Política y Procedimientos de Compensaciones. Recursos Humanos

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2 Políticas de Índice I. PRINCIPIOS GENERALES II. VARIABLES CRÍTICAS PARA DETERMINAR LAS COMPENSACIONES III. CONCEPTOS DE COMPENSACIÓN TOTAL 1. RETRIBUCIÓN FIJA 1.1 Equidad Interna 1.2 Equidad Externa A. Mercado B. Posicionamiento C. Estructura de curva salarial D. Posición retributiva E. Actualización estructura de curva salarial 2. PROCEDIMIENTO DE REVISIÓN DE RETRIBUCIONES 2.1 Personal de niveles A. Estudio de Rentas B. Matriz de Incrementos Salariales 2.2 Revisión por promoción 2.3 Ajustes especiales 2.4 Cambio de funciones en el mismo cargo 3. RETRIBUCIÓN VARIABLE 3.1 Retribución Variable o Incentivos a corto plazo 3.2 Retribución Variable o Incentivos a corto plazo grupal 3.3 Retribución Diferida o de mediano/largo plazo 4. BENEFICIOS IV. ANEXOS 1. Análisis de Consistencia Interna y Externa 2. Estudio de Rentas y Proceso de Desempeño Niveles 3*, 4 y 5 3. Estudio de Rentas Nivel Promociones, Ajustes Especiales y Cambio de Funciones mismo nivel 1

3 Políticas de I. Principios Generales La compensación o retribución en Endesa Chile, está orientada a generar valor para los accionistas, clientes y empleados. Para ello, la política retributiva debe estar estrechamente vinculada o alineada a la estrategia, cultura y valores de Endesa Chile, de lo contrario, podría suponer un obstáculo a la creación de valor. La compensación total o retribución total constituye uno de los instrumentos de comunicación y motivación más fuerte entre la persona y la empresa, por lo que debe ser la respuesta a unos valores y filosofía organizativos adecuados a las necesidades y contexto de cada empresa y debe reflejar las intenciones de la misma. La aplicación de la Política General conlleva: Ser coherente con el grado de complejidad y responsabilidad asumida por la persona en su puesto de trabajo. Lo que implica relacionar la retribución fija con el grado de contenido. Mantener y retener a los más capaces y susceptibles de ser atraídos por el mercado. Lo que conlleva que los paquetes de Compensación Total (en efectivo, en especie y diferido) sean competitivos con los practicados por las empresas que constituyen el mercado de referencia. Ser acorde con el esfuerzo y desempeño, para lo que debe personalizarse a través de la individualización de la retribución. Estimular la consecución de mejores resultados, a través de establecer elementos de retribución variable ligados a los resultados del Grupo o la Empresa y la Actuación Personal. 2

4 Políticas de II. Variables críticas para determinar las compensaciones Las variables más relevantes en la determinación de las compensaciones son las siguientes: Desempeño y Resultados de la persona Contenido del Puesto (nivel de responsabilidad y complejidad del puesto) Competencias y Potencial de la persona Posición retributiva respecto al mercado de referencia Resultados de la Organización Mercado competitivo para cada negocio III. Conceptos de Compensación Total La Compensación Total en Endesa Chile se podrá componer de los siguientes elementos: 1. RETRIBUCIÓN FIJA La Retribución Fija es la retribución bruta anual en efectivo que percibe la persona con carácter garantizado y cuyas finalidades son: Reconocimiento de una mayor complejidad y/o responsabilidad de las funciones asignadas Garantizar una retribución mínima La Política de Retribución Fija de Endesa Chile se basará en dos aspectos: Posición relativa respecto a la Estructura Salarial Potencial y contribución individual de las personas La Estructura Salarial se definirá en función del MIX de Compensación Propuesto para cada perfil de pago existente, considerando que la política es posicionarse, en términos de Retribución Total (fija + variable), en torno a la media del mercado Específico. 3

