA DE SU PRODUCTO/LUGAR DE TRABAJO? SI NO TIENE AROMA LO DISEÑARÍA Y PROMOCIONARÍA? 9. EN QUÉ TIPO DE NEGOCIO CREE QUE SERÍA ÓPTIMO TENER UNA ATMÓSFERA AROMATIZADA? Página 109 de 113

238 Plan de Marketing 10. RECUERDA ALGÚN LUGAR QUE TENGA ALGÚN OLOR EN PARTICULAR? ESE OLOR ES BUENO O MALO? LO PODRÍA DESCRIBIR? 11. CUÁL ES SU OLOR FAVORITO? HORA: ENCUESTA SOBRE PUBLICIDAD HORA: 1. SEXO 2. EDAD 3. PUESTO 4. TIPO DE NEGOCIO 5. CREE QUE SU NEGOCIO/MEDIO DE TRABAJO TIENE UN OLOR PARTICULAR? ES BUENO/MALO/NEUTRO? 8. DE PODER HACERLO, PROMOCIONARÍA USTED EL AROMA DE SU PRODUCTO/LUGAR DE TRABAJO? SI NO TIENE AROMA LO DISEÑARÍA Y PROMOCIONARÍA? 6. SU PRODUCTO TIENE ALGÚN OLOR EN PARTICULAR? CREE QUE ES Página 110 de 113

239 Plan de Marketing DIFERENTE QUE EL DE OTROS PRODUCTOS SIMILARES? ES MEJOR O PEOR? 7. CREE QUE SU CLIENTELA LO NOTA? DE CAMBIAR CREE QUE LO NOTARÍAN? 8. DE PODER HACERLO, PROMOCIONARÍA USTED EL AROMA DE SU PRODUCTO/LUGAR DE TRABAJO? SI NO TIENE AROMA LO DISEÑARÍA Y PROMOCIONARÍA? 9. EN QUÉ TIPO DE NEGOCIO CREE QUE SERÍA ÓPTIMO TENER UNA ATMÓSFERA AROMATIZADA? 10. RECUERDA ALGÚN LUGAR QUE TENGA ALGÚN OLOR EN PARTICULAR? ESE OLOR ES BUENO O MALO? LO PODRÍA DESCRIBIR? 11. CUÁL ES SU OLOR FAVORITO? HORA: Página 111 de 113

240 Plan de Marketing BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES Aena. Aena. Aena. Asociación Española de Agencias Publicitarias. Cantabria Rural. Casonas Asturias. Ceca. Chislett, William. The Internationalization of the Spanish Economy. Real Instituto El Cano Deloitte. Internacional Tax and Business Guide. ry_id= Doing Business. Explore Economics. Enciclopedia Universal Larousse, Editorial Larousse S.L Excecutive Planet. Iberglobal. Monográfico de España. emid=34 Instituto Español de Comercio Exterior. 105_.pdf Instituto Nacional de Estadística. España en Cifras. Instituto Nacional de Estadística. Interés. Guía de Negocios en España. df Interés. Invest in Spain _0,00.html Lexmundi. A Lawyer s Guide to Doing Business in Spain. Lexmundi. A Lawyer s Guide to Doing Business in Spain. Library of the U.S. Congress. A Country Study: Spain. Ministerio de Fomento. LES/AVIACION_CIVIL/COMPANIAS_AEREAS/ Ministerio de Fomento. LES/AVIACION_CIVIL/COMPANIAS_AEREAS/TIPO_A/default.htm Noticias Jurídicas. Página 112 de 113

241 Plan de Marketing Noya, Javier. Al final del Espejismo: Un Análisis sobre los Últimos Datos de España. Real Instituto el Cano Rincones del Mundo. Sociedad Estatal de Gestión de la Información Turística. Welcome to Spain. The Economist. Country Briefing: Spain. The Economist. Doing ebusiness in Spain. untry=spain&channelid=6&title=doing+e-business+in+spain The World Fact Book. Spain. ook/geos/sp.html Turismo Castilla y León. Only=false&locale=es_ES U.S. Department of State. Background Note: Spain. Agencia Española de Agencias de Publicidad. Página 113 de 113

242 PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS Beatríz Salvadores García César Iván Reyes Abascal Ernesto Díaz Orche Javier Vela Cuenca Juan Manuel Carracedo Ruíz MBA: Master in Business Administration Plan de Negocio Tutor: Fernando Botella EOI: Escuela de Negocios Madrid, España, a 16 de Noviembre de 2007

243 Plan de Organización y Recursos Humanos ÍNDICE 1. Misión Visión Objetivo Empresarial Filosofía y Cultura Empresarial Política General de Recursos Humanos Valores Clave de Empresa Políticas de Personal o Selección o Desarrollo o Remuneración e Incentivos Definición de Puestos o Dirección General Director General o Dirección de Calidad Gerente de Calidad o Dirección de Finanzas Director Financiero Controller Financiero Contable Tesorero o Dirección de Ventas Director de Ventas Jefes de Zona Vendedores o Dirección de Operaciones Director de Operaciones Jefe de Producción Jefe de Compras Jefe de Distribución Técnicos de Distribución Perfumista Jefe de Fabricación Página 2 de 48

244 Plan de Organización y Recursos Humanos Técnico Embotelladora Mozo de Almacén o Dirección de Marketing Director de Marketing Manager de Servicios Generales de Marketing Gerente de Proyectos Gerente de Comercialización ScentAroma Brand Manager ScentEventia Brand Manager ScentImagen Brand Manager SiB Marketing Brand Manager o Dirección de Personas Director de Personas Estimación de Plantilla Resúmen de Costes y Gastos anuales Anexos I.- Datos Personales: Nombre y apellidos: Ernesto Díaz Orche II.- Estudios: Otros cursos: Idiomas: Informática: III.- Desarrollo Profesional: Aspectos Personales: Curso de Práctica Jurídica. Universidad Pontificia Comillas. Madrid ( ) Madrid INFORMATICA E IDIOMAS OTROS Organigrama Ampliado Página 3 de 48

245 Plan de Organización y Recursos Humanos 1. MISIÓN La misión de Scent&Sale es ser líder en España en el sector del marketing olfativo, poniendo a disposición de nuestros clientes un servicio basado en el diseño, producción y venta de aromas y fragancias que les permita obtener una ventaja competitiva sostenible mediante la diferenciación de su marca o la mejora de la calidad del ambiente en los espacios que se pretenda aromatizar. 2. VISIÓN La visión de Scent&Sale es la creación y el desarrollo de un mercado enfocado en el marketing olfativo y la profesionalización de la ambientación aromática de espacios, en donde se mantengamos líder desde el inicio logrando un posicionamiento claro como empresa puntera en implementación tecnológica y excelencia en calidad de servicio al cliente. 3. OBJETIVO EMPRESARIAL Dentro de la línea de diferenciación de marcas por aromas, Scent&Sale pretende posicionarse como la empresa de referencia a nivel nacional en el ámbito del marketing olfativo. Dentro de este campo se pretende desarrollar y ampliar un mercado que se encuentra en sus inicios en España. Proveyendo servicios a empresas que operen en diferentes zonas geográficas, se consigue la promoción de los productos en todo el territorio español. Por tanto se buscará obtener contratos con empresas a las cuales se les pueda proveer servicios y productos de marketing olfativo en varias regiones del país. En cuanto a la aromatización de espacios y eventos, se pretende lograr un posicionamiento como asesores de ambientación, más que como simples creadores de aromas. Con ello se busca evitar la competencia directa con marcas que ofrecen ambientadores a bajo precio (Air Wick, AmbiPur, entre otras). De esta manera, se cubre un mercado más específico que busca soluciones reales que se prolonguen en Página 4 de 48

246 Plan de Organización y Recursos Humanos el tiempo. Entre estas empresas se cuentan las franquicias, oficinas y áreas de trabajo cerradas, entre otras. Dentro de este área de negocio, se cubrirá el segmento de empresas que no buscan la diferenciación de su marca por medio de aromas; sino que pretenden obtener otro tipo de soluciones en torno a mejorar la calidad de un espacio/ambiente en específico. 4. FILOSOFÍA Y CULTURA EMPRESARIAL La filosofía de Scent&Sale pretende ser congruente con la misión y la visión de la empresa y en este sentido, proclama como principios rectores de sus actuaciones los siguientes: Honestidad y responsabilidad: entendidas como la claridad, transparencia y puntualidad en el cumplimiento de los compromisos adquiridos con todos los grupos involucrados en la empresa (stakeholders). Adaptación al cambio: nuestra empresa es una empresa abierta a los cambios y a los nuevos servicios que puedan ofrecerse en el sector que redunden en beneficio de las personas que depositan su confianza en la empresa. Rapidez de respuesta: Nuestra empresa orienta su capacidad a los múltiples cambios que se producen en el entorno y en el mercado para dar una imagen innovadora y ágil en el sector. La eficacia y la eficiencia se consideran una condición sine qua non del servicio al cliente. Profesionalidad: que tendrá su máxima expresión en el servicio al cliente y asesoramiento del mismo en todos los aspectos que requiera. Remuneración justa: Nuestra empresa considera a sus empleados, tanto por la calidad de su trabajo como por su trato, transmisores de la imagen corporativa frente a los clientes y como tales deben percibir una justa remuneración. Página 5 de 48

247 Plan de Organización y Recursos Humanos 5. POLÍTICA GENERAL DE RECURSOS HUMANOS Para Scent&Sale, el capital humano que representan las personas involucradas con el funcionamiento de la empresa se considera un valore de vital importancia. Así, comprometidos con la más alta calidad de producto y de servicio, Scent&Sale busca en todo momento la garantizar la satisfacción de todos los stakeholders que de alguna manera se encuentran influidos por las actividades de la empresa. Como stakeholders se considera al consejo de asociados, a los clientes, los clientes de nuestros clientes, el consejo directivo, y todo el equipo de personas que conforma cada unidad de trabajo en los diferentes departamentos de la empresa. De esta manera, se considera crítico el proveer las herramientas adecuadas al equipo de personas que forman parte de la empresa buscando así transmitir un aumento intangible en el valor del producto que el cliente recibe, ya sea este por un constante aumento en la calidad de los productos o por el inmejorable tato que le puede ofrecer el capacitado equipo de Scent&Sale. Scent&Sale se compromete a mantener una alta calidad de servicio mediante la constante formación y capacitación de sus empleados, los cuales a su vez cuentan con los medios y canales de comunicación adecuados para transmitir sus ideas acerca de mejoras que se pudieran implantar en las operaciones empresariales, siempre buscando maximizar la satisfacción del cliente. De igual manera, se busca crear un lazo de compromiso entre el empleado y la empresa por medio de incentivos asignándole a este tareas-objetivo que debe alcanzar de modo que en ningún momento se sienta estancado en su trabajo y mantenga una actitud positiva hacia la mejora continua. Página 6 de 48

248 Plan de Organización y Recursos Humanos 6. VALORES CLAVE DE EMPRESA Competitividad. El ser los mejores en lo que hacemos no debe de ser para nosotros una meta, debe de ser un hecho. El que alguien diga que hace algo siempre mejor que nosotros debe de ser siempre cosa del pasado, al fin y al cabo aquí y ahora no hay quien nos mejore. Satisfacción del Cliente. En Scent&Sale nos gusta ver a nuestros clientes felices. Nos gusta más aún ver a los clientes de nuestros clientes felices. Compromiso con la sostenibilidad. Tenemos el compromiso de utilizar los mejores materiales y las mejores tecnologías para diseñar productos y servicios que no comprometan la calidad de vida de las generaciones que están por venir. Más aún: tenemos el compromiso de diseñar productos que mejoren la calidad de vida de dichas generaciones. Crecimiento de personas. En Scent&Sale creemos que las personas deben encontrar un crecimiento armónico tanto dentro como fuera de la empresa. Por tanto motivamos a las personas a buscar ser siempre mejores y a hacer que lo demás también lo sean. Compromiso con la innovación. Para el equipo de Scent&Sale el compromiso con la innovación trasciende los intereses de la empresa en su totalidad y se considera un valor personal de todas y cada una de las personas que forman parte de la empresa. Calidad. Calidad no es sino lo que producimos. Si no es un producto de calidad no es de Scent&Sale. Calidad es Scent&Sale. Mejora continua. En Scent&Sale las mejoras se buscan y se aplican al ritmo del reloj para garantizar que nuestros clientes en todo momento obtengan los productos de mayor valor del mercado. Página 7 de 48

