SCM vs ERP: evitar el fracaso logístico

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1 Soluciones de proceso y de negocio SCM vs ERP: evitar el fracaso logístico 7 2 Frente al elev a d o r i e s go de fra c a s o l ogístico de los sistemas de i n formación, el autor p ropone la filosofía de gestión tra n s v e rs a l de los SCM frente a la gestión vertical de los softwa re ERP. Sin embargo el futuro rol de estas soluciones no está dibu j a d o t o d a v í a. Esquema de solución del proceso SCM menudo, la necesidad de elegir una solución informática A capaz de cubrir de forma integr a l los requerimientos de la empresa en el ámbito logístico genera incertidumbre. Incluso para los más avezados, si ya resulta sufic i e n t e- mente complicado elegir entre multitud de soluciones de negocio E R P (Enterprise Resource Plan - ning) y demasiado intimidatoria la i nversión necesaria en tiempo y recursos, sólo falta toparse con la ingrata posibilidad de que la logística no quede adecuadamente cub i e rta. Para afrontar este eleva d o riesgo de fracaso logístico de los sistemas de información, una buena herramienta, principalmente para empresas donde la gestión logística resulta fundamental, es la aplicación de la filosofía SCM (S u p p ly Chain Manage m e n t) o gestión de la cadena de suministro, como paso previo a la concepción del Plan de Sistemas y como clave a la hora de elegir los aplicativos informáticos. Es cierto que la rápida sucesión de nuevos conceptos de los guru s de turno hace que profanos y exp e rtos se encuentren perm a n e n t e- mente enfrentados a nuevos términos, expresados mediante un entramado de siglas y acrónimos que, en muchos casos, sólo crean confusión y no aportan nada nuevo conceptualmente. Sin embargo, en el caso del SCM se da un paso más en la concepción de la logística al tratarla como elemento clave de la cadena de valor y al ampliar su significado a una gestión por procesos planificada y extendida. No obstante, también hemos de señalar que el término SCM se revela bastante amplio y a menudo se encuentra solapado con otros conceptos o viciado de tópicos que pueden dificultar su comprensión, sobre todo si se atiende a la multitud de definiciones, desde las más teóricas a las ex c l u s iva m e n t e orientadas a la venta o justifi c a- ción de un software que, significativamente, lleva el mismo nombre del concepto que soporta. Me van a permitir que en un alarde de vanidad utilice mi propia definición, no porque considere que no ex i s- ten ya suficientes, sino porq u e

2 creo que el concepto es lo bastante simple como para no requerir de aditivos orientados a fines diferentes de los de su exclusiva explicación. En esta definición, el SCM consiste en aseg u rar la optimiza - ción económica integ ral de todas las tareas involucradas en los pro - cesos de aprovisionamiento, alma - cenamiento, flujo y distribución en los ámbitos de organización, pla - n i ficación, operación e info r m a - ción, mediante una concepción transversal de dichos procesos. Por qué buscar una solución informática basada en SCM? urante los últimos años se ha oído hablar de las bondades del software SCM por su orientación al cliente y su capacidad para conseguir importantes reducciones de costes logísticos. Avalado por inf o rmes como el del U.S. epart - ment of Commerce o las recomendaciones de Gartner Gro u p, el SCM ha suscitado el interés de numerosos medios empresariales por un software que reivindica capacidad para gestionar simultáneamente el global de los costes logísticos y la orientación al cliente, respondiendo de esta forma a los retos planteados a las empresas en los actuales mercados. Analicemos los siguientes hechos: en primer lugar, se imponen modelos de negocio eficientes e innovadores centrados en el cliente. as empresas se encuentran con que la tradicional gestión vertical les resulta inoperante. En un mercado en el que las bases de la competencia están cambiando con la introducción del e - c o m m e rc e y el CRM (gestión colaborativa), y en el que ya no se habla de competencia entre empresas sino entre cadenas logísticas, sólo una logística basada en