CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATÉGICOS

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1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATÉGICOS GENERALIDADES Las publicaciones sobre estrategia son sorprendentemente diversas. Estudiosos y expertos contemplan marcos muy distintos para la estrategia y ni siquiera se ponen de acuerdo en su definición. Michael Porter, uno de los fundadores y líder destacado del campo de la estrategia, sostiene que estrategia es seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa destacará para establecer una diferencia sostenible en el mercado. La diferencia sostenible puede ser conseguir más valor para los accionistas que la competencia o proporcionar un valor comparable pero a un coste menor que la competencia. Para Henry Minzberg la estrategia es una forma de pensar en el futuro, integrada en el proceso decisorio, un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de programación. La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciado para el cliente. Satisfacer a los clientes es la fuente de la creación sostenible de valor. La estrategia requiere una articulación clara de los segmentos de clientes buscados y la proporción de valor requiere satisfacerlos. La claridad de esta proposición de valor es la dimensión más importante de la estrategia. La estrategia de una empresa describe por tanto de qué forma intenta la misma crear valor para diversos grupos de personas con las que se relaciona. En concreto, en el campo el sector privado se centra en crear valor para clientes y accionistas, mientras que en el del sector público lo hace para los ciudadanos y otros grupos de interés. Por último, de los diferentes modelos de gestión estratégica que han ido surgiendo hace algunas décadas, el más aceptado e implantado en las empresas y organizaciones a nivel mundial es el Balanced Scorecard, que a continuación pasa a analizarse en detalle. CONCEPTO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL A principios de los años noventa del pasado siglo, los profesores Robert Kaplan y David Norton, pertenecientes a la Harvard Business School, introdujeron el concepto de Balanced Scorecard, traducido al español como Cuadro de Mando Integral (CMI) al objeto de establecer un sistema de medición basado en la estrategia de las empresas en el sector privado que aumentara el valor de las mismas. Seguidamente este primer concepto evolucionó en el sentido de introducir, a su vez, la medición y la gestión de los resultados en el nuevo sistema estratégico de la empresa. En un tercer estadio, los autores del concepto se centraron en la alineación y enfoque de todos los recursos organizativos de las empresas para poder aplicar las oportunas estrategias.

2 Finalmente, la aplicación del CMI ha evolucionado hasta la implantación en las empresas de los mapas estratégicos, los cuales permiten aclarar las estrategias y comunicarlas a todos los empleados, la identificación de los procesos internos claves que conducen al éxito estratégico, alinear a todos los recursos organizativos y detectar las deficiencias en la gestión estratégica y poder aplicar medidas correctoras. Todo ello se puede visionar de un modo sencillo y rápido con la aplicación de los mapas estratégicos, los cuales han sido introducidos en organizaciones del sector público y no-gubernamentales. Por todo ello, podemos definir el CMI, siguiendo a Robert Kaplan, como un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención de resultados de negocio y de comportamientos estratégicamente alineados de las personas de la compañía. Así, el CMI contempla un conjunto de medidas que aporta una visión rápida, pero global, de la actividad empresarial, incluyendo las medidas financieras que expresan los resultados de las acciones ya adoptadas. Éstas se complementan con medidas operativas, de satisfacción del cliente, de los procesos internos y de las actividades de innovación y mejora de la organización, que serán las impulsoras del futuro rendimiento financiero.. ELEMENTOS DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL Los elementos principales que integral el CMI son los siguientes: Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos: Llamamos mapa estratégico a la representación gráfica del conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más importante del CMI. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la empresa. Un problema habitual en la selección de objetivos estratégicos es tener demasiados. Los mapas estratégicos pueden ayudar a englobar y priorizar objetivos. La experiencia muestra que también se produce un gran aprendizaje en el trabajo en equipo para la elaboración de los mapas. El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que nos los presentan agrupados en perspectivas. Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas clave en la organización. Las cuatro perspectivas más comúnmente utilizadas son: Perspectiva financiera: Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas?. Cómo nos ven los accionistas? Perspectiva del cliente: Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros clientes?. Cómo nos ven los clientes?. Perspectiva interna: En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?. En qué debemos sobresalir?. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Qué aspectos son críticos para mantener esa excelencia?. Podemos seguir mejorando y creando valor?.