5 Políticas de 1.1 Equidad Interna Los Elementos bases que sustentan La Política de Retribución Fija son el Nivel de Responsabilidad y la Complejidad del puesto, ver Anexo N 1. La empresa respetará la Equidad Interna de las retribuciones, estableciendo y manteniendo una estructura de retribución justa y coherente con la importancia relativa de los puestos, de manera tal que a mayor nivel de responsabilidad y/o complejidad se tendrá como referencia un mayor nivel de retribución fija. Lo anterior implica el mantenimiento de un sistema de Descripción y Evaluación de Puestos, siendo este último el que proporciona el nivel de contenido de los puestos. La determinación de estos niveles se obtiene a través de la metodología HAY de descripción y evaluación de puestos. El resultado es un ordenamiento jerárquico en Niveles de todos los puestos. Por lo tanto, los Niveles reflejan la responsabilidad y complejidad de un puesto y el impacto en la creación de valor para la compañía. Será responsabilidad de la Gerencia de y Organización el proceso de mantenimiento de las descripciones de todos los puestos y de las evaluaciones de puestos, incorporando modificaciones cuando se produzcan cambios estructurales y/o cambios sustanciales en el contenido de los mismos. 1.2 Equidad Externa Las retribuciones fijas que paguen serán competitivas con el mercado de referencia, lo que permitirá atraer y retener al personal. Para asegurar el cumplimiento de este principio, es necesario verificar que los siguientes procesos o criterios se cumplan: 4

6 Políticas de A. Mercado La Gerencia de y Organización definirá el o los mercados de referencia para el negocio, de acuerdo a criterios de competitividad en materia empresarial y de recursos humanos. A partir de estas definiciones encargará los estudios de mercado para obtener la información pertinente. En la definición de la muestra es importante considerar una serie de variables relevantes: Tipo de negocio Tamaño de la empresa Internacionalidad de la empresa Prácticas en materia de Grado de competitividad en el mercado laboral Periódicamente se revisarán las empresas que componen esta muestra. Los cargos de la empresa serán chequeados con un referente externo, de acuerdo a un estudio de mercado provisto por una consultora externa 5

7 Políticas de B. Posicionamiento El Posicionamiento es la decisión estratégica que toma la empresa con relación a los puntos de referencia en materia de retribución fija de mercado con el fin de competir en el mercado laboral y de negocio relevante. Los puntos de referencia sirven de base para la elaboración de la estructura salarial. Esta definición considerará los resultados y rentabilidad de la empresa, el entorno local, las definiciones estratégicas en materia de, los tipos de puestos y los niveles jerárquicos existentes, entre otros factores. A partir de este Posicionamiento, se deberá definir el Mix de Compensación, es decir, el porcentaje de retribución fija y el porcentaje de retribución variable en que se descompondrá la retribución total, obteniendo así, por Endesa Chile, la retribución fija asociada a cada Nivel. El posicionamiento general que se ha adoptado en materia de retribución total es en torno a la Media de Mercado de la muestra de empresas de referencia. Esta definición de posicionamiento o comparación con el mercado es dinámica, pues necesariamente debe considerar los cambios en el mercado, la rentabilidad y resultados del negocio, nuevos objetivos estratégicos, etc; los que deben sustentar tal política. C. Estructura de Curva Salarial Es el conjunto de rangos de retribuciones asociados a los niveles de responsabilidad (niveles-jerarquía interna), definiendo para cada Nivel un Punto Mínimo, un Punto Medio (a partir del Mercado) y un Punto Máximo. 6

8 Políticas de La Estructura Salarial es donde se compatibiliza la equidad interna (evaluación de puestos) y las retribuciones de mercado (equidad externa), siendo la base para tomar las decisiones en materia de retribución. La Política general establece que se orientarán los esfuerzos para ubicar a la mayoría del personal dentro del rango correspondiente para su nivel que para esta empresa se establece en torno a un ± 20% del valor de comparación, lo que resulta una amplitud de entre el máximo y mínimo de un 50%. Máximo $ Promedio 1,20 1,00 0, Mínimo Posición Relativa La retribución es, por definición, individual, por lo que se aceptan las diferencias retributivas entre las personas, para similar nivel de responsabilidad (Nivel), siendo las variables diferenciadoras el desempeño personal, el logro de objetivos y la madurez profesional en el puesto. D. Posición Retributiva Con el objeto de gestionar las retribuciones, se identifica la situación retributiva de cada persona con respecto a la estructura salarial de referencia. 7

