XIII Jornadas Nacionales de la Empresa Agropecuaria

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1 XIII Jornadas Nacionales de la Empresa Agropecuaria El Cuadro de Mando Integral y su factibilidad de aplicación a empresas ganaderas de cría bovina Area III Planificación y control de empresas agropecuarias Autores: Gabriel A. RODRIGUEZ (F.C. Veterinarias U.N.C.P.B.A) Eduardo E. PONSSA (F.C. Veterinarias U.N.C.P.B.A.) Darío SANCHEZ ABREGO (F.C. Veterinarias - F.C. Económicas U.N.C.P.B.A.) Tandil, septiembre de 2009

2 INDICE RESUMEN Y CONCLUSIONES 1. Introducción 2. Objetivos 3. Metodología 4. El Cuadro de Mando Integral y sus aspectos conceptuales 4.1 Concepto y características 4.2 La visión y misión de la empresa y el CMI 4.3 El mapa estratégico 4.4 Las Perspectivas del CMI 4.5 Indicadores 5. Propuesta y fundamentos del Cuadro de Mando Integral Ganadero 5.1 Visión y Misión 5.2 Perspectivas seleccionadas 5.3 Objetivos estratégicos 5.4 Mapa Estratégico 5.5 Cuerpo de Indicadores del CMI ganadero 6. Alcance y limitaciones de la propuesta 7. Ventajas y puntos críticos del CMI ganadero 8. Reflexiones finales BIBLIOGRAFIA NOTAS 2

3 El Cuadro de Mando Integral y su factibilidad de aplicación a empresas ganaderas de cría bovina RESUMEN Y CONCLUSIONES El Cuadro de Mando Integral ha demostrado ser una herramienta muy útil tanto para fijar objetivos y metas como para servir de base para el control de la gestión de empresas. Su aplicación a empresas agropecuarias, y en particular a las de base ganadera bovina, no está muy difundida; sin embargo, del análisis realizado puede concluirse en que no existen razones determinantes que impidan su uso en este tipo de organizaciones. Muy por el contrario, su funcionalidad permite un marco de análisis integral en cada una de las perspectivas desde la que se puede abordar a la empresa ganadera, y comprender las interrelaciones existentes entre las mismas. El trabajo propone un CMI ganadero de tipo genérico o básico, pensado para una empresa de cría bovina típica de la provincia de Buenos Aires, pero no para un caso en particular, por lo que su aplicación específica a un establecimiento concreto requiere de una serie de adaptaciones que se señalan de forma detallada. El proceso de diseño del tablero constituye en si mismo un desafío y resulta en si mismo enriquecedor, pues obliga a definir objetivos estratégicos en las diversas perspectivas de negocio identificadas, a reconocer de forma detallada las relaciones de causa y efecto entre los diferentes objetivos estratégicos, y a precisar con claridad los procesos que temporalmente producen resultados concretos posibles de medir y controlar. Los largos procesos productivos que caracterizan la actividad ganadera bovina, particularmente en la de cría, obligan a monitorear sus avances sin esperar a la finalización del ciclo productivo. Es por ello que el CMI resulta una herramienta ideal pues incluye indicadores de causa o inductores de actuación en los diferentes objetivos estratégicos, que resultan especialmente esclarecedores en la perspectiva de los procesos internos. Reconociendo que el uso de las clásicas cuatro perspectivas del CMI propuestas por Kaplan y Norton surge como una opción segura, se propone su utilización más la inclusión de una quinta denominada perspectiva de la sustentabilidad, reconociendo la importancia de conservar la capacidad productiva de la explotación en el largo plazo. Por último se señalan una serie de ventajas y puntos críticos del CMI ganadero, enfatizando la importancia de poder contar con los datos para el cálculo de los indicadores, máxime cuando muchos de ellos se nutren de mediciones u observaciones que deben producirse en momentos precisos que no pueden postergarse, por lo que la toma de datos debe planificarse, programarse y ejecutarse adecuadamente. Se concluye en que el CMI ganadero puede aportar mejoras a la gestión de la empresa ganadera, resultando factible su utilización. Sin embargo, no debemos dejar de señalar que deben tomarse las precauciones del caso que permitan superar o al menos moderar el impacto de los puntos críticos que se puntualizan en el trabajo. No olvidar que en última instancia el cuadro de mando no es un fin en si mismo, sino tan solo una herramienta que debe utilizarse en el momento y lugar adecuados, cuando sus beneficios previstos superan a los costos generados. 3

4 El Cuadro de Mando Integral y su factibilidad de aplicación a empresas ganaderas de cría bovina 1. INTRODUCCION "No es posible gestionar lo que no se puede medir". (William Hewlett) Las empresas agropecuarias, y en particular las de perfil ganadero, se caracterizan por desarrollar una actividad en la que la producción adquiere un carácter central, toda vez que no existe en líneas generales un esfuerzo comercial importante para la venta de sus productos, como sí ocurre en la actividad industrial o comercial. En efecto, lo importante es producir carne, pues no habrá mayores dificultades en su venta, claro que en condiciones de mercado normales y cumpliendo con estándares mínimos de calidad; aunque por supuesto a los precios que la demanda está dispuesta a pagar. Es esta característica de la propia actividad la que la orienta definitivamente hacia la producción como centro de atención en la gestión, al extremo que es habitual referirse a los ganaderos como productores y no como empresarios que es o que realmente son. El énfasis en lo productivo se refleja en el uso de indicadores típicos de la actividad (como la tasa de preñez, o la producción de carne por hectárea), que de forma consistente con lo señalado procuran ayudar a planificar y medir o monitorear la evolución, los avances o los resultados de la producción. Sin embargo, sin desconocer lo antedicho ni mucho menos, la producción depende de una serie de factores íntimamente interrelacionados, y de cuyo funcionamiento, comportamiento y aprovechamiento, dependerá su magnitud y eficiencia, lo que sumado al grado de eficiencia del resto de las fases de la gestión empresarial contribuirán a los resultados de la empresa ganadera. Es la característica de sistemas y su complejidad la que resulta intrínseca de la actividad, y de su acabado reconocimiento y seguimiento de su evolución, dependen en buena medida los resultados del negocio pecuario. La larga duración de los procesos productivos, especialmente en la cría bovina, obligan a monitorear los avances del proceso, pues esperar al final del mismo podría deparar sorpresas ya no modificables en cuanto a los resultados productivos y económicos obtenidos. Por otra parte, la actividad pecuaria está inmersa en un contexto de agriculturización verificado en nuestro país en los últimos 10 años, que ha desplazado a la ganadería hacia suelos con mayores limitantes productivas, y ha restringido la utilización de praderas y verdeos, otorgándole en consecuencia al uso de la tierra un elevado costo de oportunidad o de alquiler (Ponssa y otros, 2008). El desafío es, por cierto, la integración y complementación entre la ganadería y la agricultura, beneficiándose de sus efectos sinérgicos. La ganadería argentina, que tradicionalmente ha basado su esquema de alimentación en el pastoreo directo de recursos forrajeros, afronta así el desafío de adaptarse a las nuevas condiciones pero también diseñar nuevos modelos productivos que le otorguen mayor eficiencia y competitividad, preservando al mismo tiempo su sustentabilidad (Ponssa y otros, 2008). Y todo esto lleva a la necesidad de modelos de 4