la gestión transversal de proceso y, por tanto, cimentada sobre SCM, tiene sentido. Además, los esfuerzos de análisis y optimización de costes se han ido desplazando de forma progr e- s iva desde las áreas productivas a Claves para evitar el fracaso logístico de los sistemas de información omando como base el concepto de SCM y las limitaciones y virtudes de los softwares ERP y SCM, resulta indiscutible la consideración de una serie de elementos como claves previas a la implantación de cualquier tecnología de información que pretenda cubrir los requerimientos logísticos de la emp re s a. 1. Comenzar por asumir el concepto de ogística Integral en la organización como paso previo a cualquier implantación de sistemas informáticos en la empresa, sean ERP o SCM 2. Asumir la filosofía de trabajo y organización SCM como paso previo a cualquier implantación de un sistema informático basada en este concepto. 3. Identificar claramente a los profesionales logísticos de la organización y hacerles participar activamente en la implantación con implicación logística. 4. iferenciar claramente el propósito de las soluciones que se ofertan en el mercado. Ni las soluciones exclusivamente transaccionales resuelven los problemas de la Supply Chain Ma - nagement, ni los aplicativos basados en SCM resuelven problemas transaccionales. 5. Considerar que el concepto SCM, tal y como lo hemos definido, no es patrimonio exclusivo de los software autodenominados así. No se trata tanto del nombre como del concepto en que está basado. Si está convencido de las bondades de la filosofía SCM, busque un aplicativo informático compatible con ésta, independientemente de que se autodenomine ERP. 6. Prestar atención a las tierras de nadie. En la mayor parte de los casos el software SCM se centra en resolver problemas exclusivamente de planificación y programación, mientras que el ERP resuelve problemas operativos. Entre uno y otro pueden quedar zonas de gestión SCM sin cubrir. 7. Identificar perfectamente los objetivos que se desea alcanzar con la implantación en el ámbito logístico, definir los indicadores para realizar el seguimiento correspondiente y monitorizar los resultados. las áreas de servicios de la empresa. Este proceso también ha alcanzado a la logística en un periodo r e l a t ivamente reciente y es el origen de la definición y aplicación de métodos más adecuados para medir los costes logísticos, como el ABC (Costes basados en actividad) o el PP (Rentabilidad directa de producto). En este sentido, la aplicación adecuada del concepto SCM a la gestión logística, permite rizar el rizo. Así, el trabajo en proceso transversal facilita que la optimización de costes alcance no sólo a los costes logísticos más transparentes (derivados de las operaciones puras de almacenamiento o transporte), sino a los que, debido al concepto vertical de gestión, se ocultaban en otras áreas de la empresa y se contabilizaban como costes de las mismas. ERP frente a SCM: el diablo en los detalles Como punto de partida hemos de dejar sentado que la frontera entre 73

3 74 Esquema de solución de negocio ERP los software ERP y SCM resulta a veces difícil de delimitar. Sobre el papel, un ERP parece abarcar cualquiera de las funcionalidades que un SCM reivindica como propias. Es decir, posee módulos de Ventas y distribución, Previsión de la demanda, Planificación de la producción, Planificación a capacidad infinita, Planificación a capacidad finita (en muchos casos), P l a n i ficación de necesidades de material, Control de planta y ogística, además de los tradicionales módulos financieros y administ r a t ivos. e hecho, si nos fij a m o s en las definiciones que los principales proveedores de softwa r e SCM dan sobre sus productos, resultan lo suficientemente ambiguas como para pensar que un ERP es igualmente capaz de cubrirlas. Cuáles son entonces las diferencias entre estos softwa r e? Como alguien dijo alguna vez, el d i a blo está en los detalles. Pa r a poder establecer una comparación, analizaremos pormenorizadamente las características de ambos, distinguiendo entre las herr a m i e n t a s en sí y la implantación requerida. e las