L.A. José Francisco Pedronni Luna

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1 L.A. José Francisco Pedronni Luna

2 Datos Relevantes Algunos estudios realizados en las empresas mexicanas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores, muestran que menos del 30% de las empresas cubren su Costo Promedio de Capital. Las razones se resumen en cinco causas: 1. La estrategia esta mal diseñada y es perdedora desde su inicio. 2. Factores externos fuera del control de la gestión. 3. La materialización de la estrategia toma demasiado tiempo y se hace obsoleta. 4. La organización no esta alineada y el despliegue de la estrategia no sucede. 5. No existe un sistema de gobierno viable.

3 Datos Relevantes (Cont ) Los altos niveles toman tres alternativas: 1) La terquedad. 2) El endurecimiento de los controles. 3) Fingir demencia. La mejor si nos lo permiten, será renovar el sistema de administración particularmente el enfoque del control estratégico, la estrategia y el sistema de gobierno

4 Antecedentes: El concepto de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton.

5 Antecedentes (Cont.) 1ª. Generación 2ª. Generación 3ª. Generación 4ª. Generación Performance Formulación Implementación Mapas Estratégicos Alineamiento Fuente: La Cuarta Generación del Balanced Scorecard, Universidad Autónoma de Barcelona

6 Robert S. Kaplan y David P. Norton

7 Valor para la Empresa Evolución (Cont.) Balance Scorecard 2004 Mapas Estratégicos Implantación Estratégica Integral Herramientas de Medición Gestión Estratégica Integral Alcance y Complejidad en el Diseño de Implantación Fuente: La Cuarta Generación del Balanced Scorecard,Universidad Autónoma de Barcelona

8 Evaluación de resultados Elementos del cuadro de mando integral Bases de los indicadores de gestión y tableros de control Plan Estratégico

9 Se presenta el modelo de medición del desempeño, Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced ScoreCard), desarrollado en 1990 por David Norton y Robert Kaplan. Se sitúa al modelo dentro de la administración estratégica según la óptica de Arthur Thompson. Se hace referencia de qué forma el CMI mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas, como también que actividades permite medir el CMI. Se hace referencia al tablero de comando, o panel de control, (ScoreCard) siendo este es uno de los instrumentos finales que propone la metodología del Balanced ScoreCard.

10 Misión y estrategia Traduce Medidas de actuación

11 Traducir y poner en práctica la estrategia Tomando en cuenta cuatro perspectivas: la financiera, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento

12 El Balanced Scorecard (BSC), también conocido como Cuadro de Mando Integral (CMI), se plantea como un sistema de administración (no solo de medición), que permite a las organizaciones clarificar su Visión y Estrategia para traducirla en acción. El BSC va más allá de la perspectiva financiera con la que los administradores acostumbran evaluar la marcha de una empresa. EL BSC es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su Visión y Estrategia.

13 Definición (Cont ) El BSC es una herramienta revolucionaria que para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo en clientes, colaboradores, desarrollo de nuevos productos. Cambia la manera en que se mide y administra un negocio.

14 Elementos del BSC 1. Visión, Misión y Valores 2. Perspectivas 3. Objetivos Estratégicos 4. Mapas Estratégicos 5. Indicadores y sus Metas. Key Performance Indicators. (Kpi) 6. Iniciativas Estratégicas 7. Responsables y Recursos 8. Planes y Presupuestos

15

16 La puesta en práctica de la estrategia: es aquella que está orientada a la acción y depende fundamentalmente de que forma el líder o administrador guíe a sus colaboradores para trabajar con él y a través de ellos. La evaluación del desempeño: es un proceso de análisis estructurado y reflexivo, que permite conocer el grado alcanzado por la biblioteca en el cumplimiento de sus objetivos, particularmente en términos de necesidades de los usuarios.

17 Un indicador es una medida explícita utilizada para determinar el desempeño, una señal que revela el progreso hacia los objetivos; un medio para medir los que realmente sucede en comparación con lo que se ha planificado en términos de calidad, cantidad y puntualidad

18 EMPRESAS CON Y SIN ALINEAMIENTO VISION DISPERSION DE ESFUERZOS Y RECURSOS MISION ESTRATEGIA SINERGIA PRODUCTIVIDAD - RENTABILIDAD

19 Elementos del BSC (Cont ) 1. Misión Una declaración de misión define el propósito principal de la empresa, o sea, porqué existe. La misión examina la razón de ser de la empresa; QUIENES SOMOS, QUE HACEMOS y PARA QUIEN. 2. Visión Qué queremos lograr? Hacia dónde va la empresa? Una declaración de visión proporciona una imagen escrita de lo que la empresa quiere ser finalmente, como se vislumbra en el futuro SER. 3. Valores Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la dirección al logro de su Visión, con el constante cumplimiento de su Misión. Es la base de la FILOSOFÍA INSTITUCIONAL, lo que distingue a la empresa de la competencia.