249 Plan de Organización y Recursos Humanos 7. EQUIPO EMPRENDEDOR: CONSEJO DE SOCIOS El Consejo de Socios está integrado por: D. Juan Manuel Carracedo Ruiz, licenciado en Ingeniería Aeronáutica por la Universidad Politécnica de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios. D. Ernesto Díaz Orche, licenciado en Ingeniería de Caminos por la Universidad Politécnica de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios. D. César Iván Reyes Abascal, licenciado en Ciencias del Medio Ambiente (Environmental Sciences) por la Trinity Western University de Langley (Canadá) y MBA por EOI Escuela de Negocios. Dña. Beatriz Salvadores García, licenciada en Derecho por la Universidad San Pablo CEU de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios. D. Javier Vela Cuenca, licenciado en Ingeniería Industrial por la Universidad Politécnica de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios. En la sección de Anexos del presente documento se muestran los currículos correspondientes. Página 8 de 48

250 Plan de Organización y Recursos Humanos CONSEJO DE SOCIOS 8. ORGANIGRAMA DIRECCIÓN GENERAL 1 CALIDAD DIRECCIÓN DE FINANZAS DIRECCIÓN DE VENTAS DIRECCIÓN DE OPERACIONES DIRECCIÓN DE MARKETING DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PERSONAS CONTROLLER FINANCIERO SERVICIOS GENERALES DE MARKETING DEPARTAMENTO CONTABLE DEPARTAMENTO DE TESORERÍA COMPRAS Y ALMACÉN PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN I+D+i* GERENCIA DE PROYECTOS GERENCIA DE COMERCIALIZACIÓN DISEÑO FABRICACIÓN DELEGACIÓN CENTRO-MADRID 4 vendedores DELEGACIÓN CANARIAS 2 vendedores DELEGACIÓN ANDALUCÍA 3 vendedores DELEGACIÓN CATALUNYA-BALEARES 4 vendedores BRAND MANAGER BRAND MANAGER BRAND MANAGER BRAND MANAGER DELEGACIÓN VALENCIA-MURCIA 3 vendedores DELEGACIÓN GALICIA-ASTURIAS 1 vendedor DELEGACIÓN PAÍS VASCO-NAVARRA-CANTABRIA 1 vendedor 1 I+D+i Se gestionará a través de un acuerdo con alguna institución universitaria. Página 9 de 48

251 Plan de Organización y Recursos Humanos 9. POLÍTICAS DE PERSONAL o Selección El proceso inicial de selección de la plantilla de trabajo de Scent&Sale será subcontratado a empresas especializadas, de forma que se asegure la idoneidad de cada persona a los requisitos del puesto. Una vez que la empresa inicie su actividad, el proceso de selección de personal será coordinado desde la Dirección de Personas. El proceso consta de varias etapas: Definir la necesidad Se coordina entre el Departamento de Personas y el responsable de la unidad de negocio afectada. Se deben definir las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto. Como norma general se buscará personal con amplia experiencia para los puestos directivos y más joven para los puestos intermedios. Cuando se produzca una vacante, se estudiará como primera opción la promoción interna de personal propio de la empresa dentro de la política general de desarrollo de las personas de Scent&Sale. En caso de no disponer de personal cualificado se procederá a la búsqueda de candidatos ajenos a la empresa. Publicitar la búsqueda Según el perfil del candidato ideal se publicitará la oferta en portales de Internet, periódicos de información general y especializados de tirada nacional, colegios profesionales, escuelas de negocio y universidades. En casos concretos de personal de dirección se recurrirá a los servicios de empresas especializadas en contratación. Cribar solicitudes Las ofertas recibidas serán preseleccionadas por el Departamento de Personas para reducir el volumen de trabajo. Cuando el número de solicitudes a priori válido sea alto Página 10 de 48

252 Plan de Organización y Recursos Humanos se recurrirá a citar a los interesados para realizar pruebas tipo test y dinámicas de grupo. Entrevista de candidatos Los candidatos preseleccionados serán entrevistados por los responsables del Departamento de Personas y de la unidad de negocio interesada, de forma que se asegure la idoneidad del candidato desde el punto de vista formativo, capacidades técnicas, experiencia previa y aptitudes personales. Comprobación de referencias El Departamento de Personas realizará informes de cada uno de los candidatos, comprobando la información aportada y evaluando sus capacidades. Establecerá el grado de preferencia por cada uno de ellos de común acuerdo al responsable de la unidad de negocio interesada. Confirmar la oferta con Dirección Los informes serán remitidos a Dirección para aprobar la contratación. Orientación y formación inicial del nuevo empleado Una vez en su puesto de trabajo, el nuevo empleado será instruido por su superior directo en cuanto a las tareas y responsabilidades que se esperan de él, así como del funcionamiento general y principios y valores de la empresa. o Desarrollo La política de desarrollo de personal es una de las claves de Scent&Sale para aumentar la productividad de los empleados, manteniendo bajos niveles de rotación y reduciendo los costes directos e indirectos del proceso de selección. Página 11 de 48

253 Plan de Organización y Recursos Humanos Se divide en dos áreas de trabajo: formación continua y bienestar de los empleados. En el área de capacitación del personal se dedicará una partida anual de a este concepto, de forma que los empleados más jóvenes completen su formación, sean más eficaces y adquieran mayor grado de polivalencia. El Departamento de Personas elaborará un plan de formación anual, de forma consensuada con los responsables de cada unidad de negocio, en el que se establecerá un seguimiento de las aptitudes y capacidades del personal de la empresa. Los responsables de cada departamento evaluarán de forma continuada a sus empleados en el desempeño de sus funciones. De esta forma se conseguirá un amplio conocimiento de la plantilla para cubrir las vacantes internas mediante personal altamente cualificado y adaptado a las necesidades del puesto a cubrir. En cuanto a la política de bienestar de los empleados, el Departamento de Personas estará siempre abierto para cualquier preocupación de los empleados y cubrir sus necesidades. Realizará encuestas y seguimientos periódicos sobre la satisfacción del personal. o Remuneración e Incentivos La política de remuneración de la empresa fijará criterios de estándar de mercado. El Departamento de Personas establecerá el rango salarial de común acuerdo a la Dirección General. La retribución del Director General tendrá asociado un porcentaje de sueldo variable en función de los resultados de la compañía, de forma que los puntos que supere los objetivos previstos serán los que aumente su sueldo fijo hasta alcanzar el límite máximo establecido. Página 12 de 48

254 Plan de Organización y Recursos Humanos La cúpula directiva percibirá un sueldo máximo prefijado con un porcentaje del mismo en función de sus objetivos. El encargado de establecer los criterios de evaluación de cumplimiento de los mismos será el Director General. El resto de la plantilla con parte de su sueldo en variable, vendedores y perfumista fundamentalmente, deberán cumplir los objetivos que establezcan los directores de área correspondiente para alcanzar el importe máximo establecido. En el apartado correspondiente del presente documento se desglosa el resumen de costes y gastos previstos. En cuanto a incentivos, se contempla proveer a los vendedores de coche de empresa, teléfono móvil, ordenador portátil y tarjeta de crédito corporativa para gastos de representación. Página 13 de 48

255 Plan de Organización y Recursos Humanos 10. DEFINICIÓN DE PUESTOS Cada uno de los puestos de la empresa cubrirá una serie de funciones predeterminadas y esta diseñado para cubrir todos los elementos operativos, administrativos, de promoción y económicos de todas y cada una de las unidades de negocio. A continuación se presenta una descripción de los principales puestos de trabajo en la empresa, incluyendo el perfil requerido, las principales tareas y algunas de las responsabilidades que conllevan. o Dirección General Director General Perfil - Titulado superior con amplia experiencia en el puesto. - Imprescindible MBA. - Desarrollo profesional en el área comercial. - Preferible dominio del inglés. - Visión de conjunto del negocio, liderazgo, capacidad analítica y dotes de comunicación. Tareas y Responsabilidades - Implantar el plan estratégico de la compañía. - Impulsar y liderar el buen funcionamiento de todas las áreas funcionales de la empresa. - Máximo representante legal y comercial de la empresa. - Participa de la definición estratégica de la compañía junto al Comité Ejecutivo. - Definición y seguimiento de objetivos globales y por unidades de negocio. Página 14 de 48

256 Plan de Organización y Recursos Humanos o Dirección de Calidad Gerente de Calidad Perfil - Ingeniero o Licenciado en Psicología - Experiencia previa en el área de recursos humanos y calidad. - Valorable dominio del inglés. - Capacidad de comunicación, motivación, análisis y visión de conjunto del negocio. Tareas y Responsabilidades - Impulsar el desarrollo real de la calidad como sistema de mejora continua de todos los procesos de la empresa. - Definir las políticas de calidad, prevención de riesgos laborales y gestión medioambiental. - Coordinación y control de los procedimientos, certificaciones y actividades subcontratadas. o Dirección de Finanzas Director Financiero Perfil - Licenciado en Económicas o Administración y Dirección de Empresas - Títulación MBA. - Experiencia previa de 4 ó 5 años como controller o adjunto a la Dirección Financiera. - Valorable segundo master en especialización financiera, conocimientos de nuevas normas contables y nivel de inglés. - Valorable dominio del inglés. - Capacidad analítica, visión de conjunto del negocio y dotes de comunicación y empatía para interrelacionar con otros departamentos. Página 15 de 48

257 Plan de Organización y Recursos Humanos Tareas y Responsabilidades - Gestión, control y supervisión de la división. - Búsqueda de inversiones o financiación según las necesidades de caja de la empresa. - Previsión y análisis de cash flow - Análisis de financiación, inversiones y rentabilidad. Clasificación de riesgos. - Elaboración de informes y reportes a Dirección General de la situación económicafinanciera, cuentas de explotación, balances y cuenta de resultados. - Coordinación y control de la contabilidad general. Controller Financiero Perfil - Licenciado en Económicas o Administración y Dirección de Empresas. - Experiencia contrastada de 3 ó 4 años en auditoría o analista de empresa en entidad bancaria. - Dominio de contabilidad y herramientas informáticas, capacidad analítica y visión de conjunto del negocio (valorable MBA). Tareas y Responsabilidades - Elaboración del presupuesto y análisis de las desviaciones. Asesoramiento en la toma de decisiones para cada unidad de negocio respecto de las acciones correctoras a emprender. - Confección, gestión y seguimiento del presupuesto. - Coordinación y control de tesorería. Contable Perfil - Diplomado en económicas o empresariales. - Joven con experiencia previa acreditada en contabilidad general, adquirida en gabinete de asesoría preferentemente. Página 16 de 48

258 Plan de Organización y Recursos Humanos Tareas y Responsabilidades - Se ocupará de todas las operaciones contables, fiscales y financieras de la sociedad. - Contabilidad general y cuentas anuales (Balance, Cuenta de Pérdidas y Ganancias) - Fiscalidad básica como declaraciones y liquidaciones de impuestos, etc. - Colaboración en el proceso y seguimiento presupuestario Tesorero Perfil - Formación Profesional Administrativa. Tareas y Responsabilidades - Se ocupará de ejecutar y registrar en las fechas indicadas los ingresos y salidas de caja. - Gestión de cobros y pagos. o Dirección de Ventas Director de Ventas Perfil - Titulado Superior. Imprescindible MBA. - Experiencia de 2/3 años en el área de ventas - Inglés necesario. Se valorará el conocimiento de un segundo idioma Tareas - Definición de los objetivos de venta cualitativos y cuantitativos de la empresa y poner en marcha los planes que la empresa necesita para la consecución de los mismos. - Fijar los indicadores claves de actividad Página 17 de 48