9 Políticas de La posición retributiva de cada individuo permite realizar una valoración rápida de la situación retributiva, tanto a nivel individual como grupal o general, permitiendo detectar las excepciones y poder contar con un dato imprescindible para el inicio de cualquier acción en materia de retribuciones y para la corrección de posibles desviaciones en su debido momento. Para identificar la posición retributiva elaboramos un índice que denominaremos REL, el cual se calcula de la siguiente manera: RETRIBUCIÓN FIJA BRUTA PROMEDIO MENSUAL Rel = PUNTO MEDIO DE LA REMUNERACIÓN DE REFERENCIA DEL CARGO Para cada cargo de la empresa, se ha definido una banda ± 20% en torno a la banda de mercado, estableciéndose los siguientes tres tramos. Bajo: Corresponde a las remuneraciones menores que el 80% del referente de mercado. En Banda: Corresponde a las remuneraciones comprendidas entre el 80% y el 120% del referente de mercado. Sobre: Corresponde a las remuneraciones superiores al 120%. E. Actualización estructura de curva salarial Esta actualización según mercado se realizará, al menos, una vez al año, coincidiendo con el proceso de revisión salarial anual. Para ello se efectuarán los estudios de mercado, identificando los nuevos Puntos Medios y elaborando los rangos de retribuciones de los cargos de empresa. 8

10 Políticas de 2. PROCEDIMIENTO DE REVISIÓN DE RETRIBUCIONES 2.1 Personal con Niveles 3*, 4 y 5 ( Ver anexo N 2) La empresa establece un esquema de niveles, al cual puede acceder un segmento del personal de acuerdo a los siguientes criterios generales: Personal Nivel 3* : Corresponde al personal que en la empresa tiene un cargo con el nivel de subgerente y que no ha sido declarado como personal directivo. Personal Nivel 4 : Corresponde al personal que en la empresa tiene el cargo de Jefe de Area o con un nivel similar de responsabilidades. Personal Nivel 5 : Corresponde al personal que tiene el cargo de Jefe de Unidad o cuya función sea de muy difícil reemplazo en atención a sus especializados conocimientos o habilidades adquiridas. Es importante destacar que el personal que tiene este esquema de beneficios, sus remuneraciones no son reajustadas por IPC, como es el caso del personal sujeto a otras modalidades de pago, sino que sus remuneraciones son revisadas de acuerdo a los criterios que se indican a continuación. A. Estudio de Rentas La revisión de retribuciones se efectúa, con periodicidad anual, en el mes de septiembre. Los criterios que se emplean para efectuar esta revisión salarial son los siguientes: a.1. Las restricciones presupuestarias contenidas en el POA de gastos de Personal vigente para cada año. a.2. La situación del mercado de remuneraciones ( Consistencia Externa), para este efecto se considerarán la posición relativa de la persona respecto al mercado (Bajo En Banda Sobre). 9

11 Políticas de a.3. El desempeño y el potencial de los trabajadores: Se utiliza con el resultado de la última evaluación del desempeño realizada el año anterior con lo que elabora un ranking. Adicionalmente, se considera la opinión que tienen las gerencias respecto al potencial de cada persona, lo anterior debido a que la evaluación del desempeño es una mirada al pasado, por lo que puede modificar el Ranking de Desempeño En función de la evaluación del desempeño del año anterior ponderada por el nivel de potencial asignado por cada gerente de área, se clasifica al personal en 3 grupos de desempeño. El primer grupo (A+) concentra al 25% del personal El segundo grupo (A ) concentra al 50% del personal El Tercer grupo (A- ) concentra al 25% del personal El cuarto grupo (A- -) Agrupa a todas las personas con puntaje final inferior al 100% Los porcentajes de aumentos son mayores para quienes tengan un mejor desempeño y para quienes estén en posiciones retributivas más desfavorecidas. La decisión de las cuantías a incrementar dependerá del ajuste de las retribuciones de la empresa con respecto a mercado, de los resultados de la empresa y de los objetivos y estrategias puntuales de retención e incentivos al personal. 10

