BUSINES PROCESS OUTSOURCING (BPO) SUBCONTRATACIÓN/EXTERNALIZACIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO YEIMY LORENA ESCOBAR RIVERA DOCENTE

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1 BUSINES PROCESS OUTSOURCING (BPO) SUBCONTRATACIÓN/EXTERNALIZACIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO YEIMY LORENA ESCOBAR RIVERA DOCENTE ING. CARLOS HERNAN GÓMEZ GOMEZ UNIVERSIDAD DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERIA INGENIERÍA EN SISTEMAS Y COMPUTACIÓN OCTUBRE DE 2010

2 BUSINES PROCESS OUTSOURCING (BPO) SUBCONTRATACIÓN/EXTERNALIZACIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO Tabla de contenido INTRODUCCIÓN...3 MARCO TEÓRICO HISTORIA Y EVOLUCIÓN QUÉ ES OUTSOURCING? QUÉ SIGNIFICA BPO? BPO En profundidad Grados de Sustitución de los procesos Tipos de Relación de Outsourcing ÁREAS DE SUBCONTRATACIÓN FACTORES DE CONTRATACIÓN IMPORTANTES COMO IMPLANTAR UN PROCESO BPO? ETAPAS DEL PROCESO DE OUTSOURCING Tercerización de Procesos de Negocio (BPO) en Colombia El sector de Tercerización de Procesos de Negocio (BPO) en Colombia ofrece las siguientes ventajas: BPO EN RELACION CON COBIT ÁREAS DE SUBCONTRATACIÓN... 22

3 INTRODUCCIÓN El outsourcing de procesos de negocio es en esencia una práctica gerencial que permite a las empresas enfocare en sus procesos estratégicos de negocio, entregando sus procesos operativos a otras empresas especializadas y expertas que garantizan su realización con altos niveles de oportunidad y calidad En el presente documento se abordarán las características principales del BPO, los grados de sustitución de procesos, los tipos de relación de outsourcing y las áreas en las que las empresas pueden contratar estos servicios. Además se nombran algunos factores de contratación importantes, la forma de hacer la contratación y las etapas de este proceso. Una visión general del los procesos, características y descripciones del BPO se abordarán en este documento.

4 MARCO TEÓRICO La evolución de la tecnología hace que aparezcan nuevas formas de relación, tanto internas en la compañia como con los clientes, distribuidores, representantes y otros provedores que participan en el proceso de provisión a los clientes. Hoy, cada vez más, la economía es una economía interconectada. Un informe reciente indica que las empresas invierten alrededor del 20% de sus presupuestos de tecnología de información en "E-Business". Si bien ya fueron dejados de lado los proyectos ambiciosos que surgieron en el momento de furor de la burbuja de la "economía virtual", la inversión en infraestructura, herramientas que reduzcan los costos operativos y nuevas formas de trabajo colaborativo integrando al mismo tiempo proceso al personal de la empresa, clientes y socios de negocio es constante. El proceso de adopción del "E-Businnes" es irresistible, y debe estar presente en cualquier análisis de cambio en la forma en la cual compite BPO(Bussines Process Outsourcing): El Outsourcing es una modalidad por la cual una empresa provee servicios a otra empresa. Puede buscarse en la contratación acceder a la capacidad y experiencia de la empresa proveedora en un tipo de servicio determinado, o simplemente reemplazar recursos propios. La forma más elemental de outsourcing es la utilización de contratistas y personal temporario, o la locación de servicios para un proyecto específico. En el caso del BPO, un tercero asume la responsabilidad total en la administración del proceso de negocio tercerizado.

5 BUSINES PROCESS OUTSOURCING (BPO) SUBCONTRATACIÓN/EXTERNALIZACIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO 1. HISTORIA Y EVOLUCIÓN El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era postindustrial se inicia la competencia en los mercados globales. Después de la Segunda Guerra Mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área. El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70's enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, PricewaterhouseCoopers y otros. El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores. 2. QUÉ ES OUTSOURCING? QUÉ SIGNIFICA BPO?. La traducción textual es EXTERNALIZACIÓN. Así, Busines Process Outsourcing es Externalización de Procesos de Negocios lo cual quiere decir en palabras un tanto más comunes; la subcontratación de funciones de procesos de negocios en proveedores de servicios tanto internos como externos, generalmente en lugares de menor costo que si lo hiciera directamente la empresa. La finalidad de la subcontratación principalmente es la de bajar el costo del servicio. De esta manera, la empresa se puede concentrar en lo que es su negocio y en las estrategias para su éxito. Según el experto peruano Ben Schneider, el Business Process Outsourcing (BPO), en español Outsourcing de Procesos de Negocio, es una nueva conciencia que potencializa al outsourcing como herramienta de gestión. Su objetivo es la