259 Plan de Organización y Recursos Humanos - Poner en marcha las acciones necesarias en función de las desviaciones que existan de los objetivos marcados - Apertura de mercado y búsqueda de nuevas oportunidades - Motivar al equipo de ventas - Desarrollo profesional del equipo - Fidelizar clientes: supervisar el servicio antes, durante y después de su realización - Identificar las necesidades de los clientes, organizar el trabajo de su equipo para satisfacerlas e informar a sus superiores del trabajo realizado - Establecimiento de los objetivos individuales de los miembros de su equipo y asegurar la consecución de los mismos - Entrevistas con clientes importantes - Revisión de informes de los Jefes de Zona - Asignación de tareas a Jefes de Zona y vendedores a su cargo - Elaborar presupuesto de Ventas - Reuniones internas con su equipo y Dirección General - Informes periódicos a Dirección General - Participar en la selección, evaluar el desempeño y formar a los Jefes de Zona y vendedores Jefes de Zona Perfil - Titulado Medio o Superior - Se valorará experiencia en el área de ventas y gestión de equipos - Se valorará conocimiento de un segundo idioma Tareas y Responsabilidades - Supervisar la gestión de los vendedores a su cargo reportando las conclusiones pertinentes al Director de Ventas. - Asegurar que la política y cultura de la compañía es seguida por el equipo de ventas así como garantizar la consecución de los objetivos. - Motivar a su equipo de ventas, hacer labor de equipo consiguiendo que todos se sientan parte del mismo. Página 18 de 48

260 Plan de Organización y Recursos Humanos - Identificar las carencias y habilidades de cada vendedor haciendo labor de coaching con estos. - Entrevistas con clientes - Entregar presupuestos a los clientes - Asesorar sobre los servicios disponibles - Hacer visitas conjuntas con los vendedores de su equipo para apoyarles, darles más fuerza y corregir debilidades, reenfocar en función de las debilidades del vendedor. - Reuniones e informes periódicos al Director de Ventas - Participar en la proposición de objetivos - Comprobar el curso de la prestación del servicio - Propuestas para la mejora de los servicios y estar al corriente de nuevos servicios y proveedores en el mercado Vendedores Perfil - Preferentemente Titulado Medio - Se valorará experiencia en el área de ventas - Se valorará conocimiento de un segundo idioma - Competencias en los candidatos: perseverancia, capacidad de negociación y persuasión, ambición ganas de crecer, empuje empatía un poco de agresividad, constancia, alta capacidad de relación. Tareas y Responsabilidades - Consecución de los objetivos acordados - Atender y asesorar a los clientes sobre los servicios que requieren; conocer el grado de satisfacción del cliente por el servicio prestado - Entrevistas con clientes - Entregar presupuestos a los clientes - Asesorar sobre los servicios disponibles - Reuniones e informes periódicos al Jefe de Zona - Participar en la proposición de objetivos - Comprobar el curso de la prestación del servicio Página 19 de 48

261 Plan de Organización y Recursos Humanos - Propuestas para la mejora de los servicios y estar al corriente de nuevos servicios y proveedores en el mercado o Dirección de Operaciones Director de Operaciones Perfil - Formación de Ingeniero, preferiblemente de Organización. - Se valorará un Master de Operaciones o MBA. - Imprescindible experiencia mínima de 3 años en el área de operaciones (logística, producción, calidad, etc) en una empresa con variedad de productos, y en la que existan procesos de almacenaje y distribución. Tareas y Responsabilidades - Define los medios a utilizar para alcanzar los objetivos fijados con el director general y el consejo de socios. - Define los presupuestos y las alianzas estratégicas con los actores del mercado. - Asegura el desarrollo operacional de la actividad. Conoce los recursos a su disposición. Facilita el trabajo de la fuerza de ventas. Igualmente garantiza la capacidad de la empresa para cumplir los nuevos contratos. - Administra los recursos internos para hacerse asistir en el desarrollo de la actividad, a nivel de producción, de administración y de recursos humanos, en colaboración con los Directores de los Servicios respectivos. - Controlará la productividad. - En dependencia del director general, su responsabilidad abarcará toda la división de operaciones de la compañía. - Dirigirá, apoyado por un equipo de responsables, las áreas de producción, compras, distribución e I+D. - Responsable del liderazgo del equipo a su cargo: motivación, desarrollo, etc. - Dentro de su área de responsabilidad, será el impulsor de proyectos organizativos y de mejora continua, orientados a la optimización de las operaciones, rentabilidad y servicio al cliente. Página 20 de 48

262 Plan de Organización y Recursos Humanos Jefe de Producción Perfil - Titulación universitaria superior, preferiblemente ingeniería, ciencias químicas... - Estudios de especialización sobre planificación, gestión de producción, análisis de procesos, just in time, outsourcing. - Competencias: flexibilidad mental, destrezas de negociación, capacidad de análisis de información, facilidad de síntesis, capacidad de trabajo bajo presión, habilidad persuasora,... Tareas y Responsabilidades - Elaborar y dirigir los planes de producción, la política de compras y logística de materias primas - Cooperar con el departamento comercial para adaptar la producción a las necesidades del cliente - Planificar la fabricación según las especificaciones de materiales, procesos, plazos, instalaciones, etc - Supervisar el mantenimiento de las instalaciones existentes. - Garantizar la producción según los planes establecidos y dentro del plazo fijado con el fin de asegurar un correcto suministro a todos nuestros clientes. Jefe de Compras Perfil - Titulación media, licenciado en administración de empresas con alto conocimiento de gestión. - Excelente capacidad de negociación y comunicación, alta capacidad para establecer relaciones interpersonales, elevada capacidad de organización, flexibilidad e iniciativa. - Habilidad para estructurar problemas, establecer prioridades e implementar soluciones. Página 21 de 48

263 Plan de Organización y Recursos Humanos Tareas y Responsabilidades - Planificar las compras. - Analizar y efectuar las órdenes de pedidos - Compra de bienes de inversión por la empresa (equipamiento) - Compra de bienes de uso por la empresa (insumos) - Compra de materias primas - Control de facturas y proveedores - Control de entregas y pagos - Seguimiento y reclamos a proveedores - El jefe de compras es el responsable de la adquisición de productos y materiales necesarios en nuestra empresa para que esta pueda desarrollar su actividad normal en las diferentes secciones. - Mantendrá los contactos oportunos con proveedores para analizar las características de los productos, calidades, condiciones de servicio, precio y pago. - De igual forma vigilará, o informará a quien corresponda, de la situación de los stocks, avisando y apoyando con diseño de acciones sobre las desviaciones por exceso o defecto que en el almacén se puedan estar produciendo. Jefe de Distribución Perfil - Titulación media o superior, a ser posible ingeniero. - Experiencia de al menos tres años en la misma posición, desarrollada en una empresa con una considerable magnitud de equipo a su cargo y volumen de operaciones logísticas. Tareas y Responsabilidades - Coordinar los medios de transporte propios y externos. - Supervisar los programas de suministros. - Velar por el cumplimiento de calidad en cuanto a embalajes y transporte. - Asegurarse de que las entregas a clientes se producen en el plazo correspondiente. Página 22 de 48

264 Plan de Organización y Recursos Humanos - Responsable de la planificación, organización y de todos los procesos de logística de la empresa, desde el centro de operaciones de la organización hasta el destino final. Técnicos de Distribución Perfil - Título de instalador profesional de aire acondicionado. - Conocimiento técnico sobre el funcionamiento de aparatos de aire acondicionado. - Experiencia en empresas suministradoras y montadoras de aparatos de aire acondicionado Tareas y Responsabilidades - Instalación de los aparatos de aromatización HVAC en los equipos de aire acondicionado del cliente. - Manipulación del aparato de aire acondicionado del cliente. - Cumplimiento de los compromisos de instalación que la empresa haya adquirido con el cliente en cuanto a calidad, plazo, etc. - Alta profesionalidad en el servicio ofrecido. - Mantenimiento o reparación en el caso de que fuera necesario de los aparatos HVAC. Perfumista Perfil - Experiencia mínima de 5 años en la fabricación y creación de perfume. - Amplio conocimiento de las distintas materias primas que pueden componerlo. - Alta capacidad de comprensión de los deseos del cliente. Tareas y Responsabilidades - Reuniones frecuentes con el cliente. - Creación de nuevos perfumes. - Adaptación de los deseos del cliente al aroma fabricado. - Identificación del aroma adecuado a la marca. Página 23 de 48

265 Plan de Organización y Recursos Humanos - La principal responsabilidad del perfumista es la de crear un aroma que se adapte a la imagen de la marca solicitante de dicha fragancia. - Cumplimiento de los plazos establecidos para la entrega del aroma de marca al cliente. Jefe de Fabricación Perfil - No es necesaria una formación específica para este cargo. - Experiencia mínima de dos años en procesos de producción y de fabricación Tareas y Responsabilidades - Dirigir, coordinar y supervisar los procesos relacionados con operaciones de fabricación y envasado de los aromas. - Dar cumplimiento al plan de producción previsto conforme a los procedimientos y normas de la compañía. - Garantizar la consecución de los niveles de producción previstos. - Optimizar los recursos productivos disponibles. - Optimizar el rendimiento de la maquinaria. Técnico Embotelladora Perfil - No es necesario ningún tipo de formación específica, aunque es conveniente que el técnico de la máquina embotelladora tenga algún tipo de experiencia con este tipo de maquinaria. Tareas y Responsabilidades - Manejo de la máquina embotelladora. - Cambio del tipo de botella o de fragancia a embotellar. - Solventar los pequeños problemas que puedan surgir con la maquinaria. - Control de la máquina de embotellado, - Pequeñas manipulaciones que sean necesarias en la misma, tales como pequeños ajustes o reparaciones. Página 24 de 48

266 Plan de Organización y Recursos Humanos Mozo de Almacén Perfil - No es necesario ningún tipo de formación ni de experiencia. Tareas y Responsabilidades - Clasificación del stock - Control de reposición - Mantener correctamente clasificado el almacén, atendiendo a las distintas necesidades de material que puedan surgir a lo largo del proceso de producción en la fábrica. o Dirección de Marketing Director de Marketing Perfil - Postgrado en negocios y/o en marketing - Experiencia en campañas de marketing below the line, en aplicación de técnicas de marketing B2B y ventas. - Preferente experiencia en varios sectores objetivo de las unidades de negocio - Experiencia coordinando equipos de trabajo. Facilidad de relación social. - Preferencia bilingüe (inglés y/o alemán). Tareas y Responsabilidades - Coordinar las tareas de los equipos de trabajo de cada una de las unidades de negocio - Aplicar las medidas de promoción y publicidad según la estrategia de marketing previamente establecida - Percibir y buscar el aumento de la cross-venta entre unidades de negocio - Mantener y mejorar la imagen corporativa de la empresa. - Ubicar nuevos nichos o áreas de negocio en que se pueda competir Página 25 de 48