5 control de gestión y de toma de decisiones que resulten eficientes en el marco de la evolución de aquellos sistemas productivos. El cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard, propuesto por Kaplan y Norton en la década del 90, ha tenido y tiene una gran aplicación en ámbitos empresariales de diversos sectores, pero resulta llamativamente escaso su desarrollo existente en el marco de las empresas agropecuarias y menos aún en empresas de base pecuaria, lo que no deja de despertar la atención. Motiva el presente trabajo, profundizar en la aplicación de un conjunto de indicadores integrales que abarcando todas las aristas de la empresa ganadera, contemple tanto los aspectos internos como su adaptación al entorno, y que incluya no tan solo los resultados finales sino también señales anticipatorias de aquellos. En este sentido, el cuadro de mando integral es una herramienta que engloba aquellas características y resulta, en principio, perfectamente adaptable a las empresas ganaderas. El trabajo se realiza en el marco de la visión, misión y objetivos del Area de Economía y Administración Rural de la Facultad de Ciencias Veterinarias U.N.C.P.B.A., integrada por los autores, cuyo aspecto medular es la gestión de información de empresas agropecuarias; y toma como base los avances del trabajo final de MBA titulado Sistemas de información para empresas ganaderas de cría e invernada bovina: fundamentos y propuesta de un modelo de cuadro de mando integral ganadero 1, en el cuál participan a nivel de autoría y tutoría integrantes del área detallada. Partiendo de la base de los puntos centrales del conocimiento desarrollado en cuanto a Cuadro de Mando Integral, de los sistemas de información existentes y de las necesidades de quienes toman decisiones en este tipo de empresas, se presenta un diseño preliminar de CMI ganadero, sustentado en la propuesta de una visión y misión del negocio, que a partir de un mapa estratégico concluye en un conjunto interrelacionado de indicadores, tanto de causa como de efecto que permiten el monitoreo integrado de la gestión de la empresa. 2. OBJETIVOS El objetivo central del trabajo es analizar la factibilidad de aplicación del Cuadro de Mando Integral en empresas ganaderas de cría bovina, estudiando sus ventajas y puntos críticos. A partir de dicho análisis, se plantea proponer un modelo de CMI ganadero genérico 2, es decir de características básicas que pueda ser adaptado a explotaciones ganaderas reales. No se piensa en una empresa concreta particular sino en las características generales y objetivos típicos de las empresas del sector pecuario. 3. METODOLOGIA Se realizó en primer lugar una investigación bibliográfica sobre la temática Cuadro de Mando Integral, en general, y aplicaciones a empresas agropecuarias en particular. En el primer caso se procuró identificar los conceptos clave de la especialidad, señalando las diferentes visiones de los autores con mayor reconocimiento en el tema. Respecto de las aplicaciones al sector, se puso énfasis en identificar casos académicos específicos de aplicación de CMI o prácticas similares a empresas agropecuarias, con actividad ganadera. 5

6 También se tomó información del relevamiento vía encuesta realizado en el marco de la tesis de MBA señalada en el punto 1, acerca de las características generales de los sistemas de información utilizados por profesionales veterinarios y asesores de establecimientos ganaderos de la Pcia. de Buenos Aires, preponderantemente de la Cuenca del Salado. Adicionalmente se realizaron entrevistas en profundidad a informantes calificados, referentes de la administración ganadera, con idénticos objetivos. 4. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SUS ASPECTOS CONCEPTUALES 4.1 Concepto y características Según la propuesta original de Kaplan y Norton, el Cuadro de Mando Integral (CMI) traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de su actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Su relación con la misión empresaria y las estrategias pautadas es una característica muy importante del CMI, diferenciándolo de gran parte del resto de las herramientas que suelen utilizarse para la conducción de organizaciones. Por otra parte, el CMI, según señala OLVE (2004), es integral por dos razones: por una parte, se sustenta en cuatro perspectivas 3 básicas que buscan una descripción completa de lo que necesitamos saber sobre el negocio, contemplando una dimensión temporal al análisis; por la otra, pues muestra tanto aspectos internos como externos. Por último y fundamental, el CMI está vinculado mediante supuestos causa-efecto. Justamente, una de sus utilidades mas importantes es reflejar la fuerza de estos vínculos, las demoras que implican y la certeza que podemos tener de estos vínculos ante la competencia externa y el cambio (OLVE, 2004). Una distinción semántica que suele utilizarse aunque el criterio no es uniformeentre el CMI y el Tablero de Control (TC) es que mientras el primero incluye tanto indicadores de causa como de efecto, el TC solo se compone de indicadores de efecto. Los indicadores de resultados o de efecto (en inglés outcome measures), miden la consecución del objetivo estratégico; mientras los indicadores de causa o inductores de actuación (en inglés performance drivers) miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. Un buen sistema de información debe incluir indicadores que de forma equilibrada contemple: 1. Indicadores físicos y monetarios 2. Información interna y de contexto 3. Información de mediano y largo plazo En particular, las empresas ganaderas poseen un ciclo productivo prolongado, por lo que resulta vital anticipar los resultados de la gestión mediante indicadores del tipo inductores o de causa, toda vez que esperar al final del proceso puede resultar arriesgado y trabajar con información excesivamente tardía. Dicho de otra forma, dado que el proceso es prolongado, cabe identificar indicadores de resultados parciales que pueden ser monitoreados a lo largo del proceso, y que a su vez son causa de resultados posteriores (Ej. Tasa de preñez). Sin embargo, no debe abusarse de indicadores de causa, sin los correspondientes de efecto o resultado. Al fin y al cabo, y por citar solo un ejemplo, un productor no vende tasa de preñez sino kilos vivos de carne que de alguna manera dependen de aquella. Poner el foco el logro de una alta tasa de preñez puede ser el camino correcto, pero la carrera termina con los kilos de carne vendidos y cobrados. 6

