CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE LA ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA EN LA COMUNIDAD AUTÓNOMA DE CANARIAS.

Transcripción

1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE LA ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA EN LA COMUNIDAD AUTÓNOMA DE CANARIAS. Premios Administración Judicial Electrónica 2014 Categoría: CUADROS DE MANDO. Avda. José Manuel Guimerá, nº 10 Edf. Servicios Múltiples II Planta 1ª Santa Cruz de Tenerife C/ Francisco Gourié, nº Las Palmas de Gran Canaria

2 1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO INTRODUCCIÓN: OBJETIVOS Y FINALIDAD. REPERCUSIÓN PARA EL CIUDADANO Y LAS ADMINISTRACIONES. La presente memoria tiene por objeto exponer el Proyecto de Cuadro de Mando Integral (en adelante, CMI) en la Administración de Justicia en Canarias, promovido por la Consejería de Presidencia, Justicia e Igualdad del Gobierno de Canarias. Este proyecto se concibe como un instrumento esencial para introducir y consolidar un Sistema de dirección y planificación estratégica en el ámbito de la Administración de Justicia, de forma que permita ofrecer datos objetivos y de calidad a los gestores públicos de las distintas áreas que convergen en esta Administración 1. Estamos convencidos de que la implantación de sistemas de dirección estratégica, de Dirección por objetivos, en el sector público contribuye a fortalecer la propia legitimidad de la existencia de las organizaciones públicas. Al ciudadano de hoy ya no le basta, para justificar la existencia de la Administración Pública la apelación a los principios jurídico-constitucionales que hacen referencia a la fuente de su poder (el principio de las potestades públicas), o a su finalidad (el servicio al interés general). Ha madurado su consideración como usuario de servicios y, como tal, le exige a las Administraciones públicas que se comporten con eficacia, eficiencia y calidad, exigiéndoles reorientar los esfuerzos y los medios puestos a su disposición en función de las necesidades y expectativas que alimentan la planificación. El proyecto responde al convencimiento de que la gestión pública no puede desarrollarse de manera reactiva, esto es, como reacción a problemas o demandas urgentes no previstas ni planificadas, lo que suele conducir a la obtención de malos resultados y tensiones organizativas. Por el contrario, este proyecto se constituye como herramienta básica en la que, además de ofrecer información útil a la hora de poder gestionar correctamente desde una oficina judicial hasta su conjunto en un ámbito territorial, permite aportar transparencia a la situación y estado en el que se encuentran las oficinas judiciales permitiendo identificar buenas prácticas de gestión en la organización, facilitando su conocimiento y traslado por el resto de integrantes. Ambos objetivos se constituyen como presupuestos para desarrollar una filosofía de gestión orientada a resultados y 1 Sin perjuicio de más adelante identificar a los potenciales destinatarios del CMI, inicialmente, además de los propios directores de los servicios u oficinas judiciales a la hora de planificar y gestionar diariamente la carga de trabajo entrante en la oficina, podemos destacar el Servicio de Inspección del Consejo General del Poder Judicial, el Presidente del Tribunal Superior de Justicia y Secretaría de Gobierno con el fin de realizar seguimientos de la situación y estado en la que se encuentran las oficinas judiciales de su ámbito territorial, dentro del ejercicio de sus funciones; la Comisión de Informática y modernización de la Sala de Gobierno del Tribunal Superior de Justicia así como los Secretarios Coordinadores Provinciales, desde la perspectiva de la gestión y uso correcto de la aplicación de gestión procesal de acuerdo con las directrices técnico procesales, y, por último, el Departamento de Justicia correspondiente, con el fin de planificar con tiempo la disposición de los medios personales y materiales puestos a disposición de los usuarios judiciales, así como la posibilidad de medir la eficacia de las medidas y mejoras implementadas en la operativa diaria de los usuarios judiciales, facilitando la labor de priorización en la ejecución de proyectos. 2

