Clarín Económico 4 31/5/1998 COMO SE DECIDIO LA VENTA DE MOLINOS Y LAS ALIMENTARIAS DEL HOLDING La retirada final del grupo Bunge & Born La historia

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1 Clarín Económico 4 31/5/1998 COMO SE DECIDIO LA VENTA DE MOLINOS Y LAS ALIMENTARIAS DEL HOLDING La retirada final del grupo Bunge & Born La historia secreta de la decisión de vender Molinos y las empresas de alimentos de Bunge & Born. El rol del management y los accionistas DARIO DATRI y ANDRES BORENSTEIN Como la mayoría de los negocios trascendentes de estos tiempos, la decisión de vender las empresas alimentarias de Bunge & Born se tomó en el corazón de Nueva York. El viernes 22, en las suites del hotel Rihga Royal, uno de los más altos de Manhattan, ubicado en el número 151 de la calle 54, cien accionistas europeos, norteamericanos, brasileños y argentinos de Bunge International Ltd. definieron la retirada del holding de todas aquellas ramas de negocios que no sean la venta de commodities y sellaron la suerte final de la corporación familiar más poderosa del siglo en la Argentina, la de los descendientes de Ernesto Bunge y Jorge Born. Cuando vendan Molinos Rio de la Plata, un proceso que puede demorar ocho meses, de Bunge & Born S.A., un holding que alguna vez controló cuarenta empresas y fue el símbolo del poder económico en la Argentina, quedará apenas el edificio de Lavalle y 25 de Mayo. Los intereses locales de la corporación en el sector commodities seguirán a cargo de Guipeba, una procesadora de soja con plantas sobre el Paraná. Guipeba es una subsidiaria de Ceval Alimentos, la gran compañía brasileña de soja de Bunge International Ltd. A principios de mayo, los principales accionistas aceptaron la propuesta de venta formulada desde los headquarters de Bunge International en San Pablo, sede de la oficina de Oscar de Paula Bernardes Neto, CEO de la corporación. La sexta generación descendiente de los Bunge, comerciantes de granos que empezaron sus negocios en Amsterdam, en 1818, tomó la determinación de vender por las presiones competitivas en el mercado global de los alimentos elaborados, pero también como un mecanismo que les permitirá cobrar inmensos dividendos provenientes de la liquidación de empresas valuadas en más de millones de dólares. Fuentes de una consultora muy importante confirmaron a Clarín que una parte importante de los ingresos por las ventas de las empresas no alimentarias de Bunge y Born S.A (más de 450 millones de dólares) fueron a parar a las arcas de los accionistas y no solamente a la restructuración de Molinos. La distancia entre las familias, las disputas y las dificultades para armonizar intereses particulares con decisiones gerenciales completaron la lista de factores que empujaron la puesta en venta de Santista, Molinos, Gramoven y todas las compañías de Bunge Australia. Además, para los accionistas, empresas como Molinos y Santista representan un alto patrimonio que está dando una baja rentabilidad. Si Molinos ganara 70 millones por año, las internas se taparían, señaló a Clarín un consultor de empresas alimentarias. Clarín reconstruyó la historia de la asamblea que votó la venta de Molinos, quiénes fueron los que negociaron en nombre de los accionistas, cómo reaccionaron ante la decisión los gerentes de las compañías en venta y cómo influyeron las disputas entre los accionistas para forzar la oferta de las empresas. Más de una docena de fuentes, entre ex presidentes de Bunge, gerentes actuales y pasados, analistas, consultores y abogados, muchos de los cuales revelaron intimidades del grupo pero con la condición de no ser identificados, aportaron la información para esta investigación.