7 En síntesis, y según afirman Remondino y Garino (2004), el CMI es una herramienta aplicable al control de la gestión de la empresa ganadera, que contribuye a cada una de las fases del proceso de administración; es una poderosa herramienta para lograr el cometido de cada fase, permitiendo la medición de la actuación y tambiénfacilitando la gestión, al actuar como excelente sistema de gestión estratégica de cualquier tipo de organización. 4.2 La visión y misión de la empresa y el CMI El CMI procura ser una herramienta para el cumplimiento de la misión de la empresa mediante la medición. Por tanto requiere que la visión empresaria esté claramente definida. Y si no lo está debería definirse con claridad como punto de partida. Claro que la misión surge a partir de la visión del empresario. La literatura revisada sobre CMI coincide en que la visión y misión empresaria son entonces elementos fundamentales como punto de partida del diseño del CMI, pero puede ocurrir que ya estén definidos por lo que en dicho caso lo que deberá hacerse es una adecuada interpretación, de modo de traducir la misión en un adecuado mapa estratégico, que finalmente concluya en indicadores. 4.3 El mapa estratégico Se denomina mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos de la organización que se conectan a través de relaciones causales. Más allá de su formato o aspecto gráfico el mapa estratégico se puede asimilar al corazón del CMI, obligando a establecer los diferentes objetivos estratégicos, priorizándolos en función de su valoración e interrelación, y expresando sus interconexiones a manera de causa y efecto. Constituye una descripción de la estrategia estableciendo relaciones causa/efecto entre los objetivos estratégicos. Sirve para que las organizaciones vean sus estrategias de forma coherente, integrada y sistemática; y muestra la transformación de activos intangibles en tangibles. En gran medida el diseño del CMI dependerá de los objetivos estratégicos plasmados en el mapa, de allí la importancia de dedicar tiempo a esta fase del desarrollo de la herramienta. El diseño del mapa estratégico obliga a fijar objetivos estratégicos en las diferentes perspectivas definidas para el negocio (ver punto Las Perspectivas del CMI), estableciendo su mutua dependencia unos de otros, clarificando de alguna forma lo que debe intentarse para lograr los objetivos propios de la organización, y permitiendo observar los procesos de demora existentes entre aquellos objetivos. Otro aspecto de importancia del mapa estratégico es el reflejo con absoluta claridad de las relaciones inter-temporales entre el corto y el largo plazo, aspecto que muchas veces no resulta fácil de advertir. 4.4 Las perspectivas del CMI Según Kaplan y Norton, los objetivos e indicadores derivan de la visión y la estrategia de la organización, y contemplan su actuación desde 4 perspectivas o dimensiones críticas de la organización, a saber: 1. Financiera 2. Del Cliente 3. De los Procesos internos 4. Del Aprendizaje y Crecimiento (o de la Formación y Aprendizaje) 7

8 Estas perspectivas son formas de abordar la empresa desde diferentes ópticas, si bien interrelacionadas, a veces de perfiles contrapuestos. A manera de ejemplo, mejorar la rentabilidad (perspectiva financiera) podría ser incompatible con producir más carne por hectárea (perspectiva de procesos), si para ello se incurre en costos elevados. Es por ello que en la identificación de los nexos entre las perspectivas está la riqueza del análisis. Más allá de que no existen en general desarrollo y aplicaciones de cuadros de mando en empresas ganaderas, cierto es que se utilizan indicadores; sin embargo los mismos generalmente pertenecen o bien a la perspectiva financiera, como el margen bruto de la cría, la rentabilidad del activo y la del patrimonio neto; o bien a la perspectiva de procesos internos, como por ejemplo los índices reproductivos de la cría (tasa de preñez, mermas, tasa de destete, etc.). Poca es la información que se sistematiza respecto a las otras perspectivas. Sin embargo, estas perspectivas clásicas pueden no ser las únicas, en función del rubro y de la organización en sí. En el caso de una empresa ganadera, resulta factible incorporar perspectivas adicionales como por ejemplo la de sustentabilidad o la del riesgo, en la medida que las mismas adquieran una envergadura tal que así lo justifiquen. Es interesante señalar que cada perspectiva generalmente se relaciona con un ámbito temporal diferente. La perspectiva financiera brinda información del ayer, es el resultado del funcionamiento de la empresa; las perspectivas del cliente y de los procesos internos, brinda información del hoy; están vinculadas al accionar presente. Mientras la perspectiva de la formación y aprendizaje proporciona información del mañana o futuro de la empresa, anticipando de alguna forma los resultados futuros. 4.5 Los indicadores El resultado final del diseño del CMI queda reflejado en un conjunto de indicadores que de forma equilibrada contemplen a cada una de las perspectivas utilizadas. Su selección e inclusión dentro del panel es clave como fase final del desarrollo del tablero. Pero debe dejarse claro que resulta la fase final de una tarea cuyo aspecto estratégico es previo. De todas formas, un gran análisis respecto de las fases previas de la conformación del CMI puede arruinarse si los indicadores elegidos no logran medir los aspectos clave del negocio. Los indicadores se definen como variables cuyo propósito es medir un cambio en un determinado fenómeno o proceso ; éstos son percibidos como un instrumento analítico que facilita la medición de cambios por los que atraviesa un sistema. En efecto, se busca medir cambios, situaciones cambiantes y no estáticas, en algunos casos para corregir rumbos, en otros para afianzarlos y en otros para sostener situaciones que se consideran óptimas o funcionales para el sistema. Los indicadores pueden provenir tanto de fuentes internas como externas, ser cuantitativos como cualitativos, y tanto de efecto como de causa; en función de su estructura, existen diversos tipos de indicadores: los ratios o relaciones, los índices, las evaluaciones o calificaciones y los datos directos. Para cada indicador, normalmente se define una meta a lograr, y parámetros de alarma. 8