3 comprometida con la rendición de cuentas, que maximice la eficacia y la transparencia de la acción pública. Sin duda, nuestra sociedad actual se caracteriza por su creciente dinamismo y complejidad. En efecto, los cambios se producen a tal velocidad que pone en cuestión la propia capacidad de adaptación de los individuos y organizaciones, exigiendo herramientas dinámicas que ofrezcan soluciones inmediatas. De otro lado, la creciente multiplicidad de colectivos con expectativas e intereses distintos y, a veces, contradictorios, aportan un grado de complejidad importante que exige el diseño y desarrollo de aplicación y soluciones funcionales que ofrezcan a aquéllos información de interés objetiva y de calidad que facilite la planificación y toma de decisiones en sus respectivas áreas funcionales. Resulta de gran valor en la Administración de Justicia disponer de una herramienta de gestión que desde el análisis desde diversas dimensiones (por ejemplo, la de recursos humanos, la territorial, la orgánica y la temporal 2 ) trate los datos brutos que puede aportar directamente el sistema informático de gestión procesal, (por ejemplo, el número de asuntos totales ingresados y pendientes), para ofrecer información derivada de indicadores de gestión relevantes para los directivos y gestores públicos, representantes del poder judicial y fiscal, titulares de los órganos, etc (siguiendo con el ejemplo planteado, a partir del dato del número total de asuntos pendientes de una oficina judicial concreta en un año, se puede descender en la dimensión temporal, identificando aquéllos expedientes en fase declarativa o de ejecución en los que ha transcurrido más de uno o dos años respectivamente, conforme con la normativa procesal sin escritos pendientes de proveer y sin necesidad de impulso de oficio). Por ello, la elaboración de un CMI ha constituido una necesidad estratégica prioritaria para el Departamento de Justicia del Gobierno de Canarias desde hace cuatro años. No obstante, disponer de un CMI que aporte información objetiva y de calidad a los gestores responsables exige realizar una pormenorizada labor tanto en la identificación de los indicadores 3 que resulten de interés, dentro del ingente volumen de información que pueden aportar los sistemas de gestión procesal; así como en la concreta fuente o momento procesal en la que poder extraerlos. Ambas actuaciones requieren un profundo conocimiento de la legislación orgánica y procesal, además de coordinación continua con operadores jurídicos de forma que permita ofrecer datos coherentes y ajustados a la realidad del estado y situación de la oficina judicial. Para la definición de un cuadro de mando integral, se ha partido de la premisa de que la información que ofrezca, además de hacerlo de forma sencilla y atractiva, debe ser la imprescindible, de forma que pueda ser examinada y comprendida fácilmente por los usuarios. La puesta en funcionamiento de un CMI permite arrojar certidumbre a los procesos de planificación 4 de las Administraciones Públicas, pues la problemática, las demandas o expectativa para la que se 2 El análisis de las diferentes dimensiones en la que está diseñado el CMI de Justicia en Canarias se expondrá más adelante. 3 Tomando en consideración los potenciales usuarios de esta plataforma, que más adelante detallaremos. 4 La medición y evaluación son inherentes a la función gerencial y directiva. 3

4 diseñaron los objetivos y proyectos pueden cambiar o evolucionar rápidamente, haciendo a éstos ineficaces o ineficientes. A modo de resumen, los objetivos que el Departamento de Justicia ha fijado en la consecución de este proyecto son lo siguientes: 1) Conectados con la mejora de la Transparencia: El CMI permite aportar información objetiva, de interés y de calidad ofreciendo una imagen completa lo más ajustada a la realidad de la situación de las oficinas judiciales a la hora de planificar la adquisición y gestión de los recursos públicos. La transparencia se ha convertido en una exigencia social que la Administración pública debe abordar y cumplir para garantizar el derecho de todos los ciudadanos a acceder a la información pública y reforzar la responsabilidad de los gestores en el ejercicio de sus funciones y en el manejo de los recursos que son de todos. Con ello se da cumplimiento al apartado una justicia transparente de la Carta de derechos de los ciudadanos ante la Administración de Justicia. 2) Conectados con la medición de los procesos de gestión: El CMI facilita la medición y evolución del resultado de la implantación de medidas tanto procesales impulsadas por los responsables funcionales, como organizativas y de modernización implantadas. El cuadro de mando opera como herramienta básica a la hora de medir la consecución de los objetivos fijados en la dirección estratégica. Progresivamente permitirá lograr la concienciación del correcto uso de la aplicación de gestión procesal por parte del usuario judicial. 3) Conectados con la mejora del proceso de toma de decisiones directivas: El CMI permite integrar el análisis de los indicadores en los procesos de toma de decisiones que afecten a la gestión de los medios personales y materiales, facilitando la adopción de medidas organizativas y reorientación de recursos disponibles, favoreciendo la identificación de las necesidades, así como la planificación, seguimiento de la ejecución y evaluación de las medidas adoptadas para su correcta atención No se escapa que, en la actualidad, sin el aprovechamiento de la información derivada de indicadores de gestión, las decisiones sobre la provisión (en cantidad y clase) de medios personales y/o materiales necesarios para afrontar problemas coyunturales de sobrecarga de actividad, se realiza a oscuras, sin datos que aporten cierta garantía de éxito a las decisiones que se adopten. 4) Conectados con la mejora organizacional: 4

