Profesionalismo y salud de las naciones

Transcripción

1 Profesionalismo y salud de las naciones Victor Lapuente Giné The Quality of Government Institute Universidad de Gotemburgo III JORNADA ANUAL DE LA SOCIETAT CATALANA DE GESTIÓ SANITÀRIA LA GESTIÓ IMPORTA

2 Viaje en globo Perspectiva desde arriba: comparabilidad pero superficialidad Tenemos un buen sector público? Datos duros y blandos Cómo mejorarlo? El dinero importa, pero no lo es todo Más profesionalismo: más reputación y menos confianza política Menos burocracia: menos funcionarización y más autonomía gestión Más transparencia Condicionantes históricos y culturales

3 Tenemos un buen sector público? Difícil medir y comparar la calidad de gobierno Indicadores hard : generalmente buenos

4 Resultados finales (excepcionales)

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6 Los sistemas sanitarios en los países de la UE características e indicadores de salud en el siglo XXI

7 Madrid Catalunya London West Sweden

8 Resultados intermedios (margen de maniobra)

9 Mortalidad intrahospitalaria por infarto agudo de miocardio % defunciones en adultos de + 45 durante los 30 primeros días de hospitalización, (Los sistemas sanitarios en los países de la UE características e indicadores de salud en el siglo XXI)

10 Uso (o abuso) de antibióticos (The Lancet 2001)

11 Indicadores de medios (o resultados para medios de comunicación )

12 Camas hospitalarias (por cada 1,000 habitantes) (Los sistemas sanitarios en los países de la UE características e indicadores de salud en el siglo XXI)

13 Tenemos un buen sector público? Difícil medir y comparar la calidad de gobierno Indicadores hard : generalmente buenos Indicadores soft : el mundo de las percepciones Aspectos excelentes, tanto globales (poca experiencia ciudadana directa con la corrupción) como sanidad Aspectos mejorables: percepción de corrupción política, de malgasto de recursos públicos, de poca efectividad en la prestación de servicios públicos

14 Indice de Calidad de Gobierno de países UE (Banco Mundial) Fuente: Nicholas Charron (2013)

15 Las percepciones de calidad de gobierno son sismógrafos: anticipan la severidad de los terremotos

16 Estado de salud percibido (Los sistemas sanitarios en los países de la UE características e indicadores de salud en el siglo XXI)

17 Calidad percibida de la atención sanitaria % población que considera que la atención en su país es mejor que otros países UE (Los sistemas sanitarios en los países de la UE características e indicadores de salud en el siglo XXI)

18 Cómo valoras la calidad de la sanidad pública en tu región? (más oscuro = más calidad)

19 Es la corrupción en la sanidad frecuente en tu región? (más oscuro = menos percepción de corrupción)

20 Cierta gente disfruta de ventajas especiales en la sanidad pública (más oscuro = más percepción de imparcialidad)

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23 Cómo mejorar? El dinero importa, pero no lo es todo

24 El dinero público invertido en sanidad es muy positivo. El dinero privado no tanto

25 Nuestro sector público es de tamaño pequeño-medio

26 Gasto por habitante ($US ppp) (Los sistemas sanitarios en los países de la UE características e indicadores de salud en el siglo XXI)

27 Más bien pocos empleados públicos (Empleo público /total empleo)

28 Médicos en ejercicio (/1000 habitantes) (Los sistemas sanitarios en los países de la UE características e indicadores de salud en el siglo XXI)

29 Enfermeros en ejercicio (/1000 habitantes) (Los sistemas sanitarios en los países de la UE características e indicadores de salud en el siglo XXI)