9 5. PROPUESTA Y FUNDAMENTOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL GANADERO A continuación se desarrolla la propuesta de un CMI para empresas ganaderas de cría bovina, pensado, como ya se planteara en los objetivos, no para un caso real concreto, sino para un establecimiento hipotético que reúne características y objetivos típicos de la zona de aplicación. Se trata de un modelo genérico, cuya aplicación a una situación particular requiere de un conjunto de adaptaciones que más adelante se analizarán y detallarán. 5.1 Visión y Misión Como base para el desarrollo de la propuesta del cuadro de mando integral ganadero, se formuló una visión del negocio agro-ganadero y una misión acorde a aquella visión. Tanto la visión como la misión procuran reflejar a una explotación ganadera de producción de carne típica de la provincia de Buenos Aires, integrada con la agricultura y con ambiciosos objetivos. Visión Desarrollar de manera sustentable una producción ganadera de alta rentabilidad, asumiendo el desafío de la integración y complementación con la agricultura, en un entorno que demanda creciente cantidad y calidad de alimentos Misión Producir carne bovina de calidad acorde a las necesidades y requerimientos del mercado interno, con alta eficiencia productiva y económica, optimizando el uso del capital tierra, los sistemas de alimentación y siendo capaces de implementar modelos productivos innovadores, aprovechando los beneficios de la integración y complementación con la agricultura 5.2 Perspectivas seleccionadas Tal lo anticipado, el diseño del CMI requiere la definición de las perspectivas que se van a considerar. El criterio asumido es el de respetar básicamente las perspectivas propuestas por los creadores de la herramienta (Norton y Kaplan), es decir las perspectivas: financiera, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. El motivo de tal decisión es el de evitar dañar la consistencia del modelo original de los autores. Sin embargo, y tomando como referencia algunos trabajos sobre CMI aplicados al sector, y atribuyendo suma importancia a la sustentabilidad (aspecto suficientemente reconocido académicamente), se propone agregar la misma como una quinta perspectiva. Se sostiene que de esta forma, se deja mucho más claro que la conservación de los recursos (tierra, capital, trabajo y empresario), es clave para el desarrollo a largo plazo con éxito de la actividad. Así mismo se propone cambiar la denominación de la perspectiva del cliente, por la de Cliente / Mercado, simplemente como forma de reconocer que más que satisfacer necesidades de clientes específicos, en la actividad ganadera se procura satisfacer al mercado comprador, de manera mucho más general, toda vez que normalmente se comercializa en mercados concentradores, remates, ferias, etc. en donde los compradores realizan sus transacciones en base a sus necesidades, ciertamente mucho más homogéneas que en otro tipo de mercados. 9

10 Para cada perspectiva definida, se plantearon las siguientes preguntas, siguiendo a Fernández, A. (2001), de manera tal de poder precisar, a través de sus respuestas, los objetivos estratégicos, cuyo planteo gráfico interrelacionado nos lleve luego al mapa estratégico: Perspectiva financiera. Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de los dueños del negocio pecuario? Debe lograrse rentabilidad de forma sustentable, de manera de generar crecimiento para el negocio e ingresos para los propietarios. El camino de la productividad, es sin dudas la estrategia más usada por la empresa agropecuaria. Para ello se deben optimizar los rendimientos y costos, o también gestionar de manera eficiente la capacidad productiva de los activos invertidos. Se propone optimizar costos, lo que no equivale necesariamente a reducirlos, pues optimizar puede incluso llevar a aumentar costos como forma de lograr mejores rendimientos. El camino del crecimiento, implica mejorar los ingresos de la empresa ganadera, lo que implica producir más, pues no existen, como ya se afirmara, dificultades ni esfuerzo comercial para la venta. Dadas las características de la actividad y su entorno, se requiere una adecuada gestión del riesgo, que estabilice los resultados, y permita la sustentabilidad del negocio. La gestión del riesgo es en general un objetivo adicional que debe complementar cualquier estrategia de rentabilidad que la unidad de negocios haya elegido. Finalmente, tanto la sustentabilidad como las necesidades de los propietarios requieren de la liquidez necesaria para la operatividad del negocio y para permitir los retiros empresariales o remuneración del capital propio, máxime teniendo en cuenta que el modelo propuesto se basa un perfil de propietario que vive del negocio. Perspectiva del cliente / mercado. Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades del mercado comprador? Debe producirse carne de la calidad 4 que el mercado comprador requiere, en los momentos y cantidades que el mercado objetivo la necesita, a manera de política de abastecimiento. Esto incluye tres ejes importantes: la calidad del producto, una logística de salida que permita la disponibilidad temporal de la hacienda para la venta, en los momentos que la demanda requiere la misma (abastecimiento), redundando todo en mejores precios; y todo sustentado en una adecuado conocimiento y seguimiento o monitoreo de la evolución del entorno o ambiente relevante en que se desenvuelve el negocio ganadero, incluyendo tanto a los mercados ganaderos y de insumos, entorno macroeconómico, aspectos legales, institucionales, medio-ambientales y sociales. La satisfacción de los mercados supone que los actores de los sistemas agroalimentarios, en este caso los productores ganaderos, se organicen para construir y proporcionar las cualidades que los consumidores de carne requieren. Pero dichas exigencias de calidad del consumidor deben ser puestas en términos del productor ganadero, quien no tiene contacto comercial con el consumidor. El bovino en pie, individualmente considerado, deberá poseer un determinado peso vivo, grado de engrasamiento, condición corporal, raza, sexo, edad, etc.; y los lotes de bovinos deberán cumplir con un objetivo de homogeneidad. En la ganadería de cría, las características de 10