267 Plan de Organización y Recursos Humanos - Tratar personalmente con aquellos que se considere sean los mejores clientes o los que puedan representar buenas oportunidades de negocio en el futuro. - Supervisar el correcto desenvolvimiento de los proyectos de negocio, especialmente de aquellos que se consideren de mayor importancia. - Informar al Director General sobre las tareas del departamento y diseñar informes que sean fácilmente comprensibles sobre temas que requieran el conocimiento o la toma de decisión de algún otro área de la empresa. - Gestionar y coordinar las tareas de las áreas de marketing de servicios generales y de los diferentes brand managers. - Supervisar el cumplimiento de actividades y objetivos del departamento de marketing y de cada una de sus áreas. - Asegurar el correcto posicionamiento de las diferentes marcas. - Poner al tanto al departamento de ventas del trabajo realizado y de las estrategias planteadas, además de cambios en el mercado y en las preferencias de los clientes, buscando siempre la mayor interacción y comunicación entre ambos departamentos - Estar al corriente de cambios en el mercado y diseñar estrategias de adaptación a los mismos. Manager de Servicios Generales de Marketing Perfil - Preferente postgrado en negocios y/o en marketing - Experiencia en aplicación de técnicas de marketing B2B - Preferible experiencia en ventas - Preferente experiencia en alguno de los sectores objetivo de las unidades de negocio. - Experiencia coordinando equipos de trabajo. Facilidad de relación social. Tareas y Responsabilidades - Optimizar la posibilidad de acciones cross-venta entre unidades de negocio. - Coordinar la estrategia de marketing de la empresa en su conjunto, - Promover la imagen corporativa de la empresa Página 26 de 48

268 Plan de Organización y Recursos Humanos - Buscar nuevos nichos de negocio y nuevas oportunidades de venta y crecimiento para la empresa. - Coordinar acciones de benchmarking enfocado en empresas que ya se encuentran establecidas en el mundo. - Coordinar las acciones de lobbying que se puedan realizar en pro y contra la empresa. - Alertar sobre la aparición de nuevos competidores en el mercado. - Aplicar las medidas de promoción y publicidad según la estrategia de marketing previamente establecida - Informar al Director de Marketing sobre las tareas del área y diseñar informes que sean fácilmente comprensibles sobre temas que requieran su conocimiento o su toma de decisión. - Gestionar y coordinar las tareas de las gerencias de proyectos y de comercialización. - Supervisar el cumplimiento de actividades y objetivos del área de servicios generales de marketing. Gerente de Proyectos Perfil - Licenciatura en Negocios o en Marketing - Preferente postgrado en negocios o en marketing - Experiencia en campañas de marketing below the line, en aplicación de técnicas de marketing B2B y ventas. - Preferente experiencia en alguno de los sectores objetivo de las unidades de negocio. - Experiencia coordinando equipos de trabajo. Facilidad de relación social. - Experiencia de negociación Tareas y Responsabilidades - Ubicar clientes que representen oportunidades de cross-venta de manera que se les puedan ofertar productos de más de una unidad de negocio. - Potenciar la comunicación entre las diferentes áreas de gestión de las unidades de negocio. Página 27 de 48

269 Plan de Organización y Recursos Humanos - Proveer asesoramiento de marketing a los clientes según lo requieran con la posibilidad de aumentar el valor percibido del producto final. Gerente de Comercialización Perfil - Licenciatura en Negocios o en Marketing - Preferente postgrado en negocios o en marketing - Experiencia en campañas de marketing below the line, en aplicación de técnicas de marketing B2B y ventas. - Preferente experiencia en alguno de los sectores objetivo de las unidades de negocio. - Preferencia bilingüe (inglés y/o alemán) - Facilidad de relación social Tareas y Responsabilidades - Coordinar acciones de benchmarking enfocado en empresas de marketing olfaytivo en el mundo. - Coordinar las acciones de lobbying que se puedan realizar en pro y contra la empresa. - Alertar sobre la aparición de nuevos competidores en el mercado. - Promover y publicitar la marca de Scent&Sale en tantos eventos y por los medios que sea posible, según la estrategia de marketing corporativa. - Administrar el presupuesto asignado a la publicidad de la marca de Scent&Sale. ScentAroma Brand Manager Perfil - Licenciatura en Negocios o en Marketing - Preferente postgrado en negocios o en marketing - Experiencia en campañas de marketing below the line, en aplicación de técnicas de marketing B2B y ventas. Página 28 de 48

270 Plan de Organización y Recursos Humanos - Experiencia en ventas o marketing en alguno de los sectores objetivo de la unidades de negocio o en alguna empresa relacionada a ellos. - Preferencia bilingüe (inglés y/o alemán) - Experiencia con equipos de trabajo. Facilidad de relación social. Tareas y Responsabilidades - Gestionar la cartera de clientes de esta unidad de negocio y buscar ampliarla de manera sostenible. - Promover el correcto posicionamiento de la marca según se establece en la estrategia de marketing - Diseñar y aplicar las campañas publicitarias y de promoción de los productos de la unidad de negocio - Diseñar y gestionar la estrategia de marketing para la unidad de negocio en la cual se deben de considerar todas las variables de importancia referentes a mantener y aumentar la cartera de clientes y/o las ventas. - Coordinar con los vendedores de manera que estos puedan facilitar el mejor servicio posible y tengan todas las herramientas de venta necesarias. ScentEventia Brand Manager Perfil - Licenciatura en Negocios o en Marketing - Preferente postgrado en negocios o en marketing - Experiencia en campañas de marketing below the line, en aplicación de técnicas de marketing B2B y ventas. - Experiencia en ventas o marketing en el sector de eventos. - Facilidad de relación social Tareas y Responsabilidades - Gestionar la cartera de clientes de esta unidad de negocio y buscar ampliarla de manera sostenible. - Promover el correcto posicionamiento de la marca según se establece en la estrategia de marketing Página 29 de 48

271 Plan de Organización y Recursos Humanos - Diseñar y aplicar las campañas publicitarias y de promoción de los productos de la unidad de negocio - Diseñar y gestionar la estrategia de marketing para la unidad de negocio en la cual se deben de considerar todas las variables de importancia referentes a mantener y aumentar la cartera de clientes y/o las ventas. - Coordinar con los vendedores de manera que estos puedan facilitar el mejor servicio posible y tengan todas las herramientas de venta necesarias. ScentImagen Brand Manager Perfil - Licenciatura en Negocios o en Marketing - Preferente postgrado en negocios o en marketing - Experiencia en campañas de marketing below the line, en aplicación de técnicas de marketing B2B y ventas. - Experiencia en ventas o marketing en alguno de los sectores objetivo de la unidades de negocio o en alguna empresa relacionada a ellos. - Experiencia en sectores relacionados con imprentas y equipos de impresión. - Imprescindible bilingüe (inglés y/o alemán) - Experiencia con equipos de trabajo. Facilidad de relación social. Tareas y Responsabilidades - Gestionar la cartera de clientes de esta unidad de negocio y buscar ampliarla de manera sostenible. - Promover el correcto posicionamiento de la marca según se establece en la estrategia de marketing - Diseñar y aplicar las campañas publicitarias y de promoción de los productos de la unidad de negocio - Diseñar y gestionar la estrategia de marketing para la unidad de negocio en la cual se deben de considerar todas las variables de importancia referentes a mantener y aumentar la cartera de clientes y/o las ventas. - Coordinar con los vendedores de manera que estos puedan facilitar el mejor servicio posible y tengan todas las herramientas de venta necesarias. Página 30 de 48

272 Plan de Organización y Recursos Humanos SiB Marketing Brand Manager Perfil - Licenciatura en Negocios o en Marketing - Preferente postgrado en negocios o en marketing - Experiencia en campañas de marketing below the line, en aplicación de técnicas de marketing B2B y ventas - Experiencia en ventas o marketing en alguno de los sectores objetivo de la unidades de negocio o en alguna empresa relacionada a ellos. - Experiencia con equipos de trabajo. Facilidad de relación social y de palabra. - Imprescindible excelencia de imagen personal. Tareas y Responsabilidades - Gestionar la cartera de clientes de esta unidad de negocio y buscar ampliarla de manera sostenible. - Promover el correcto posicionamiento de la marca según se establece en la estrategia de marketing - Diseñar y aplicar las campañas publicitarias y de promoción de los productos de la unidad de negocio - Diseñar y gestionar la estrategia de marketing para la unidad de negocio en la cual se deben de considerar todas las variables de importancia referentes a mantener y aumentar la cartera de clientes y/o las ventas. - Coordinar con los vendedores de manera que estos puedan facilitar el mejor servicio posible y tengan todas las herramientas de venta necesarias. o Dirección de Personas Director de Personas Perfil - Licenciado en Psicología orientado a los recursos humanos. - Título MBA. Página 31 de 48

273 Plan de Organización y Recursos Humanos - Liderazgo, visión de conjunto del negocio, capacidad de motivación, comunicación y trabajo en equipo. - Orientación a resultados. Tareas y Responsabilidades - Alinear las políticas de personal con la estrategia de negocio de la compañía. - Gestionar la selección, evaluación y desarrollo de la plantilla de trabajo. - Establecer políticas retributivas en función del rendimiento. - Establecer políticas de formación. Página 32 de 48

274 Dirección de Marketing Dirección de Operaciones Direcció n de Ventas Dirección Financiera Plan de Organización y Recursos Humanos 11. ESTIMACIÓN DE PLANTILLA Según se describe en el organigrama de la empresa y en la definición de cada puesto, se considera que según el volumen de actividad de estimado para los próximos 5 años se requerirá una plantilla aproximada según se indica en la siguiente tabla: Dirección General Puesto Año 1 Año 2 Personas Año 3 Año 4 Director General Staff Jefe de Calidad Director de Finanzas Controller Financiero Jefe de Contabilidad Jefe de Tesorería Director de Ventas Jefes de Delegación Año 5 Vendedores Director de Operaciones Jefe de Compras y Almacén Jefe de Producción Perfumista Técnico Embotelladora Jefe de Fabricación Mozos de Almacén Jefe de Distribución Técnico de Distribución Jefe de I+D+i Director de Marketing Manager de Servicios Generales de Marketing Jefe de Proyectos Jefe de Comercialización Asistente de Servicios Generales de MArketing ScentAroma Brand Manager Página 33 de 48

275 Personal Auxiliar Dirección de Gestión de Personas Plan de Organización y Recursos Humanos ScentEventia Brand Manager ScentImagen Brand Manager SiB Marketing Brand Manager Asistentes de Brand Managers Director de Personas Asistente de Dirección de Gestión de Personas Secretarias Recepcionista Total Página 34 de 48

276 Plan de Organización y Recursos Humanos 12. RESÚMEN DE COSTES Y GASTOS ANUALES Puesto Número Salario bruto fijo % variable Salario máximo Director General , Jefe de Calidad , Director de Finanzas , Controller Financiero , Jefe de Contabilidad , Jefe de Tesorería , Director de Ventas , Jefes de Delegación , Vendedores , Director de Operaciones , Jefe de Compras y Almacén , Jefe de Producción , Jefe de Fabricación ,00 0 Jefe de Distribución , Técnico de distribución ,00 0 Perfumista , Técnico embotelladora , Mozos almacén , Jefe de I+D+i * * * * Director de Marketing , Manager de Servicios Generales de Marketing Jefe de Proyectos Jefe de Comercialización Asistente de Servicios Generales de Marketing , , , , Página 35 de 48

277 Plan de Organización y Recursos Humanos ScentAroma Brand Manager ScentEventia Brand Manager ScentImagen Brand Manager SiB Marketing Brand Manager Asistentes de Brand Managers Director de Gestión de Personas , , , , , , Asistente de Dirección de Gestión de , Personas Secretarias , Recepcionista , TOTAL , * En principio la I+D+i se hará a través de una beca con la Universidad Politécnica de Madrid, para en un futuro desarrollar nuestro propio departamento. Gastos Formación: Gastos Seguro Médico Página 36 de 48