30 Salarios de los directivos públicos más altos < media OCDE

31 Salarios de los directivos públicos medios = media OCDE

32 Salarios de profesionales públicos cualificados (I) > media OCDE

33 Salarios de profesionales públicos cualificados (II) > media OCDE

34 Cómo mejorar? El dinero no lo es todo Más profesionalismo: más reputación y menos confianza política

35 Profesionalismo # Tecnocracia Equilibrio entre ímpetu político y contrapeso profesional Filosofía: que órganos que responden a cadenas de responsabilidad independientes se vean forzados a tomar decisiones conjuntas (J.Madison) Paradigma: city-managers (R. Childs) directivo público Primer aspecto: evitar la politización desde arriba: que los políticos no colonicen la administración

36 Asesores del ministro Directivos Nivel 1 Directivos Nivel 2 Directivos Nivel 3 Directivos Nivel 4 Directivos Nivel 5 Directivos Nivel 6 Australia m m m m m m Austria m m m m m m Belgium m m m m m Canada n.a. m m m m m m Chile n.a. m Czech Republic n.a. m m n.a. Denmark m m m m m m m Estonia m m m m m m Finland m m m m m France m m m m Germany n.a. m m m m Greece m m m m Hungary n.a. Iceland m m m m m Ireland m m m m m m Israel m m m n.a. Italy m m m m Japan n.a. m m m m m m Korea m m m m m Mexico m m m Netherlands m m m m m m New Zealand m m m m m m m Norway m m m m m m m Poland m m m m m Portugal m m n.a. n.a. Slovak Republic m m Slovenia m m m m m Spain n.a. m m m n.a. Sweden m m m m m m Switzerland m m m m m Turkey n.a. United States n.a. n.a. United Kingdom m m m m m m

37 Donde importa más la reputación profesional que las conexiones políticas hay menos corrupción Slovenia Argentina Greece Italy Denmark New Zealand Switzerland Finland Netherlands Norway Austria Germany Belgium United Kingdom France Japan Uruguay United States Portugal Spain Botswana Poland Korea, South Malaysia Brazil Venezuela Gestión Pública Profesional

38 las políticas públicas se prestan de forma más efectiva Slovenia Portugal Poland Greece Italy Austria Germany Belgium France Japan Uruguay Brazil Denmark Spain Switzerland Korea, South Finland United Kingdom United States Botswana New Zealand Venezuela Gestión Pública Profesional

39 se malgastan menos recursos públicos Switzerland Sweden Finland Netherlands Norway New Zealand Malaysia Canada Botswana Germany United Kingdom Denmark Belgium Estonia Australia Venezuela Mexico France Poland Uruguay Japan Spain Costa Rica Slovenia Italy Portugal Argentina Greece Brazil United States Korea, South Gestión Pública Profesional

40 se innova más en la gestión pública Malaysia United Kingdom New Zealand Finland Australia Canada Venezuela Mexico Argentina Italy Slovenia Greece Portugal Poland Korea, South Switzerland United States Botswana Norway Brazil Estonia Sweden JapanGermany France Costa Rica Austria Uruguay Spain Hong Kong Gestión Pública Profesional

41 Nivel sub-nacional: Meritocracia en sector público y percepción de calidad de la sanidad correlation: 0.65 Pais Vasco Principado de Asturias Canarias (ES) La Rioja Comunidad Comunidad Foral de Navarra Cantabria de MadridCiudad Autónoma de Melilla (ES) AragónRegión de Murcia Andalucia Extremadura Castilla y León Comunidad Valenciana Illes Balears Cataluña Galicia Ciudad Castilla-La Autónoma Mancha de Ceuta (ES) public sector meritocracy

42 Nivel sub-nacional: Meritocracia en sector público y percepción de imparcialidad en sanidad correlation: 0.63 Comunidad Cantabria de Madrid Castilla Comunidad y León Foral de Navarra Principado de Illes Asturias Balears Comunidad Valenciana Andalucia Canarias La Cataluña Castilla-La Rioja Región de Murcia Mancha Galicia Extremadura Aragón Pais Vasco public sector merit