5 El CMI ofrece la posibilidad de realizar un análisis de la evolución y comparativas de los órganos con el resto de unidades de la misma naturaleza, en el mismo o distinto ámbito territorial, permitiendo identificar buenas prácticas de gestión, y facilitando la labor de difusión y extensión de las mismas en el resto de oficinas de la misma naturaleza, promoviendo la homogeneización de actuaciones y tiempos de respuesta en la prestación del servicio público que se presta al ciudadano. Analizar la actividad en su conjunto, para la corrección de distorsiones que se observen así como la promoción de aquellas buenas praxis, sobre la base de datos objetivos y medibles bajo los mismos conceptos e interpretación, permitirá progresivamente alcanzar la prestación de un servicio público de calidad. Asimismo, contribuye a la depuración de la base de datos del Sistema de gestión procesal, sirviendo de herramienta de ayuda al operador jurídico para conocer el estado y situación real de los expedientes turnados y repartidos a la oficina, permitiendo generar un listado priorizado de tareas urgentes, en función de los criterios que se definan (por ejemplo, identificación de los expedientes que tengan registrados dos o más escritos pendientes de proveer con una duración de más de 30 días desde su registro y aceptación en el órgano judicial). Igualmente, vinculado a cada indicador se pueden fijar alarmas por el responsable funcional para que, de forma proactiva, le informen de la situación de la oficina judicial. Del mismo modo, pero un sentido contrario, permite identificar malas prácticas de uso de la aplicación informática de gestión procesal (número excesivo, por ejemplo, de personas indocumentadas registradas en un Juzgado de Primera Instancia, o el número de textos libres empleados en los modelos de formularios de oficina), a cuyo objeto se pueden definir una batería de indicadores que faciliten la labor de seguimiento por los responsables funcionales. En coordinación con los operadores jurídicos, en especial con la Sala de Gobierno, con la Secretaría de Gobierno y los Secretarios Coordinadores Provinciales, contribuye a la definición de una metodología homogénea de trabajo a través del sistema de gestión procesal, concienciando al usuario del correcto uso de la aplicación. Como punto de partida a la hora de afrontar este proyecto hemos de ser conscientes de las diferentes formas de trabajar, planificar y organizar el trabajo en las oficinas judiciales, circunstancias que pueden influir de modo directo y diferente en el registro y cómputo de cargas de trabajo en el sistema la gestión procesal, pudiendo trasladar una información distorsionada del estado real de la oficina judicial. Asimismo, favorece las labores de inspección, incluso remota, al posibilitar la generación automática de los informes que se deseen parametrizar, (por ejemplo, favoreciendo la labor del servicio de inspección del CGPJ). 5

6 Gestión del cambio. Hemos de ser conscientes que para alcanzar los objetivos fijados en este proyecto, se requiere una implantación progresiva, en tanto va anudado con un cambio en la metodología y filosofía habitual de concebir y organizar el trabajo en la Administración de Justicia. En efecto, se trata de bascular hacia una filosofía de gestión basada en la planificación estratégica, mediante la fijación de objetivos, especialización en áreas de trabajo, que incorpore el seguimiento y evaluación de las cargas de trabajo y de los tiempos de respuesta de los distintos servicios prestados bajo parámetros de calidad, superando en todo momento la estructura actual compartimentada por órgano judicial, de forma que los usuarios judiciales con acceso al CMI puedan no sólo ver el estado de su órgano judicial, sino, a su vez, poder contrastar su situación y evolución con otros órganos judiciales de la misma clase ALCANCE Y OBJETO DEL PROYECTO. Definidos los objetivos estratégicos del proyecto, su diseño, implantación y seguimiento y evolución en la Administración de Justicia tiene por objeto disponer de una herramienta dinámica de gestión que traslade a cada una de las áreas de gestión y responsabilidad información de calidad del estado y situación de la Administración de Justicia, con carácter general, como la posibilidad de descender a una oficina o, incluso, a un puesto de trabajo. Vislumbrada la naturaleza transversal de este proyecto, afectando en la toma de sus decisiones a distintas áreas de responsabilidad, desde el primer momento, el CMI diseñado por el Departamento de Justicia del Gobierno de Canarias ha fijado los siguientes tres requerimientos funcionales esenciales: PRIMERO.- MÚLTIPLES FUENTES DE INFORMACIÓN. La principal fuente de información que suministra el Cuadro de Mandos ha de ser el sistema informático de gestión procesal. Realizar esta afirmación exige ser conscientes de dos premisas iniciales de la situación real en la que se encuentra la Administración de Justicia actualmente, lo que confiere la ejecución de este proyecto mayor relevancia: - Hasta tanto no se alcance la implantación íntegra del expediente judicial electrónico los usuarios judiciales deberán trabajar en la generación conjunta del expediente en soporte físico como electrónico, exigiéndoles una continua labor de seguimiento y actualización en el sistema de gestión procesal del estado y fases del expediente judicial 5. - La plataforma de gestión procesal, en coordinación y con la asunción de los responsables funcionales, además de ofrecer y facilitar la labor de tramitación procesal, debe ajustar progresivamente su parametrización de forma que se constituya como principal herramienta a la hora de impulsar el uso homogéneo y correcto, favoreciendo la explotación automática de la información estadística judicial (véase a título de ejemplo, cumplimiento a través de la 5 Véase que uno de los objetivos marcados que permitirá la consecución de este proyecto es el conocimiento de la situación y estado en el que se encuentran registrados en la aplicación de gestión procesal de los expedientes registrados. 6