3 El nombre con el que se designa cada una de las perspectivas varía. Así, por ejemplo, a la perspectiva interna se le llama también de procesos, y a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se le llama de infraestructuras o de innovación. Lo importante es utilizar un lenguaje comprensible para la organización. Nos hemos de ceñir a esas cuatro? Rotundamente no. Hay empresas que separan en dos perspectivas distintos tipos de clientes, como por ejemplo distribuidores y clientes finales. Otras incluyen perspectivas adicionales, como la de proveedores, la de la comunidad o sociedad, la de regulación -útil, por ejemplo, en organizaciones que están pasando de entornos regulados a desregulados. Ordinariamente, las perspectivas pueden ser cuatro o cinco y, a ser posible, no más de seis. Los mapas estratégicos se componen de objetivos estratégicos y relaciones causales. Los objetivos estratégicos muestran aquello que se quiere conseguir. Las relaciones causales son la explicación de las relaciones entre los objetivos. No se trata de relaciones matemáticas: son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la organización y del sector, así como en la experiencia. Indicadores y sus metas: Los indicadores son valores numéricos que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos. Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a través de indicadores. No existen indicadores perfectos, y por eso, para la medición de algunos objetivos estratégicos, se puede utilizar más de uno. Por ejemplo, el desarrollo de esas capacidades comerciales se puede medir a través de indicadores como el número de horas de formación por persona, el índice de satisfacción de los empleados con la formación percibida o el incremento medio de los contratos o ingresos por empleado. Se pueden establecer dos tipos de indicadores: - Indicadores de resultado: miden la consecución del objetivo estratégico. También se les llama indicadores de efecto. - Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. También se llaman indicadores inductores. El número de horas de formación por empleado es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejorar las capacidades. No obstante, puede suceder que ese esfuerzo no se vea recompensado con resultados, y por eso es útil trabajar también con otros indicadores. El índice de satisfacción y el incremento medio de las ventas son indicadores de resultado, pues muestran el impacto de las acciones realizadas. Sin embargo, el aumento de ingresos puede haberse producido por distintas causas y puede ser difícil separar el impacto causado por la formación. El índice de satisfacción, un indicador interesante, también tiene sus limitaciones: la satisfacción no implica aumento de conocimientos ni tampoco un impacto en los ingresos. Queda claro, pues, que no hay indicadores perfectos y que

4 puede convenir medir ciertos objetivos a través de varios indicadores que nos dan diferentes perspectivas. Para cada indicador, como es habitual, se deberán fijar metas, que constituyen el valor concreto que queremos alcanzar para cada indicador,y que nos informará si el objetivo está siendo alcanzado.. Iniciativas: Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. En nuestras empresas hacemos cosas, pero están realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la estrategia? En muchas organizaciones encontramos un exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlas a cabo. Es importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos estratégicos. Si analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos estratégicos, podremos visualizar: iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos y objetivos estratégicos sin soporte de las iniciativas. Se trata de decidir los proyectos en los que la organización se va a centrar durante un determinado período de tiempo. Las iniciativas también deben contar con indicadores o ciertos hitos para realizar su seguimiento. Responsables y recursos: Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimiento. Otro aspecto clave para una implantación con éxito del CMI es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, así como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y también dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto contenga una partida de recursos asignados a las iniciativas estratégicas. Estos recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de inversiones y de otros presupuestos que utilizan las empresas. Así podremos evitar que otras actividades engullan esos recursos que debieran dedicarse al cumplimiento de las iniciativas críticas definidas en el CMI. BENEFICIOS Y RIESGOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Durante todo el desarrollo anterior, se han ido desgranando las características del CMI. A modo de conclusión, se resumen los aspectos positivos más importantes del mismo, así como los riesgos que puede comportar. En cuanto a los beneficios, con carácter general puede hablarse de: La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso de toda la empresa, no sólo de la dirección. Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino

5 también al largo plazo. Una vez que el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción. También se puede utilizar como una herramienta para aprender acerca del negocio. En efecto, la comparación entre los planes y los resultados actuales ayuda al equipo de dirección a revaluar y ajustar tanto la estrategia como los planes de inversión. Por lo que respecta a los riesgos que se pueden correr, son de destacar: Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano. Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir. Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil ooo----- BIBLIOGRAFÍA KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Gestión MUÑIZ, Luis y MONFORT, Enric. Aplicación Práctica del Cuadro de Mando Integral. Gestión BOURNE, Mike y BOURNE, Pippa. Habilidades Directivas. Cuadro de Mando Integral. Gestión

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