+ Más seguros, más libertad cobertura de responsabilidad civil para Directores y Gerentes de empresas.

Transcripción

1 AÑO 3 / N o 5 / junio 2010 UNA PUBLICACIóN DE ARGENTINA + Más seguros, más libertad cobertura de responsabilidad civil para Directores y Gerentes de empresas. Mejor prevenir Servicios de valoración e inventario: una pieza clave para tornar más eficientes los Seguros Patrimoniales. Think Globally Act Locally Las compañías multinacionales y una solución inteligente: los llamados Programas Mundiales, seguros que se adecuan a las realidades locales y globales, cristalizando un equilibrio justo.

2

3 editorialriskvision 3 Así somos Que Aon en gaélico signifique uno y que se relacione con unidad y unicidad sintetiza la identidad de nuestra Compañía. Nuestro nombre refiere la vocación compartida por reforzar el carácter único de broker global, como es que somos, con filiales distribuidas en los cuatro puntos cardinales, pero unidas por la calidad de servicio, la innovación y el foco en los resultados. El nombre Aon también refleja el enfoque común en la gestión de cada una de esas filiales y la voluntad permanente de crear valor e impacto en nuestros clientes. Asimismo, representa la promoción, puertas adentro, del trabajo interdisciplinario y en equipo, con enfoques ceñidos a las necesidades que se plantean y sin perder jamás de vista los resultados a los que se aspira. Estas particularidades de nuestro nombre y nuestro modo de ser son replicadas en la encuesta de satisfacción dirigida a nuestros colaboradores en la Argentina este año. Las respuestas de ese trabajo nos llenan hoy a todos de satisfacción y de más certezas, a la vez que nos invitan a superarnos. Recomendarían Aon nuestros colaboradores a un amigo o colega? Sí. Así se expresó la amplia mayoría. Y un porcentaje parecido fundó esa convicción en la excelencia de la calidad de los servicios que la Compañía presta. Por estos días, movidos por estas nociones comunes, aquí y en el mundo ultimamos los detalles de una campaña de comunicación que será representativa de esta unidad de criterio y de espíritu. Esperamos ansiosos la llegada del próximo número de Risk Vision para revelarles de qué se trata. Mientras tanto, aquí está esta nueva edición de la revista, con textos que también poseen esa unidad, aquella que construye nuestra identidad y que constituye lo que somos: el broker global líder en administración y gestión de riesgos. Hasta la próxima. Franco Di Lucca Marketing Director Nuestro nombre refiere la vocación compartida por reforzar el carácter único de broker global, con filiales distribuidas en los cuatro puntos cardinales, pero unidas por la calidad de servicio, la innovación y el foco en los resultados. staff Risk Vision es una publicación de Aon Argentina. Revista cuatrimestral. Distribución Gratuita. Marca Registrada. Año 3. Número 5. Junio de Dirección General Franco Di Lucca Marketing Director Coordinación General Vanina Canziani Press & Communications vcanziani@aon.com.ar Colaboraron en este número Guillermo Álvarez, Armando G. Contreras, Federico Rigou y Roberto Lynch. Producción editorial Macchi-Azcuénaga Arte y diseño. María Pía de Azcuénaga y Melania Macchi Edición y corrección de textos. Javier González Cozzolino Contacto Emma de la Barra 353. Dique 4. Buenos Aires. Argentina. Teléfono: + 54 (11) Fax: +54 (11) La publicación de opiniones personales de colaboradores y entrevistados no implica que sean necesariamente compartidas por la dirección de Risk Vision ni de Aon Risk Services Argentina. El contenido de estas páginas brinda información general sobre las materias que trata, pero no debe usarse como herramienta final para la toma de decisiones financieras o empresariales. Queda prohibida la reproducción del contenido de esta publicación.

4 4 riskvisionsumario 10 / nota de tapa Suma positiva. Esa es la relación que se entabla entre grandes corporaciones, brokers globales y Programas Mundiales, los seguros con cobertura para todos y cada uno de los países donde una multinacional posee inversiones e intereses. 14 prevención 20 casos Control de proveedores Una forma eficaz de garantizar a las organizaciones la neutralización de los riesgos que supone toda tercerización. Teoría y práctica La relevancia del servicio de valoración e inventario, ejemplificado a través de la experiencia vivida por una cadena de supermercados de primera línea. 6 / Actualidad Clave. La administración de riesgos cobra protagonismo en las empresas, según los datos de la Global Enterprise Risk Management Survey 2010 realizada por Aon. 16 / Soluciones Cobertura. La alta responsabilidad civil a la que se ven expuestos los mandos jerárquicos de una organización encuentra resguardo a través de los Seguros para Directores y Gerentes. 22 / Breves Riesgo Político. Cifras de Aon Corporation. Terrorism Threat Map. Una sorpresa se prepara en el fútbol mientras se disputa el Mundial de Sudáfrica.