6 redefinición radical de las condiciones de los procesos de negocios con el fin de alcanzar resultados que superen por completo a los que se obtendrían simplemente recortando costos BPO En profundidad. Es un proceso en el que los cambios producidos por el outsourcing se llevan más allá gracias al enfoque del BPO en el cual el proveedor no solamente asume la responsabilidad de una parte o del proceso de la organización que lo contrata, sino que también aplica una reingeniería sobre la forma en que esa función o proceso es llevada a cabo. Puede incluir la adquisición de una nueva tecnología que acompañe el desarrollo del proceso y le agregue valor como tal. Con el BPO se puede pasar de una simple relación proveedor-cliente a una alianza estratégica entre dos empresas que trabajarán juntas para generar valor agregado del que ambas se beneficiarán. De esta manera, los proveedores de outsourcing están comenzando a ofrecer servicios más estratégicos a sus clientes para asumir la responsabilidad de administración de procesos completa, proveer servicios más asequibles contra un número de especialidades de proceso selectivo, reducir el costo de distribución y simplificar el proceso a BPO. El éxito de las empresas depende cada vez más de su habilidad para desarrollar procesos de negocios horizontales, y no en la integración vertical. Muchas veces es conveniente no desperdigar esfuerzos y concentrarse en uno o dos procesos principales y asignar la mayor cantidad posible de recursos a estos procesos. Impulsada por estos factores, la inversión en servicios tercerizados se ha vuelto una parte importante del gasto de las empresas. Estos servicios pueden tomar varias formas: desde la utilización de contratistas y personal temporario hasta la localización de servicios, servicios para un proyecto específico y tercerización de procesos de negocio (BPO Business Process Outsourcing en inglés), donde un tercero asume la responsabilidad total en la administración del proceso tercerizado. Concentrar los escasos recursos existentes en aquello que es vital para el negocio y apoyarse en la tercerización del resto para poder mantener la competitividad y compartir riesgos puede resultar una opción interesante a la hora de encarar estos cambios. La utilización del sistema BPO es un tipo de servicio hecho posible por la tecnología informática (Information Tecnology Enabled Service, ITES) asociada a los avances de las TIC (Guierrez y Alexandre, 2004)

7 Si bien el outsourcing se concibe, en su sentido básico, como la externalización de una o varias de las actividades no distintivas de una organización con el fin de abaratar costos y ganar eficiencia, la evolución de los propios procesos de outsourcing ha revelado una faceta más interesante y productiva de esta herramienta de gestión. La práctica del outsourcing ha demostrado que el valor de la empresa se ve afectado no solo por el valor de sus acciones y productos sino, también, por su estructura de costos y gastos fijos en aquellas funciones que no le resultan distintivas Este hecho puede ser visto así, sin más, y asumirse como un medio para ganar eficiencia en lo que ya se hace o puede verse con una perspectiva más emprendedora que tome nota de hecho de que la generación de valor no radica solamente en abaratar costos sino en concentrarse en las actividades distintivas. Se trata, sin duda, de las dos caras de la misma moneda, pero es imprescindible notar que si las cosas se ven por el lado de los beneficios que puede reportar especializarse en las propias actividades distintivas, el camino que se abre es uno de innovación constante, uno que va más allá del simple recorte de costos. Es a partir de la conciencia de esta dimensión del outsourcing que surge en una nueva denominación para estos preocesos.: Bussines Processing Outsoucing (BPO). Esta denominación no pretende ser un término alternativo o un mero sinónimo para el outsourcing sino una nueva conciencia acerca de las potencialidades de esta herramienta de gestión. La novedad reside en el hecho de que la atención se centra no en el recorte de costos sino en el modo en que la externalización (por el hecho de que permite a la empresa concentrarse en sus actividades distintivas y, con ello, generar valor para sí misma) puede redefinir las condiciones de su negocio de una manera radical, una que cambie el panorama de tal modo que los resultados superan por completo a los que se obtendrían simplemente recortando costos y haciendo lo que ya se solía hacer pero de una manera más eficiente. El BPO es una radicación del outsourcing en un sentido básico y, es más una radicalización constante. Un primer nivel en el que los cambios producidos por el outsourcing se llevan más allá gracias al enfoque del BPO es, por ejemplo, el hecho de que el proveedor no solamente asume la responsabilidad de encargarse

