METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA *

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Lorena San Martín Henríquez
hace 7 años
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1 METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA * Eduardo Ramos Real Universidad de Córdoba La Planificación Estratégica que a nosotros nos interesa es la que sigue las pautas metodológicas de la Unión Europea. La secuencia que sigue este organismo supranacional cuando modifica algún modus operandi o desea innovar es el que sigue: a través de un análisis se promueve un debate que genera una directiva, ésta no es vinculante, pero lleva implícito un carácter filosófico que avisa de un futuro reglamento encaminado en las líneas básicas de la directiva. Ésta impulsa una experiencia piloto, con la que se inspira el reglamento o reglamentos que desarrollen la directiva y que sí serán vinculantes, elaborando las disposiciones financieras que conlleva. Bajo este desarrollo teórico nació LEADER, cuyo concepto de fondo ha ido variando en las sucesivas revisiones de la política de desarrollo rural comunitaria. LEADER I era sembrar, LEADER II hacía hincapié en la innovación y, ahora, LEADER + propone la calidad como objetivo a perseguir. Este desarrollo rural de calidad integral incluye todos los aspectos de la elaboración y desarrollo de los programas: gestión, evaluación, ejecución, etc. La Planificación Estratégica es el instrumento que puede permitir gestionar el desarrollo de forma, no sólo eficaz, sino también eficientemente. 1. PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA En el siguiente esquema podemos ver la expresión gráfica de este proceso. Parte de un análisis estratégico, que debe ser tan aproximado a la realidad como sea posible, existiendo diversos métodos para ello. A través de este análisis se realiza una formulación estratégica, con las líneas básicas de carácter general que deben desarrollarse en la ejecución del programa. Esta estrategia permitirá el desarrollo de acciones concretas sobre el territorio que deberán someterse a un control técnico para permitir la retroalimentación del proceso estratégico y su modificación si fuera conveniente. * Relator del resumen: Héctor S. Martínez Sánchez-Mateos 153

2 2. ANÁLISIS Y FORMULACIÓN El análisis estratégico debe ser formulado de forma endógena, siguiendo un enfoque ascendente. El territorio donde se aplicará el programa debe realizar este análisis y desprender del mismo las estrategias a seguir. Este es uno de los principios de la filosofía LEADER, en el que la ayuda técnica se convierte en un elemento vital para la dinamización y comprensión de todos los términos y procedimientos que implica el desarrollo endógeno. Se parte de una cultura común, de un conocimiento de la situación territorial que es compartido por el entorno social de aplicación del programa. Esta cultura formula ya unos objetivos a lograr que inspiran los parámetros de las dos vertientes del análisis: el análisis del entorno y el análisis interno. De estos dos análisis se desprenderán dos formulaciones: la formulación estratégica corporativa, a desarrollar por las administraciones públicas y por la población en general persiguiendo objetivos comunes, y la formulación estratégica competitiva, que encuadrará las acciones concretas a desarrollar para potenciar el dinamismo económico del territorio. Ambas formulaciones han de elaborarse al mismo tiempo, para que ninguna de ellas condicione a la otra. En la figura 2 tenemos la expresión esquemática de este procedimiento. 154