5 6 actua lidad junio Global Enterprise Risk Management Survey 2010 Una tendencia en alza Cada vez son más las empresas en el mundo que adoptan programas de administración de riesgos, para sumar valor y consistencia a sus decisiones y añadir beneficios. Así lo detalla una encuesta global desarrollada por Aon. Participación de todos los niveles de las empresa con la gestión de riesgos. Concienciación y compromiso de los stakeholders. Más transparencia en la comunicación de los riesgos y uso de esa y otras informaciones para la toma de decisiones. Esas son algunas de las claves centrales que identifica la edición 2010 de la Global Enterprise Risk Management Survey, la encuesta global que, cada dos años, realiza Aon, en materia de gestión de riesgos. Estas conclusiones a las que arribó el estudio se realizaron sobre la base de las respuestas de más de 200 profesionales integrantes de gerencias de riesgos distribuidas en todo el mundo. Estos, además, respondieron acerca de cómo ven a las organizaciones que representan en relación con la gestión de riesgos. Al respecto, el trabajo detalla que sólo el 7% de los encuestados se incluye en un nivel avanzado, mientras que el 58% considera que se halla en los niveles definido y operativo. En tanto que el 35% restante reconoce que sus programas de gestión de riesgos La encuesta indica que el 93% de las organizaciones encuestadas tiene todavía la oportunidad de incrementar el impacto de sus programas de gestión de riesgos. se encuentran en un estado inicial o básico. En otras palabras, la encuesta indica que el 93% de las organizaciones encuestadas tiene todavía la oportunidad de incrementar el impacto de sus programas de gestión de riesgos. En proceso El trabajo también destaca que el 62% de los participantes de la encuesta afirmó haber progresado en sus prácticas de gestión de riesgos, más allá de las estrictamente básicas, frente al 38% que había afirmado lo mismo en Ello supone que las empresas están integrando procesos de la gerencia de riesgos en sus modelos de estrategia y alta dirección, a la vez que impulsan una mayor transparencia en sus relaciones con accionistas, clientes, proveedores y empleados. La encuesta, en ese sentido, puntualiza que, tres años atrás, sólo el 3% de los encuestados asumía contar con un nivel avanzado en las políticas de administración y gestión de riesgos. El 7% informado por esta edición da cuentas, en consecuencia, de que esa porción de empresas más avanzadas en la materia se ha incrementado de manera significativa. Esas organizaciones que se reconocen como más avanzadas afirman ser capaces de lograr mayores beneficios en temas como el incremento del valor para los accionistas, la optimización y reducción de los costes totales del riesgo, la capacidad de resistencia del negocio y el aumento de la eficiencia operativa.

6 8 ACTUA LIDAD las claves Nueve son las claves que identifica la Global Enterprise Management Survey para la eficacia de políticas y programas de administración y gestión de riesgos, capaces de generar valor y beneficios en las empresas. Estas son: 1. El compromiso de la alta dirección con las políticas de administración y gestión de riesgos como marco desde el que mejorar la toma de decisiones y la creación de valor. 2. La existencia de gerentes de riesgos profesionales de nivel senior que dirijan y faciliten el desarrollo de los procesos de administración y gestión de riesgos. 3. La creación de una cultura de administración y gestión de riesgos que fomente la implicación y responsabilidad por parte de todos los niveles de la organización. 4. El compromiso por parte de todos los stakeholders con el desarrollo y puesta en marcha de la estrategia de la gerencia de riesgos. 5. La transparencia en la comunicación del riesgo. 6. La incorporación de la información sobre riesgos financieros y operacionales en la toma de decisiones. 7. La utilización de métodos cuantitativos sofisticados para entender el riesgo y demostrar el valor añadido de la gerencia de riesgos. 8. La identificación de riesgos nuevos y emergentes utilizando datos internos así como información de agentes externos. 9. La necesidad de pasar de concentrarse en la neutralización y mitigación del riesgo a la valoración del apalancamiento del riesgo y de otras opciones que generen un mayor valor. Sabía usted qué? Calidad en el control de gestión. Confianza de los clientes. Fidelidad. Mejora de los procesos de gestión de riesgos de las cadenas de suministro. Mejor valoración de los activos en un entorno económico complicado. Integración del riesgo en la cultura empresarial. Esos son algunos de los beneficios que reportan las empresas encuestadas por la Global Enterprise Risk Management Survey, a partir de la implementación de programas y políticas de gestión de riesgos. Encuestados por región América 40% Europa 38% Oceanía más archipiélagos 10% del sur asiático Asia - Pacífico 10% Medio Oriente y África 2%