2 La historia secreta Es lógico que esto pase en un holding con decenas de accionistas que quieren plata para hacer sus propios negocios, personas que ni se conocen y no tienen ningún mecanismo de liquidez en empresas de capital cerrado como son las de Bunge, dijo a Clarín un ejecutivo del grupo, que aún no sale de su asombro por la decisión de venta. Más allá de la sorpresa de varios gerentes de empresas de Bunge en Venezuela, Brasil, Australia y Argentina, que se enteraron por los diarios de la venta de las compañias que comandan, lo cierto es que el voto de los accionistas arroja por la borda la extrategia presentada dos años atrás, cuando se consolidaron en Bunge International Ltd. todos los negocios de la compañía. En ese momento, Bunge apostó a reforzar el peso de sus empresas de elaboración de alimentos, desprendiéndose de los negocios no integrados a esa rama, como las pinturas o las petroquímicas. En 10 años estaremos en farináceos y aceites. Con marcas, desde luego, dijo en abril del 96 Octavio Caraballo a Clarín, cuando acababa de asumir el puesto de chairman en la recién formada Bunge International Ltd. El viernes pasado, rodeados de espejos con marcos de bronce, los cien accionistas descendientes de los Bunge, los Born y los Hirsch y otros fundadores ocuparon el salón del segundo piso del Hotel Rihga Royal para confirmar con su votó la apuesta que regresa la compañía a las fuentes: trading de granos y procesamiento de aceite de soja. En un ambiente con aroma a café, muros enchapados en madera oscura y lámparas neo art decó, los accionistas pusieron punto final a las actividades industriales del holding. También decidieron que la venta del conglomerado de empresas recaiga en las viejas oficinas de Madison y 23, sede del banco Credit Suisse First Boston, el mismo que Domingo Cavallo eligió para vender YPF, y el propio Bunge para vender las pintureras Alba, Coral e Inca. Sin embargo, la decisión de vender el bloque de alimentos elaborados no fue la única alternativa que barajaron los accionistas de Bunge. En 1997, se estudió un plan que de concretarse fusionaría todas las compañías que ahora se venden y se abriría el capital en alguna de las bolsas norteamericanas y así paulatinamente Bunge International reduciría su participación y conseguiría el cash que desean sus accionistas. Sin embargo la telaraña jurídica internacional que significaría un cambio de esa envergadura hizo desistir a los cerebros del holding de esta operación y empezaron a pensar en lo que desembocó en el acuerdo alcanzado a principios de mayo: vender. La rama argentina En Argentina, donde la relación entre los principales accionistas no es precisamente la mejor, la tarea de alcanzar el consenso de las familias propietarias recayó en Gustavo Caraballo, el tiastro de Octavio, que en los setenta fue jefe del Gabinete de Asesores del presidente Cámpora e íntimo colaborador y abogado de José Ber Gelbard, el último ministro de Economía de Juan Domingo Perón. Según contó a Clarín un ex presidente de Bunge, Caraballo, actual asesor de asuntos legales del directorio de Bunge & Born S.A., fue una pieza clave para lograr la sintonía entre accionistas como los hermanos Juan y Jorge Born, distanciados desde la asociación de Jorge con Rodolfo Galimberti en una empresa de audiotexto. Galimberti formó parte del grupo comando que en 1974 secuestró al propio Jorge Born y a su hermano Juan, por el cual la organización Montoneros cobró 60 millones de dólares pagados por Bunge & Born S.A. También entre Octavio Caraballo y los hermanos Born la relación es difícil. El apoyo que Jorge Born brindó en 1989 a Carlos Menem, cuando el grupo B&B puso a Miguel Roig y Nestor Rapanelli al frente del equipo de hombres que manejó el Ministerio de Economía hasta diciembre de ese año, generó una crisis interna en la corporación, que llevó a que Octavio ocupara el sillón de presidente de Bunge & Born. Desde entonces,