8 de una función o proceso de la organización que lo contrata, sino que también aplica una reingeniería sobre la forma en que esa función o proceso es llevado a cabo. Y ello puede incluir la aplicación de la tecnología existente en una nueva forma para mejorarlo o, inclusive, la adquisición de nueva tecnología que acompañe el desarrollo del proceso. Es claro que si el proceso de BPO incluye este tipo de acciones, la concepción de fondo es mantener e incrementar la generación de valor. Otro modo en que el BPO radicaliza el outsourcing, puede ser, por ejemplo, el hecho de que la organización decida externalizar si se considera que si lo que se externaliza es una función importante para la actividad de la organización, esta involucrará o estará relacionada con una o varias de las otras funciones que la organización desempeña. La externalización de varias funciones requiere profundizar el proceso de outsourcing y pasar de una simple relación proveedor cliente a una alianza estratégica entre dos empresas que trabajarán juntas para generar valor agregado del que ambas se beneficiarán. Por ello, como ya se ha mencionado, el outsourcing, ahora concebido como BPO, puede implementarse en distinto grado, de acuerdo con las necesidades, si, pero sobretodo con la voluntad de riesgo y liderazgo que asuma la organización. El principio es el mismo: concentrarse en las actividades distintivas de la organización; la diferencia radica en qué tanto se está dispuesto a cambiar el modo en que se concibe y se lleva a cabo el negocio Grados de Sustitución de los procesos. El grado de sustitución de procesos dentro de una empresa o institución refleja el nivel de delegación de estos en el proveedor de servicios y determina la orientación y el nivel de la relación entre cliente y proveedor; de acuerdo con todo ello, su foco variará desde una provisión de servicios hasta una alianza estratégica. Dado que se trata de un mismo tipo de procedimiento, pero, a la vez, de distintos grados de aplicación del mismo grados que modifican tanto las acciones que se deben tomar como los cambios que se está dispuesto a asumir, así como, también, la relación que se establecerá con el o los proveedores externos -, se puede plantear el constante desarrollo del outsourcing de manera gradual, tal como se grafica en a siguiente tabla.

9 BPO Orientación de la Relación Orientación Estratégica Selección del Proveedor Basado en Procesos Grado de Sustitución de Procesos 1 Fuente orientación a la tarea, con foco en la provisión de recursos Resolver problemas puntuales Basada en el foco y experiencia del proveedor Grado de Sustitución de Procesos 2 Responsabilidad compartida entre Cliente y Proveedor Optimizar procesos, bajar costos, potenciar tecnología Basada en una relación extendida, en el que el proveedor se transforma en Duración De corto Mediano a largo plazo o plazo transición Estructura Transicional Híbrida entre transicional y relacional Control Formal Confianza Requerida Muy bajo o inexistente Fuente: Grupo ASSA Bajo a medio Baja Basada en el nivel de colaboración Nivel de Relación Basado en relación Grado de Grado de Sustitución Sustitución de de Procesos Procesos 4 3 Alianza estratégica Potenciar Cambios Basada en la arquitectura e una alianza estratégica Largo plazo Relacional Medio tendiendo a alto a media que progreso la relación Alto nivel de confianza Responsabilidad compartida orientada a resultados Co-creación de valor futuro Basada en la arquitectura de una alianza estratégica Largo plazo sin final específico Completamente basada en la relación Alto Alto grado de confianza mutua Grado de Sustitución de Procesos 5 Relación a riesgo para compartir beneficios Captura de oportunidades de negocio específicas Basada en la arquitectura de una alianza estratégica Largo plazo sin final especificado Primariamente basada en la relación, para luego lograr un funcionamiento sinérgético Muy alto Alto grado de confianza mutua buscando la expansión de oportunidades mutuas

