@utodesarróllate: El Proceso Vitro de Desarrollo Humano. Febrero 2002

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1 @utodesarróllate: El Proceso Vitro de Desarrollo Humano Febrero

2 Mensaje de la Dirección General 2

3 El Centro de Desarrollo Humano El Centro de Desarrollo Humano será un vehículo fundamental para un cambio de cultura en Vitro hacia la competitividad, a través del desarrollo del grupo Ejecutivo / de Liderazgo tanto actual como potencial. 3

4 Temas a Tratar Alineación del Proceso de Aprendizaje Por qué e-learning en Vitro Diseño e Implementación Balance de Recursos: Internos vs. Externos Situación en el 2002 Recomendaciones y Sugerencias 4

5 Alineación del Proceso de Aprendizaje Imperativo Estratégico Competencias Requeridas Eventos de Aprendizaje Estrategias de Negocio Competencias Organizacionales de los Negocios de Vitro Prioridades estratégicas de Vitro MANEJO DE VENTAJAS COMPETITIVAS PARA LA DIFERENCIACIÓN DOMINIO DE PROCESOS INSTITUCIONALES QUE CONSOLIDEN A VITRO COMO EMPRESA DE ALTO DESEMPEÑO Recursos de Aprendizaje Proyectos de Transformación Plataforma Institucional Eventos Especializados de Aprendizaje Cambios en el entorno Evolución de Vitro Requerimientos genéricos de la estrategia EXCELENCIA EN APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS Y DE LIDERAZGO Plataforma Ejecutiva 5

6 Por que e-learning en Vitro Inversión de tiempo en Aprendizaje Activo (588 participantes en Talleres entre 2 y 4 semanas durante 1999 y 2000; 280 entre 1996 y 1998) Necesidad de liberar tiempo de personal por concentración y carga de trabajo resultado de esbeltización y reorganización (costo de participación mas del 400% del costo directo del desarrollo) Inicio del programa Vitro Empresa e-business (congruencia del CDH como promotor del cambio cultural de Vitro) Tendencias de la capacitación a nivel mundial (costo / beneficio del e-learning) Necesidad de llegar a mayor número de gente en más lugares con oportunidad Tiempo de respuesta en alineación de la capacitación y desarrollo a las estrategias y prioridades de Vitro 6

7 Tecnologias emergentes de información y comunicación Muestra: 2,500 compañias a nivel mundial, Agosto 2000 Cuál es el Beneficio? Ahorro en Costos 67% Disponibilidad: Tiempo, espacio Aprendizaje justo-a-tiempo Disponibilidad del Instructor Facil de usar 36% 28% 21% 18% Falta de Interactividad Resistencia Cultural Cuáles Cuales son son los los Obstáculos obstáculos? 41% 56% Ancho de Banda Medicion (ROI) 8% 36% 7 * Forrester Resaarch Inc ( Cambridge )

8 El proceso de AUTO-APRENDIZAJE DISCIPLINA Me atrae la posibilidad de aprender cosas nuevas? MOTIVACIÓN Por lo general logro organizarme para dedicar tiempo a aprender cosas nuevas? Me entusiasma la idea de poner a prueba mi capacidad de aprender? PREFERENCIA Aprendo más cuando aprendo por mi propia cuenta y llego a mis propias conclusiones? AUTOESTIMA

9 Estrategia de Transformación del CDH MECANISMOS DE COMUNICACIÓN MEDICIÓN Y EVALUACIÓN Evaluación del auto aprendizaje, transferencia, automatización de medición y monitoreo, comunicación a la organización. CAMBIO DE CULTURA Iimplicaciones culturales del nuevo modelo REDISEÑO DEL PROCESO DE APRENDIZAJE Contenidos, auto-aprendizaje, metodologías interactivas, logística y uso intensivo de INTRANET INSTRUCTORES Y FACILITADORES DEL PROCESO Esquemas de compensación, involucramiento y habilitación 9

10 Buscando el Balance: Cuatro Eventos de Requerimientos a Corto y Largo Plazo Eventos Electivos Eventos Especializados de Aprendizaje Procesos Presenciales Recursos de Proyectos de Transformación Action Learning Requerimientos a Plazo Inmediato Procesos Virtuales Plataforma Ejecutiva de Eventos Obligatorios Necesidades Individuales Prioridades de Vitro 10