herramientas en sí: cinco diferencias básicas a primera gran diferencia estriba en el concepto de logística en el que se basa cada uno de los dos sistemas. Si nos fijamos en el software ERP, su propio origen bicéfalo informa sobre la filosofía que aplica a la logística. Por una lado, nace como extensión de las funciones administrativas y fi n a n c i e- ras en un intento de abarcar todos los elementos de la gestión empresarial que proporcionan inputs a estas funciones, en especial para la contabilidad interna. Por otro, der ivan del núcleo constituido por las funciones productivas, en especial los MRP, que pretendían dar solución a la gestión de necesidades de material. Así, para el ERP c o nvencional, la logística es un elemento modular y transaccional más del global de funciones de negocio. Esta definición mantiene la tradicional conceptualización de la empresa basada en la gestión vertical, compartimentada y depart a- mental. Como resultado, la logística que el ERP considera consiste fundamentalmente en una gestión de almacenes y un aseg u r a m i e n t o de que el producto se carga y expide de acuerdo a los tiempos acordados con el cliente. Por el contrario, la filosofía de un software SCM se basa en un modelo de gestión orientado a procesos horizontales supradepart a- mentales, por el que todos y cada uno de los procesos de neg o c i o operativos de la empresa están imbricados en una cadena integral de decisiones y acontecimientos secuenciales que se realimentan entre sí. Así, frente a la concepción exclusivamente operativa y limitada del software ERP, se sitúa la procedural y extendida del SCM. a segunda gran diferencia se encuentra en los motores y algoritmos internos. e la misma form a que se asume la utilización de tecn o l ogías específicas para el almacenamiento masivo de datos ( a - t a wa re h o u s e) y la gestión de la decisión (EIS (Executive Informa - tion Systems), SS (ecision Sup - port Systems)), diferentes de las transaccionales, también ex i s t e n tecnologías específicas para la problemática SCM. Así, mientras los s o f t ware ERP están concebidos para realizar trabajos transaccionales y sus motores internos se basan en algoritmos sencillos y repetitivos, orientados básicamente a la gestión relacional de datos, las funcionalidades de un SCM, por el contrario, tienen como objetivo realizar cálculos complejos de optimización, por lo que utiliza algoritmos muy elaborados, con capacidad para gestionar múltiples restricciones en el tiempo. Enlazado con el punto anterior, encontramos una tercera diferencia en los modelos de gestión de datos. Basándose en su propia filosofía vertical, los ERP utilizan tablas estáticas de datos y gestionan restricciones relacionales de forma m o d u l a r. En cambio, el softwa r e SCM, trabajando con filosofía horizontal de proceso completo, gestiona tablas dinámicas y restricciones complejas de forma integral. a cuarta diferencia fundamental se encuentra en la focalización de sus ámbitos de trabajo. El ERP se fija en la operación, con el objet ivo de resolver la probl e m á t i c a transaccional del día a día. Por el contrario, el SCM se extiende a la p l a n i ficación (largo-medio plazo) y a la programación (corto plazo). Finalmente, la quinta gran diferencia se encuentra en la erg o n o-

4 mía e interfaz con el usuario. Mientras el ERP clásico se centra en facilitar al usuario los trabajos de captura, gestión y consulta en línea de datos sobre tablas mútiples, los software SCM cuentan con GUI s intuitivas y visuales que identifican los problemas en esquemas. e esta forma, el usuario puede interactuar simulando diferentes posibilidades de intervención y obteniendo los resultados derivados, para escoger la más conveniente. Implantación: gestionar el cambio Considerando la filosofía de trabajo en la que se basan los software ERP (ve rtical, departamental y o p e r a t iva) y SCM (por proceso y p l a n i ficada), podemos aseg u r a r que a la no estricta vinculación orga n i z a t iva de la implantación de un ERP, se oponen las necesidades o rga n i z a t ivas de un SCM. Así, la práctica tradicional de utilizar una implantación