11 los lotes de terneros son función de las características heredadas de sus progenitores, especialmente por el rodeo de vacas de cría, donde la selección apunta a lograr homogeneidad del peso adulto, la conformación corporal y la capacidad de engrasamiento determinada (Champredonde y Coquart, 2005). Resulta compleja la medición de muchos de dichos atributos de calidad, pues en la venta de animales en pie, es difícil estimar las características comerciales tales como el peso, la estructura muscular, el grado de engrasamiento y el rendimiento en res de los bovinos puesto que en este tipo de transacciones no se utilizan instrumentos de precisión. Métodos como la categorización en base a sexo, el peso vivo, la estimación visual del nivel de engrasamiento y de la conformación corporal disminuyen la incertidumbre, pero no la suprimen (Champredonde y Coquart, 2005). Por otra parte, un atributo de importancia cada vez más relevante en los mercados es la trazabilidad de los productos, característica que los productores deben procurar cumplir, no solo por normas reglamentarias. Perspectiva de procesos internos. En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades? Es importante tener en cuenta que la ganadería genera una serie de beneficios que van más allá de la producción de carne en si misma. Estos son de alguna manera externalidades a la ganadería propiamente dicha y muchos de ellos son aprovechados por la agricultura en su integración y complementariedad dentro del sistema productivo. Algunos ejemplos de lo señalado son: la estabilización de la producción agrícola, mediante su contribución vía rotaciones, haciendo posible el sostenimiento de rindes agrícolas en el tiempo sin costos erogables en el mercado; la liberación temporal de hectáreas para uso agrícola a través de los procesos de intensificación que pueden lograrse con los corrales de encierre o suplementación; la eliminación de importantes costos de flete agrícola vía el uso de granos de propia producción; la posibilidad de retener granos y vender a mayor precio, o bien comprar insumos agrícolas de contado a precios convenientes, todo gracias a la diversificación en el tiempo de los flujos de fondos que posibilita la producción ganadera, etc. De esta forma puede decirse que la ganadería aporta sustentabilidad no solo de forma intrínseca a la propia actividad (dañando menos el suelo e inclusive efectuando aportes), sino también ciertos efectos externos para con la agricultura, o en definitiva para con el sistema productivo en si mismo. De forma genérica los procesos internos de la empresa ganadera deben estar orientados, por una parte a la eficiente producción de carne, complementados por una adecuada gestión logística tanto de entrada como de salida y una eficiente actividad de comercialización que permita captar los mejores precios del mercado; y por el otro al usufructo de la integración y complementación agrícola-ganadera. De esta forma, el objetivo no es necesariamente una eficiente producción de carne (elevada producción de carne por hectárea), sino también -por caso- una producción que aunque no tan alta libere temporalmente superficie para uso agrícola, usufructuando los rendimientos y rentabilidad de esta última. Aparece entonces el importante objetivo de la integración y complementación agrícola-ganadera, en toda su magnitud. Seguidamente se explicitan con mayor detalle los procesos señalados. a. La producción de carne: Depende principalmente de la eficiencia de diversos procesos de enorme grado de vinculación, entre los cuales se destacan: 11

12 Manejo productivo Manejo reproductivo Alimentación Manejo sanitario y bienestar animal Gestión de capital tierra Gestión de infraestructura e instalaciones Gestión de insumos y servicios Debe tenerse en cuenta que el proceso de la cría bovina es un complejo sistema dinámico de interacciones en donde se articulan múltiples variables. Muchas veces el efecto de interacción entre las mismas resulta evidente luego de un cierto período de tiempo o demora, como por ejemplo el lapso requerido para la gestación o el destete de los terneros, la condición corporal de los vientres al momento del servicio y su posterior impacto sobre la preñez. b. Logística de entrada y salida La logística resulta clave en este tipo de explotaciones. La logística de entrada, procurando que el sistema productivo disponga en tiempo y forma de reproductores en el caso de la cría. La logística de salida apunta a generar animales para la venta en los momentos planeados, todo en función de los tiempos requeridos por la demanda y la política de comercialización de la empresa. Tanto en la logística de entrada como de salida, es importante ser eficiente en el uso de fletes, evitando pérdidas más allá de lo normal, como el caso de los desbastes. c. Comercialización La actividad de comercialización, entendida aquí como un proceso interno de la empresa y muchas veces minimizada, debe orientarse a poder vender a los mejores precios disponibles. Es cierto que el ganadero no posee capacidad de fijar precios, pero deberá procurar vender a los mejores precios que el mercado pague. Todo precio por debajo de aquel por la razón que fuere- se lo considerará un precio no eficiente, y un claro indicador de que el proceso comercial no está en su estado óptimo y es por tanto susceptible de ser mejorado. Resultan claves, en tal sentido, tanto la disponibilidad de información sobre los mercados ganaderos, como la logística de salida que apoye la gestión comercial. d. Integración y complementación agrícola-ganadera La integración y complementación entre ganadería y agricultura, como ya se ha mencionado, constituye un objetivo estratégico de la empresa agropecuaria. Se procura aprovechar los efectos de la integración, específicamente: Liberación de hectáreas para producción agrícola Rotación estratégica de la tierra Uso de granos de propia producción Disminución de costos comerciales (fletes, comisiones) por cesiones entre actividades Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia? Según Kaplan y Norton, existen tres categorías principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: las capacidades de los empleados; las 12

13 capacidades de los sistemas de información, y la capacidad organizacional, incluyendo la gestión del conocimiento. En el marco del tipo de empresa bajo análisis, resultan críticos el desarrollo y sostenimiento de la capacidad de adquirir, compartir y aplicar las mejores prácticas productivas ganaderas (el conocimiento aplicado), la gestión de los recursos humanos o capital humano, y la gestión de la información. Sin dudas, tres aspectos completamente interrelacionados que se retroalimentan, toda vez que la aplicación de los conocimientos adquiridos requiere de recursos humanos motivados, y altamente capacitados, y una gestión de información que permita captar, procesar y emitir los flujos de información de forma eficiente. Perspectiva de sustentabilidad. Qué recursos deben conservarse para que el negocio sea sostenible en el largo plazo? La sustentabilidad en el largo plazo del negocio ganadero depende de la conservación de los factores productivos, entendiendo por el ellos los tradicionales, es decir la tierra, el capital, y el trabajo, más la función o actividad empresarial que hoy es considerado por la literatura económica como el cuarto factor productivo. Adquiere especial relevancia en este caso la conservación de la capacidad productiva del factor tierra, pues de no ser así se generan resultados en el corto plazo que comprometen el futuro, con especiales implicancias si la tierra es propia. Por otra parte no puede discutirse que es un recurso indispensable e insustituible y que adquiere una importancia trascendental, sobre todo cuando de actividades extensivas se trata. El manejo sustentable de la tierra, vía rotaciones estratégicas, modalidades apropiadas de labranza y uso adecuado del suelo, sumado a la reposición de la capacidad productiva de la tierra, tienen un efecto directo con el objetivo de sustentabilidad del recurso tierra y del sistema productivo en su conjunto. La integración agrícola-ganadera contribuye a la sustentabilidad productiva estabilizando la producción agrícola en el tiempo, mientras que la ganadería por si misma posee un efecto benéfico o de devolución para con el suelo. Pero también deben conservarse el resto de los recursos: los recursos humanos, es decir la cantidad y calidad de la mano de obra; la disposición de capital o la posibilidad de acceder al mismo, y la actividad o función empresarial 5, como factor que combina en las dosis adecuadas el resto de los factores. En este último caso no alcanza con la conservación, sino que debe propenderse su mejora en el tiempo, de manera de aggiornarse a las circunstancias prevalecientes. Conservar el recurso empresarial se ve reflejado en la mejora en la toma de decisiones. 5.3 Objetivos estratégicos. De acuerdo a lo desarrollado en cada una de las perspectivas, los objetivos estratégicos planteados tanto generales como específicos son los que se describen a continuación: 1. Perspectiva Financiera 1.a Mejorar Rentabilidad de forma sustentable 1.b Optimizar costos y rendimientos 1.c Mejorar capacidad de activos invertidos 1.d Bajar los niveles de riesgo 1.e Aumentar ingreso neto ganadero y/o global 1.f Preservar liquidez objetivo 13