12 Políticas de B. Matriz de Incrementos Salariales La matriz de incrementos salariales es el instrumento que se utiliza para realizar el proceso de revisión salarial anual de manera individualizada. El establecimiento de la matriz para determinar los incrementos salariales se basa en la evaluación del desempeño, la distancia con respecto al mercado y los presupuestos de la empresa. La Matriz tradicional se diseña de manera parecida a la del cuadro, donde los incrementos salariales mayores se encuentran en la zona superior izquierda (mejor evaluación y peor posición retributiva respecto al punto medio de referencia) y los menores incrementos en la zona inferior derecha (peor evaluación y posición retributiva más favorecida con respecto a la referencia). BAJO BANDA POSICIÓN DE MERCADO EN BANDA SOBRE BANDA RANKING DE DESEMPEÑO Y POTENCIAL A+ A A- A- - La confección de esta matriz dependerá de dónde se sitúe la media de toda la plantilla y las posiciones retributivas promedio que se presenten para cada nivel de desempeño. Es importante destacar que la matriz anterior es sólo un ejemplo, ya que la elaboración de la matriz y sus criterios específicos, tanto en la definición de los niveles de evaluación, del número de columnas para las posiciones y los criterios para establecer los porcentajes de aumentos, serán objeto de comunicación directa desde la Gerencia de y Organización. 11

13 Políticas de 2.2 Revisión por Promoción ( Ver anexo N 3) Una Promoción consiste en asumir un puesto de mayor nivel de responsabilidad y jerarquía, por lo que generalmente va acompañada de un incremento de retribución, siempre y cuando no se produzca una distorsión en la consistencia interna y/o externa. Los aumentos porcentuales que se apliquen en este caso dependerán de la retribución actual de la persona, de la posición retributiva en la que se encuentre en el cargo al cual está llegando, del desempeño de la persona, del potencial y del mercado de remuneraciones. 2.3 Ajustes Especiales ( Ver anexo N 3) Se define como Ajuste Especial todo tipo de aumento excepcional de retribución que resulte de un estudio particular, el cual puede surgir de ajustes individuales y/o colectivos, los que responden a necesidades individuales de revisión de las retribuciones o ante coyunturas que afecten a grupos de puestos, a partir de desajustes con mercado o de desajustes internos. Los aumentos que se propongan deberán estar enmarcados por el presupuesto. 2.4 Cambio de función en el mismo nivel ( Ver anexo N 3) Éstos corresponden a cambios de puesto dentro de un mismo Nivel de responsabilidad o jerárquico, no implicando, necesariamente, aumentos de retribución. Excepcionalmente puede existir aumento como consecuencia del reconocimiento al mérito por el cual se ha producido el cambio y en consideración de la situación retributiva. 12

14 Políticas de En general, todos los tipos de aumentos responderán a criterios de niveles de desempeño, méritos individuales, posición retributiva, resultados de la empresa y aumento en los niveles de productividad; correspondiendo al reconocimiento que hace la empresa a la excelencia. 3. RETRIBUCIÓN VARIABLE La retribución variable es la retribución anual en efectivo de carácter no garantizado que se percibe en función de la actuación y cuya finalidad es: Recompensar el desempeño y logros destacados Incentivar la creación de valor para el Grupo Motivar a las personas a la consecución de un desempeño mayor Retener al personal profesional en el mediano y largo plazo La Política de Retribución Variable está basada en la consecución de objetivos y desempeño individual y/o grupal; cuya concertación y evaluación se realizará anualmente o cuando se requiera según las necesidades de la empresa. La cuantía de la retribución variable (como porcentaje de la Retribución Fija o Total) se definirá de acuerdo a las políticas de la empresa y a las prácticas de mercado. En la gestión de la Retribución Variable es importante tener en cuenta los siguientes principios: La retribución variable debe estar vinculada a resultados claros, sencillos y muy relacionados con la estrategia para evitar comportamientos no deseados 13

15 Políticas de La retribución variable no debe premiar aquello que se paga mediante retribución fija, sino los esfuerzos adicionales que se traduzcan en mejores resultados Es importante pagar resultados que se puedan medir con cierta precisión, para que la retribución variable no se interprete como un instrumento arbitrario En entornos de trabajo en equipo la retribución variable podrá actuar como elemento de integración de esfuerzos entre los miembros del equipo La retribución variable debe considerar tanto el qué se consiga (resultado) como también el cómo se consigue (desempeño), para que exista coherencia entre el corto plazo y el medio/largo plazo 3.1 Retribución variable o incentivos a corto plazo Es la retribución relacionada con la consecución de objetivos y desempeño anual. Para la determinación de la Retribución Variable Anual, los planes específicos deberán tener las siguientes características: Se determina la retribución variable teórica como un número de remuneraciones mensuales, para el caso del personal de niveles o de acuerdo con lo establecido en los contratos individuales de trabajo y los acuerdos colectivos para el resto del personal. La cuantía real de retribución variable a percibir se asociará a la consecución de resultados y evaluación del desempeño, para el caso del personal con niveles, medidos éstos últimos por el sistema de evaluación aplicado. Para el caso del personal de niveles, el nivel de logro del 100% en la evaluación, se recibe el total de la retribución variable teórica. 14