7 aplicación de gestión procesal de los criterios homogéneos de registro de asuntos previstos en el Reglamento 2/2010 del CGPJ). Pero no ha de ser la única fuente de información sobre la que se nutra el cuadro de mandos. Tómese en consideración que la información del estado y cargas de trabajo de las oficinas judiciales suministrada por el sistema de gestión procesal puede verse enriquecida notablemente si a su vez se nutre, a título de ejemplo, con la base de datos de gestión del servicio de recursos humanos del departamento de justicia, con el parque tecnológico puesto a disposición en el Partido judicial, o con la base de datos de la infraestructura judicial. Con todo ello se pretende poner a disposición de los gestores un mayor número de perspectivas o puntos de información a la hora de analizar y valorar una situación con anterioridad a la toma de cualquier tipo de decisión. A modo de ejemplo, si sólo tomamos en consideración únicamente la información extraída del sistema de gestión procesal, ante el dato al finalizar el ejercicio del incremento de la pendencia de un Juzgado de Primera Instancia Civil en 200 asuntos principales, lo que ha supuesto un aumento de los tiempos de respuesta en el proveído de escritos y resolución de los expedientes, sobre la base de un idéntico volumen de ingreso comparado con el mismo período anual anterior, puede llevar a la tomar la decisión de que objetivamente, para atender dicho incremento de la pendencia acumulada en el órgano deban adoptarse medidas reorganizativas a la hora de gestionar el trabajo entrante como acumulado, así como la posibilidad de nombrar un funcionario de refuerzo durante un período de 6 meses. No obstante, esta información puesta en común con la BBDD de recursos humanos puede ofrecer información tan relevante como que el hecho de que durante el año se produjo el traslado de parte del personal de la oficina ocasionado con la resolución de un concurso de traslado, careciendo de experiencia laboral en la jurisdicción los nuevos funcionarios incorporados. De este modo, ante el mismo supuesto, conjuntamente a valorar la implementación de medidas reorganizativas como el nombramiento de un funcionario de refuerzo, puede resultar coherente implementar medidas de formación continua procesal y en el correcto manejo del sistema de gestión procesal en ese órgano judicial. Una vez adoptadas éstas, en función de la evolución del órgano judicial, permitirá valorar su éxito. Por todo lo anterior, el modelo de CMI desarrollado por el Departamento de Justicia del Gobierno de Canarias está preparado para integrar y estructurar conjuntamente la información proveniente de las fuentes de datos que resulten de interés. Actualmente se está trabajando en la integración de la BBDD de recursos humanos de justicia. SEGUNDO.- ANÁLISIS INDIVIDUAL DE CADA INDICADOR MEDIDO DESDE LAS PERSPECTIVA DE DIMENSIONES. Definidos individualmente cada indicador, su estudio analítico puede realizarse desde diversas dimensiones, entendiendo como tales las diferentes perspectivas sobre las que acometer el análisis de la misma información. Actualmente el CMI de Justicia desarrollado por el Departamento de Justicia del Gobierno de Canarias, tiene previstas las siguientes dimensiones: 7

8 - Dimensión tiempo: anual, semestral, trimestral, mensual, diario. - Dimensión persona, estructurando la información por cuerpo o rol dentro del órgano judicial, como por persona, pudiendo medir el rendimiento y evaluación individual, por ejemplo, de medidas de refuerzo implementados en el órgano. - Dimensión expediente, desde la perspectiva de facilitar la labor de conocimiento del estado real en el que se encuentra la oficina judicial, así como la actualización de la BBDD. - Dimensión territorio: Comunidad Autónoma, Provincial y Partido Judicial. - Dimensión órgano judicial y jurisdicción. TERCERO.- CUADRO DE INDICADORES QUE INTENTE OFRECER UNA IMAGEN COMPLETA SUSCEPTIBLE DE REVISIÓN Y AMPLIACIÓN A MEDIDA QUE SE VAYAN DETECTANDO NUEVAS NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS. HOMOGENEIZACIÓN DE CONCEPTOS REGISTRALES. CALIDAD DEL DATO Para el diseño de cada indicador se elaboró un modelo parametrizado de ficha de trabajo, estructurada en los siguientes conceptos: - Denominación: título del indicador. - Significado: definición del alcance y objeto del indicador. - Fórmula para su obtención: identificador de los hitos de gestión, así como, en su caso, la operación aritmética empleada para su cálculo. - Periodicidad de su medición: análisis temporal para su extracción (puede ser en función del indicador, anual, semestral, trimestral, mensual, semanal o diaria). - Valor estándar: dependiendo de cada indicador y a su vez del tipo de unidad judicial analizada, valor tipo o de referencia a partir del cual permite valorar el estado de cumplimiento de los objetivos marcados. - Fuente de información: identificación de la o las fuente/s empleada/s para su extracción. Pueden ser una o varias de forma conjunta.. - Actividad de parametrización: campo destinado a ampliar la explicación técnica o procesal del indicador. - Observaciones. A continuación procedemos a exponer cómo está desarrollada la plataforma del CMI de Justicia en Canarias: Fig. 1.- Panel central del CMI de Justicia en Canarias en el que está estructurada la información de los indicadores. Como se puede observar en la Figura 1, el panel central del CMI de Justicia en Canarias estructura la información siguiendo varios criterios: 8