278 Plan de Organización y Recursos Humanos ANEXOS Página 37 de 48

279 Plan de Organización y Recursos Humanos C u r r i c u l u m V i t a e I.- Datos Personales: Nombre y apellidos: Ernesto Díaz Orche. Lugar y fecha de nacimiento:madrid, 23/11/1979. Dirección: Pº Delicias, 94, 5ºE, Madrid. Teléfono: Permiso conducir: B1 II.- Estudios: -MBA en la EOI + especialidad en dirección financiera. -Seminario sobre liderazgo y negociación internacional en la Reims Management School (Francia) -Ingeniero superior de Caminos. Universidad Politécnica de Madrid. -Especialidad Cimientos y Estructuras. -Matrícula de honor en estadística. -Año finalización COU Matrícula de honor (Madrid 1996/97) -Estudios secundarios: San Viator (Madrid 1993/97) -Estudios primarios bilingüe (inglés): New Center International College (Madrid 1989/93). Otros cursos: Curso de Autocad 2002 (60 horas) Conrepnet, curso en inglés sobre reparación de hormigones. Página 38 de 48

280 Plan de Organización y Recursos Humanos Idiomas: Español, (lengua materna). Inglés, oral y escrito medio alto.( Holy Child Jesus, Hastings- London, 1993) Francés, nivel de conversación elemental.(lyon, 1996; París, 2005) Informática: -Usuario de aplicaciones Microsoft Office: (Excel, Word, P.Point.). -Autocad Sap Cypecad -Staad Pro -Usuario Internet/Redes III.- Desarrollo Profesional: : Técnicas Reunidas, S.A. Dpto. de Estructuras Participación en el cálculo y asistencia técnica de los siguientes proyectos: -Proyecto de ejecución Centro comercial La Viña (San Sebastián de los reyes). -Nuevo área terminal en el aeropuerto de Santiago. -Cálculo y jefe de obra en el proyecto y construcción de un centro de agrupamiento de RCD S, y restauración del vertedero de residuos inertes en Villarejo de Salvanés (Madrid). -Proyecto de muelle de pilotes en Vigo. -Campaña de ensayos para el proyecto de protección contra incendios-sectorización. Edificio principal de la facultad de ciencias Biológicas-Geológicas de la Universidad Complutense de Madrid. Página 39 de 48

281 Plan de Organización y Recursos Humanos -Asistencia técnica a obra en el proyecto y construcción de la estación depuradora de aguas residuales de las Torres de Cotillas (Murcia). -Cálculo de muro pantalla para el aparcamiento disuasorio en la avenida de España, Alcobendas (Madrid). -Pasos inferiores para drenaje transveral y puente de vigas para el proyecto de construcción de enlace y mejora de trazado e intersecciones, carretera ML-300, P.K. 0 al 5,5. Tramo: intersección acceso a frontera Beni Ensar enlace con ML Centro de día para la tercera edad, Vera (Almería) -Proyecto de construcción del tratamiento de afino y otras mejoras en la estación de tratamiento de Pinilla. -Proyecto y construcción de la estación depuradora de aguas residuales de Barinas (Murcia). -Unidad de tratamiento de afluentes, ERTISA (Huelva) -Proyecto de rampa peatonal para acceso a paso superior de San José sobre el FFCC en el P.K.50/033. Término municipal Villagarcía de Arousa. -Comprobación tuberías de hormigón para el proyecto del embalse de Chanza. -Proyecto de ampliación y mejora de los muelles del Cos Nou en el puerto de Mahón. -Ampliación CTCC (Central Térmica de Ciclo Combinado) de Granadilla. -Planta de montaje final de aviones de transporte militar Sevilla : Typsa, becario durante seis meses en el departamento de geotecnia Aspectos Personales: Madurez personal, integración a la cultura empresarial, capacidad resolutiva, sentido de la organización y del deber. Página 40 de 48

282 Plan de Organización y Recursos Humanos Página 41 de 48

283 Plan de Organización y Recursos Humanos Página 42 de 48

284 Plan de Organización y Recursos Humanos Página 43 de 48

285 Plan de Organización y Recursos Humanos Beatriz Salvadores García. C\ Costa Brava, 41 2-º D Madrid Tel: / Fecha nac. 17/04/76 SÍNTESIS Persona con gran capacidad de trabajo y de gestión, con alto nivel de motivación e implicación en los proyectos en los que participa. EXPERIENCIA PROFESIONAL EOI Escuela de Negocios Actualidad Funciones: o Promoción Concurso Emprendedor Universitario EOI: - Gestionar con las Universidades de la Comunidad de Madrid, Castilla la Mancha y Comunidad Valenciana la posibilidad de promocionar el Concurso EOI en sus facultades a través de distintos medios como mesa o stand en el hall de las distintas facultades y presentaciones en aula. - Buscar colaboración de Delegaciones de alumnos y distintas asociaciones universitarias. - Selección y citación de alumnos participantes. - Coordinación y seguimiento de todas las incidencias del Concurso así como la organización logística de la Fase Final del mismo. o Coordinación del Programa Welcom EOI: - Facilitar ayuda a los alumnos de fuera de Madrid en la búsqueda y elección de alojamiento poniendo en contacto a los alumnos que desean compartir piso así como facilitar la información relativa a las Becas que EOI Escuela de Negocios puede conceder a sus alumnos. o Coordinación del Departamento de Desarrollo de Negocio Programas de Postgrado de EOI Escuela de Negocios: - Promoción de los Programas de Postgrado en las distintas Ferias Nacionales (FIEP, Foros de Empleo, AULA). - Organización logística de distintas acciones internas de Promoción (Jornada de Página 44 de 48

286 Plan de Organización y Recursos Humanos Puertas abiertas, sesiones informativas de los Programas de Postgrado, ciclos temáticos/jornadas sobre temas específicos de actualidad relacionados con nuestros Programas). - Colaboración en el lanzamiento de nuevos Programas (Programa MBA Part Time, Programa Spain Business and Culture, Programa de Propiedad Industrial, Intelectual y Nuevas Tecnologías). Bufete GARCIA MONTORO Funciones: o Organización de eventos y conferencias o Creación y seguimiento de bases de datos de clientes B.C.N. & SALMERON Y GUERRERO, Abogados Asociados Funciones: o o o Asesoría y defensa jurídica de clientes (principales Compañías de Seguros del país) Tramitación de siniestros de autos y de hogar Administrativo (coordinación colaboradores de BCN, contabilidad, presentación y tramitación de documentos en Instituciones Públicas) FORMACIÓN Licenciatura en Derecho. Universidad San Pablo CEU. Madrid ( ). Curso de Práctica Jurídica. Universidad Pontificia Comillas. Madrid ( ). Madrid INFORMATICA E IDIOMAS * Inglés medio. Actualmente realizando un Curso de Inglés en International House, Madrid. * Windows Office (Word, Access, Excel, Power Point). Internet. OTROS * Carnet de conducir B-1. Coche propio Página 45 de 48

287 Plan de Organización y Recursos Humanos CURRICULUM VITAE Nombre: JAVIER VELA CUENCA D.N.I.: X Nacido en: Madrid, 21 diciembre 1980 Dirección: C/ Guadalajara, 11B Madrid Tlfno: DATOS PERSONALES FORMACIÓN ACADÉMICA ESTUDIOS: INGENIERÍA INDUSTRIAL (especialidad CONSTRUCCIÓN) en la Universidad Politécnica de Madrid ( ). Carrera finalizada el 28/11/2005 (plan de seis años). Nota media: 7,08 Nota de PFC: 9,6 POSTGRADO: MBA por la Escuela de Organización Industrial ( ) IDIOMAS: INGLÉS nivel alto. First Certificate University of Cambridge. ALEMÁN nivel básico. INFORMÁTICA: Conocimientos avanzados en aplicaciones de ofimática (Microsoft Office), programación de proyectos (Microsoft Project), diseño asistido por ordenador (AutoCAD) y cálculo de estructuras (SAP). EXPERIENCIA PROFESIONAL Ingeniero en IBERINSA, S.A., ingeniería de ACCIONA, en el Departamento de Obras Industriales desarrollando tareas de cálculo de estructuras y gestión de proyectos. (Febrero de 2006 Actualidad). Becario en INDITEC, S.A.U., ingeniería medioambiental filial de Ortiz Construcciones, en el Departamento de Residuos colaborando en la redacción de ofertas y proyectos. (Octubre de 2005 Enero de 2006). Becario en BESEL, S.A., ingeniería y consultoría, en el Departamento de Gestión de Subvenciones para Proyectos de I+D (Febrero Septiembre de 2005). Página 46 de 48

288 Plan de Organización y Recursos Humanos TRABAJOS DESTACADOS JEFE DE PROYECTO para licitación y construcción de 5 PARQUES EÓLICOS (166,5 MW) en la provincia de Valencia. ACCIONA Energía. Año 2007 INGENIERO DE PROYECTO para la licitación de 22 PARQUES EÓLICOS (661,5 MW) en la Comunidad Autónoma de Extremadura. ACCIONA Energía. Año 2006 INGENIERO DE PROYECTO para la construcción de la HUERTA SOLAR FOTOVOLTAICA (1,5 MW) en Munera, Albacete. ACCIONA Solar. Año 2006 INGENIERO CALCULISTA para estructuras de anclaje de tuberías en la construcción de la ESTACIÓN DE BOMBEO Y TURBINADO de la presa del río Arenoso en Córdoba. DRAGADOS. Año 2006 INGENIERO CALCULISTA para estructuras de hormigón en la construcción de la PLANTA DEPURADORA de compostaje y secado térmico de lodos en Loeches, Madrid. CANAL DE ISABEL II. Año 2006 INGENIERO CALCULISTA para estructuras de edificación en la construcción de la PLANTA RSU de tratamiento mecánico-biológico en Botarell, Tarragona. ACCIONA Infraestructuras. Año 2007 Página 47 de 48

289 Organigrama Ampliado CONSEJO DE SOCIOS DIRECCIÓN GENERAL CALIDAD DIRECCIÓN DE FINANZAS DIRECCIÓN DE VENTAS DIRECCIÓN DE OPERACIONES DIRECCIÓN DE MARKETING DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PERSONAS CONTROLLER FINANCIERO SERVICIOS GENERALES DE MARKETING DEPARTAMENTO CONTABLE DEPARTAMENTO DE TESORERÍA COMPRAS Y ALMACÉN PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN I+D+i* GERENCIA DE PROYECTOS GERENCIA DE COMERCIALIZACIÓN DISEÑO FABRICACIÓN DELEGACIÓN CENTRO-MADRID 4 vendedores DELEGACIÓN CANARIAS 2 vendedores DELEGACIÓN ANDALUCÍA 3 vendedores DELEGACIÓN CATALUNYA-BALEARES 4 vendedores BRAND MANAGER BRAND MANAGER BRAND MANAGER BRAND MANAGER DELEGACIÓN VALENCIA-MURCIA 3 vendedores DELEGACIÓN GALICIA-ASTURIAS 1 vendedor DELEGACIÓN PAÍS VASCO-NAVARRA-CANTABRIA 1 vendedor

290 PLAN FINANCIERO Beatriz Salvadores César Iván Reyes Abascal Ernesto Díaz Orche Javier Vela Cuenca Juan Manuel Carracedo Ruiz MBA: Master in Business Administration Plan de Negocio Tutor: Fernando Botella EOI: Escuela de Negocios Madrid, España, a XX de XXXXX de 2007

291 Plan Financiero ÍNDICE INTRODUCCIÓN... 3 PROVEEDORES Y SUMINISTRADORES... 3 INVERSIÓN Y COSTES INICIALES... 4 PREVISIÓN DE VENTAS Y COSTES VARIABLES DIRECTAMENTE ASOCIADOS... 5 OTROS COSTES TESORERÍA CUENTA DE RESULTADOS BALANCE DE SITUACIÓN ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS INDICADORES FINANCIEROS INDICADORES DE GESTIÓN ANEXOS BIBLIOGRAFÍA Página 2 de 28