7 10 riskvision junio nota de tapa Think Globally Seguros destinados a compañias multinacionales, los Programas Mundiales son la respuesta a la globalidad de esas empresas y la explicación del porqué de la existencia de grandes brokers globales. Programas mundiales Act Locally Por Guillermo Álvarez / Director de AGCN (Aon Global Client Network) / guillermo_alvarez@aon.com.ar Cómo se aseguran las empresas multinacionales que invierten en nuestro país? Esa pregunta merece una respuesta detallada. Desde el punto de vista de la legislación local (Ley ), todo riesgo que una empresa o particular desee asegurar podría hacerlo a través de una compañía de seguros autorizada por la SSN (Superintendencia de Seguros de la Nación). Es decir, para asegurarse, esa corporación o individuo debería hacerlo con compañías de seguros autorizadas por ese organismo oficial. Hasta aquí no habría ninguna distinción con respecto a cualquier otra empresa de capital argentino. Dónde se encuentra entonces la diferencia? De lo global a lo local La diferencia entre una empresa multinacional y una nacional al momento de contratar un seguro se encuentra en lo que se denomina Programas Mundiales (PM). Estos son seguros que se pactan entre la casa matriz de una multinacional y un grupo asegurador con presencia mundial ya sea a través de sus propias aseguradoras o vía una red de aseguradoras locales con un contrato de representación. En tales circunstancias, el asegurador mundial se compromete a cubrir un determinado riesgo en todos y cada uno de los países donde la multinacional tenga sus inversiones e intereses.