16 Políticas de La retribución variable será pagada de acuerdo a las disposiciones legales vigentes. 3.2 Retribución variable o incentivos a corto plazo grupal Para esquemas de compensación variables no directamente relacionados con el desempeño individual o de difícil determinación de los aportes individuales, se consideran un incentivo variable en función de los resultados de la empresa. 3.3 Retribución diferida o de mediano plazo Es la retribución que se hace efectiva transcurrido un plazo mayor de un año en función de los criterios establecidos a tal efecto. Los Objetivos que persigue un programa de Retribución Diferida son: INCENTIVAR: Reconocer y recompensar el desempeño superior y el logro de objetivos que superen las metas del período. CREAR VALOR: Comprometer al personal con la creación de valor para la empresa, incentivando que las decisiones de corto plazo tengan una mirada de mediano y largo plazo. RETENER: Favorecer e incentivar la permanencia en la empresa. De acuerdo a las características y necesidades específicas en cada ocasión, la empresa podrá elaborar un programa específico de Retribución o Compensación diferida. 4. BENEFICIOS Es la retribución monetaria y/o no monetaria que se percibe de acuerdo a ciertos requisitos o condiciones especiales, determinados voluntaria, legal, contractual o convencionalmente. 15

17 Políticas de Se definirá un conjunto de beneficios monetarios y/o no monetarios, cuyo objetivo principal es recompensar e incentivar a través de la satisfacción de un grupo de necesidades complementarias e importantes de las personas. Los Beneficios que se consideren deben tener sustento de mercado y a la vez constituir un mecanismo atractivo de reconocimiento y retención. 16

18 Políticas de IV. Anexos ANEXO N 1 Análisis de Consistencia Interna y Externa INICIO CONSISTENCIA INTERNA Descripción De Cargos Hay Evaluación de Cargos Hay Proposición de Posición Relativa de Cargos Determinación Muestra Empresas Contratación Consultoras Elaboración de Estudio Homologación de cargos Empresa con los de la Consultora CONSISTENCIA EXTERNA No Aprobación de Estudios Si No Aprobación de Estudios Si Determinación de las bandas por cargo Comparación los Trabajadores con las bandas (REL) 17

19 Políticas de IV. Anexos ANEXO N 2 Estudio de Rentas Nivel 3*, 4 y 5 INICIO Valores Referentes Consistencia Interna - Externa Restricciones Presupuestarias Proceso Desempeño Construcción de Matriz de Incremento Aprobación Matriz de Incremento No Aprobación Si Aplicación de Matriz de Incremento Envío de Resultados Gtes. De Area Recepción y análisis de Observaciones No Resolución Observaciones Si Elaboración de Informes Finales Envío Resultados Proceso de Remuneraciones Envío Resultados A Gerentes de Area Envío Resultados A los Trabajadores 18

20 Políticas de IV. Anexos ANEXO N 2 Estudio de Rentas Nivel 3*, 4 y 5 Proceso de Desempeño Proceso Desempeño Recopilación de Últimos Resultados SEDE Solicitud de Ev. de Potencial a las Gerencia Elab. Desempeño ponderado por potencial Asignación Trab. a los Niveles de Desempeño 19

21 Políticas de IV. Anexos ANEXO N 3 Estudio de Rentas por Cambio de Nivel, Promociones, Ajustes Especiales y Cambio de Funciones Mismo Nivel INICIO Envío Solicitud Gerente Area de Revisión Salarial Gte. Recursos Humanos y Org Area de Desarrollo RR.HH. Análisis Consistencia Interna Restricciones Presupuestarias Análisis Consistencia Externa Propuesta No Decisión Gte. RR.HH. Y Org. Si Remite Gte de Area Observaciones Gte. De Area Gte. RR.HH y Org Decisión Final Informar al Area de remuneraciones No Modificación Remuneraciones Si Informar al Trabajador Informar al Gte. De Area 20

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