10 Las diferencias entre productos y servicios similares son cada vez menores, y eso hace que las diferencias en cuanto a precio y calidad también lo sean entre los distintos competidores. Por ello mismo, ya no es suficiente aspirar a contar con una participación en el mercado ni a tener el mejor producto o servicio; y ello porque, básicamente, se requieren grandes esfuerzos para lograr diferenciales mínimos. Por esta razón, actualmente las organizaciones buscan optimizar tiempos respuesta, calidad de servicios, costos, uso de recursos, pero también persiguen la creación de valor futuro, la captura de oportunidades específicas de negocios y elevar la velocidad con la que pueden responder a las demandas del mercado. De aquí que sea necesario pensar en la forma de aumentar la eficiencia en toda la cadena de producción. Y la optimización parece ser también la palabra que aglutina las diferentes formas de BPO Tipos de Relación de Outsourcing En este contexto, fuera de las formas tradicionales de BPO, orientadas a procesos que responden fundamentalmente al agrupamiento de funciones distintivas y no distintivas, es posible crear escenarios basados en un alto nivel de relación entre consumidor y proveedor como se ve en las columnas de Grado de Sustitución de Procesos 4 y 5 en los que se aborda el compromiso como un objetivo más trascendental desde el punto de vista de los negocios. Entonces, si bien el concepto detrás del BPO no es nuevo si constituye una evolución en la aplicación del outsourcing, evolución que se ha convertido en una radical revolución gracias a la visión de futuro de algunos empresarios y analistas, así como del desarrollo de la tecnología, en particular de la tecnología de la información que, al cambiar los escenarios habituales en los que operan las empresas, como en el caso del e-bussines, han abierto nuevas fronteras hacia las que los líderes deben aspirar para mantenerse como tales. Por todo ello, el outsourcing, ahora concebido como BPO, ha cambiado. - De un foco de costos a un foco de negocios. Ahora el BPO no es solo para las empresas con angustias financieras sino, también, para compañías que necesiten acceder a un manejo de experto de sus negocios y quieran concentrarse en su core business.

11 - De proceso simple a multiproceso. El BPO ya no está limitado a procesos individuales. Las empresas están adoptando una estrategia adecuada a partir de este tipo de outsorcing. - De un BPO basado en labores a un BPO en Internet. El modo de distribución de BPO también cambia, con un incremento en las aplicaciones basadas en la Web y en las funcionalidades de autoservicio. Por ello mismo, los proveedores de outsorcing están comenzando a ofrecer servicios más estratégicos a sus clientes para asumir la responsabilidad de administración de procesos completa, proveer servicios más asequibles contra un número de especialidades de proceso selectivo, reducir el costo de distribución y simplificar el acceso a BPO. Algunas veces los procesos a ser entregados en outsourcing son tan complejos que una sola empresa proveedora no reúne todas las técnicas o recursos financieros para poder llevar a cabo el encargo. Por este motivo, también existen alianzas entre empresas de outsourcing, ya sea en modalidad de consorcio o en modalidad de subcontratación. De cualquier forma la idea es complementar sus técnicas y know-how para poder asegurar al cliente el mejor resultado posible. BPO, tiene una concepción estratégica del outsourcing, con acuerdos multiproceso que saquen ventaja de las condiciones globales.

12 2.2. ÁREAS DE SUBCONTRATACIÓN Dentro de las áreas que se subcontratan más comúnmente por las empresas se encuentran: a) Servicios de gestión de las telecomunicaciones; información, comunicaciones, software y hardware (equipos y material de soporte). b) Captación de recursos humanos. c) Servicio de contacto con el cliente. d) Servicio de administración y finanzas. e) Servicio de mantenimiento, entre otras. Otra subcontratación es la Externalización de Procesos de Conocimiento (EPC) que en inglés es Knowledge Process Outsourcing. Las empresas que ofrecen este tipo de servicio están más allegadas a la parte medular de la empresa que los contrata.

13 Este tipo de servicios abarca servicios relacionados con la propiedad intelectual, como son, servicios de ingeniería y diseño, investigación de mercado, análisis e investigación de negocios, investigación y desarrollo, etc. Este tipo de área demanda empresas con personal con conocimientos y habilidades especializadas. Otro tipo de outsourcing es el offshoring o el outsourcing International Externalización Internacional (EI). Esto se refiere a la subcontratación de procesos de un negocio de un país con otro país. La finalidad son costos más bajos y mano de obra. Este tipo de servicios puede incluir procesos de producción, servicios, manufactura, innovación inclusive, investigación y desarrollo FACTORES DE CONTRATACIÓN IMPORTANTES Los factores que se deben considerar son los recursos humanos, los costos, el ambiente de negocios y por supuesto la infraestructura que puede ofertar el país receptor. En este caso, la fuerza laboral que oferta el país destinatario del proceso, debe ser mano de obra calificada de preferencia para que, las empresas que están buscando implantar sus procesos productivos en el extranjero tengan confianza de que el producto será de calidad. Por otro lado, los costos de transporte, servicio de telecomunicaciones, la renta o venta de terrenos, entre Otros, sean económicos competitivamente hablando dentro de la competencia global. Otro punto muy importante y quizá básico, es el entorno para los negocios, esto es: la estabilidad sociopolítica y económica así como la calidad de vida que ofrecen los países para la instalación de operaciones a un país extranjero. La apertura internacional, la seguridad y los temas culturales son factores que pueden asegurar el éxito de un país. Finalmente, la infraestructura como son los medios de comunicación; carreteras, aeropuertos, acceso a los bienes y servicios, logística, puertos, etc., son puntos importantes que se deben tomar en cuenta para un país que le interesa que empresas extranjeras se establezcan.