8 12 riskvision junio 2010 Aquí y allá Si bien los Programas Mundiales (PM) son muy amplios, hay ciertas características de algunos riesgos que no los hacen globalizables y se cubren bajo pólizas por fuera de, valga la redundancia, los PM. Se trata, en menos palabras, de pólizas de seguro locales. Estas son aquellas que suscriben las compañías de seguros, como lo harían para cualquier otro asegurado local. Algunos ejemplos típicos de seguros locales son: -Riesgo del trabajo. -Vida colectivo y obligatorio. -Accidentes personales. -Automóviles. -Equipos electrónicos, de contratistas, etc. Como contrapartida, algunos ejemplos típicos de seguros globales, que entran bajo los PM, son: -Todo Riesgo Operativo (pólizas All Risks). -Responsabilidad civil (en sus distintas modalidades). -Transportes (importación, exportación y domésticos en todas sus vías, además de pólizas Stock Through Put). Abecé de un asesor Idealmente, un broker de seguros con una unidad de negocios especializada en Programas Mundiales (PM), debe: -Explicar los alcances del PM a la filial argentina de la empresa multinacional. -Adaptar a la legislación argentina algunos detalles menores de los PM. -Asesorar al cliente local sobre el impacto en el negocio local que estas coberturas mundiales podrían tener. -Asesorar en todo lo relacionado a la administración de riesgos al cliente local. -Contratar las pólizas locales para la filial argentina. -Verificar que la póliza emitida por el PM sea lo que efectivamente se contrató a nivel mundial. -Asistir al cliente local en la recuperación de siniestros. -Ofrecer una comunicación constante, tanto en el ámbito nacional como en el internacional (por ejemplo, actuar como una segunda fuente de comunicación entre la filial local y el Departamento de Riesgos del cliente mundial). Los Programas Mundiales son seguros que se pactan entre la casa matriz de una multinacional y un grupo asegurador con presencia mundial ya sea a través de sus propias aseguradoras o vía una red de aseguradoras locales con un contrato de representación. Dentro de este tipo específico de contrato de seguro se encuentran otros diferenciales con respecto a las típicas pólizas locales. Entre estas notas características propias, caben destacar: La amplitud de coberturas: los PM suelen ser mucho más amplios que las pólizas locales, ya sea en extensiones de cobertura como en límites. Costos menores comparado con el mercado local: la negociación de muchos países juntos le da al asegurado un poder de compra y negociación mucho mayor que un país individual, porque obtiene (en la mayoría de las veces) costos significativamente más bajos que los que se obtendrían por cotizaciones locales en cada país. Homogeneización de coberturas: al negociar globalmente, el asegurado contrata una póliza idéntica en cada país, no teniendo que preocuparse por negociaciones individuales con distintas vigencias, criterios de aseguramiento, etc., lo cual hace a mejorar el control de la transferencia de riesgos y cada una de sus subsidiarias mediante la toma de decisión centralizada. Franquicias: Aquí es donde hay mayor dispersión y no se puede decir que haya una regla general en este sentido. Hay PM con deducibles muy bajos, lo que demuestra una política de transferencia de riesgo grande probablemente, a causa de una gran aversión al riesgo por parte de la empresa multinacional, hasta la aplicación de deducibles muy altos en función de la calidad de los riesgos, la baja probabilidad de siniestros y también un patrimonio muy grande de la multinacional, que le permite absorber un deducible muy elevado sin que ello tenga un impacto muy grande en su estado de resultados consolidado. En toda esta enumeración se debe tener en cuenta que no todos los riesgos tradicionales son asegurables bajo la órbita de los PM (ver Aquí y allá ). 13 nota de tapa Diseño e implementación En la actualidad, esta diferenciación y la contratación de PM se observa en el mercado como una tendencia creciente en el marco de las empresas multinacionales, que se protegen, así, de sus riesgos globales. No obstante, esto no es una regla. La contratación de PM dependerá en muchos casos del grado de centralización de las decisiones de la empresa: en una empresa descentralizada es menos probable que haya PM que en una muy centralizada. Al mismo tiempo, en la medida en que el mundo profundiza el proceso de globalización y empuja a las corporaciones a gestionarse de manera más eficiente y centralizada, la contratación de PM es considerada como una práctica que viene para quedarse. Pero no tan sólo de este tipo de circunstancias depende la inclinación de las firmas internacionales por estos productos específicos. Son los brokers lo que tienen que tener el conocimiento y los recursos necesarios para entender las necesidades de los clientes internacionales en términos de sus exposiciones a riesgos globales; armar y colocar exitosamente los PM en las aseguradoras, y ofrecer una red global que pueda dar el asesoramiento consistente y homogéneo a las subsidiarias en los distintos países en los que opera la empresa multinacional. Que el foco de la atención que estos brokers generadores de PM esté orientado de manera exclusiva en estos clientes globales es una clave del éxito y un indicio para la multinacional de que las soluciones y servicios que se prestan han sido pensados con anticipación y son fruto de la especialización en este tipo de coberturas.