informática como excusa para realizar un BPR (reingeniería de procesos) puede ser utilizada en implementaciones ERP, pero no en implementaciones SCM. En estas últimas, el cambio ha de haber sido asumido prev i a- mente por todos los estamentos. En otras palabras, se puede afirmar que si cuando se implanta un ERP se habla de la importancia de gestionar el cambio, en la implantación de un SCM podemos habl a r de la necesidad de gestionar el cambio. Si en una implantación ERP clásica los porcentajes de focalización en tecnologías de la información y gestión del cambio se pueden valorar en el 70% y el 30%, respectivamente, en una implantación SCM se inv i e rten los porcentajes. Otra diferencia importante es que por los propios objetivos, el tiempo de implantar un SCM es mucho menor que para un ERP, fundamentalmente porque las funciones a cubrir son mucho más concretas y alcanzan a un número Qué es eso que me decías que no cubre mi ERP? a cadena logística integral ogística? Si, claro que la cubre, tiene un módulo específico de ogística que enlaza con todo el resto de módulos, y además es multiempresa, multimoneda, multiinstalación, multialmacén, multiubicación, multicontabilidad... Y ese módulo, qué funcionalidades posee? Gestiona las compras y permite realizar transacciones entre almacenes. ú siempre sabes donde tienes los productos. Y la planificación de la producción? Bueno, la producción está en varios módulos, hay uno que gestiona el programa maestro, otro de necesidades de material y otro de Shop Floor Control que permite controlar las órdenes de fabricación. Además, está integrado con el de almacenes para poder realizar las transacciones necesarias. Y la programación de la producción? No está incluida. enemos un acuerdo con un proveedor que ha desarrollado un Scheduler... Y cómo gestionas la distribución y el stock? Eso es lo mejor del programa, porque al ser multiinstalación puedes definir todos los almacenes que quieras. Ya, pero cómo puedo yo optimizar las rutas para mover la mercancía entre esas instalaciones? Supongo que, al menos, podré planificar el stock que voy a tener en cada almacén. Y cómo defino desde qué localizaciones he de enviar mi mercancía para minimizar costes? El sistema me dice si debo hacer cross-docking en algún punto y dónde he de producir para minimizar mis costes de distribución?... a respuesta más probable a la última batería de preguntas será remitir a la contabilidad analítica del aplicativo para montar algún sistema de optimización a medida. Este tipo de conversación en diferentes variantes la ha presenciado el autor del presente artículo en muchas ocasiones y es habitual entre el cliente interesado en una solución soportada en el concepto SCM y un proveedor tratando de vender una solución ERP transaccional clásica. de usuarios más limitado. Como contrapartida, el software SCM requiere en todos los casos de usuarios avanzados que participen directamente en la implantación. Por último, si consideramos el objetivo de obtener la rentabilidad de la implantación de un software, lamentablemente, es difícil encontrar empresas en las que exista un análisis consistente del p a y - b a ck, y en el mejor de los casos se realizó previamente pero no se realiza un seguimiento posterior. a dificultad de medir resultados mediante indicadores adecuados y los usuales retrasos a que nos tiene acostumbrada la implantación de los ERP hacen que se desestime esa medición y se atienda a implantar por cuestiones que, en muchos casos, nada tienen que ve r con dicho tema. En cambio, la razón de ser inmediata de la implantación de un SCM es la obtención de una rentabilidad, y, como tal, requiere de un seguimiento posterior que asegure el pay-back. El futuro rol de ERP y SCM El ERP ha demostrado históricamente su capacidad de canibalizar 75