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44 Profesionalismo # Tecnocracia Equilibrio entre ímpetu político y contrapeso profesional Filosofía: que órganos que responden a cadenas de responsabilidad independientes se vean forzados a tomar decisiones conjuntas (J.Madison) Paradigma: city-managers (R. Childs) directivo público Primer aspecto: evitar la politización desde arriba: que los políticos no colonicen la administración Segundo aspecto: evitar la politización desde abajo: que los funcionarios no colonicen la política

45 Calidad de Gobierno (TI, 2013) Países donde las carreras de políticos y funcionarios están integradas Austria 69 Bélgica 75 República Checa 48 Francia 71 Grecia 40 Hungría 54 Italia 43 Japón 74 Luxemburgo 80 México 34 Portugal 62 España 59 Media 59 (corresponde a posición #40 del ranking) Países donde las carreras de políticos y funcionarios están separadas Australia 81 Canadá 81 Dinamarca 91 Finlandia 89 Alemania 78 Islandia 78 Irlanda 72 Corea 55 Nueva Zelanda 91 Noruega 86 Suecia 89 Reino Unido 76 Estados Unidos 73 Media 80 (corresponde a posición #11 del ranking)

46 Cómo mejorar? El dinero no lo es todo Más profesionalismo: más reputación y menos confianza política Menos burocracia: menos funcionarización y más autonomía de gestión

47 La burocratización de los empleados públicos (régimen laboral distinto al del sector privado) NO reduce la corrupción New Zealand Denmark Sweden Switzerland Finland Canada Netherlands Norway Australia Germany Austria United Kingdom Belgium France United States Uruguay Portugal Slovenia Spain Botswana Estonia Costa Rica Poland Greece Italy Malaysia Brazil Mexico Argentina Venezuela Burocratización de los empleados públicos

48 La burocratización de los empleados públicos (régimen laboral distinto al del sector privado) NO mejora la prestación de servicios New Zealand Denmark Finland Sweden Switzerland Canada Netherlands Norway Austria Australia Belgium United Kingdom Germany United States France Portugal Estonia Malaysia Spain Botswana Italy Mexico Uruguay Costa Rica Brazil Argentina Venezuela Burocratización de los empleados públicos

49 La burocratización de los empleados públicos (régimen laboral distinto al del sector privado) NO fomenta la innovación Hong Kong Mexico New Zealand Switzerland United Kingdom Belgium Malaysia Italy Canada Estonia Brazil Sweden Denmark Venezuela Finland Portugal United States Norway Costa Rica Argentina Uruguay Austria Spain France Burocratización de los empleados públicos

50 Trabajar de por vida en el sector público NO garantiza una mejor prestación de políticas (sobre todo, en economías avanzadas) Denmark Finland Switzerland Sweden New Zealand Australia Netherlands Canada Norway Austria Belgium United Kingdom United States France Slovenia Japan Estonia Portugal Korea, South Spain Malaysia Uruguay Poland Greece Italy Mexico Costa Rica Brazil Argentina Venezuela Toda la vida trabajando en el sector público

51 Delegación de recursos humanos en el sector público España: muy poca autonomía

52 La autonomía en la gestión está relacionada con una mayor efectividad de las políticas públicas Denmark Finland Sweden Switzerland Canada New Zealand Austria Norway Australia Germany Belgium United Kingdom Japan United States Portugal Korea, South Estonia Spain Slovenia Brazil Mexico Greece Italy Poland Autonomia en Gestion de Recursos Humanos

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54 La figura del directivo público (con excepciones) está relacionada con una mayor efectividad de las políticas públicas Finland Sweden Switzerland Australia Canada Norway Austria Netherlands Germany Belgium United Kingdom France Japan EstoniaPortugal United States Slovenia Spain Poland Italy Greece Mexico Brazil Figura del Directivo Publico

55 Los 4 mundos de la gestión pública en la OCDE Más flexibilidad Más burocratización Más peso de criterios políticos Más peso de criterios profesionales