9 14 Preven ción junio A Caso A: Un ex empleado de una empresa de mantenimiento demanda a la firma contratante por despido injustificado, pago de haberes en negro, consecuente liquidación final incorrecta, cargas sociales impagas durante los últimos cuatro períodos fiscales y mal liquidadas durante tres años por el sueldo informal, más feriados nacionales no abonados. El actor funda su presentación en que su empleador (la empresa de mantenimiento) no tiene capacidad de pago y aporta pruebas que certifican que el único cliente de éste es la firma contratante. Caso B: Una compañía de primer nivel rechaza por improcedente un siniestro de su asegurado, una importante multinacional. El hecho que motiva el pleito es el siguiente: daños a la propiedad y lesiones a un peatón que le causaron la muerte en la vía pública, producto de un accidente donde intervino un transporte contratado por el asegurado. El motivo del rechazo es que el chofer no tenía la licencia de conducir correspondiente a la categoría del vehículo emitida por autoridad competente. Caso C: Un camión perteneciente a una empresa de distribución traslada mercadería de una compañía nacional en rutas extranjeras. Al encarar una bajada se queda sin frenos y choca con un automóvil y otro camión, dejando saldos luctuosos. En el marco de los exhaustivos peritajes administrativos legales de rigor se comprueba, posteriormente, que, tanto el camión contratado por la compañía nacional como su chofer, al momento del siniestro, contaban con toda la documentación exigible por ley. En consecuencia, se da curso a la acción de todos los seguros correspondientes. En la práctica Como se observa, los casos A y B tienen un resultado negativo: es el contratante quien se ve obligado a asumir las responsabilidades legales. En C, en cambio, el cumplimiento del contratista de las exigencias legales resguarda a la compañía nacional que tercerizó en aquél la distribución de sus productos. Los casos citados suelen replicarse en la realidad. Ya a fines del año pasado, una situación similar al primer ejemplo motivaba en medios periodísticos noticias que advertían sobre el riesgo en el que se encontraban las empresas que no desarrollaban un adecuado control integral de proveedores. Verbigracia, el 24 de diciembre de 2009, Clarín informaba: Las empresas tendrían que pagar los juicios contra sus contratistas. Y el mismo día ampliaba Infobae Profesional: La Corte pone al borde del precipicio la tercerización de servicios. Control de proveedores Terceros en discordia El incumplimiento legal o la insolvencia de proveedores originan reclamos contra las empresas que han tercerizado en aquéllos parte de su producción o de sus servicios. Contar con un control experto de esos contratistas aparece en este paisaje como una medida llena de lógica. Por Armando G. Contreras / Consultor Sr. de SICOP (Servicio Integral de Control de Proveedores) / armando_contreras@aon.com.ar Ambos medios destacaban que, según el máximo tribunal, las compañías que tercerizaban servicios deberían considerarse responsables si sus contratistas no cumplían con las regulaciones vigentes. Frente a un escenario como el que se presenta en la Argentina, las bondades operativas y las ventajas estratégicas diferenciales que supone contar con un servicio especializado de control de proveedores y contratistas resultan evidentes, en la medida en que esa gestión permite neutralizar las contingencias no deseadas, producto de la tercerización de aquellas tareas que la empresa decide concretar. Que el contratista cumpla con las exigencias legales y que ese cumplimiento pueda ser corroborado y auditado a través de la vista de los documentos correspondientes se destaca, así, como una garantía frente a posibles eventos indeseados. A la vez, que esas tareas sean realizadas por profesionales expertos en el monitoreo de proveedores posibilita a la empresa contratante concentrar sus fuerzas en asuntos propios de su negocio. En otras palabras, la contratación de un servicio integral de control de proveedores, además de permitirle a las empresas concentrarse en su core-business, posibilita: la planificación y el control de las firmas contratadas, el asesoramiento preventivo para resolver una tercerización; el fomento del cumplimiento de todas las obligaciones de los proveedores, la sistematización de las tareas de control a través de un software flexible, la creación de condiciones reales que faciliten los procesos de certificación y la neutralización de los riesgos derivados de la tercerización. En un paisaje dominado por la optimización productiva y la búsqueda de rentabilidad, elementos que exigen a las empresas realizar la tercerización de ciertas tareas, contar con un servicio de control que reúna características como las enumeradas representa una ventaja competitiva y un antídoto frente a la ocasión de un siniestro.

10 16 riskvision junio solu ciones Directores y gerentes Más seguros, más libertad La exposición de las primeras líneas gerenciales de una organización plantea una necesidad: contar con una asesoría que permita identificar riesgos y alcances de su accionar, y que preste una herramienta que neutralice esas eventualidades. Es en este escenario que irrumpe el Seguro de Responsabilidad Civil para Directores y Gerentes de Empresa como una solución integral. Por Federico Rigou / Gerente de Líneas Financieras / federico_rigou@aon.com.ar La Ley de Sociedades Comerciales (19.550) asigna a los directores y gerentes de empresa responsabilidad ilimitada y solidaria por los daños que cause el mal desempeño de su cargo, así como por la violación de las distintas normas que regulan su accionar. Por ello es común que se les exija que sean responsables personalmente por sus actos, más aún teniendo en cuenta que lo que la ley buscó en el momento de su promulgación fue proteger los intereses de ciertas personas físicas o jurídicas frente a la posibilidad de ser perjudicados por la libertad, aparentemente amplia, que tienen esos ejecutivos para decidir sobre la forma y el momento de cumplir los objetivos de su empresa. En este marco surge una pregunta: cómo se plasma esta responsabilidad en la realidad? Tras un análisis de las demandas sufridas por directores y gerentes, tanto en la Argentina como en otros países de la región, debido a su accionar incorrecto o presuntamente incorrecto, se encuentran distintas fuentes de reclamo, como: los accionistas minoritarios, los ex empleados o diversos organismos estatales, como la AFIP o ARBA. Estos requerimientos pueden tener detrás múltiples causas, desde conflictos entre accionistas, demandas laborales y cuestiones impositivas, hasta prácticas