9 Primero.- Agrupación del listado aproximado de 100 indicadores atendiendo a los criterios homogéneos para el registro judicial aprobado por el Pleno del Consejo General del Poder Judicial mediante el Reglamento 2/2010, de 25 de febrero. Fig. 2.- Pantallazo ejemplificativo de la relación total de indicadores desarrollados e integrados en el CMI de Justicia en Canarias. La adaptación estricta del sistema de gestión procesal Atlante II al cumplimiento de lo dispuesto en el Reglamento 2/2010, (teniendo en cuenta, a su vez, como documentación de soporte, la Guía para su correcta aplicación y el Compendio de Dudas resueltas por la Comisión de Modernización del CGPJ), en esencia ha permitido, sobre la base del cumplimiento del Test de Compatibilidad del CGPJ: - Unificar los contadores existentes en cada órgano judicial en tres: 1. Un contador único para los asuntos principales, entendiendo por tal, todo acto de trascendencia procesal, sea o no de un órgano judicial, que pueda dar lugar al inicio de un procedimiento judicial, como demandas, denuncias, querellas o cualquier pretensión principal, será registrado con un único y 9

10 mismo NIG, aunque los suscriban más de una persona (cfr. art. 7 del Reglamento 2/2010). Las aplicaciones de gestión procesal deberán permitir la actualización del tipo de tramitación, manteniendo el NIG y, en su caso, el número de asunto, si durante la sustanciación de los procedimientos se acordase su transformación o adecuación a otro tipo de procedimiento. El registro de las piezas separadas o asuntos no principales vinculados con el principal del que dimanen procesalmente mantendrán el mismo NIG que el procedimiento del que dimanen, registrándose mediante la asignación de un subíndice identificativos, manteniendo el número del asunto principal o ejecución del que dimanen y el mismo NIG. 2. Un contador único para las ejecuciones, 3. Un contador único para las solicitudes de auxilio judicial. - Ajustar y actualizar el conjunto de voces de registro existentes en Atlante al Test de Compatibilidad del CGPJ. - En coordinación con el servicio de modernización del CGPJ y con la Secretaría de Gobierno y Coordinadores Provinciales, se procedió a estructurar la tabla de voces del registro del Test de CGPJ en función de su calificación procesal como asunto principal y/o no principal, ejecución o petición de auxilio judicial. Fig. 3.- Estructuración de la información del CMI atendiendo a los criterio de registro previstos en el Reglamento 2/

11 A la vista de la disparidad de criterios procesales existentes a la hora de registrar y computar cargas de trabajo en función de cada órgano judicial, la adaptación de la aplicación de gestión procesal al cumplimiento del Reglamento 2/2010, a partir de febrero de 2013, se estimó por el Departamento de Justicia como presupuesto básico a la hora de poder afrontar el proyecto de puesta en funcionamiento del CMI de forma coherente y de calidad. De este modo, una vez alcanzado, se logró un hito esencial en la Administración d Justicia como es la unificación y homogeneización no sólo de los conceptos registrales (por ejemplo, un mismo procedimiento judicial es nombrado de igual manera en todas las oficinas de registro, de acuerdo con el Test de Compatibilidad), y, más importante aún, de la calificación procesal y con ello el cómputo de las cargas de trabajo de la oficina judicial se homogeneizó. Además de homogeneizar la calificación y tramitación procesal, ha supuesto la unificación las voces susceptibles de tirar del contador de asuntos principales o de ejecuciones, de aquéllas calificadas como asuntos no principales en las que, previa identificación del asunto principal o ejecución para su vinculación en el proceso de registro, se identificarán con un subíndice (por ejemplo, la pieza separada de medidas cautelares dictaminada en el Proceso Ordinario 213/2014 se registrará bajo el subíndice 213/ ). SEGUNDO.- Agrupación atendiendo a las principales áreas funcionales o necesidades detectadas en la fase inicial del proyecto. 1. INGRESO, CARGA, PENDENCIA Y EVOLUCIÓN DE LA ACTIVIDAD JUDICIAL distinguiendo de forma separada entre asuntos principales, no principales, ejecuciones, solicitudes de auxilio judicial, así como los escritos de tramitación no iniciadores del procedimiento. Fig. 4.- Detalle ejemplificativo de la descripción de indicadores cargados en el CMI bajo el concepto de ingreso, carga, pendencia y evolución de actividad judicial, entendiendo como tales los asuntos principales. 11