14 Todo lo anterior forma parte de la administración moderna de las empresas en el marco de los sistemas de gestión de la calidad bajo norma. Por ejemplo la ISO La definición de calidad es un tanto cuanto subjetiva ya que es importante desde el punto de vista que se está analizando, por ejemplo desde el punto de vista del usuario, la calidad implica la capacidad de satisfacer los deseos de las persona dentro de un estilo de vida, esto involucra un equilibrio entre lo tangible y lo intangible, ofrecer características beneficiosas y saludables para las personas y su entorno. Ahora, desde el punto de vista del valor de un producto, la calidad significa aportar valor al cliente, es decir, ofrecer las condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible. Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta tres aspectos importantes: 1. Aspecto técnica, la cual engloba lo aspectos científicos y tecnológicos que afectan el producto o servicio. 2. Aspecto humano, el cual cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas. 3. Aspecto económico, el que intenta minimizar los costos para el cliente como para la empresa. Es aquí donde las empresas recurren al Busines Process Outsourcing(BPO) subcontratación, con la finalidad de aminorar los costos sin bajar la calidad del producto o servicio que ofertan COMO IMPLANTAR UN PROCESO BPO? No existe un plan de proyecto estándar, lo que hay es una serie de pasos que se deben llevar a cabo para la correcta implantación. Sin embargo, en cada empresa la casuística es distinta. Algunas de las recomendaciones en base a la experiencia 1 con este tipo de modelos, están resumidas en los siguientes 10 pasos que debemos seguir en un proyecto BPO: 1 Carlos Molina

15 1. Definir los procesos que pueden pasar por un proceso BPO, esos procesos no deben ser el core-business de la compañía, los procesos deben ser lo más estandarizados posibles. Por otra parte, uno de los errores más frecuentes en las estrategias BPO es pensar que si un proceso no funciona correctamente inhouse, la solución es externalizarlo. Es verdad que un proveedor especializado será capaz de realizar una gestión más eficiente, pero es necesario tener claro lo que necesitamos y la manera en que queremos que funcione el servicio. 2. Documentar los procesos de negocio, con foco en la optimización del proceso. Tal y como acabamos de comentar, antes de que un proceso empiece a ser gestionado en un modelo BPO, es recomendable que esté correctamente documentado. 3. Identificar al partner que pueda asumir la ejecución de los procesos seleccionados. No existe el partner perfecto, lo que existe es la relación Cliente Partner perfecta, y es eso lo que hay que buscar. Muy frecuentemente los objetivos de cliente y proveedor están completamente desalineados, haciendo imposible la satisfacción de ambos. 4. Negociar con el partner la relación comercial y funcional. La experiencia nos ha enseñado, que los modelos de relación que más éxito tienen, son aquellos donde las reglas del juego están claras y son conocidas por todas las partes. Por esto, es fundamental definir claramente los indicadores del servicio, un sistema de incentivos y penalizaciones, cálculo del coste del proceso y reglas de seguimiento del servicio. 5. Cerrar el contrato y preparar la transición de los procesos. Sin duda es la fase más importante en todo el proceso, no se puede olvidar que los clientes están al otro lado esperando una respuesta y a ellos no les importa mucho si estamos cambiando procesos internamente, por eso hay que formar y entrenar a las personas que ejecutarán los procesos. Si se puede realizar un piloto, mejor, pues aseguramos los ajustes necesarios y el impacto en el cliente es controlado. 6. Seguimiento y ajustes en los procesos. Por muy bien diseñado que esté el plan, en el desarrollo del piloto, y durante las primeras semanas de funcionamiento, encontraremos muchísima información de utilidad para realizar los ajustes en el servicio. Aprender de la experiencia y reaccionar con rapidez y flexibilidad a las tendencias que comience a mostrar el servicio nos permitirá cambiar encontrar el equilibrio necesario en un punto del proceso donde ambas partes están receptivas a los cambios. 7. Estabilización de los procesos. Es muy recomendable que pasen al menos 2 o 3 meses para que los procesos se estabilicen. Una vez el servicio ha entrado