5 76 funcionalidades de otros software que inicialmente nada tenían que ve r con sus orígenes. Bajo el nombre de los principales ERP, con el objetivo de adaptarse a la evo l u- ción de los requerimientos del mercado, aparecen soluciones de todo tipo que se parecen bastante poco a los originales. Así, términos como a t a wa rehouse (W ), Executive Info r m a t i o n Systems (EIS), ecision Support Systems, e-com - m e rc e, Customer Rela - tionship Management, se han i do incorp o r a n d o poco a poco como partes i n t egrantes de del ERP actual. Resulta evidente que los principales proveedores de ERP se han dado cuenta desde hace años de las carencias de sus productos en este sentido y, del mismo modo que en su día incorp o r a r o n tecnologías W y EIS y, p o s t e r i o rmente, tecnologías orientadas a la gestión e - c o m m e rc e y a la gestión colaborativa, ahora han ido incorp o- rando motores específicos de cálculo para res o l ver tareas desde el punto de vista de los procesos SCM. Para ello, las fórmulas utilizadas han sido generalmente el d e s a rrollo propio, la adquisición de otras compañías que poseían el s o f t ware para incorp o- rarlo al ERP, o los acuerdos específicos de colaboración entre compañías, que permiten al comprador asegurarse de que la solución ERP y la solución SCM se integran a la perfección. En iez cuestiones para identificar la necesidad de implantar SCM Si bien entendemos la filosofía SCM como la más correcta desde el punto de vista logístico, también es cierto que no todas las empresas necesitan aplicar de forma estricta este concepto a través de un herramienta específica. a clave está en que el e m p resario conozca hasta qué punto su ERP incluye los conceptos de la filosofía SCM i m p rescindibles para la correcta gestión logística de su negocio. Para conocer el grado en que el concepto SCM es aplicable a su empresa, el responsable deberá ser capaz de valorar el nivel de criticidad que tiene en su organización el siguiente decálogo de cuestiones: 1. Necesito contar con una previsión de la demanda ajustada y con capacidad de analizar desviaciones? 2. Hasta qué punto una planificación de operaciones integrada (apro v i s i o n a m i e n t o, inventario, producción y distribución considerando todas las restricciones) juega un papel fundamental en mi empresa? 3. El número de centros e instalaciones con que cuento recomienda trabajar con una planificación de reposiciones? 4. Es importante para mi actividad comercial conocer en todo momento mi disponible a comprometer proyectado en el tiempo? 5. Mis restricciones productivas me obligan a tener un conocimiento previo de la capacidad a comprometer en el tiempo? 6. Hasta qué punto la complejidad de mis rutas de distribución requieren planificación y programación? 7. Mis restricciones de tiempo y recursos recomiendan trabajar con una pro g r a m a c i ó n de expediciones y cargas? 8. a complejidad de mis plantas productivas requiere de un encolamiento de órdenes de trabajo con capacidad y flexibilidad para ser reprogramado? 9. rabajo actualmente, o preveo que mis clientes me van a obligar a trabajar, en entornos colaborativos? 10. Conozco los costes de gestión logística por cada uno de mis clientes y productos? este sentido, todas las compañías de uno y otro lado han realizado esfuerzos import a n t e s en el desarrollo de int e r faces que aseg u r e n dicha integración sin ex c e s ivos quebraderos de cabeza. El proveedor de soluciones SCM, por otro lad o, está tratando de expandir sus funcionalidades al máximo para evitar ser tragado por los principales prove e- dores de ERP. En este sentido, no parece claro que su estrategia sea entrar en campos ya habitados secularmente por los ERP, sino desarr o- llar funcionalidades cada vez más complejas en su propio campo. En cualquier caso, si los grandes prove e d o- res de softwares ERP continúan con su carr e- ra actual, es muy posible que los softwa r e SCM terminen disponiendo de un estrecho m a rgen de maniobra para mantenerse en el mercado de forma independiente. El futuro de los sistemas de inform a c i ó n orientados a la gestión l ogística parece, pues, a u g u r a rnos escenarios en los que la integr a- ción haya dejado de constituir una tarea crítica del proyecto de implantación. Ya conocemos el Qué, ahora la clave para los consultores es averiguar el Cuándo. Esteban Meléndez íez irector de Proyecto. Miebach ogística

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