11 18 riskvision junio solu ciones desleales de comercio, entre otros. En todos los supuestos, la reclamación es presentada contra la empresa y se extiende contra el directivo, atacando su patrimonio personal y llegando a ser notificado de su nueva situación legal en su propio domicilio. En los hechos, tales demandas operan como una poderosa herramienta de presión ajena a la empresa. Con ella cuentan terceros para influir en forma determinante en las decisiones del directorio de una compañía, que, mientras ve ampliado sus horizontes de responsabilidad, ve también cercenado su radio de acción. Respuestas Frente a esta situación, diversas soluciones se suceden, con la finalidad de que una compañía permita que sus administradores decidan con tranquilidad y lejos de toda injerencia extraña al giro de sus negocios. Entre todas estas respuestas, dos son las más comunes. La primera redunda en que las mismas empresas, en procura de brindar tranquilidad a su management, ofrecen la firma de una carta de indemnidad a favor del director o gerente, por la que se comprometen a hacerse cargo de los gastos de representación legal y eventuales indemnizaciones a las que fuera éste condenado, por actos carentes de dolo cometidos en cumplimiento de sus funciones. En estos casos es la sociedad quien asume el riesgo. Para ello, utiliza sus propios fondos como garantía. La segunda alternativa es más eficiente que la anterior. Aquí, con idéntica orientación ofrecer protección a los directivos, de lo que se trata es de la contratación de Seguros de Responsabilidad Civil para Directores y Gerentes de Empresa, comúnmente conocidos como D&O ( Directors & Officers ). Estos son instrumentos mediante los cuales la sociedad traslada el riesgo que soporta su plantel jerárquico a una compañía de seguros, que compensará al director todos los gastos de representación y asesoramiento que esté obligado a realizar para defenderse de un reclamo en su contra por un acto erróneo o presuntamente erróneo. Asimismo, a través de la póliza, la aseguradora se compromete a pagar la eventual indemnización o condena en la que ese reclamo finalmente derive. De este modo, se crean condiciones para que los directivos decidan qué hacer en el marco de los negocios, sin tener en cuenta presiones extrañas a sus funciones, y se logra mantener a salvo el patrimonio de éstos y la empresa. Tipos de cobertura D&O Las pólizas D&O poseen tres tipos de cobertura básica. La llamada Cobertura A, que protege exclusivamente a los directores y gerentes. La Cobertura B, que sólo funciona si es que existe un Convenio de Indemnidad firmado por la sociedad a favor del director: en virtud de ese acuerdo, se reembolsa a la empresa los gastos pagados a su director o gerente a causa de un reclamo. Y la Cobertura C, que protege a la compañía y a sus directores ante reclamos bursátiles. Valga añadir que, mientras la Cobertura A no posee deducible, las otras dos sí lo tienen. En otro orden, el tamaño de la empresa no es una condición excluyente para tomar u otorgar la cobertura. Existen productos que se adecuan tanto a pequeñas, medianas y a grandes empresas, respectivamente. En nuestro mercado, ya son seis las aseguradoras internacionales que suscriben este riesgo localmente. Ello ha flexibilizado el mercado en cuando a las condiciones de suscripción y a los costos de adquisición, llegando a convertir la póliza D&O en un producto más que accesible, el cual, además, garantiza seguridad y libertad en el actuar. d&o f u e r a y d e n t r o del país Europa y Estados Unidos Las pólizas D&O poseen una amplia difusión en Europa y los Estados Unidos. El 95% de las empresas ranqueadas en el Fortune 500 toman esta cobertura y casi el 100% de las sociedades que cotizan en la Bolsa las contratan, ya que la exposición de su directorio se multiplica al contar con un número indeterminado de accionistas, todos ellos potenciales reclamantes. La Argentina Las primeras pólizas D&O de nuestro país comenzaron a emitirse a mediados de la década de Actualmente, su situación inicia el recorrido registrado en Europa y los Estados Unidos. Cada vez son más las empresas que protegen a sus funcionarios con estos productos, existiendo sumas aseguradas que van desde el U$S 1 millón hasta los U$S 50 millones, en casos de compañías con exposición en el Mercado de Valores.