20 LA VISION Y LA MISION DEL NEGOCIO ACTIVIDAD A LA QUE NOS DEDICAREMOS EN EL FUTURO PARA QUE MERCADOS META FUTUROS VISION METAS DE RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSION MEDIANTE QUE PRODUCTOS Y SERVICIOS A QUE NECESIDADES SE APLICARAN NUESTROS PRODUCTOS CON QUE CARACTERISTICA S COMPETITIVAS O DIFERENCIALES MISION ACTIVIDAD A LA QUE NOS DEDICAREMOS AHORA PARA QUE MERCADOS META ACTUALES MEDIANTE QUE PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE NECESIDADES SATISFACEN NUESTROS PRODUCTOS CON QUE CARACTERISTICAS COMPETITIVAS O DIFERENCIALES

21 COMO PASAR REALISTAMENTE DE LA MISION A LA VISION PROSPECTIVA MISION DE MERCADO. FINANCIERA DE PROCESOS. DE APREDIZAJE PERSONAL. VISION PLAN ESTRATEGICO PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS

22 OPORTUNIDADES VISION RIESGOS FUERZAS MISION DEBILIDADES VALORES ORGANIZACIONALES ESTRATEGIAS OBJETIVOS INSTITUCIONALES VENTAJAS COMPETITIVAS FACTORES CRITICOS DE EXITO EVALUACION DEL DESEMPEÑO OBJETIVOS OPERACIONALES ( SCORECARD) CORE COMPETENCIAS O COMPETENCIAS CLAVE COMPETENCIAS DEL PERSONAL EL MAPA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

23 VISION Resultados financieros Beneficios a los clientes Capacidad de Procesos Conocimientos, Habilidades, Actitudes, Principios Éticos en el personal Las estrategias deben encadenarse por causa efecto para lograr los resultados deseados

24 Elementos del BSC (Cont ) I. Objetivos. Definirlos claramente de acuerdo a la visión y misión. II. Indicadores. Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de un objetivo estratégico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. III. Metas. Las metas representan CUANTITATIVAMENTE aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo. IV. Iniciativas. Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y pueden ser tantos como se requieran. Cuidando que sean CREATIVAS e INNOVADORAS.

25 EL PAPEL DEL BSC DENTRO DE LA DINAMICA ORGANIZACIONAL VISION VALORES MISION OBJETIVOS INSTITUCIONALES ESTRATEGIA BALANCED SCORECARD OBJETIVOS ESTRATEGICOS INICIATIVAS OPERATIVAS PLAN INDIVIDUAL DE OBJETIVOS RESULTADOS ACCIONISTAS SATISFECHOS - CLIENTES SATISFECHOS - PROCESOS EFECTIVOS - PERSONAL COMPETENTE Y SATISFECHO

26 VISION Y ESTRATEGIA FINANZAS Para satisfacer a nuestros accionistas Qué objetivos financieros debo lograr? CLIENTE Para lograr la rentabilidad Cómo debemos satisfacer los requerimientos de los clientes? PROCESOS INTERNOS Para satisfacer a nuestros clientes En qué procesos internos debemos de ser excelentes? APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Para asegurar la eficiencia en nuestros procesos cómo debemos desarrollar a nuestro personal?

27 Clarificar y traducir la visión y la estrategia 1. Cómo nos percibe el cliente? 2. Puede la compañía mejorarse y seguir creando valor? 3. En qué debemos mejorar? 4. Cómo nos perciben los accionistas? Tiempo Calidad Desempeño Servicio Liderazgo tecnológico Adaptación a nuevos procesos Innovaciones (Tiempo) FODA (interno) Capacidad tecnológica Productividad Mejoras al proceso Rentabilidad Crecimiento Creación de valor al Accionista Supervivencia

28 Balanced Scorecard Metodología que permite a las empresas I. -Planear II. -Diseñar III. -Acordar IV. -Comunicar V. -Ejecutar VI. -Medir Da seguimiento a un modelo de gestión basado en la estrategia involucrando los aspectos medulares de una empresa.

29 Aspectos medulares de una empresa. Humano Están nuestros colaboradores desempeñándose mejor y compartiendo más? Clientes Organizacional Tenemos ahora un proceso de conocimiento superior, capacidades diferentes y una habilidad más fuerte para innovar que nuestros competidores? Tenemos que mejorar nuestras relaciones con los clientes, aumentar perspectivas y traer nuevos clientes a través de mejorar la GC?