14 2. Perspectiva del Cliente-Mercado 2.a Producir carne de calidad 2.b Abastecer el mercado en base a la demanda 2.c Monitorear variables clave del entorno o ambiente 3. Perspectiva de los Procesos Internos 3.a Producir carne de forma eficiente 3.b Integración y complementación agrícola-ganadera 3.c Optimizar manejo productivo 3.d Optimizar manejo reproductivo 3.e Manejo nutricional eficiente 3.f Optimizar disponibilidad forrajera 3.g Preservar sanidad y bienestar animal 3.h Manejo genético 3.i Gestionar capital tierra 3.j Gestionar insumos y servicios 3.k Gestionar infraestructura 3.l Ajustar logística de entrada 3.m Eficacia logística de salida 3.n Eficiencia comercial 4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 4.a Adoptar las mejores prácticas ganaderas 4.b Gestionar capital humano 4.c Capacitar y entrenar al personal 4.d Motivar al personal 4.e Participar en grupos de intercambio 4.f Gestionar la información 4.g Contar con asesoramiento técnico-profesional de calidad 5. Perspectiva de Sustentabilidad 5.a Conservar capacidad productiva del sistema productivo 5.b Manejo sustentable de la tierra 5.c Reponer capacidad productiva del suelo 5.d Dotación y retención de RR. HH. 5.e Conservar capacidad de acceso al crédito 5.f Conservar capacidad de reinvertir capital propio 5.g Capacitación empresarial 5.4 Mapa Estratégico Con base en las perspectivas elegidas, se diseñó el siguiente mapa estratégico de la empresa ganadera, en el cual se plasman los diferentes objetivos estratégicos ya definidos en el punto anterior. Allí se pueden observar con claridad las relaciones causaefecto identificadas en nuestro modelo propuesto. 14

15 Gráfico N 1 - Mapa estratégico 15

16 5.5 Cuerpo de Indicadores del CMI ganadero El diseño de un panel de indicadores incluyó tanto la selección de indicadores ya existentes o utilizados habitualmente en la especialidad, como el diseño de algunos otros de características novedosas u originales, especiales para la empresa ganadera. Para cada objetivo estratégico y actividades críticas se proponen una serie de indicadores que posibiliten establecer metas y medir resultados. Se destaca que para el panel de indicadores solo se incluyeron aquellos que se consideraron más importantes y representativos del modelo estratégico diseñado. Los indicadores surgen de la recopilación y propuesta en el marco del avance de la tesis de MBA ya mencionada. También se procuró, en la mayor parte de los casos, incluir indicadores de causa y efecto para cada uno de los objetivos estratégicos, de manera de poder anticipar resultados y equilibrar el panel de control. A continuación se detallan los indicadores que integran el CMI, su fórmula de cálculo o comentario aclaratorio, tipo (causa o efecto), período de actualización sugerido y unidad de expresión o medición, agrupados por perspectiva y objetivo estratégico previamente definidos. No se definieron, por no ser parte de los objetivos del presente trabajo, metas ni parámetros de alarma. Se aclara que existen algunos indicadores que se repiten (aparecen más de una vez en diferentes objetivos estratégicos) pues sirven para la medición de diferentes metas; inclusive, en algún caso como la tasa de preñez puede ser un indicador de efecto para un objetivo, pero de causa para otro. 1. Perspectiva Financiera 1.a Mejorar Rentabilidad de forma sustentable Rentabilidad del (Utilidad Neta / Patrimonio Neto) x Efecto Anual % Patrimonio Neto 100 Rentabilidad del Activo (Resultado por Producción / Activo) Efecto Anual % x 100 Resultado operativo por (Margen Bruto global gastos Causa Anual $ Ha. indirectos saldo empresa maquinaria) / Has Resultado por producción (Resultado operativo Causa Anual $ por Ha. amortizaciones) / Has Resultado neto por Ha. (Resultado por producción intereses) / Has Causa Anual $ 1.b Optimizar costos y rendimientos Costo directo por kilo Costos directos / Total Kg. Efecto Anual $ producido producción de carne Margen Bruto Ganadero (Ingreso Neto ganadero Gastos Efecto Anual $ por hectárea directos) / Hectáreas ganaderas efectivas Margen Bruto global por de Márgenes Brutos de las Efecto Anual $ hectárea Costo por ternero producido Relación precio / costo Kg. producido Margen Bruto Cría Margen Bruto Global Tasa de preñez actividades / Hectáreas totales (Costos directos + Costos indirectos) / N Terneros producidos Precio promedio ponderado logrado/ costo Kg. producido Ingreso Neto Cría Gastos directos Cría de Márgenes Brutos de las actividades (N vientres preñados / N vientres entorados) x 100 Efecto Anual $ Efecto Trimestral Coef. Causa Anual $ Causa Anual $ Causa Anual % 16