16 en un proceso estable, es el momento de entrar a realizar un seguimiento más continuo y trabajar en la mejora continua de los niveles del servicio. 8. Implantación de los procesos de seguimiento continúo. Los procesos de seguimiento continuo deben estar contemplados y diseñados desde la primera concepción del Modelo BPO, aunque no es hasta este momento, una vez que el servicio se encuentra estabilizado, cuando se empiezan a implantar estos mecanismos. Es necesario contar un cuadro de mando integral, que contemple la información relevante del proceso. 9. Mejora continua. Además de contar con la información, es necesario que se hayan establecido los canales y mecanismos para la implantación de acciones de mejora de manera estructurada y continua. 10. Difundir en toda la organización y empezar con un nuevo proceso. Una vez tengamos información suficiente, podremos compartir los resultados con el resto de la organización. Como hemos comentado, no hay una fórmula mágica, lo que hay es mucho trabajo, convicción de que es la solución para su compañía, implicación de todos los niveles de la compañía y desarrollar el proyecto según el plan. Planeación 2.5. ETAPAS DEL PROCESO DE OUTSOURCING 2 La decisión de entregar un proceso interno en outsourcing debe estar alineada con el planteamiento estratégico de la empresa, es decir deber estar circunscrito dentro de los objetivos y metas corporativas. Con lo anterior claro, se debe seleccionar un equipo de trabajo que se encargue de todas las actividades necesarias para la adecuada planificación de la entrega del proceso de outsourcing. Las principales tareas del equipo, se centran en incluir y definir los siguientes aspectos del plan: cronograma de actividades, recursos necesarios, roles y responsabilidades de los involucrados, criterios y puntos críticos que se utilizarán para la toma de decisiones, aspectos administrativos del proyecto, elaboración del diagnóstico, entre otros. Contratación Esta etapa supone tres fases: la selección del proveedor, la negociación del 2 ETAPAS

17 contrato y por último, el diseño. Esta primera fase es muy delicada puesto que supone la selección del futuro socio estratégico lo que implica una evaluación detallada de la compatibilidad entre los requerimientos y características de la empresa contratante, y las posibilidades y características de la empresa proveedora. Durante la negociación del contrato se establecen las condiciones y acuerdos que lo constituirán como una verdadera alianza estratégica que traerá beneficios comunes; y la tercera fase supone una determinación detallada de todos los elementos que debe contener el contrato con miras a reducir al máximo el número de contingencias posibles, evitando la ambigüedad en todos sus extremos y que sea flexible para las partes. Implementación Su finalidad esencial es materializar el proceso de tercerización en las mejores condiciones posibles y con las mejores perspectivas de éxito. Supone la ejecución de actividades tanto previas como posteriores a la firma del contrato. Las primeras, tienen que ver con aspectos del control del plan de la implementación: asignación de un líder, diseño de términos de requerimientos y metodología, definición de reportes; diseño, Desarrollo e implementación del nuevo sistema o procedimientos de trabajo, y manejo del personal impactado. Las actividades posteriores a la firma del contrato, tienen que ver con todos aquellos factores que determinan la relación entre el proveedor y el cliente. En esta etapa, el cliente recibe todos los informes regulares sobre los avances y vigilar el efecto sobre la provisión del servicio hasta que la implementación esté completa. Control y auditoría Los mecanismos de control deben establecerse en relación con los resultados definidos como meta de la relación. Se pasa de una gerencia de recursos a una gerencia de resultados, de esta manera el proveedor también asume la responsabilidad de la gerencia y administración de los recursos, y los riesgos inherentes al negocio. El outsourcing scorecard (tablero de comando de resultados esperados) se convierte en una herramienta útil para verificar si los propósitos de la alianza se están manteniendo o si se están desviando para ser corregidos y garantizar el éxito del proyecto.

18 EVOLUCIÓN DEL PROCESO DE OUTSOURCING 2.6 PASOS EN LA METODOLOGÍA La metodología de la subcontratación es en esencia la incorporación de una buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. Dicha disposición debe estar sujeta a un proceso administrativo apropiado. Este tipo de metodologías permiten ayudar a planear y fijar las expectativas tanto dentro como fuera de la organización e indica aquellas espacios en donde la organización necesita un conocimiento especializado. Los pasos de la metodología son: Inicio. Evaluación. Planeación. Contratación. Transición y Administración. El inicio identifica lo que se considera para la subcontración. Establece los criterios, marcas importantes, los factores para las decisiones iniciales. La evaluación, revisa la factibilidad de la subcontratación, define los alcances y límites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisface los criterios establecidos.