3 Partimos de la base de un análisis endógeno, promovido desde la base del territorio. Este análisis endógeno está motivado e influenciado por una terna de conceptos que interactúan entre sí: capacidades, condiciones y objetivos. A través de las capacidades surgen los objetivos y aumentan o disminuyen las condiciones de ejecución. Estas condiciones son las que ayudan a formular los objetivos, obtenidos normalmente mediante la matriz DAFO de análisis. 3. OBJETIVOS Deben ser claros y concisos, permitiendo así la ejecución de medidas y acciones que los cumplan. Se ha de buscar el efecto multiplicador en las acciones concretas que se desprendan de los objetivos. Es lo que se conoce como spin off. La estrategia global se debe expresar en tres dimensiones de igual importancia: en base a una misión común, contando con unos recursos propios y sin dejar de tener en cuenta el entorno. El entorno es el único factor que no puede controlarse, es una variable que la programación no puede modular. La misión es el plan de trabajo, también se conoce como plan operativo. Comprende el conjunto de acciones. La misión surge de una tensión creativa entre la confrontación de la realidad actual y la visión futura. Este concepto procede de la teoría económica y empresarial, surgiendo cuando se analizan los aspectos clave de un negocio o empresa: definición del negocio, estructura competitiva, objetivos generales y los principios y valores fundamentales. 4. ANÁLISIS DEL ENTORNO El problema surge en la propia delimitación de qué es exactamente el entorno. Podemos apreciar la diferenciación entre dos tipos de entorno: el específico y el general. El entorno específico es el que afecta de forma directa nuestra programación: la competencia, los proveedores, los productos sustitutivos y los clientes. Como vemos, procede directamente del mundo de la empresa, pero para nosotros, los productos sustitutivos son otras estrategias en ejecución, con las que no debemos solaparnos. Los proveedores son los padrinos del proyecto, las fuentes financieras. Los competidores son otros territorios con características y objetivos similares a los nuestros. El entorno general es más abstracto y menos controlable aún que el específico. Es la coyuntura política, el sistema legal, económico, los grupos de presión, las características y disponibilidades tecnológicas, demográficas y el ambiente cultural en el amplio sentido de la palabra. Esto se puede aplicar a los Grupos de Acción Local. 155

4 5. ANÁLISIS INTERNO Tiene que ver con la detección de los recursos y capacidades que están en el territorio y a disposición de la programación. Esto se traduce en unas habilidades, que se formulan en términos de fortalezas y debilidades. Obtenemos las fuentes que nos ofrecerán las ventajas competitivas en las que deberemos apoyar la estrategia, buscando siempre la eficiencia, la calidad y la innovación. De ahí que se diga que el desarrollo es endógeno, pues se apoya en las propias potencialidades del territorio, limitando sus debilidades en la medida de lo posible. 6. MATRIZ DAFO Es una expresión gráfica en la que cruzamos los resultados obtenidos en los análisis externo e interno. Del primero de ellos deducimos unas amenazas, que pueden incluir supuestos letales (que debemos evitar) que impidan el éxito de la estrategia, y deducimos también unas oportunidades que el exterior nos ofrece. En la figura 3 podemos ver el esquema de la matriz DAFO. La matriz DAFO es el elemento que nos relaciona con nuestra estrategia, nos enfrenta al problema estratégico, que es el análisis de los retos e impactos de amenazas y oportunidades externas e internas a que se va a enfrentar la organización. 7. ESTRATEGIA La estrategia tiene unas componentes que debe contemplar para que pueda ser operativa. Son: - Campo de Actividad: el área de aplicación, el territorio. - Vector de crecimiento: que es la previsión de evolución, desde el principio se contemplan las previsiones de desarrollo, y cómo éste afecta a la estrategia. - Capacidades distintivas: la fuerza endógena en la que se apoyarán las acciones. 156

5 - Ventajas competitivas: que impulsarán las medidas y nos darán el efecto diferenciador. - Efecto sinérgico: la amplificación por combinación de recursos. 8. NUEVAS FUNCIONES DEL MUNDO RURAL La estrategia del desarrollo rural se basa en las nuevas funciones del mundo rural. Estas nuevas funciones son la producción de alimentos, fomentar el equilibrio territorial y ecológico, la producción de paisaje, de recursos propios, además de soportar actividades recreativas. Para realizar todo esto dentro de la coyuntura actual se necesitan más competencias y más corresponsabilidad. Existen tres dimensiones básicas del territorio: la productiva, que ha de aportar nuevos sectores y funciones; la dimensión conectiva, entre sectores y territorios; y, por último, la dimensión operativa, en la que se busca una descentralización y mayor participación en los procesos. Las claves del territorio son la identidad, el discurso del territorio, las redes, la proyección futura y los flujos dominantes. Estas claves son fundamentales para la estrategia, forman la idiosincrasia del territorio, deben conocerse y utilizarse o, si fuese necesario, crearlas. 9. ESQUEMA FINAL DE LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA. Ésta sería la estructura final de una planificación estratégica: 157

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