12 2. TIEMPOS DE RESPUESTA EN LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO JUDICIAL. Bajo la concepción de la Administración de Justicia como un servicio público prestado en tiempo y de calidad, sobre la base de los hitos de tramitación fijados por el CGPJ en el Test de Compatibilidad, Fig. 5.- Detalle ejemplificativo de la relación de indicadores cargados bajo la agrupación funcional de tiempos de respuesta. 3. CARGA DE TRABAJO POR PUESTO. Además de ofrecer al responsable o director técnico procesal del rendimiento individual o grupal por área o sección de trabajo dentro de la oficina judicial, permite ofrecer una imagen de la distribución interna de asuntos dentro de cada Unidad Judicial, a fin de establecer normas de competencia y responsabilidad entre los Grupos de Trabajo o funcionarios que asuman las labores de tramitación de determinados asuntos. Se pretende alcanzar como objetivo el análisis individual y colectivo de la distribución interna del trabajo y, en su caso, la evaluación comparada de la implementación de medidas de mejora (sea a nivel personal, mediante el nombramiento de personal de refuerzo, o a nivel organizativo, acometiendo una restructuración del servicio), así como la distribución con criterios equitativos de los asuntos ingresados y equilibrio de cargas (valores propios de la implantación de la oficina judicial). Fig. 6.- Detalle de la relación de indicadores o medidas que integran el apartado carga de actividad por puestos. 12

13 4. RETARDO EN LA TRAMITACIÓN E IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES DE DILACIÓN EN EL IMPULSO DE LOS EXPEDIENTES JUDICIALES. Permite identificar la relación de expedientes, sean principales o ejecuciones, con escritos pendientes de proveer según la aplicación de gestión procesal, así como la relación de expedientes que requieran de impulso procesal. 5. APOYO A LA ACTIVIDAD JUDICIAL. Agrupación de los indicadores relativos a la actividad desempeñada por los servicios de actos de comunicación y ejecución judicial. 6. FOGASA.- Seguimiento del uso del servicio integrado en Atlante II a través del Punto Neutro Judicial de comunicación telemática con el FOGASA en las oficinas judiciales de lo mercantil y social. 7. LEXNET.- Seguimiento del uso del servicio integrado en Atlante II con Lexnet para la práctica de notificaciones telemáticas dirigidas a profesionales. Fig. 7.- Relación de indicadores vinculados con el proceso integrado de notificación telemática. 8. DISCONFORMIDAD DE USO. Relación de indicadores que permiten detectar áreas de mejora en la actividad diaria en las oficinas judiciales. 13

14 Fig. 8.- Relación de indicadores identificativos de malas praxis. En el sentido en que se expondrá en el análisis de las fases y estado de cumplimiento del proyecto, con el fin de impulsar su conclusión en una primera fase, finalmente, como se puede observar, se ha priorizado en una primera fase el desarrollo e implementación en el CMI de una totalidad de más de 100 indicadores. No obstante, como todo proyecto de diseño e implantación del CMI en cualquier organización, la observación y estudio de los valores aportados por cada indicador, su evolución comparada en el tiempo, su cotejo con la práctica habitual de gestión en la oficina judicial, así como el surgimiento de nuevas necesidades que se observen con la implementación de nuevos servicios o reformas legislativas, exige un continuo proceso de revisión y actualización del cuadro de indicadores PRINCIPALES RIEGOS EN LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO. Los principales riesgos identificados en los que se pueden incurrir en la ejecución de este proyecto, son los siguientes: - Toma de decisiones ineficaces a partir de una información parcial o inexacta extraída del cuadro de mandos de justicia, en tanto no ofrece una imagen desajustada a la realidad y práctica habitual de trabajo de las oficinas judiciales. - En relación con el anterior, no identificación de las necesidades y los indicadores de interés para los responsables funcionales que aporten información de valor a la toma de decisiones. - Falta de coordinación con los operadores jurídicos clave en el diseño de los indicadores (incluyendo las fórmulas para su extracción) y su explotación. - Falta de homogeneización de los conceptos de registro de asuntos, así como en el cómputo e interpretación del estado y fases de los expedientes procesales. - Excesivo carácter técnico de los indicadores definidos, sin posibilidad de aportar información de valor en los procesos de trabajo dentro de la oficina judicial. 14