3 no fueron pocas las veces que Juan Born y Octavio se cruzaron a través de entrevistas periodisticas y cartas de lectores. Las disputas, sumadas a los intereses muy diferenciados de un grupo de accionistas que en Argentina alcanzan los treinta, conformaron el clima para que prosperara la propuesta de venta, que, de acuerdo a fuentes del grupo, se gestó en las oficinas ejecutivas del holding en San Pablo y después entró en consideración de los accionistas. La política de los accionistas estaría orientada a reartir la mayor cantidad de fondos posibles. Tras dos años magros, en 1996 los accionistas recibieron 179 millones de dólares de dividendos. En los headquarters paulistas, según esas mismas fuentes, la compra de la sojera Ceval (una empresa con una deuda de corto y largo plazo por millones de dólares), atada a los problemas de Santista para competir en el mercado brasileño de los alimentos elaborados (perdió 38 millones de dólares en 1997), disparó la propuesta de venta que hicieron llegar los managers a los accionistas pocos meses antes de la asamblea del viernes en el hotel que usa el premier israelí Benjamin Netanyahu cuando viaja a Nuevo York. Con la compra de Ceval, empresa a la cual se sumaron varias unidades de negocios de commodities de Santista, Bunge International se consolidó como el tercer procesador mundial de soja y trader de granos del mundo: el 40 por ciento de las ventas en ese segmento provienen de Ceval. Por eso, los gerentes de las alimenticias miran hacia el costado de Ceval cuando buscan explicaciones económicas a la propuesta de venta formulada por el management a los accionistas. Por otra parte, la integración de la rama argentina Bunge & Born S.A. a un holding internacional con fortísima presencia en el negocio de los granos, dejó a las compañías locales a contracorriente de los negocios globales: mientras en el conjunto del holding las dos terceras partes de las ventas provienen del trading de granos y el procesamiento de soja, en Argentina, más del 90 por ciento de los ingresos totales provienen del segmento de alimentos elaborados (Molinos). De allí que la determinación de venta deja a la rama argentina sin empresas ni ingresos, aunque, obviamente, los accionistas mantendrán su participación de alrededor del 20 por ciento en el holding Bunge International Ltd, basado en las islas Bermudas. El misterio de B&B Mientras la tendencia mundial en el mundo de las empresas es abrir su capital al público, Bunge International continúa siendo una compañía cerrada y su listado de accionistas es un verdadero misterio que los voceros del grupo esconden en el eufemismo de los accionistas de Europa o Estados Unidos. En la rama argentina se sabe que hay dos familias preponderantes que son los Hirsch y los Born. Los de La Tour son los terceros en importancia y por años fueron los árbitros entre las principales familias que se alternaron la conducción hasta que Octavio Caraballo (sobrino de Elena Hirsch) le pasó la posta a Angel Perversi. Los de La Tour son en realidad descendientes de la familia Oster, antiguos integrantes de B&B. Además de estas tres grupos que no son tan homogéneos hay otras familias con porciones mmuy pequeñas. Los Jacobi que viven en San Pablo; Andrew Edward Widderson, descendiente de los Bunge y represetante de varios accionistas europeos y la familia Huffmann. En el exterior los más conocidos son el conde Arthur Cornet y la familia Branch de París. Muchos de los accionistas tienen representantes que monitorean la gestión de las compañías, pero todos van personalmente a las Asambleas. Las últimas dos reuniones anuales se hicieron en Nueva York porque es lo más cómodo para los que viajan de

4 Brasil, Argentina o Europa. Además de la asamblea anual, los enigmáticos accionistas de Bunge International se encuentran cada tres meses en distintos lugares del mundo. Otro de los enigmas de Bunge es la compleja relación entre Bunge y Born S.A con las otras empresas del holding. La versión oficial es que funcionaron como empresas totalmente separadas hasta que a medidados de los 90 se unieron todos los descendientes de los fundadores y la rama argentina vendió Bunge y Born Argentina a cambio de una participación en el holding Bunge International LTD. Evidentemente esta historia es cierta y está parcialmente documentada en los balances de la holding inscripta en Bermuda. Sin embargo, varias allegados dijeron a Clarín que antes de esta operación había