30 Construcción de un BSC Planear y Diseñar Medir y dar Seguimiento Gestión del Proyecto BSC Acordar, comunicar e Implementar Alinear e Integrar

31 Objetivos Indicadores Metas Iniciativas finalidad mensurable target innovación

32 Balanced Scorecard Financiero Nuestra inversión produce alguna ganancia en el balance general? Humano Están nuestros colaboradores desempeñándose mejor y compartiendo más? Organizacional VISIÓN ESTRATEGIA Tenemos ahora un proceso de conocimiento superior, capacidades diferentes y una habilidad más fuerte para innovar que nuestros competidores? Clientes Tenemos que mejorar nuestras relaciones con los clientes, aumentar perspectivas y traer nuevos clientes a través de mejorar el servicio?

33 Perspectiva del Usuario Control del aprendizaje Afrontar los retos de la sociedad de la información Perspectiva del Proceso Interno Disponibilidad de tiempo para otras tareas Pretende formar usuarios autosuficientes y lo logrará participando del proceso de COMPRA/ VENTA Perspectiva de Formación y Crecimiento Fortalecimiento conocimientos Habilidades de los colaboradores Perspectiva Financiera Retorno de la inversión de la empresa O: Objetivos I: Indicadores M: Metas In: Iniciativas

34 Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Cómo nos ven los clientes? Perspectiva del Cliente Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Cómo podemos sostener nuestra habilidad para cambiar y mejorar? Perspectiva Financiera BSC Visión y Estrategia Perspectiva de Formación y Crecimiento Cómo nos ven los accionistas? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Perspectiva de Procesos Internos En que procesos debemos sobresalir? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

35 Elementos del BSC (Cont ) Perspectivas: I. Perspectiva Financiera: vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa, sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas. II. Perspectiva de Clientes: Identifica los segmentos de clientes y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. III. Perspectiva de Procesos Internos: Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades mediante la innovación, operaciones, servicios de postventa. Satisfacer sus expectativas. IV. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: La actuación del personal se refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden las capacidades de los empleados, los sistemas de información y el clima organizacional.

36 Elementos del BSC (Cont ) Perspectivas El Balance Scorecard (BSC) se construye sobre la actuación de las organizaciones desde cuatro perspectivas, e incluye el mapa de la estrategia, sus objetivos, indicadores, metas e iniciativas. 1. Financiera Creación de Valor Rendimiento Crecimiento - Beneficios 3. Procesos Internos Producto/Servicio Desarrollo Organizacional Resultados / Atributos Visión y Estrategia 2. Clientes Lealtad Calidad Percibida Reputación 4. Aprendizaje y Desarrollo (RH) Capacitación / Crecimiento Innovación Liderazgo

37 Elementos del BSC (Cont ) 3. Objetivos Estratégicos (OE) Los OE definen Qué? se va a lograr y Cuándo? serán alcanzados los resultados específicos, por medio del cumplimiento de la misión básica. Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación. Deben ser pocos, desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros, y se refieren a áreas estratégicas, relacionados con la misión y la instalación y desarrollo de capacidades de gestión. Mapas Estratégicos Es una representación grafica y simplificada de la estrategia de una organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa.

38 Elementos del BSC (Cont ) 4. Mapas Estratégicos Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución. Está representación grafica expone los objetivos estratégicos (en los óvalos), para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto

39 Mapas Estratégico de una Empresa Rentabilidad Ingresos Productividad Cliente Satisfacción del Cliente Nuevos Clientes Procesos Internos Calidad de los Procesos Aprendizaje y Conocimientos Colaboradores Motivados

40 El mapa estratégico vincula los activos intangibles a la creación del valor para el usuario mediante las cuatro perspectivas antes planteadas. Para Kaplan y Norton existen 3 categorías de activos intangibles. 1. Capital Humano: destrezas, talento y conocimiento. 2. Capital de Información: bases de datos, sistemas de información, redes e infraestructura tecnológica. 3. Capital Organizacional: cultura de la organización, liderazgo, alineación de los colaboradores con los objetivos estratégicos y la habilidad de los colaboradores para compartir el conocimiento.

41 LOS INSUMOS (DRIVES) DE LOS RESULTADOS FINANCIEROS CAPITAL FINANCIERO CAPITAL DE CLIENTES CAPITAL DE INNOVACION RENTABILIDAD CAPITAL DE PROCESO CAPITAL EMOCIONAL CAPITAL DE CONOCIMIENTO

42 Finalmente, se puede decir que los activos intangibles influyen en el desempeño de una organización, ya que son los que mejoran los procesos internos.

43 Construcción de un BSC (Cont ) Construcción En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientes etapas bien diferenciadas: 1.- Diseño del BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que van a ARMAR el BSC. 2.- Implementación del BSC: En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construcción e instalación del software o Sistemas de Información. 3.- Integración del BSC: Es el proceso de identificación de fuentes de datos para alimentar el BSC, así como el proceso de comunicación por el cual se consigna la implicación de todos los miembros de la organización. 4.- Seguimiento del BSC: Este debe permitir la retroalimentación y mejora de todo el proceso, de estrategia y de su despliegue.