15 - Uso incorrecto y sistemático del sistema de gestión procesal, lo que repercute en la falta de calidad del dato registrado en la aplicación de gestión procesal. - Descrédito de la información suministrada por el CMI, calificando que el objetivo perseguido es de control/supervisión, y no como una herramienta de apoyo y colaboración en la gestión diaria de la oficina. El éxito de este proyecto recae en la utilidad de la información suministrada por el CMI, tanto desde la perspectiva del valor que aporta en la toma de decisiones, a la hora de trasladar una imagen real del estado de la oficinas judiciales a partir de datos de calidad extraídos de la aplicación de gestión procesal, contratadas las operaciones de extracción de cada indicador con los usuarios judiciales; como desde la evaluación de la implantación de medidas reorganizativas (por ejemplo, la oficina judicial), procesales como funcionales en la aplicación de gestión procesal IDENTIFICACIÓN DE POTENCIALES USUARIOS Y NECESIDADES. A la hora de afrontar la ejecución de este proyecto hemos procedido a identificar a los potenciales usuarios así como las necesidades (indicadores, modelos de informes, ) que pueden demandar del CMI. De este modo, hemos distinguido: - ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, SEA COMUNIDAD AUTÓNOMA CON COMPETENCIAS TRANSFERIDAS EN EL ÁREA DE JUSTICIA, COMO EL MINISTERIO DE JUSTICIA PARA EL RESTO DE ÁMBITOS TERRITORIALES, en la planificación y gestión de los recursos humanos y en la provisión de los medios materiales, incluidos aquellos relativos al mantenimiento de la infraestructura judicial. - DIRECTORES Y RESPONSABLES EN LA DIRECCIÓN TÉCNICA DE LAS OFICINAS Y ÓRGANOS JUDICIALES, PERMITIÉNDOLES, además de ofrecer la posibilidad de realizar un seguimiento exhaustivo del estado de la oficina, permite emitir informes estadísticos parametrizados de carácter dinánmico en función de los requerimientos que se definan. - SERVICIO DE INSPECCIÓN DEL CGPJ. - COMISIÓN DE MODERNIZACIÓN DE LA SALA DE GOBIERNO DEL TRIBUNAL SUPERIOR DE JUSTICIA DE CANARIAS. - PRESIDENTE DEL TRIBUNAL SUPERIOR DE JUSTICIA, SECRETARÍA DE GOBIERNO Y SECRETARIOS COORDINADORES PROVINCIALES EN CANARIAS. 15

16 1.5. FASES DE EJECUCIÓN. SITUACIÓN ACTUAL: PLAZOS PARA SU CUMPLIMIENTO. En el sentido expuesto anteriormente, el Departamento de Justicia del Gobierno de Canarias calificó como estratégico acometer el diseño y puesta en producción del CMI de Justicia, siendo impulsada de forma decisiva su puesta en producción en los últimos años. Esquemáticamente las fases en la que está estructurado el proyecto son las siguientes: FASE ACCIONES REALIZADAS ESTADO Definición de los objetivos que se pretenden conseguir. Planificación. Análisis de la situación de partida. Identificación de indicadores de gestión Unificación de criterios y conceptos de registro Concreción de la situación actual del Departamento de Justicia, identificando los sujetos de interés afectados por el proyecto y sus necesidades, concretando las áreas informativas que se han de cubrir. Valoración de la situación de partida en la que se encuentra la Administración de Justicia, realizando una primera estimación de los posibles riesgos para ejecutar este proyecto. Análisis comparado del cuadro de indicadores elaborado por el Ministerio de Justicia y su relación con los hitos publicado por el CGPJ en el Test de Compatibilidad. Definición de grupos de indicadores por áreas funcionales. Estructura de la información. Concretados los grupos de interés y sus necesidades, primera propuesta de cuadro de indicadores, estableciendo la conexión entre la necesidad advertida y el valor o medida que se quiere obtener, identificando la/s fuente/s para su extracción. Determinación de la solución técnica con la que implementar el CMI, a partir de los requerimientos funcionales definidos al inicio del proyecto. Asunción en el sistema de gestión procesal Atlante II de un complejo proceso de adaptación y homogeneización de los criterios de registro de asuntos centralizado en las oficinas de registro en los Partidos Judiciales, procediendo al cumplimiento estricto de los criterios definidos por la Comisión de Modernización del CGPJ, a partir de lo dispuesto en el Reglamento 2/2010 Terminado. Terminado. Terminado 16