19 Mientras que en la planeación detallada, se establecen los criterios para una licitación, se define a detalle los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. En la contratación se selecciona al contratista como resultado del proceso de licitación. Se identifica a demás a un proveedor de respaldo. En la transición al nuevo servicio se establecen los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones además de la transferencia del personal y los activos según se haya acordado en el contrato. Y con la administración se revisa el contrato de forma regular comparándolo con los servicios acordados. Se planean las negociaciones para los cambios y requerimientos adicionales necesarios Tercerización de Procesos de Negocio (BPO) en Colombia El sector de Tercerización de Procesos de Negocio (BPO) en Colombia ofrece las siguientes ventajas: Entre las razones de localización de compañías europeas y americanas se encuentra la proximidad geográfica, afinidad cultural, costos de mano de obra inferiores entre 20% y 40% a los de estas regiones, estabilidad económica y política en los últimos 5 años. Una de las características que las principales empresas inversionistas en Latinoamérica han destacado, es la capacidad de proveer servicios de diferente valor agregado, desde el más básico hasta el más especializado. La disponibilidad de Recurso Humano más alta de Latinoamérica (IMD,2010) Infraestructura de talla mundial, 550 Gbps de capacidad. Analistas financieros e ingenieros de sistemas un 78% más económico que los de la región. 3. BPO EN RELACION CON COBIT COBIT es un estándar de gestión. Identifica el control de ciertos parámetros, las dependencias de los recursos de TI y pone ciertas prácticas en el lugar. Cualquier

20 organización cada vez más complejo desde el punto de vista de TI tiene que tener algún tipo de cumplimiento de COBIT. Sin embargo, no se puede reproducir el estándar COBIT exactamente en la organización. Muchos proveedores de TI están creando una estructura de información de software de gestión compatible con estos estándares. Por ejemplo, HP OpenView se basa en los estándares COBIT ITSM. El seguimiento de COBIT en los BPO permite mejorar la calidad del servicio ofrecido, y el seguimiento de mejores prácticas enmarcado en estos estándares. Proceso de externalización acorde a un modelo de procesos de referencia: Definir un proceso de gestión de la externalización implica utilizar modelos de procesos de referencia, que contienen prácticas probadas y efectivas para la mejora del proceso. Existen varias propuestas enfocadas al proceso de gestión de la externalización, algunas de ellas de carácter general que contemplan la externalización entre sus procesos, como ISO/IEC (ISO, 2008) o CMMI-DEV (Chrissis et al., 2006); y algunas específicas, como CMMI-ACQ (SEI, 2007) o escm (Hefley and Loesche, 2006; Hyder et al., 2006). Además, existen otras normas que pueden aplicarse durante el proceso de gestión de la externalización, relacionadas con el proceso de evaluación como ISO/IEC (ISO, 2004) o relacionadas con el proceso de medición, como ISO/IEC (ISO, 2007). Estos modelos de procesos también detallan ejemplos de indicadores y métricas que ayuden a las organizaciones a seleccionar, definir e implementar sus propios indicadores de proceso. Entre los modelos que incluyen métricas relativas al proceso, destacan CMMI-DEV (Chrissis et al., 2006), CMMI-ACQ (SEI, 2007) o COBIT (IT Governance Institute, 2007). Algunos ejemplos de indicadores de proceso pueden ser el número de cambios realizados en los requisitos para el proveedor, la desviación en costo y tiempo respecto a lo acordado con el proveedor, el número de evaluaciones de seguimiento del proveedor completadas (planificadas vs. reales) o el número de actividades de validación realizadas (planificadas vs. reales). 4. RESUMEN QUÉ SIGNIFICA BPO? La respuesta es sencilla: La verdad que BPO puede significar lo que quiera, pero lo más importante es que nos va a ayudar a resolver los problemas de la compañía. Es decir, va a ayudar a cumplir los siguientes objetivos:

21 Dar respuesta al crecimiento esperado Controlar la inversión requerida Incrementar la eficiencia de los procesos Tener acceso a las mejores prácticas del mercado Mejorar la calidad del Servicio El outsourcing de procesos de negocio es en esencia una práctica gerencial que permite a las empresas enfocare en sus procesos estratégicos de negocio, entregando sus procesos operativos a otras empresas especializadas y expertas que garantizan su realización con altos niveles de oportunidad y calidad GRADOS DE SUSTITUCIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO BPO Orientación de la Relación Orientación Estratégica Selección del Proveedor Basado en Procesos Grado de Sustitución de Procesos 1 Fuente orientación a la tarea, con foco en la provisión de recursos Resolver problemas puntuales Basada en el foco y experiencia del proveedor Grado de Sustitución de Procesos 2 Responsabilidad compartida entre Cliente y Proveedor Optimizar procesos, bajar costos, potenciar tecnología Basada en una relación extendida, en el que el proveedor se Nivel de Relación Basado en relación Grado de Grado de Sustitución Sustitución de de Procesos Procesos 4 3 Alianza estratégica Potenciar Cambios Basada en la arquitectura e una alianza estratégica Largo plazo Responsabilidad compartida orientada a resultados Co-creación de valor futuro Basada en la arquitectura de una alianza estratégica Grado de Sustitución de Procesos 5 Relación a riesgo para compartir beneficios Captura de oportunidades de negocio específicas Basada en la arquitectura de una alianza estratégica transforma en Duración De corto Mediano a largo Largo plazo sin Largo plazo sin plazo o plazo final específico final transición especificado Estructura Transicional Híbrida entre Relacional Completamente Primariamente transicional y basada en la basada en la relacional relación relación, para luego lograr un funcionamiento sinérgético Control Muy bajo o Bajo a medio Medio Alto Muy alto