11 Temas de la Plataforma de Desarrollo Plataforma Ejecutiva de Finanzas Eva Competencias de Negocio e-business Ventas - Mercadotecnia Negociación Operaciones Análisis de información y toma de decisiones Competencias Analíticas Administración de Proyectos Dirección de Recursos Humanos en Vitro Competencias de Liderazgo Computación de negocios Presentaciones Ejecutivas Inglés Competencias Básicas 11

12 Recursos Internos vs. Recursos Aplicaciónes para Administrar el Aprendizaje (LMS): Multiplicidad de variables a considerar: bases de datos, reportes, evaluaciones, historia, personalización de la aplicación, etc Curva de aprendizaje acelerada Tiempo de respuesta Incremento geométrico de la demanda de los usuarios Proveedores de Contenido: Talentos requeridos: diseño instruccional, diseño gráfico, especialistas en el tema, diseño computacional, integración Inercia de los capacitadores tradicionales Temas universales / genéricos Enfoque genérico a temas específicos: formatos, criterios, Curva de aprendizaje interna Soporte especializado (inglés, computación, ) 12

13 Avance 2001 Plataforma Ejecutiva En producción desde el 30 de Junio; 11 temas a disposición de los participantes incluyendo un total de 117 distintos módulos de aprendizaje, desarrollados con el apoyo de expertos de Al 31 de Diciembre han acreditado 4,394 temas completos (poco menos de 2.5 por licencia Esto equivale conservadoramente a 7453 días-persona en 8 meses o un 356% comparado a los cursos presenciales del CDH en todo el año Se pusieron a disposición de los usuarios cinco cursos institucionales adicionales Seguridad de la Información, Calidad, Seguridad Ocupacional y El costo de la inversión inicial se pagó en menos de seis meses 13

14 @utodesarróllate en el 2002 Incrementar la base de usuarios (mayor número de licencias, familias y eventos no administrados ) e intensificar el uso de parte de usuarios actuales Aumentar las Opciones de Aprendizaje y asegurar la calidad de los mismos (aumentar el número de temas y recursos; páneles de consulta y de expertos) Impulsar y aprovechar los recursos e infraestructura de computación y comunicación ( Vitro en tu Casa, ancho de banda, etc.) Impulsar la cultura del aprendizaje auto dirigido Intensificar el trabajo en equipo dentro de la cultura electrónica (foros, equipos virtuales, etc.) Asegurar balance y complemento (eventos presenciales y tutoreo activo) 14

15 Recomendaciones Invertir tiempo y esfuerzo en generar información relevante que nos indique el perfil de los participantes potenciales a un esquema de aprendizaje auto-dirigido Buscar ayuda con los expertos: Muchas instituciones académicas de prestigio han incursionada en esquemas de educación a distancia desde hace varios años; no podemos decir lo mismo de la mayoría de las firmas de consultoría. El apoyo de los expertos en desarrollo de contenido hace posible acelerar considerablemente el proceso de transformación hacia e-learning Diseñar un esquema de implantación agresivo sin descuidar el monitoreo permanente de los avances. Alinear el proyecto de aprendizaje electrónico, si es posible, a un proyecto institucional de mayor escala, tal como una iniciativa de e- business a nivel organización. 15

16 Recomendaciones Revisar, y replantear en su caso, todos los sistemas de apoyo al aprendizaje: compensación a instructores, logística, capacitación técnica y administrativa, comunicación, etc. Prestar especial atención a la infraestructura tecnológica requerida. La demanda por recursos de computación y comunicación puede ser desproporcionada, una vez que inicia el proceso. Diseñar una estrategia específica para incorporar al nuevo esquema a todos aquellos que presenten especial resistencia. Flexibilidad, disponibilidad de opciones y acciones alternas, pueden marcar la diferencia. Muchos procesos de aprendizaje electrónico inician de manera obligatoria para los participantes. Este recurso, o cualquier otro que nos ayude a reforzar la importancia y prioridad de la iniciativa es 16 conveniente considerarlo.

17 Recomendaciones No alejarnos ni abandonar los procesos tradicionales de aprendizaje: es posible que, en el largo plazo, la fórmula más efectiva sea precisamente un justo balance entre procesos de aprendizaje electrónicos o a distancia, y procesos tradicionales cara-a-cara. Mantener una actitud crítica ante los resultados y compararlos con iniciativas de terceros: durante los próximos años seremos testigos de éxitos y fracasos en la materia. Los sobrevivientes serán aquellos que tengan la capacidad de romper los paradigmas tradicionales de los procesos de aprendizaje, sin dejar de responder a los objetivos y prioridades de la organización. 17 * Restricciones Organizacionales ( Prentice Hall, 2001)

18 MUCHAS GRACIAS!!! 18

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