17 Definición de indicadores. Carga y análisis de la calidad del dato registrado en el sistema de gestión procesal Coordinación permanente con el CGPJ para la resolución de dudas formuladas por operadores jurídicos y actualización de los valores dados a los conceptos registrales. Planificación de una fase de pruebas antes del pase a producción, con objeto de verificar la corrección de la extracción del dato y su coherencia con la situación real de la oficina judicial. Comprobación de la calidad del dato registrado en la aplicación de gestión procesal. Determinación de un período inicial de carga de datos con el que iniciar las pruebas de validación de indicadores. Análisis individual de la coherencia del dato registrado en la aplicación con el valor aportado por el indicador => coordinación con operadores jurídicos. Realización de una primera labor en la identificación de buenas prácticas advertidas en la gestión, extracción de conclusiones y coordinación con los responsables funcionales para valorar la implementación de acciones de mejora. Revisión y actualización del cuadro de indicadores. Identificación de nuevas necesidades y requerimientos funcionales. Parametrización de informes estadísticos automatizados conforme con los requerimientos exigidos por la Comisión Nacional de Estadística Judicial para la cumplimentación. Proceso de validación individual de cada indicador (de aquellos priorizados para su puesta en producción) con operadores jurídicos. Coordinación con Secretaría de Gobierno. Planificación de los tiempos de ejecución y gestión del cambio progresivo con operadores. Identificación de los requerimientos advertidos por recursos humanos. Relación de indicadores de gestión de personal que resulten de interés para completar la Continua. Terminado. Continua. Actualmente se ha priorizado la puesta en producción de cerca de 100 indicadores. En ejecución, coordinadamente con operadores, previa validación con Secretaría de Gobierno. Terminado Terminado. En ejecución. En ejecución. 17

18 Implantación y puesta en producción. información extraída del CMI. Planificación de los trabajos en la integración en el CMI de Justicia de la BBDD de recursos personal judicial. Adquisición de licencias del software e instalación. Puesta en producción. Coordinación con los responsables funcionales. Presentación del proyecto a los distintos grupos funcionales. En ejecución. En ejecución. En ejecución. Conforme con la planificación actual, la puesta en producción del proyecto está prevista para principios del mes de septiembre, momento en el cual se procederá a su presentación para operadores jurídicos, CGPJ, MJU, profesionales y ciudadanos. Sin perjuicio de lo anterior, atendiendo a la propia naturaleza evolutiva de este proyecto, con la colaboración de operadores jurídicos, durante el proceso de instalación y puesta en producción, funcionalmente en el entorno de desarrollo se irán contrastando los datos estadísticos obtenidos, pudiendo definirse nuevas necesidades informativas que exijan la creación de más indicadores ARQUITECTURA TÉCNICA DEL PROYECTO CMI DEPARTAMENTO DE JUSTICIA DEL GOBIERNO DE CANARIAS. 18

19 2. EQUIPO DE DESARROLLO Y PROVEEDORES. VALORACIÓN ECONÓMICA. En el desarrollo funcional del proyecto se ha contado con la inestimable colaboración de la Secretaría de Gobierno del Tribunal Superior de Justicia de la Comunidad Autónoma de Canarias así como con operadores jurídicos que han aportado valor y experiencia profesional desde la óptica de los usuarios a este proyecto. Desde el punto de vista funcional y técnico, el desarrollador de este producto es el encargado del mantenimiento evolutivo de la aplicación Atlante. En virtud del contrato administrativo de servicio de mantenimiento integral y evolutivo de las aplicaciones de gestión procesal implantadas en los órganos judiciales y fiscales radicados en la Comunidad Autónoma de Canarias, el equipo de análisis, programación, desarrollo y formación de Accenture S.L ha venido desplegando las actividades necesarias para garantizar el éxito de esta iniciativa. En los últimos años su ejecución ha sido priorizada de forma decisiva por el Departamento de Justicia del Gobierno de Canarias, una vez valorados los notables beneficios en todos los órdenes que reportará a nivel de gestión en la Administración de Justicia. La coordinación y dirección de este Proyecto se ha realizado de forma conjunta y colaborativa entre la Dirección de Proyecto Atlante, de la empresa señalada, el Servicio de Modernización de la Dirección General de Relaciones con la Administración de Justicia y la Dirección General de Telecomunicaciones y Nuevas Tecnologías. El diseño técnico sobre el que está construido el CMI de Justicia del la Comunidad Autónoma de Canarias está montado sobre licencias Microsoft SharePoint 2013 y Microsoft SQL

20 Inicialmente el coste para la ejecución y puesta en producción de este proyecto, (estimadas inicialmente la adquisición de 20 licencias de Microsoft SharePoint 2013, de acuerdo con el plan de gestión del cambio diseñado por este Departamento), asciende aproximadamente a unos euros. 20