17 1.c Mejorar capacidad de activos invertidos Eficiencia de stock Producción de Carne (Kg) / Stock Efecto Anual % promedio (Kg) Tasa de destete (Nº Terneros destetados / Nº Efecto Anual % vientres entorados) x 100 Relación Kg. producidos / Producción de Carne (Kg.) / Activo Efecto Anual Kg. por $ inversión total total ($) Participación terneros/as (Total salidas terneros/as / Salidas) Causa Anual % en salidas (en $) x 100 Producción de carne Salidas Entradas +- Diferencia de Causa Anual Kg. Inventario Rendimiento de vientres % destete - % reposición Causa Anual % 1.d Reducir los niveles de riesgo Variabilidad precio del Coeficiente Variabilidad precio Causa Anual % ternero ternero (últimos 5 años) Variabilidad de preñez Coeficiente Variabilidad tasa Causa Anual % preñez lograda (últimos 5 años) Variabilidad Producción Coeficiente Variabilidad Producción Efecto Anual % de carne / Ha. de Carne / Ha. (últimos 5 años) Apalancamiento Activo / Patrimonio Neto Efecto Semestral Coef. 1.e Aumentar ingreso neto ganadero y/o global Ingreso Neto Ganadero Ingreso Neto Ganadero / N Has. Efecto Anual $ por Ha. Efectivas ganaderas Ingreso Neto Global por Ingreso Neto Ganadero / N Has. Efecto Anual $ Ha. Totales Producción de carne Salidas Entradas +- Diferencia de Causa Anual Kg. Inventario Precio Promedio Ponderado (P.P.P) de Venta por kilo Total ventas en $ ejercicio / Total Kg. vendidos Causa Anual $ 1.f Preservar liquidez objetivo Cumplimiento de nivel de Retiros reales / retiros proyectados Efecto Mensual $ retiros Flujo de Fondos antes de Flujo Neto de Fondos mensual, Causa Mensual $ retiros antes de retiros Solvencia Activo corriente / Pasivo corriente Causa Trimestral Coef. 2. Perspectiva del cliente / Mercado 2.a Producir carne de calidad Rendimiento en res (s/ (Peso total res / Peso vivo total) x Efecto Variable % peso total) 100 Homogeneidad de lotes Coeficiente de variabilidad de peso Efecto Por lote vendido % por lote salida Area ojo de bife media Promedio Área de ojo de bife en Efecto Anual Cm 2 cm 2 % Trazabilidad (N cabezas con carabana / N cabezas totales) x 100 Causa Anual % 17

18 2.b Abastecer el mercado en base a demanda Precio relativo logrado Precio Promedio Ponderado Efecto Anual Coef. Ternero / Precio Promedio Ternero mercado Crecimiento relativo de ventas % Crecimiento ventas anual / % crecimiento ventas anual en Efecto Anual Coef. Participación relativa de ventas en meses de alta demanda mercado de referencia (Ventas en $ anuales en meses de alta demanda / Ventas en $ anuales) x 100 Causa Anual % 2.c Monitorear variables clave del entorno o ambiente Precio promedio ternero $ por kilo vivo N/C 6 Semanal $ en mercado Tasa de extracción Faena / Stock N/C Anual % Precio maíz Precio maíz por tonelada N/C Mensual $ Tasa de inflación Tasa anual inflación anual N/C Mensual % mayorista nivel general. mayorista (IPIM) Tipo de cambio Cotización $ por dólar N/C Semanal $ Costo de oportunidad Margen Bruto Agrícola alternativo en zona (Ej. MB soja / Ha) N/C Anual $/ Ha 3. Perspectiva de los Procesos Internos 3.a Producir carne de forma eficiente Producción de carne (en Producción de carne / N Has. Efecto Anual Kg Kg. por año por Ha.) Efectivas Ganaderas Producción de carne por Producción de carne / N Cabezas Efecto Anual Kg. cabeza Eficiencia de stock (%) Producción de Carne (Kg) / Stock Causa Anual % promedio (Kg) Carga animal por Ha. (en cabezas) Cabezas de Stock promedio anual / N de Has. Causa Semestral Cab 3.b Integración y complementación agrícola-ganadera Liberación de Hectáreas N Hectáreas liberadas anuales por Causa Anual N Has. para agricultura por año la ganadería para uso agrícola Coeficiente de (N Has. Efectivas / N Has. Causa Anual Coef. superposición Reales) / Has. Reales Margen Bruto Global / Ha de Márgenes Brutos de las Efecto Anual $ actividades / Hectáreas totales Grado de cesiones entre actividades ((Cesión Salida + Cesión Entrada) / (Salidas + Entradas)) x 100 Causa Anual % 3.c Optimizar manejo productivo Eficacia terneros (Nº Terneros destetados / Nº Efecto Anual % planeados Terneros esperados) x 100 Peso medio de destete Peso Promedio Ponderado Efecto Anual Kg. de terneros/as terneros/as al destete del ejercicio Carga animal por Ha. (en Equivalente Vaca de Stock Causa Anual E.V. E.V) promedio / N de Has. Carga animal por Ha. (en Cabezas de Stock promedio / N Causa Anual Cab. cabezas) de Has. Ganancia o Aumento (Peso final (Kg./Cab.) Peso inicial Causa Mensual Kg. Diario de Peso Vivo (ADPV) (Kg./Cab.)) / Duración del período (días) Tasa reposición vientres (N Reposición Vientres / N Vientres a servicio) x 100 Causa Anual % 18