relaciones no muy claras entre los accionistas de las otras ramas de Bunge. Un ejemplo conocido es el del ex ministro de Economía y ex CEO de Bunge en Argentina Nestor Rapanelli, quien trabajó un tiempo en Gramovén, en Venezuela en la década del 80. La sorpresa La decisión de los accionistas fue tomada en el maximo sigilo. Ninguno de los miles de empleados de Molinos en Argentina, ni sus principales ejecutivos se enteró de la noticia hasta después de terminada la asamblea en Nueva York. El propio presidente de Bunge y Born S.A., Salvador Carbó, reconoció que la información le fue transmitida recién al final de la asamblea de accionistas. La cúpula de Molinos, con Jorge Castro Volpe a la cabeza se reunió el lunes pasado (aunque fue feriado) y el presidente transmitió la noticia a los gerentes más importantes para que no se enteraran por el diario. Luego los ejecutivos senior transmitieron la noticia telefónicamente al segundo escalafón de gerentes, señaló a Clarín uno de los que se enteró por teléfono el lunes a la noche. En Molinos, así como en las alimentarias de Brasil, Venezuela y Australia, la sorpresa de los gerentes por el timing de la decisión de vender esas empresas contrasta con las explicaciones de Oscar Bernardes, director ejecutivo del holding, y Ludwig Schmitt- Rhaden, sucesor de Octavio Caraballo como chairman de Bunge International: los gerentes creen que Bunge se da por vencida en la batalla por transformar las marcas de productos de consumo masivo de Bunge en nombres con referencia mundial, en cambio, los accionistas y el board de directores dicen que vendiendo Molinos, Santista, Gramoven y Bunge Australia lograrán reforzar la presencia del holding en el core business histórico: la venta de granos. Bunge, con empleados, es uno de los mayores comercializadores de commodities y el tercer mayor productor de soja procesada del planeta. De los millones de dólares de facturación anual, más de millones provienen de trade y la elaboración primaria de la soja, el resto, algo menos de millones de dólares, lo aportan las alimentarias en venta. Tienen que salir de algo si quieren financiar las deuda de aquello en lo que se quedan - dijo un consultor que trabajo con Molinos- Por eso no es una decisión tomada en base a la rentabilidad de las empresas que se venden, sino a Molinos la deberían haber vendido hace 20 años. En los pasillos de la mayor empresa argentina de alimentos, productora de marcas como Cocinero, Blancaflor, Ri-K, Vienísima, Ideal, Vitina o Exquisita, leyeron sorprendidos la entrelínea de algunos argumentos usados para explicar la venta: la baja rentabilidad de una empresa que facturó millones de dólares en 1997, pero ganó apenas 7,8 millones. Molinos ganó 30 millones en promedio de los últimos 3 años contra 5 millones de promedio entre 1983 y 1993, así que no pueden decir que la venden por que la rentabilidad es baja, se defendió un ejecutivo. Sin embargo, es cierto que los informes elevados a las oficinas de Sao Paulo, donde se describía un escenario crecientemente competitivo para Molinos, con margenes de

5 rentabilidad decrecientes en los próximos 4 años, puede haber ayudado a convencer a los responsables del holding internacional y sus accionistas de la conveniencia de vender. En Argentina, un mercado muy competitivo por el rol de los supermercados, pero con altos niveles de consumo en relación al resto de latinoamerica, Molinos es una empresa de alto valor estratégico para cualquiera de los grandes del mundo de los alimentos: Danone, Kraft, Nabisco, Nestle, Unilever. Según los bancos de inversión, podrían pagar millones de dólares por la compañía. Nadie estaba diciendo que esperabamos una catastrofé, sino presión de margenes -dijo a Clarín un asesor de marketing de Molinos-. Lo que había que tener era un convencimiento estratégico de quedarse en el negocio. Y no lo tuvieron. La revolución de Molinos Tras el paso de Bunge & Born por Economía, la gestión de Octavio Caraballo incluyó la contratación de la consultor a McKinsey, que recomendó la reorganización del grupo, incluyendo la venta de todas las empresas no integradas al complejo alimentario y el reforzamiento del sector de alimentos