292 Plan Financiero INTRODUCCIÓN A continuación se presenta una síntesis del Plan Financiero, el cual se puede estudiar a detalle en las hojas de cálculo adjuntas a este archivo. La presente síntesis se basa primeramente en un escenario realista de producción, basada en una previsión de ventas y crecimiento dentro de un plazo de 5 años a partir de la fecha de inicio de actividades de la empresa (las cuales se han obtenido a partir de los estudios de mercado). De esta manera y para facilitar la interpretación del lector, se describen a continuación aspectos del plan financiero como la previsión de ventas, el listado de costes y gastos fijos y variables contemplados, mostrándose la planificación a corto plazo detallada mensualmente que se ha tenido en cuenta, la planificación a largo plazo (5 años), los valores resultantes de una serie de indicadores financieros y, conjuntamente, las gráficas que muestren todo lo detallado. Para culminar el documento se presentan, en formato resumido, los estados esperados de la empresa durante el mismo plazo dentro de un escenario pesimista (-20% en ventas) y uno optimista (+20% en ventas). La descripción detallada de dichos escenarios se puede ver a detalle en las hojas de cálculo antes mencionadas. El documento no pretende si no ilustrar al lector en cuanto a las hipótesis realizadas, razonamientos en los cálculos y resultados obtenidos. Asimismo el lector se beneficiará con este documento de un resumen de todas las consideraciones tomadas en planes anteriores, dotándole así de un conocimiento financiero y operativo mucho más directo de Scent&Sale S.L. PROVEEDORES Y SUMINISTRADORES Scent & Sale requiere de una serie de proveedores y suministradores para las actividades industriales detalladas en el plan de operaciones. Dichos proveedores y suministradores suponen los costes fijos y variables que se contemplan en la cuenta de pérdidas y ganancias de Scent&Sale. Se distingue entre proveedores para hablar de equipos y materias primas y suministradores para hablar de servicios contratados y externalizados. Algunos de estos proveedores como maquinaria o mobiliario representan costes que se absorben total o parcialmente en un período anterior al inicio de actividades de la empresa. Otros sin embargo, como los elementos de aprovisionamiento según demanda, representan un coste variable en función de las ventas, presente durante toda la vida de la empresa. En concreto de estos últimos cabe destacar: Follmann: La empresa alemana nos convierte bajo un acuerdo de exclusividad en su punto de venta en España de su catálogo de barnices aromatizados para impresión. Follmann posee la tecnología de microencapsulación y se encarga de la distribución de los barnices hasta nosotros. Master Diseño S.L: es la proveedora de los aparatos. Ha realizado proyectos similares anteriormente. Mantienen unas buenas relaciones con los componentes de los elementos necesarios para los aparatos y han dado un ritmo de aprovisionamiento de 4 días con una línea de montaje de componentes que se perfectamente a nuestro sistema de producción JIT. Las especificaciones técnicas de cada componente son dadas por Ingeniatrics Página 3 de 28

293 Plan Financiero Ingeniatrics S.L: es la proveedora de las botellas y cabezas difusoras que permite la novedosa nebulización de los perfumes. Ingeniatrics conoce nuestro proyecto y se muestra muy interesado en convertirse en proveedor principal bajo un contrato con acuerdo de exclusividad en España y con opción de compra de la tecnología durante 5 años, tiempo suficiente para que Scent &Sale haya invertido en un I+D nacional y desarrollado el suyo propio necesario para producir sus propios difusores. Sobre Ingeniatrics recae la fabricación y distribución a nuestro centro de producción de las cabezas difusoras y botellas en periodos de aprovisionamiento de 4 días, lo cual no altera el sistema JIT de operaciones propuesto previamente. Para ello se requiere de un periodo previo de seis meses para optimizar el funcionamiento de un prototipo y la puesta en marcha del sistema de producción. El periodo medio de pago estimado a los proveedores es de dos meses. Entre los suministradores se incluyen servicios diversos como electricidad, teléfono, Internet, estudios previos de mercado, calidad, prevención de riesgos laborales, medioambiente o distribución. En las hojas de cálculo adjuntas se detallan en los apartados de Info proveedores e Info suministradores, para el listado completo de empresas, el producto/servicio contratado, forma de cobro que plantean, períodos de aprovisionamiento, etc En el apartado Suministros se desglosa el importe de los servicios externalizados mes a mes para cada año y para cada una de las hipótesis previstas: realista, pesimista y optimista. El periodo medio de pago estimado en el caso de los suministradores es de cero a un mes. INVERSIÓN Y COSTES INICIALES La inversión previa al inicio de la actividad comercial asciende a Dicho importe comprende el prototipo y sistema de producción de difusores que limita el inicio del negocio a los seis meses después del desembolso ( ), stock inicial de fragancias según demanda inicial esperada ( ), software CRM y ERP ( ), equipos y mobiliario ( ) y otros gastos asociados ( ). El listado completo se puede observar en el apartado Costes iniciales del anejo. Asimismo, se considera que ciertos activos de equipos y mobiliario (hasta un importe total de ) adquiridos al inicio de la actividad se continúan pagando durante los primeros meses de 2008, por lo que quedan reflejados en la cuenta de Pérdidas y Ganancias de dicho año. Página 4 de 28

294 Plan Financiero PREVISIÓN DE VENTAS Y COSTES VARIABLES DIRECTAMENTE ASOCIADOS Como se sabe ya Scent&Sale se divide en 4 líneas de negocio, las cuales se inician simultáneamente con el nacimiento de la empresa. Cada una de estas líneas están orientadas bajo una segmentación específica y poseen así características operativas muy diferentes y por tanto también financieras. Las siguientes gráficas muestran los ingresos derivados de la hipótesis realista distribuidos año a año en total y por línea de negocio, así como los costes variables directamente asociados: Compras: engloban los litros de esencias, alcohol y agua destilada para la fabricación de los perfumes, los difusores y botellas (grandes y pequeñas), los aparatos y materiales de embalaje. Costes de envío: los correspondientes pagados a Seur, empresa encargada de la distribución. En todo caso se prevén márgenes superiores al 50% (especialmente importantes en el caso de ScentEventia y ScentImagen). Los resultados numéricos completos para las tres hipótesis y para cada línea de negocio pueden verse en el archivo Excel adjunto (plan financiero.xls en la pestaña de Previsión de ventas ). Se observa una distribución de ingresos ligeramente superior en los meses de verano debido a la tipología y necesidades de nuestros clientes. Año 2008 Esperado Scent & Sale 2008E , , , , , ,00 0,00 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Ingresos Hipótesis realista Compras Coste de envío Página 5 de 28

295 Plan Financiero ScentAroma 2008E , , , , , , , , ,00 0,00 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Ingresos Hipótesis realista Compras Coste de envío ScentAroma representa una fuente importante de ingresos a los que se les relaciona y presenta por tanto una relación entre ingresos y costes variables directos parejo con el de la compañía. ScentEventia 2008E , , , , , ,00 0,00 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Ingresos Hipótesis realista Compras Coste de envío Tal y como aparece reflejado en el Plan de Marketing, ScentEventia se emplea como un fuerte medio de promoción de Scent&Sale, por lo que el 80% de los servicios se ofrece de forma gratuita. Los ingresos no se corresponden con las compras y envíos realizados, sino que son un 20% de los que podrían llegar a ser. Página 6 de 28

296 Plan Financiero Scentimagen 2008E , , , , , , ,00 0,00 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Ingresos Hipótesis realista Compras Coste de envío ScentImagen presenta una estructura muy poco dependiente de los costes de envío pues Follmann es responsable del envío desde Alemania a España. SiB Marketing 2008E 7.000, , , , , , ,00 0,00 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Ingresos Hipótesis realista Compras Coste de envío SiB Marketing está limitado por la capacidad de producción del perfumista, por eso los ingresos son bajos respecto el resto de unidades de negocio. Los costes producidos en esta línea son principalmente de distribución. Página 7 de 28

297 Plan Financiero Año 2009 Esperado Scent & Sale 2009E , , , , , , , , , ,00 0,00 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Ingresos Hipótesis realista Compras Coste de envío Año 2010 Esperado Scent & Sale 2010E , , , , , , ,00 0,00 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Octubre Septiembre Noviembre Diciembre Ingresos Hipótesis realista Compras Coste de envío Página 8 de 28

298 Plan Financiero Año 2011 Esperado Scent & Sale 2011E , , , , , , , , , ,00 0,00 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Ingresos Hipótesis realista Compras Coste de envío Año 2012 Esperado Scent & Sale 2012E , , , , , ,00 0,00 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Ingresos Hipótesis realista Compras Coste de envío Página 9 de 28

299 Plan Financiero Según el tipo de cliente y el tipo de compra, la venta se puede cobrar al instante o en el plazo de un mes. Además, cuando se trata de la primera compra de un cliente dado que no sólo necesita el recambio de las fragancias, se contempla la posibilidad del pago a plazos. Para los ingresos descritos y el cálculo de las necesidades de tesorería se ha estimado un periodo medio de cobro de un mes. OTROS COSTES Personal: En la pestaña de Retribución y seguros sociales se muestran los costes asociados a cada trabajador en función de su puesto así como las retribuciones variables en función de objetivos. Si bien se ha externalizado en la medida de lo posible, los costes de personal representan la mayor parte de los costes fijos de la empresa. Estos crecen con el aumento de la plantilla año a año y según la hipótesis considerada. Transporte: En la pestaña Consumo anual de carburante se expone el coste de transporte para los vehículos de vendedores, técnicos de instalación y directivos según las condiciones de renting de la compañía LeasePlan. Marketing: En la pestaña Presupuesto Marketing aparece desglosada la partida destinada a cubrir los objetivos planteados en el Plan de Marketing. El importe se refleja en la cuenta de resultados dentro del concepto general de publicidad. Resto: Otros costes importantes considerados en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias son el alquiler de almacén y oficina, partida de I+D para el desarrollo de tecnología propia, dietas TESORERÍA En el apartado Situación Proveedores y Clientes del anejo se fija la situación mes a mes de las cuentas del balance y los cobros y pagos en periodos posteriores que afectan a la tesorería. En el apartado Suministradores e IVA se fija mes a mes los cobros y pagos de los suministros (electricidad, teléfono ) y costes de envío. Se agrupan además todos los cobros y pagos en concepto de IVA y los ajustes por periodificación trimestral. La diferencia entre IVA repercutido y soportado se atenúa de forma importante durante el primer año gracias a la partida de costes iniciales. Según esto y el resto de costes e ingresos descritos previamente, se establece la planificación mensual de la caja necesaria en cada hipótesis considerada. En el apartado Tesorería se agrupan todos los cobros y pagos en las fechas previstas y se establecen las necesidades de liquidez. El cobro de ingresos a un mes y el pago de los proveedores a dos meses permite cierta holgura y reduce en cierta medida dichas necesidades. El valor de la tesorería al inicio de la actividad se fija en función de las compras esperadas del primer mes. En años posteriores se fija una hipótesis más conservadora según la variación interanual de ventas previstas. Página 10 de 28

300 Plan Financiero El exceso de liquidez en cada año derivado de la baja inversión en activo fijo necesaria para el desarrollo del negocio se resuelve mediante inversiones financieras temporales a un interés del 3%. Dichas inversiones otorgan ciertos ingresos financieros y, sobre todo, permiten disponer de liquidez inmediata en caso de cualquier imprevisto derivado de la novedad del negocio o un posible entorno económico adverso, que desaconsejan la financiación ajena. CUENTA DE RESULTADOS La coherencia de las políticas aplicadas por la empresa con relación a los ingresos y a la aportación inicial de los inversores se ve reflejada en la cuenta de explotación, en ella se plasma si la empresa puede soportar los gastos en los que incurre con los ingresos esperados Según los costes e ingresos descritos se establece la Cuenta de Resultados de Scent&Sale para los tres escenarios considerados. En el apartado Ctas Resultados por mes y año se muestran desglosadas de forma mensual. La situación año a año es la siguiente: Página 11 de 28