22 Formal inexistente tendiendo a alto a media que progreso la relación Confianza Requerida Baja Basada en el nivel de colaboración Alto nivel de confianza Alto grado de confianza mutua Alto grado de confianza mutua buscando la expansión de oportunidades mutuas ÁREAS DE SUBCONTRATACIÓN Dentro de las áreas que se subcontratan más comúnmente por las empresas se encuentran: f) Servicios de gestión de las telecomunicaciones; información, comunicaciones, software y hardware (equipos y material de soporte). g) Captación de recursos humanos. h) Servicio de contacto con el cliente. i) Servicio de administración y finanzas. j) Servicio de mantenimiento, entre otras. Los pasos de la metodología son: Inicio. Evaluación. Planeación. Contratación. Transición y Administración. El inicio identifica lo que se considera para la subcontración. Establece los criterios, marcas importantes, los factores para las decisiones iniciales. La evaluación, revisa la factibilidad de la subcontratación, define los alcances y límites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisface los criterios establecidos.

23 Mientras que en la planeación detallada, se establecen los criterios para una licitación, se define a detalle los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. En la contratación se selecciona al contratista como resultado del proceso de licitación. Se identifica a demás a un proveedor de respaldo. En la transición al nuevo servicio se establecen los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones además de la transferencia del personal y los activos según se haya acordado en el contrato. Y con la administración se revisa el contrato de forma regular comparándolo con los servicios acordados. Se planean las negociaciones para los cambios y requerimientos adicionales necesarios. EVOLUCIÓN DEL PROCESO DE OUTSOURCING 5. CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES. Uno de los factores de éxito para las empresas es centrarse en sus procesos principales y dejar en manos de terceros aquellos que pueden ser atendidos con menores costos, calidad, en manos de expertos que se dedican únicamente a estas actividades.

24 La implementación exitosa de esta forma de contratación depende de una planeación adecuada, misma que permita el control de los riesgos y la capitalización de las oportunidades y ventajas. Los riesgos del BPO incluyen mayor costo, concentración del conocimiento en manos de terceros, dependencia de un proveedor, mala calidad. Las ventajas y oportunidades que se pueden enumerar son, especialización, economía de escala, incremento en la productividad, flexibilidad

25 6. BIBLIOGRAFÍA. Enlace Operativo. (). Business Process Outsourcing. En línea. < Consultado: [20/9/2010] GARCÍA, Ma. Carmen; SANTA, Escolástica Roberto y GARZAS, Javier. (s.f.). Elementos clave en la externalización del desarrollo software. En línea. < Consultado: [2/10/2010] Kalibrix, S.A. de C.V. Busines Process Outsourcing (BPO). En línea en Calibración Noticias de calibración. < > Consultado: [20/9/2010] MOLINA, Carlos. (2009). 10 pasos para conseguir un excelente servicio BPO Septiembre 9. En línea en socialmediaexperience.wordpress. < Consultado: [2/10/2010] Peso Navarr del, Emilio del Peso Navarro. (2003). Manual de outsourcing informático: (análisis y contratación). En línea: < v=onepage&q&f=false> Ediciones Díaz de Santos, 237 páginas. Consultado: [3/10/2010] Proexport Colombia. (2009). Tercerización de Procesos de Negocio. En línea en Invierta en Colombia. < Consultado: [1/10/2010] SCHNEIDER, Ben. (2004) Outsourcing: La herramienta de gestión que revoluciona el mundo de los negocios. < ocess+processing+negocio&hl=es&ei=2dgttno6pip- 8Aac9YGBDw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CDAQ6AEwAA #v=onepage&q=bpo&f=false> Grupo Editorial Norma, 287 página. Consultado: [3/10/2010]