elaborados. Fue el comienzo del turn around de Molinos. En 1991 personalmente Octavio Caraballo contrató a la consultora Mc Kinsety cuya receta significó en ese momento una apuesta fuerte a los alimentos. Se inició un proceso de head hunting por el cual repatriaron a Perversi como CEO y convencieron a Jorge Castro Volpe para que salte de Pepsi a Molinos. Desde entonces, esta compañía fue centralizando todas las actividades de B&B en el rubro. Se incorporaron Tres Cruces, Matarazzo y otras compañías que funcionaban independientemente. Además, Molinos absorbió a Bunge Comercial la trading de commodities que dio origen al grupo en la Argentina. En este marco Molinos optimizó sus procesos industriales y se agrandó. En 1995 compró los jugos Pindapoy y a fin del año pasado se quedó con Granja del Sol, pagada 60 millones de dólares a uno de sus rivales mundiales, la norteamericana Cargill. La idea era combinar una cartera de productos maduros (de baja rentabilidad) que están entre los más tradicionales de Molinos con otros en lo que se espera un crecimiento exponencial como el caso de la línea de congelados, en donde actua Granja del Sol. Sin embargo, los resultados no fueron buenos desde el comienzo y se desbarrancaron en En el 95 habían ganado 50 millones gracias a la suba en el precio de los granos que tenían estoqueados. En el 96 la utilidad cayó a 20 millones. En 1997, 7 millones sonaron muy escasos para los accionistas. Los analistas bursátiles explican varios factores que erosionaron la rentabilidad de Molinos: -El dólar alto hizo que que las exportaciones a Europa ya no dejen tanto margen. -La creciente participación de los supermercados también le generó menores márgenes. -Algunas de sus marcas perdieron participación de mercado. -La evasión de algunos competidores menores fue un problema que no pudieron solucionar y quedó expresado en el discurso que Salvador Carbó dio la semana pasada en Adeba sin saber lo que tramaban los accionistas de Bunge. Apuestan a los granos? El anuncio de la venta de Molinos no hizo otra cosa que reforzar una hipotesis de analistas de mercado, que varios ex gerentes de Bunge & Born explicaron a Clarín: la retirada de los herederos de la casta belgaholandesa no terminaría en el negocio de los granos, sino que sería parte de un proceso de liquidación total de los bienes del holding internacional. En esa línea de interpretación, la decisión de vender todas las empresas productoras de alimentos elaborados rompe la lógica de la estrategia de integración vertical de todos los negocios alimenticios del grupo adoptada desde Para los analistas, Bunge fue

6 coherente con el consejo de las consultoras al vender las empresas no alimentarias ((Alba, en 1996 a ICI por 390 millones, Petroquímica Río III a Piero por 48 millones, Compañía Química a Procter & Gamble en 1993 por 48 millones, Centenera a Córpora en 1995 por 30 millones), y al mismo tiempo transformar a Molinos en un gigante con decenas de marcas de consumo masivo liderando los ranking de participación de mercado. Pero ahora, después de haber peleado duramente para adquirir empresas alimentarias en Australia, Brasil y Argentina, la retirada genera sospechas de un repliegue aún mayor. Algunos ex Bunge dicen que si no vendieron Serrana es porque todavía no consiguieron comprador. Sin embargo en Bunge lo desmienten: voceros del holding en Brasil dijeron a Clarín que la productora de fertilizantes es muy importante para Ceval. Pero los que conocen a accionistas clave como Octavio Caraballo o Jorge Born dicen que ellos tienen las energías puestas en sus negocios personales que en casi todos los casos involucran actividades agropecuarias. Por eso quienes pasaron años en Bunge aseguran con melancolía que esta es sólo una etapa más en el proceso de desmantelamiento del antiguo holding de 180 años de vida y 114 en la Argentina. Secretos La guerra sorda de los gerentes Aunque en el holding Bunge International Ltd no conviven ni la mitad de las empresas que había hace 4 años, para Bunge menos no quiere decir mejor organizados. Según fuentes inobjetables de las empresas, las instrucciones que los managers reciben del directorio no son claras y cambian