56 Cómo mejorar? El dinero no lo es todo Más profesionalismo: más reputación y menos confianza política Menos burocracia: menos funcionarización y más autonomía de gestión Más transparencia

57 Transparencia: amplitud 3 poderes del Estado Ejecutivo 31 Legislativo 16 Judicial 16 Australia, Austria, Belgium, Canada, Chile, Czech Republic, Denmark, Estonia, Finland, France, Hungary, Iceland, Ireland, Israel, Italy, Japan, Korea, Mexico, Netherlands, New Zealand, Norway, Poland, Portugal, Russian Federation, Slovak Republic, Slovenia, Spain, Sweden, Switzerland, Turkey, Ukraine, United Kingdom and United States. Belgium, Chile, Estonia, Finland, Hungary, Ireland, Israel, Italy, Korea, Mexico, Poland, Russian Federation, Slovak Republic, Slovenia, Sweden, Turkey, Ukraine and United Kingdom. Australia, Belgium, Chile, Estonia, Finland, France, Hungary, Israel, Italy, Korea, Mexico, Norway, Poland, Russian Federation, Slovak Republic, Slovenia, Sweden and Ukraine. Entes privados que usan fondos públicos 18 Australia, Belgium, Czech Republic, Estonia, Finland, France, Hungary, Iceland, Italy, Korea, Netherlands, Poland, Portugal, Slovak Republic, Sweden, Switzerland, Turkey, Ukraine and United Kingdom.

58 Hay que facilitar información aunque pueda Dañar a personas Dañar las relaciones internacio-nales o la defensa Dañar la competitividad comercial Dañar los intereses comerciales del estado Dañar a las fuerzas y cuerpos de seguridad y el sistema judicial Australia Austria Belgium Canada Chile Czech Republic Denmark Estonia Finland France Hungary Iceland Ireland Israel Italy Japan Korea Mexico Netherlands New Zealand Norway Poland Portugal Slovak Republic Slovenia Spain Sweden

59 Anonimato Protección de represalias Ayuda para identificar y localizar información Australia Austria Belgium Canada Chile Czech Republic Denmark Estonia Finland France Hungary Iceland Ireland Israel Italy Japan Korea Mexico Netherlands New Zealand Norway Poland Portugal Slovak Republic Slovenia Spain

60 Cómo mejorar? El dinero no lo es todo Más profesionalismo: más reputación y menos confianza política Menos burocracia: menos funcionarización y más autonomía de gestión Más transparencia Condicionantes históricos y culturales

61 La historia marca (pero no determina): Cuanto más democrático el pasado (s.xvi-), mejor calidad de gobierno hoy Flanders Baden Wuttemberg Hamburg Saarland Bolzano Pais Vasco Wales Noord-Nederland Scottland Toscana Cataluña Brussels Lombardia Friuli-Venezia Giulia Ligura Calabria Campania Beta =.27, S.E.=.04, t-sta= 5.98

62 La historia marca (pero no determina): Si en el s.xix no tenías meritocracia (rojo), hoy tienes menos Si en el s.xix tenías ya meritocracia (verde), hoy tienes más

63 La cultura marca (pero no determina): Los españoles tenemos poca confianza social

64 Switzerland Sweden United Kingdom Finland Netherlands Ireland Luxembourg United States Canada Germany New Zealand Estonia Iceland Korea, Belgium South Austria France Japan Australia Slovenia Czech Republic Spain Hungary Portugal Italy Chile Slovakia Poland Denmark Norway Turkey Mexico Greece Trusting (%)

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66 La cultura marca (pero no determina): Los españoles tenemos poca confianza social

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68 Resumen Desde el punto de vista comparado, bien, pero podemos mejorar Cómo? 1) Más niveles de gestión de acuerdo a criterios profesionales (y no de confianza política) 2) Desfuncionarización 3) Mayor autonomía de gestión 4) Desarrollo de la figura del directivo público 5) Transparencia más amplia, más profunda y más protegida.