19 3.d Optimizar manejo reproductivo Vientres a servicio Nº de vientres que inician servicio Causa Anual Cab. Porcentaje de toros en (N Toros en servicio / N de Causa Anual % servicio vientres a servicio) x 100 Tasa de preñez (%) (N vientres preñados / N vientres Causa Anual % entorados) x 100 Pérdidas preñez-destete ((vientres preñados terneros destetados) / vientres preñados) x 100 Causa Anual % Tasa de reposición vientres (reposición de equilibrio) (N Reposición Vientres / N Vientres a servicio) x 100 Tasa descarte (N Descartes Vientres / N Vientres a servicio) x 100 Condición Corporal Grado Condición Corporal Vientres a servicio al Vientres al servicio / N total servicio vientres Causa Anual % Causa Anual % Causa Anual N Concentración de preñez Coeficiente variabilidad preñez Causa Anual % Tasa de parición sobre (Vientres paridos / vientres Efecto Anual % vientres entorados entorados) x 100 Concentración de Coeficiente variabilidad distribución Efecto Anual % parición de parición Distribución de parición Porcentaje de cabeza, cuerpo y Efecto Anual % cola de parición Tasa de destete sobre (Vientres destetados / vientres Efecto Anual % vientres entorados entorados) x 100 Peso medio de destete Total Kg. destetados / N Terneros destetados Efecto Anual Kg. 3.e Manejo nutricional eficiente Balance definitivo en EV Receptividad definitiva en EV Efecto Mensual E.V. promedio / día Requerimientos en EV promedio / día Eficacia peso logrado Peso salida logrado / Peso salida Efecto Mensual Indice planeado Relación de conversión Kg. alimento consumidos / Kg. Efecto Semestral Indice alimento - carne carne producidos Ganancia o Aumento (Peso final (Kg./Cab.) Peso inicial Efecto Mensual Kg. Diario de Peso Vivo (ADPV) (Kg./Cab.)) / Duración del período (días) Costo Kg. Materia Seca Costo Producción MS / Kg. MS Efecto Anual $/Kg. producidos Homogeneidad pesos Coeficiente Variabilidad pesos Efecto Anual % salida salida Gasto en alimentación $ Alimentación anual / N Cabezas Causa Anual $ por cabeza promedio Margen de Seguridad (Balance anual en Tn. MS / Oferta Causa Anual % como % de oferta Requerimientos de energía rodeo en EV en Tn MS) x 100 EV total rodeo anual Causa Anual EV 3.f Optimizar disponibilidad forrajera Receptividad en raciones Producción raciones (EV) total mes Causa Mensual EV totales mes o año o año Receptividad en raciones Producción raciones (EV) / Ha. / Efecto Mensual EV por Ha. Día Meses déficit balance forrajero N Meses con déficit significativo en balance anual forrajero Efecto Anual N 19

20 3.g Preservar sanidad y bienestar animal Gasto en sanidad por $ Gasto total en sanidad / N Total Causa Semestral $ cabeza cabezas promedio Grado de cumplimiento del Programa Sanitario Total - Alto Medio Bajo - Nulo Causa Anual Escala Cualit. Tasa de mortandad de (Vientres muertos / vientres totales) Efecto Semestral % vientres x 100 Tasa merma tacto - parto ((Vientres preñados Vientres Efecto Anual % paridos) / Vientres preñados) x 100 Tasa de mortandad (Terneros muertos / Terneros Efecto Anual % terneros nacidos vivos) x 100 % desbaste ((Peso lleno salida en campo Peso vivo salida en destino) / Peso lleno salida en campo) x 100 Efecto Anual % 3.h Manejo genético DEP toros (Diferencia DEP de cada toro Causa Anual (respecto Coef. Esperada en la Progenie) peso al destete de los nuevos toros) Ajuste hacienda al Biotipo Bueno Regular - Malo Efecto Anual Escala 3.i Gestionar capital tierra Gestión arrendamiento Costo arrendamiento por Ha. / Efecto Anual Coef. Precio mercado arrendamiento por Ha. Costo arrendamiento por Kg. Precio arrendamiento pagado por Ha / Prod. Carne p/ha. Efecto Anual $/ Kg 3.j Gestionar insumos y servicios Disponibilidad de N de Proveedores disponibles por Causa Anual N Proveedores insumo Confianza de proveedores (N Proveedores con cuenta corriente / N proveedores totales) x 100 Efecto Anual % 3.k Gestionar infraestructura Nivel de gasto en Gasto anual en mantenimiento de Causa Anual $ mantenimiento aguadas, molinos y corrales aguadas, molinos y corrales / Has. Nivel de inversiones (Inversiones anuales / Resultado Causa Anual % operativo) x 100 Calidad de instalaciones B / R / M Efecto Anual Escala Saldo empresa maquinaria Saldo Empresa Maquinaria / Nº Hás. Efecto Anual $/ Ha 3.l Ajustar logística de entrada Demora entradas Días demora entrada real respecto Efecto Por lote N Días reposición de planeada (por lote) Grado cumplimiento plan entradas (en cabezas) ((N Entradas planeadas (en cab.) N Entradas reales (en cab.)) / N Efecto Anual % Disponibilidad transporte hacienda Entradas planeadas) x 100 N transportistas de hacienda disponibles Causa Anual N 20

21 3.m Eficacia logística de salida Disponibilidad de flete Promedio días demora flete venta Causa Mensual N Días venta desde fecha óptima planeada % desbaste salida ((Peso lleno salida en campo Peso vivo salida en destino) / Peso lleno salida en campo) x 100 Efecto Anual % 3.n Eficiencia comercial % gastos de venta (Gastos de venta anuales en $ / Causa Mensual % hacienda Ventas anuales en $) x 100 Nivel Acceso a canales comerciales N de canales de venta utilizados en el año (Remates, Mercados, Causa Anual N Precio Promedio efectivo logrado Precio Promedio Ponderado (P.P.P) de Venta por kilo compradores directos, etc.) (Precio Promedio Ponderado (P.P.P) de Venta / P.P.P. de venta en Mercado de Referencia) x 100 Total ventas en $ ejercicio / Total Kg. vendidos Efecto Mensual % Efecto Mensual $/ Kg. 4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 4.a Adoptar las mejores prácticas ganaderas Grado aplicación BPG Alto Medio Bajo Efecto Anual Escala Participación en grupos SI / NO Causa Anual Escala de intercambio Cantidad de asesores técnico-profesionales N asesores técnicos y profesionales Causa Anual N 4.b Gestionar capital humano Costo personal ($/ Ha.) $ Costo laboral / N Has. Causa Anual $/Ha Productividad Mano de Obra Producción de carne / N total empleados ganaderos Efecto Anual Kg/E. 4.c Capacitar y entrenar al personal Gasto anual en Gasto anual en capacitación / N Causa Anual $ capacitación y entrenamiento por empleado total empleados Empleados capacitados N de empleados capacitados / N total empleados (últimos 2 años) Efecto Anual Coef. 4.d Motivar al personal Permanencia media total años antigüedad empleados Efecto Anual Años empleados actuales actuales / N total empleados actuales Clima laboral Bueno Regular - Malo Causa Anual Escala 4.e Gestión de la información Disponibilidad de datos N ejercicios con tasas productivas Efecto Anual Años productivos y reproductivos y reproductivas Uso software de gestión SI / NO Causa Anual Escala 21