permantemente. Un hombre cercano a Bunge dijo a Clarín: El directorio no tiene idea de hacia dónde va el grupo. El board de Bunge se compone de 14 miembros. El presidente desde hace un año es Ludwig Schmidt-Rhaden y el vice Octavio Caraballo, descendiente de la familia Hirsch. Otros miembros son el conde Arthur Cornet, Juan Born y Jorge Born (hijo), Hector Ortino y representantes de familias que viven en Europa, Estados Unidos y Brasil. Además de la relación difusa entre accionistas y managers, los gerentes de las distintas empresas tampoco andan a los abrazos. Aunque en muchos aspectos Molinos trabaja coordinada con su hermana brasileña Santista, la relación entre ella está lejos de ser buena, aseguraron a Clarín fuentes de ambos lados. Ahora, los gerentes de ambas compañías se unirán en la desgracia de soportar una decisión de los accionistas que no comparten. OPINION El adiós a Molinos HECTOR AMADEO. Subeditor del Suplemento Económico Bunge Born pone a la venta su nave insignia: Molinos Río de la Plata. Peugeot toma el control de Sevel. El fondo Hicks, Muse, Tate & Furst compró la participación del grupo nacional Werthein en el CEI. De todos los cambios, el de Bunge y Born es paradigmático. Nació como una multinacional de raíz argentina, operando en los mercados mundiales de commodities hacia los principios del siglo. Pasa luego a productos alimenticios de mayor valor agregado: Molinos Rio de la Plata fue la consecuencia. El paso siguiente, la conglomeración, invirtiendo en pinturas, textiles, envases.su posición fue cómoda: operaba en los mercado mundiales en materias primas y en un mercado interno protegido para productos finales con, incluso, alguna posición monopólica.

7 La década de los 90 marca cambios fundamentales en la Argentina: se abre, a veces en forma brutal, la economía hacia el mercado mundial. La macroeconomía tiene su reflejo en el campo microeconómico. Los grandes grupos económicos nacionales, que pilotearon el desarrollo y fueron dueños de la plaza a partir de la década de los 70, empezaron a revisar su papel. En el caso de Bunge y Born se agregó un componente: dejó la posición cómoda de los grupos de presión empresariales para arriesgarse a la alianza estratégica con el menemismo, transfiriendo sus hombres -desde Roig a Rapanelli- de los despachos empresariales a los cargos mucho más expuestos del Gobierno. La experiencia fracasó, pero dejo huellas y apuró cambios en la cúpula de la empresa. El informe de la consultora MacKinsey aconsejó reformas: concentrarse en pocos negocios, con acento en alimentos. La importación de un CEO de lujo, con experiencia internacional, como Angel Perversi, dejó entrever que se había decido dejar la luz pública para pelear en un mercado abierto y mucho más competitivo, donde errar se paga con pérdidas y cierres de empresa. La idea fue concentrarse en alimentos, abriendo el abanico hacia América latina. La estrategia parecía clara: profesionalización del management, lejos de los tira y afloja de los accionistas, concentración en los mejores negocios y proyección al Mercosur. La industria alimentaria, se sabe, tiene tasas de rentabilidad bajas y además había que competir con pesos pesados como Danone o Nabisco y evitar el abrazo del oso de las grandes cadenas de supermercados. Una línea que no se explotó fue la de las privatizaciones, camino que permitió que muchos grupos internos entraran a riesgo mínimo para retirarse, luego, con buenos beneficios. Ahora, con esta venta anunciada, el círculo se cierra: Bunge vuelve a las commodities. Aparte de las anécdotas y de los intereses particulares, estas historias parecen definir la forma en que los grandes grupos económicos van abandonando el terreno, ya sea para concentrarse en actividades específicas o para repartir el dinero de las ventas entre los accionistas, que pueden o no intentar otros negocios. Hoy lo que se exige es empresas fuertes, bien capitalizadas, y con profesionalizados equipos gerenciales separados totalmente de los propietarios, asegurando que la empresa se mantenga y crezca. Competir con los grandes del mundo no es un tarea fácil y muchos prefieren dejar el campo libre o asociarse en posiciones minoritarias. No