69 Moltes gràcies!!

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77 Lower secondary education

78 Laws and policies General information for potential bidders Selection and evaluation criteria Contract award Specific guidance on application procedures Procurem Tender ent plan of documents anticipate d tenders Justificatio n for awarding contract to selected contractor Contract modificatio ns Tracking procureme nt spending Australia p p p p p Austria p p p p p p p Belgium Canada Chile p p Czech Republic p p p p Denmark p p p p p p Estonia Finland p p France p p p Germany p p p Greece p p Hungary Iceland Ireland p p p p Israel p p p p Italy Japan Korea Luxembourg p p p p Mexico p Netherlands p p p p p p p p New Zealand Norway p p p p Poland Portugal p p p p p p p p p Slovak Republic p Slovenia p p p p p p p Spain Sweden p p p p p

79 correlation: Cataluña Illes Balears Comunidad Valenciana Aragón Castilla-La Extremadura Mancha Cantabria Comunidad de Castilla Región Madrid y Leónde Murcia Andalucia La Rioja Galicia Principado Comunidad de Asturias Canarias Foral de Navarra Pais Vasco public sector merit

80 Nivel sub-nacional: Meritocracia en sector público y percepción de corrupción correlation: 0.73 Cantabria Comunidad Extremadura de MadridRegión de Murcia La Rioja Castilla Pais y León Vasco Illes Balears Cataluña Principado AragónComunidad de Asturias Foral de Navarra Andalucia Comunidad Valenciana Castilla-La Mancha Galicia Canarias public sector merit

81 Efectos de la corrupción política: Menor crecimiento económico Menor renta per capita Mayor desigualdad económica Mayor desempleo Menor confianza social Peor estado de bienestar (protección social) Menor esperanza de vida Peor percepción subjetiva salud Peor Indice Desarrollo Humano (NNUU) Peor sostenibilidad medioambiental Acemoglu, Johnson, and Robinson 2002; Acemoglu, Johnson, and Robinson 2004; Clague et al. 1999; Easterly 2001; Easterly and Levine 2003; Hall and Jones 1999; Knack and Keefer 1995; Mauro 1995; Nasiritousi, Rothstein and Holmberg 2013; Rodrik, Subramanian, and Trebbi 2004; Rothstein and Teorell 2008; Gupta, Davoodi, and Alonso-Terme 2002; Frey and Stutzer 2000; Helliwell 2003; Anderson and Tverdova 2003; Rose and Shin 2001; Zakaria 2003 Peor satisfacción con la vida Menor felicidad subjetiva

82 Tipo de Gobierno Local Poder administrativo Calidad de Gobierno Suecia Commitee-leader Gerente 9.3 Dinamarca Commitee-leader Gerente 9.3 Finlandia Council-manager Gerente 9.0 Holanda Collective leadership Gerente 8.9 Australia Council-manager Gerente 8.7 Noruega Council-manager Gerente 7.9 Irlanda Council-manager Gerente 7.7 Reino Unido Commitee-leader Gerente 7.7 Bélgica Collective leadership Gerente 7.3 EEUU EEUU Council-manager (Sub) Strong-mayor (Ciud) Gerente Alcalde Francia Strong-mayor Alcalde 6.9 España Strong-mayor Alcalde 6.5 Portugal Strong-mayor Alcalde 6.1 Italia Strong-mayor Alcalde

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84 Regulation (labor, product & financial markets / Variance explained: 43.7%)

85 Redistribution (GINI before GINI after taxes & transfers)

86 Finland Belgium Austria Hungary Denmark Sweden United Kingdom Netherlands Australia New Zealand Canada Switzerland United States Israel Germany Norway Portugal Spain France Italy Poland Japan Turkey Korea, South Greece Chile Mexico Regulation

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