301 Plan Financiero PyG. ESCENARIO REALISTA VENTAS , , , , ,60 variación interanual de ventas 55% 32% 25% 17% COSTES FIJOS , , , , ,74 Gastos de personal , , , , ,33 Alquiler almacén , , , , ,00 Alquiler oficina , , , , ,00 Seguros 1.500, , , , ,00 Maquinaria y mobiliario ,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Renting , , , , ,00 Suministros , , , , ,41 I+D , , , , ,00 COSTES VARIABLES , , , , ,61 Compras , , , , ,39 Costes envío , , , , ,60 Publicidad , , , , ,07 Dietas , , , , ,70 Dietas transporte 1.754, , , , ,79 Gastos de transporte , , , , ,28 Servicios bancarios 2.000, , , , ,00 Otros gastos 3.101, , , , ,78 EBITDA , , , , ,25 Amortiz. Inm.Mat , , , , ,71 Amortiz. Inm. Inmat , , , , ,00 RESULTADO EXPLOTACION , , , , ,53 Gastos financieros , ,51 0,00 0,00 0,00 Ingresos financieros ,79 0,00 0, , ,43 RESULTADO ANTES IMPUESTOS , , , , ,96 Impuesto de Sociedades 0,00 0,00 0, , ,69 BENEFICIO NETO , , , , ,27 Página 12 de 28

302 Plan Financiero PyG. ESCENARIO PESIMISTA VENTAS , , , , ,09 variación interanual de ventas 50% 32% 24% 17% COSTES FIJOS , , , , ,21 Gastos de personal , , , , ,81 Alquiler almacén , , , , ,00 Alquiler oficina , , , , ,00 Seguros 1.500, , , , ,00 Maquinaria y mobiliario ,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Renting , , , , ,00 Suministros , , , , ,40 I+D , , , , ,00 COSTES VARIABLES , , , , ,59 Compras , , , , ,91 Costes envío , , , , ,08 Publicidad , , , , ,07 Dietas , , , , ,00 Dietas transporte 1.754, , , , ,70 Gastos de transporte , , , , ,80 Servicios bancarios 2.000, , , , ,00 Otros gastos 4.199, , , , ,03 EBITDA , , , , ,30 Amortiz. Inm.Mat , , , , ,71 Amortiz. Inm. Inmat , , , , ,00 RESULTADO EXPLOTACION , , , , ,58 Gastos financieros 0, ,34 0,00 0,00 0,00 Ingresos financieros , ,69 0, , ,17 RESULTADO ANTES IMPUESTOS , , , , ,75 Impuesto de Sociedades 0,00 0,00 0, , ,51 BENEFICIO NETO , , , , ,24 Página 13 de 28

303 Plan Financiero PyG. ESCENARIO OPTIMISTA VENTAS , , , , ,14 variación interanual de ventas 50% 32% 24% 17% COSTES FIJOS , , , , ,53 Gastos de personal , , , , ,16 Alquiler almacén , , , , ,00 Alquiler oficina , , , , ,00 Seguros 1.500, , , , ,00 Maquinaria y mobiliario ,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Renting , , , , ,00 Suministros , , , , ,38 I+D , , , , ,00 COSTES VARIABLES , , , , ,49 Compras , , , , ,87 Costes envío , , , , ,13 Publicidad , , , , ,07 Dietas , , , , ,70 Dietas transporte 1.754, , , , ,79 Gastos de transporte , , , , ,70 Servicios bancarios 2.000, , , , ,00 Otros gastos 3.132, , , , ,25 EBITDA , , , , ,11 Amortiz. Inm.Mat , , , , ,71 Amortiz. Inm. Inmat , , , , ,00 RESULTADO EXPLOTACION , , , , ,40 Gastos financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Ingresos financieros , , , , ,36 RESULTADO ANTES IMPUESTOS , , , , ,76 Impuesto de Sociedades 0,00 0, , , ,42 BENEFICIO NETO , , , , ,34 Página 14 de 28

304 Plan Financiero Los periodos de amortización considerados son de 5 años para los gastos de establecimiento e inmovilizado inmaterial y de 7 años para el inmovilizado material. Analizando la cuenta de resultados prevista para el escenario pesimista, se observa que para los dos primeros años se obtienen pérdidas. Estas están causadas principalmente por los costes de estructura. Los ingresos presupuestados no permiten soportar el total de costes ocasionados por las estrategias empresariales. Dichas pérdidas son provocadas fundamentalmente por los costes de personal y de materiales. Sin embargo, se estima una evolución positiva de los beneficios ya que al aumentar los ingresos en cada línea de negocio, el impacto de los costes de estructura por unidad de tipología de venta se reducirá gracias a los márgenes de los que se dispone. Umbral _ de _ rentabilid ad Costes _ fijos Precio Coste _ var iable _ unitario Aplicando estos márgenes y los costes fijos considerados para cada tipología de cliente se obtiene un umbral de rentabilidad medio de 2,5 clientes nuevos al mes. Es decir, el margen establecido y la fuerza de ventas prevista es más que suficiente para cumplir estos objetivos y asegurar la rentabilidad del negocio. El número ligeramente elevado de vendedores (20) para asegurar esa cifra de clientes se deriva de la novedad e incertidumbre inicial del negocio. Asimismo, ciertos costes fijos van aumentando año a año según lo permita el volumen de negocio, éste es el caso de algunas contrataciones que fueron inicialmente servicios subcontratados o absorbidos por el personal inicial como pueden ser el jefe de calidad o de distribución BALANCE DE SITUACIÓN A continuación se exponen los balances de situación esperados a 31 de diciembre de los cinco años posteriores del inicio de la actividad empresarial. A destacar: Capital social de , gracias a la rápida recuperación de las pérdidas incurridas inicialmente, que permite cubrir las necesidades del negocio sin recurrir a financiación ajena a largo plazo. Los déficits de caja que ocasionalmente se produzcan se cubrirán mediante financiación a corto plazo. El superávit que se dé en los restantes meses se canaliza a productos de renta fija, a pesar que éstas son de baja rentabilidad, apostando por la seguridad antes que por el beneficio con riesgo debido a la novedad del negocio. La empresa se decanta por la autofinanciación, utilizando lo menos posible la utilización de la financiación ajena. El nivel de existencias se determina inicialmente para el primer mes de aparatos difusores y los dos primeros meses de las 50 fragancias más demandadas en catálogo (hipótesis conservadora según estudio previo de Página 15 de 28

305 Plan Financiero mercado y tiempo de elaboración). El valor crece año a año según el volumen de negocio y de forma atenuada por el conocimiento del mercado. BALANCE. ESCENARIO REALISTA ACTIVO 01/01/ GASTOS DE ESTABLECIMIENTO 3.000, , , ,00 600,00 0,00 Gastos de establecimiento 3.000, , , , , ,00 Amortización Acumulada G.Estab. -600, , , , ,00 INMOV. INMAT. NETO , , , , ,00 0,00 Software y aplicaciones , , , , , ,00 Amortizaciones , , , , ,00 INMOV. MAT. NETO , , , , , ,43 Equipos , , , , , ,00 Mobiliario , , , , , ,00 Material de laboratorio 1.200, , , , , ,00 Amortizaciones , , , , ,57 EXISTENCIAS , , , , , ,14 DEUDORES , , , , , ,25 Clientes 0, , , , , ,25 Administraciones públicas ,56 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 TESORERÍA , , , , , ,33 INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES ,37 0,00 0, , , ,36 TOTAL ACTIVO , , , , , ,51 PASIVO 01/01/ FONDOS PROPIOS , , , , , ,17 Capital , , , , , ,00 Reservas 0, , , , ,78 Rtdos. neg.ejercicios ant , , , ,61 Pérdidas y Ganancias ,61 0,00 0,00 0,00 0,00 ACREEDORES A LP 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Deudores con entidades de crédito 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 ACREEDORES A CP , , , , , ,85 Préstamos y otras deudas 0, , ,10 0,00 0,00 0,00 Proveedores , , , , , ,85 OTROS ACREEDORES 0, , , , , ,49 Administraciones públicas IVA 4.841, , , , ,49 TOTAL PASIVO , , , , , ,51 N.O.F , , , , , ,54 CAPITAL CIRCULANTE , , , , , ,74 Página 16 de 28

306 Plan Financiero BALANCE. ESCENARIO PESIMISTA ACTIVO 01/01/ GASTOS DE ESTABLECIMIENTO 3.000, , , ,00 600,00 0,00 Gastos de establecimiento 3.000, , , , , ,00 Amortización Acumulada G.Estab. -600, , , , ,00 INMOV. INMAT. NETO , , , , ,00 0,00 Software y aplicaciones , , , , , ,00 Amortizaciones , , , , ,00 INMOV. MAT. NETO , , , , , ,43 Equipos , , , , , ,00 Mobiliario , , , , , ,00 Material de laboratorio 1.200, , , , , ,00 Amortizaciones , , , , ,57 EXISTENCIAS , , , , , ,20 DEUDORES , , , , , ,36 Clientes 0, , , , , ,36 Administraciones públicas , ,64 0,00 0,00 0,00 0,00 TESORERÍA , , , , , ,95 INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES , ,45 0, , , ,13 TOTAL ACTIVO , , , , , ,07 PASIVO 01/01/ FONDOS PROPIOS , , , , , ,73 Capital , , , , , ,00 Reservas 0,00 0, , , ,57 Rtdos. neg.ejercicios ant , , , ,84 Pérdidas y Ganancias , ,40 0,00 0,00 0,00 ACREEDORES A LP 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Deudores con entidades de crédito 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 ACREEDORES A CP , , , , , ,28 Préstamos y otras deudas 0,00 0, ,08 0,00 0,00 0,00 Proveedores , , , , , ,28 OTROS ACREEDORES 0,00 0, , , , ,05 Administraciones públicas IVA 0, , , , ,05 TOTAL PASIVO , , , , , ,07 N.O.F , , , , , ,28 CAPITAL CIRCULANTE , , , , , ,31 Página 17 de 28

307 Plan Financiero BALANCE. ESCENARIO OPTIMISTA ACTIVO 01/01/ GASTOS DE ESTABLECIMIENTO 3.000, , , ,00 600,00 0,00 Gastos de establecimiento 3.000, , , , , ,00 Amortización Acumulada G.Estab. -600, , , , ,00 INMOV. INMAT. NETO , , , , ,00 0,00 Software y aplicaciones , , , , , ,00 Amortizaciones , , , , ,00 INMOV. MAT. NETO , , , , , ,43 Equipos , , , , , ,00 Mobiliario , , , , , ,00 Material de laboratorio 1.200, , , , , ,00 Amortizaciones , , , , ,57 EXISTENCIAS , , , , , ,80 DEUDORES , , , , , ,71 Clientes 0, , , , , ,71 Administraciones públicas ,84 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 TESORERÍA , , , , , ,95 INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES , , , , , ,75 TOTAL ACTIVO , , , , , ,64 PASIVO 01/01/ FONDOS PROPIOS , , , , , ,10 Capital , , , , , ,00 Reservas 0, , , , ,46 Rtdos. neg.ejercicios ant , , , ,36 Pérdidas y Ganancias ,36 0,00 0,00 0,00 0,00 ACREEDORES A LP 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Deudores con entidades de crédito 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 ACREEDORES A CP , , , , , ,42 Préstamos y otras deudas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Proveedores , , , , , ,42 OTROS ACREEDORES 0, , , , , ,11 Administraciones públicas IVA , , , , ,11 TOTAL PASIVO , , , , , ,64 N.O.F , , , , , ,08 CAPITAL CIRCULANTE , , , , , ,67 Página 18 de 28