12 20 riskvisioncasos junio Servicio de valoración e inventario Un asegurado sufre un incendio en una de sus sucursales, cobra rápidamente los daños según el valor real del capital afectado y ningún problema le surge con su aseguradora. Detrás de escena no ha habido magia, sino un servicio de valoración e inventario eficaz y certero. Por Roberto Lynch / Gerente Técnico de Asevasa Argentina SA / rlynch@asevasa.com.ar Mejor prevenir la mayoría de los siniestros, lo En asegurados tienen dificultades para conocer con precisión la cantidad y el valor de los activos dañados, como también encuentran disparidades entre el valor determinado en la póliza de seguros y el valor real que debería haber tenido el capital asegurado. Es recién en el momento en que ocurre el siniestro que se logra advertir una situación de infraseguro, circunstancia a la que se le sumarán inconvenientes para arribar a una pronta y justa liquidación de daños. Sin llegar a una situación extrema, esa serie de adversidades identificó a tiempo y debió revertir una cadena de supermercados con más de 50 años de presencia en el mercado mundial. Tal corporación, que supera las 100 sucursales en Sudamérica, en 2004, con más de 15 subsidiarias en el país, se encontró con el problema de la falta de control de sus activos fijos. Exactamente, el departamento de Finanzas dio con un inventario de activos fijos contable que no reflejaba la realidad existente en las sucursales. Ello se debía a varias razones, entre ellas: La existencia, entre sucursales, de movimientos de activos fijos muebles, sin que tales traslados fueran informados al área de Control de Activos Fijos. Bienes que se habían dado de baja, sin que la correspondiente operación hubiese sido informada. Altas de bienes que se habían computado como gasto y que, por lo tanto, no estaban en el inventario de activos fijos contable. Descripciones poco claras y confusas de los bienes en los inventarios contables. Sumado a estas razones, existía también un problema de comunicación entre las áreas operativas y de gestión contable. Cuando alguien realizaba el movimiento físico de un bien (cambio de sucursal, bajas, etc.) no tenía forma de poder informarlo de manera clara al área contable. En resumen, el resultado de estos problemas llevaba a la conclusión de que era muy probable que, en caso de que se necesitara conocer qué bienes existían en una sucursal determinada, no se podría utilizar el inventario contable. En tanto que también subyacía otra dificultad, relacionada con los valores: para la determinación del capital a informar en el seguro contratado por esta cadena de supermercados, se utilizaba el valor informado por el inventario contable, con los problemas mencionados en párrafos anteriores, por lo que era altamente probable que se incurriera en brindar valores erróneos a la aseguradora. En busca de control La reacción no se hizo esperar. Por los motivos citados, la cadena de supermercados decidió contratar el servicio de inventario y valoración de activos fijos. La finalidad? Que el departamento de Finanzas tuviera control sobre la cantidad y el valor real de los bienes. El servicio contratado incluyó el etiquetado de cada uno de los bienes, de manera de poder contrastar rápidamente los listados con la realidad existente. De esa manera fue posible, además, una buena comunicación entre áreas operativas y de gestión, y fueron eliminados los problemas mencionados anteriormente, posibilitándose, a la vez, la determinación precisa y técnica de cuál debía ser el valor a establecerse en la póliza de seguros. Con esas medidas tomadas a tiempo, la cadena de supermercados neutralizó lo que, hasta el hallazgo del departamento de Finanzas, se encontraba como un riesgo latente. En otras palabras, a través de la contratación del servicio de inventario y valoración de activos fijos, la corporación otra vez se hacía dueña de la realidad y dejaba atrás vacíos informativos y falta de valuaciones certeras. Servicio a medida El servicio de inventario y valoración de activos fijos contratado por la cadena de supermercados contó, en la primera etapa, con las siguientes tareas: Realización de un relevamiento físico de todos los activos físicos (edificio, maquinarias, instalaciones, etc.). Etiquetado de cada bien mueble y registro de su número de etiqueta en el listado de inventario físico. Valoración individual de cada uno de los bienes. Conciliación entre los inventarios físicos y el contable, a fin de que este último quedase depurado y reflejara la realidad existente. Una vez finalizada esta etapa, se realizó un mantenimiento cada dos años, para eliminar cualquier desvío que se produjera; este mantenimiento constó, principalmente, de las siguientes tareas: Verificación con los listados contables de lo existente en cada sucursal, realizando las correcciones necesarias. Actualización de la valoración de los activos. Modificaciones en el inventario contable, corrigiendo movimientos no informados de bienes entre sucursales, así como también altas y bajas. Prueba de fuego Durante el transcurso de los años en que la cadena de supermercados contó con la prestación de ese servicio, una de sus sucursales tuvo un incendio que destruyó el 70% de sus instalaciones. Ante esa situación, el cliente debió enfrentar el desafío de cobrar el monto de los daños físicos y de reconstrucción del edificio afectado. Un aspecto clave era el problema del tiempo, dado el daño al negocio que suponía tener esa sucursal cerrada. Al contar con el trabajo de inventario y valoración contratado, el liquidador de la compañía de seguros se encontró con información clara, donde se evidenciaba la preexistencia de bienes y cuál era el valor de cada uno de ellos, afectados y no afectados. La cadena de supermercados disponía de un listado completo de los activos que poseía esa sucursal, de modo que el liquidador pudo usar dicho listado para identificar, por el número de etiquetas, cuáles eran los bienes que no habían sufrido daños. En otros términos, el trabajo realizado con antelación al siniestro permitió a la cadena de supermercados: Disponer de una base de datos cierta sobre los bienes afectados y no afectados. Poder corroborar cuáles eran los bienes que no habían sufrido daños y verificarlos en los listados mediante la correlación de etiquetas. Conocer con precisión el monto de los daños. No incurrir en infraseguro. Agilizar de manera considerable la tarea del liquidador y, por lo tanto, acelerar el cobro de daños. La combinación de estos factores permitió apresurar la apertura de la sucursal y el cobro de los daños sufridos. Conclusión Situaciones como las que tenía esta cadena de supermercados antes de contratar el servicio de valoración e inventario son observadas constantemente en empresas de las más diversas industrias, y pasan desapercibidas hasta el momento de un siniestro. Contratar servicios de valoración e inventarios eficientiza una importante herramienta financiera: el Seguro Patrimonial.