44 Construcción de un BSC (Cont ) Etapas del Diseño 1.- Análisis de la Situación Actual: Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis Económico-Financiero y Análisis de la Capacidad Operativa. 2.- Elegir el equipo del BSC. 3.- Capacitar en el Modelo BSC. 4.- Formular el Modelo BSC: Misión, Visión, Valores y Políticas. 5.- Desarrollo de la Estrategia General del Negocio: Se define la Estrategia, es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 años. La estrategia define de que manera, la organización piensa alcanzar su Visión.

45 Construcción de un BSC (Cont ) Etapas del Diseño (cont..) Descomposición en Objetivos Estratégicos: Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto plazo. Los objetivos deberán estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento. Creación del Mapa Estratégico: Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de cada una de las perspectivas, se debe hacer un análisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenándose, y afectándose entre sí.

46 Construcción de un BSC (Cont ) Etapas del Diseño (cont..) Definición de Métricas: Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave, que nos permitirán saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo.

47 Construcción de un BSC (Cont ) Etapas del Diseño (cont..) Definición de Métricas (cont ): Todas las recomendaciones indican, que no debería excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporción: I. 22% Financieras II. 23% -25% Orientadas al Cliente III. 28% -30% Procesos Internos IV. 23% -25% Procesos Internos Estas medidas, además se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que está relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecución de un objetivo).

48 Construcción de un BSC (Cont ) Etapas del Diseño (cont..) Identificación y Diseño de Nuevas Iniciativas: Este es el último paso del proceso, y consiste en definir cuáles van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia.

49 Construcción de un BSC (Cont ) Implementación En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Diseño. Esto se logra con la elección de una solución tecnológica específica que satisfaga todas las expectativas. Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicación, en una segunda fase como una aplicación que muestre la medición de resultados y en las fases más exitosas como un sistema de gestión estratégica. Etapas en la Implementación I. Determinar el software BSC más adecuado. II. Incorporar el Modelo BSC al software adquirido. III. Carga de indicadores manuales. IV. Automatizar la carga de Datos.

50 Construcción de un BSC (Cont ) Implementación (cont ) Integración de Sistemas y Personal I. Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para alimentar los indicadores, la periodicidad y los formatos necesarios. Este proceso de actualización debe ser automatizado, importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente. II. Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.

51 Construcción de un BSC (Cont ) Seguimiento Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorización del propio diseño e implementación del BSC teniendo en cuenta que la organización es dinámica y debe ir adaptándose a las nuevas circunstancias que la rodean.

52 Construcción de un BSC (Cont ) Personal Necesario para el Éxito de la Construcción e Implementación del BSC I. El Arquitecto: Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestión. II. El Agente de Cambio: Sirve de guía para el desarrollo del nuevo sistema de gestión y tiene una relación directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles. III. El Comunicador: Es el que debe realizar una campaña de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantación eficaz.

53 Necesidades de un Software Para lograr que la implementación sea exitosa. La implementación de un BSC con cierto grado de automatización, permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organización. El grado de Control que se alcanza posibilita la detección temprana de desviaciones y una rápida reacción correctiva mediante los ajustes necesarios.

54 Necesidades de un Software Requisitos: 1.- Accesibilidad de la Información. 2.- Flexibilidad en la Configuración. 3.- Trazabilidad, Multiusuario, Amigable. 4.- Rápido, Implementable por Etapas, Robusto y Escalable 5.- Tenga Consistencia e Integridad en los Datos.

55 Necesidades de un Software (cont ) Check Lista tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC. Permitir administrar la estructura de la empresa. Los formatos de los indicadores son compatibles con las características de los indicadores de la empresa. Posee carga de indicadores en forma manual. Posee carga de indicadores automática (depende de los sistemas de la organización). Posee avisos automáticos ante la falta de carga de los indicadores Presenta una interfase visual amigable.

56 Necesidades de un Software (cont ) Check List (cont ) Los indicadores poseen semáforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus elementos Posee una navegación sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a través de la definición de perfiles de usuario. Permite acceder a información histórica. Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de vista del negocio. Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida.

57 QPR QPR ScoreCard Peoplesoft PeopleSoftBalancedScore card Delphos FiberFlexBI BalancedScorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE S.A. de I.) Cognos. Bitam. Microsoft BalancedScorecardFramew ork. Corvu5 ActiveStrategyEnterprise. HealthwiseBalancedScor ecard. SAS. VISION GRUPO CONSULTORES. ORACLE.

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