308 Plan Financiero ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS EOAF. ESCENARIO REALISTA BENEFICIO NETO , , , , ,27 AMORTIZACIONES/PROVISIONES , , , , ,71 CASH FLOW GENERADO , , , , ,99 AUMENTO DEUDA A LP 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 AUMENTO DE CAPITAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 TOTAL ORÍGENES , , , , ,99 VARIACIÓN EN CAPITAL CIRCULANTE , , , , ,99 AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 DISMINUCIÓN DEUDA A LP 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 DIVIDENDOS PAGADOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 TOTAL APLICACIONES , , , , ,99 EOAF. ESCENARIO PESIMISTA BENEFICIO NETO , , , , ,24 AMORTIZACIONES/PROVISIONES , , , , ,71 CASH FLOW GENERADO , , , , ,95 AUMENTO DEUDA A LARGO PLAZO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 AUMENTO DE CAPITAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 TOTAL ORÍGENES , , , , ,95 VARIACIÓN EN CAPITAL CIRCULANTE , , , , ,95 AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 DISMINUCIÓN DEUDA A LARGO PLAZO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 DIVIDENDOS PAGADOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 TOTAL APLICACIONES , , , , ,95 EOAF. ESCENARIO OPTIMISTA BENEFICIO NETO , , , , ,34 AMORTIZACIONES/PROVISIONES , , , , ,71 CASH FLOW GENERADO , , , , ,06 AUMENTO DEUDA A LARGO PLAZO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 AUMENTO DE CAPITAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 TOTAL ORÍGENES , , , , ,06 VARIACIÓN EN CAPITAL CIRCULANTE , , , , ,06 AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 DISMINUCIÓN DEUDA A LARGO PLAZO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 DIVIDENDOS PAGADOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 TOTAL APLICACIONES , , , , ,06 Página 19 de 28

309 Plan Financiero INDICADORES FINANCIEROS WACC El WACC es el coste promedio ponderado del capital. Se trata de la tasa de descuento que se utiliza para descontar los flujos de fondos a la hora de valorar una empresa mediante el análisis por descuentos de flujos. Estos flujos de fondo se pueden financiar tanto con recursos propios como con deuda, de ahí que la fórmula del WACC sea una suma del coste del capital y el coste de la deuda ponderados: E D WACC Ke( ) Kd(1 t)( ) E D E D Siendo: K e = el coste de los recursos propios K d = el coste de la deuda E= fondos propios (Equity) D= Deuda (Debt) t= tasa de impuestos Para calcular el coste del capital usaremos el CAPM (Capital Asset Pricing Model), a través de la siguiente fórmula: Ke Rf ( Rm Rf ) Donde: Rf= Rentabilidad libre de riesgo, Renta fija (bonos a 10 años del Estado) Rm= Rentabilidad estimada de una cartera representativa del mercado (Rm - Rf = Prima de riesgo del mercado Beta = Volatilidad de la empresa respecto del mercado. Para calcular el coste de la deuda usaremos: Kd ( Rf dif )(1 t) Donde: (R f + dif)= coste de la deuda t= tasa de impuestos. Genera ahorro fiscal. Puesto que nuestra empresa, a uno de Enero de 2008, se financia sólo con fondos propios se puede eliminar el coste de la deuda, y sólo se tomaría en cuenta la primera parte de la fórmula del WACC. Siendo así y con los datos numéricos que se especifican en el anexo financiero, el WACC considerado para nuestra empresa sería del 8,8%. EVA El EVA es la rentabilidad obtenida por la empresa, deduciendo de la utilidad de operación neta de impuestos, el costo de capital de los recursos propios y externos que utiliza. Dicho de otro modo, el EVA es una estimación de la cantidad de las ganancias que difieren de la tasa de rentabilidad mínima requerida por los accionistas o prestamistas. La diferencia puede ser un exceso o defecto de rentabilidad. Página 20 de 28

310 Plan Financiero En el caso de Scent&Sale, aunque en el primer año se obtenga un EVA negativo, se puede observar cómo en el segundo año esta rentabilidad negativa se reduce drásticamente para, en el tercer año, obtenerse un EVA cercano al millón de euros. A partir de aquí todos los años se consigue aumentar el EVA, significando esto que la empresa está generando valor (rentabilidad por encima del coste de capital), y que la medida de este valor generado aumenta año tras año. EVA , , , , , ,00 0, , , , , Año PESIMISTA REALISTA OPTIMISTA VAN y Payback A través del Valor Actual Neto podemos calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros. Estos flujos de caja futuros se actualizan al valor presente a través de una tasa de descuento que será el WACC, cuya definición valor y método de cálculo se explican en este mismo documento. La obtención del VAN se basa en la siguiente fórmula: VAN I E N n n n n0 (1 i) siendo In los ingresos y En las salidas de caja. En se toma como valor negativo ya que representa los desembolsos de dinero. n es el número de períodos considerado (el primer período lleva el número 0, no el 1...). El valor In - En indica los flujos de caja estimados de cada período. El tipo de interés o tasa de descuento es i. Un valor del VAN mayor que cero, indica que el proyecto podría aceptarse puesto que la inversión realizada produciría ganancias. De esta manera, el VAN se ha calculado a 5 años y con una tasa de descuento del 8,8%. ESCENARIO PESIMISTA ESCENARIO REALISTA ESCENARIO OPTIMISTA VAN = ,39 VAN = ,74 VAN = ,01 Página 21 de 28

311 Plan Financiero Siendo los flujos de caja los siguientes en cada caso: Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 P R O Según las previsiones de los flujos de caja, estando el VAN en valores positivos, el proyecto se considera viable y de buen interés para obtener beneficios. Siendo el payback de 4 años, 3 años y 8 meses y 2 años y 10 meses respectivamente. TIR La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversión, está definida como la tasa de interés con la cual el valor actual neto (VAN) es igual a cero. Es decir, basándonos en la fórmula del VAN que se ha expresado anteriormente: VAN N n0 I n E n n (1 TIR) 0 En este caso la tasa de descuento que antes llamábamos i sería ahora la TIR, de forma que despejando la TIR de la ecuación y resolviendo el polinomio de grado n-1 que obtendríamos, hallaríamos la tasa interna de retorno que hace que el VAN sea cero. Lógicamente esta tasa interna de retorno debería ser mayor que el coste ponderado del capital que hemos calculado y que tiene un valor igual al 8,8%, ya que de no ser así el inversor obtendría un rendimiento menor al exigido y decidiría no invertir. En el caso de Scent&Sale, la TIR tiene un valor bastante mayor que el valor del WACC considerado que es del 8,8%, por lo que el proyecto puede considerarse como muy rentable. ESCENARIO PESIMISTA ESCENARIO REALISTA ESCENARIO OPTIMISTA TIR = 16,34% TIR = 24,79% TIR = 51,57% ROE y ROI El Return On Equity o rentabilidad sobre recursos propios es el ratio que mide la rentabilidad que obtienen los accionistas de los fondos invertidos en la sociedad, es decir la capacidad de una empresa de remunerar a sus accionistas. Dicho de otro modo es la ganancia de una empresa expresada en función de su patrimonio. Se calcula dividiendo el beneficio neto entre los recursos propios de la empresa. De este modo el ROE para los cinco años de previsión realizada es: Página 22 de 28

312 Plan Financiero 390% 350% 310% 270% 230% 190% 150% 110% 70% 30% -10% -50% -90% ROE Año P ESIM ISTA REALISTA OP TIM ISTA A partir del segundo año para la hipótesis realista ya se logran resultados aceptables. Se puede observar como en el tercer año el ROE se dispara para luego bajar en los siguientes dos años. Esta bajada se debe a que al no repartir dividendos y dedicar todas las ganancias a reservas, los fondos propios acumulados durante los primeros cuatro años de actividad son muy elevados, de forma que al hacer el ratio beneficios/fondos propios el denominador pesa más que el numerador dando la imagen errónea de que la rentabilidad ha bajado cuando en realidad lo que ocurre es que hemos aumentado mucho los recursos propios. Dado que en la estructura financiera de nuestra empresa no se ha incluido deuda a largo, se puede considerar que el ROE es igual al ROI. ROA El ROA o rentabilidad sobre activos, representa la rentabilidad de la empresa, independientemente de la forma en que se financie el activo. Se calcula como el cociente entre el Beneficio neto y el activo total. El ROA representa además el producto del margen por la rotación, ya que se puede descomponer en Beneficio/Ventas*Ventas/Activos. En el caso de Scent&sale los valores obtenidos para el ROA son: Página 23 de 28

313 Plan Financiero 140% 130% 120% 110% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% -10% 0% -20% -30% -40% -50% -60% -70% -80% ROA Año P ESIM ISTA REALISTA OP TIM ISTA Se observa que, al igual que ocurre con el ROE, el índice aumenta mucho en el tercer año para luego ir descendiendo en los dos últimos años. La razón de este descenso es la misma que en el ROE y es debido a la acumulación de activos como consecuencia de no repartir dividendos. En cualquier caso se alcanzan valores superiores al 10% ya en el segundo año de la hipótesis realista, lo que se considera como muy positivo. ROS El Return On Sales o rentabilidad sobre ventas, viene a medir la rentabilidad que obtenemos sobre las ventas sin tener en cuenta la inversión original. Se define como el cociente entre el beneficio operativo y las ventas. De esta forma el ROS de nuestra empresa en los cinco años proyectados sería: 60% ROS 40% 20% 0% -20% -40% -60% % -100% Año P ESIM ISTA REALISTA OP TIM ISTA Se observa que en los dos primeros años este índice es negativo como consecuencia de las pérdidas de la empresa. Sin embargo, en los siguientes tres años, este ratio va aumentando como señal indiscutible del aumento de la eficiencia de nuestra empresa, Página 24 de 28

314 Plan Financiero en parte debida a nuestra mejor gestión de los proveedores como consecuencia de la gran cantidad de compras realizadas, que nos permite obtener precios más bajos y así aumentar el margen de nuestros productos. Ratio de circulante y Prueba ácida Estos ratios expresan la capacidad de atender las deudas a corto plazo de la empresa. Los ratios de solvencia de la empresa a largo plazo no se consideran puesto que no se contempla financiación a largo como ya se ha explicado. Los ratios de liquidez se definen en tanto por uno como el cociente entre el activo circulante y el pasivo circulante (la prueba ácida es más restrictiva puesto que no tiene en cuenta las existencias por tratarse del activo circulante menos líquido). Un ratio circulante de 1,7 se considera generalmente válido. La alta liquidez de Scent&Sale queda de manifiesto en los valores observados: RATIO DE CIRCULANTE 14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0, Año PESIMISTA REALISTA OPTIMISTA Página 25 de 28

315 Plan Financiero PRUEBA ÁCIDA 14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0, Año PESIMISTA REALISTA OPTIMISTA INDICADORES DE GESTIÓN Una vez analizados los buenos resultados esperados para los estados financieros, es importante desarrollar las buenas prácticas de eficiencia en la gestión del negocio que permitan asegurar dichos resultados. Para ello se contemplan, entre otros, el seguimiento de los siguientes indicadores de gestión para la Dirección Financiera: Maximizar el periodo medio de pago Minimizar el periodo medio de cobro Minimizar los gastos de personal sobre ventas Minimizar los gastos financieros sobre ventas Maximizar los ingresos financieros sobre ventas Minimizar la rotación de inventario, entendido como gasto en compras sobre existencias Minimizar costes unitarios de fabricación Maximizar los ingresos por zona geográfica Minimizar las desviaciones respecto del presupuesto Página 26 de 28

316 Plan Financiero ANEXOS En el archivo Excel adjunto denominado Plan Financiero Scent&Sale.xls se desarrolla en detalle el plan financiero expuesto en el presente documento. Los apartados que lo componen son los siguientes: Info proveedores Info suministros Suministros Costes iniciales Previsión de ventas Retribución y seguros sociales Consumo anual de carburante Presupuesto Marketing Situación Proveedores y Cliente Suministradores e IVA Tesorería Ctas Resultados por meses y año SCENT&SALE o estados financieros consolidados Indicadores Gráficas WACC Página 27 de 28

317 Plan Financiero BIBLIOGRAFÍA Página 28 de 28

318 making scents of business EOI MBA Part Time 06/07 19/07/07

319 Las marcas se conocen por sus logos EOI MBA Part Time 06/07 19/07/07

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