13 22 bre ves Aon aumentó el 3% sus ingresos en el primer trimestre de 2010, que fueron de U$S 1900 millones. Riesgo político y medioambiente La versión 2010 del Mapa de Riesgo Político de Aon focaliza una parte importante de su contenido en dos asuntos cruciales para el presente y el futuro cercano de la humanidad: el acceso al agua y la alimentación. Al respecto, advierte acerca de la conexión entre la suba de los precios de los alimentos y las incidencias geopolíticas, y suma como factor desencadenante de riesgo político a la escasez de agua que se registra en distintas partes del planeta, en muchos casos, con déficit añadido en infraestructura. Esta es la primera vez que el trabajo incluye un apartado especial con índices relacionados con el agua, los alimentos y el medioambiente. Y precisamente detalla que son los países en vías de desarrollo y la mayoría de África quienes más afectados por la escasez se encuentran, a la vez que afirma la idea de que los efectos del cambio climático serán más agudos en los países menos responsables del calentamiento global. El estudio, que anualmente desarrolla Aon, se enfocó en 209 países y territorios, y midió, además, riesgos como la inconvertibilidad de divisas, las huelgas, los disturbios y las revoluciones civiles, las guerras, el terrorismo, los impagos de deuda pública, las interferencias políticas, las interrupciones de las cadenas de suministros, y los riesgos legales y regulatorios. Para más información, Crecimiento Durante el primer trimestre de este año, Aon Corporation aumentó el 3% sus ingresos, que fueron de U$S 1900 millones. Estos resultados reflejan una sólida ejecución operativa tanto en el negocio de intermediación como en el de consultoría, precisó Greg Case, presidente y consejero delegado de la Corporación. Pese al difícil entorno económico y a las condiciones de mercado blando, y aunque los ingresos por inversiones bajaron un 48%, hemos conseguido mantener constantes los márgenes operativos e incrementado el 11% las ganancias por acción de operaciones continuas. Mundial y misterio Al entusiasmo por los partidos de la Selección Argentina en el Mundial de Sudáfrica, junio de 2010 tendrá, en Aon Argentina, otra razón futbolística para celebrar junto a clientes y partners. Habrá que esperar a que promedie la cita máxima del fútbol para saber de qué se trata Mientras tanto, a cruzar los dedos para que el fútbol de nuestro país se vuelva con la copa en la valija. Y a mantenerse atentos, que una sorpresa se prepara. Novedades en Mientras esta edición de Risk Vision se cerraba, era lanzada en Nueva York la Nueva York edición 2010 del Terrorism Threat Map de Aon el 2 de junio. En esa ciudad y ese día, el General Richard Myers, ex jefe de Estado Mayor Conjunto de los Estados Unidos y miembro de la junta directiva de Aon Corporation, presentaba en sociedad al estudio y abría el diálogo acerca del estado de la amenaza de terrorismo en el mundo, según los resultados del informe. A Myers lo acompañaban Paul Bassett, director ejecutivo de Aon, y David Claridge, directivo del Janusian Security Risk Management y uno de los miembros fundadores del St. Andrews University s Centre for the Study of Terrorism & Political Violence.

14

15 Emma de la Barra 353 Dique 4 Puerto Madero C1107BXA t: f: Rivadavia 611 Pisos 3 y 4 C1002AEE t: Buenos Aires, Argentina