es fácil saber hasta dónde llega este proceso ni qué jugadores verán el segundo tiempo, pero resulta evidente que asistimos a un cambio muy profundo en la nacionalidad de la estructura productiva de la Argentina. Golpe de timón en las estrategias de Bunge Uno de los hechos que resultan al menos curioso en la retirada de Bunge International Ltd. del mercado de productos elaborados es que entre las compañías que puso en venta figuran algunos negocios que fueron recientemente adquiridos, lo que a su vez demuestra que los managers locales nunca fueron participados de la movida que se estaba gestando entre los accionistas. Dentro de Bunge Australia opera una empresa panadera llamada Defiance, que Bunge compró en una oferta hostil y luego de pelear con otra firma neocelandesa en mayo de 1997, pero que se terminó de abrochar en febrero de 1998 una vez terminados los trámites de aprobación en el Gobierno australiano, sólo tres meses antes de que se aprobara su venta, el viernes 22 en Nueva York. Bunge Australia gastó 97 millones de dólares en la adquisición de Defiance, con lo que capturó el 15% del mercado de pan en

8 Australia. Antes de concretar esta operación, el presidente de Bunge Australia, Barry Weir, había intentado una fusión con el líder del mercado de pan Goodman Fielder, en una operación valuada en 800 millones de dólares, que fracasó por falta de acuerdo en el precio. La operación de Bunge Australia no es menor. En conjunto factura unos 750 millones al año y tiene algunos puntos fuertes. A través de Bunge Meat, es el principal productor integrado de carnes de cerdo del hemisferio sur. Enroque a la brasileña Otra situación en donde Bunge da marcha atrás en relación a estrategias recientes es en Brasil. En setiembre de 1997 Bunge hizo la mayor apuesta expansiva de los últimos tiempos y compró la firma Ceval por una cifra cercana a los 700 millones de dólares al grupo Hering, la misma familia que produce la ropa deportiva. Hering había sido asesorada por Booz Allen & Hamilton, la consultora donde trabajaba hasta hace dos años Oscar de Paula Bernardes Neto, un carioca de 50 años que maneja desde mayo de 1997 los negocios de Bunge en todo el mundo. Ceval, con sede central en Gaspar, estado de Santa Catarina, tiene una posición muy fuerte en soja (ahora más que nunca la especialidad de Bunge) con ramas en la Argentina (Guipeba) y en la India. Además, hasta no hace mucho era el tercer productor de carnes de Brasil detrás de Sadia y Perdigao. Con la adquisición, Bunge se transformó en el mayor productor alimentario de Brasil superando a la suiza Nestlé. Ceval y Santista sumaron 48 unidades industriales, empleados y una facuración de millones de dólares. Sin embargo, rápidamente, Bunge movió el tablero. Ceval, una compañía 100 por ciento de Bunge compró toda la operatoria de soja de Santista y a través de Guipeba los negocios sojeros de la Argentina. Al mismo tiempo, Santista, 62,6% propiedad del holding Bunge International con sede en las Islas Bermudas se quedó con los frigoríficos que manejaba Ceval. Ahora se terminará de desmantelar la parte no sojera de Ceval con la venta de la unidades de procesamiento de pollos que facura 400 millones de reales al año y procesa pollos diarios. Cuando Bunge compró Ceval, inversores y analistas bursátiles aprobaron la estrategia de Bunge para agrandar su negocio de carnes y todos suponían una fusión entre Ceval y Santista. En realidad, se suponía entonces, ser fuerte en este mercado era un largo anhelo de Bunge Brasil. Según la revista brasileña Exame, en 1994 Bunge había estado a punto de quedarse con Perdigao, una compra que perdió a manos del fondo de pensión de los empleados del Banco do Brasil. Pero más allá de las suposiciones y opiniones de los analistas, la realidad marca que antes de comprar Ceval, Santista había adquirido 13 empresas en menos de dos años, lo que hacía dificultoso a los inversores y a los propios managers creer que los accionistas se desprenderían de la nave insignia de Bunge en Brasil. Entre lo que se queda Bunge en Brasil figura una compañía llamada Serrana que opera en el mercado de fertilizantes y es la mayor productora de fosfato de América Latina con ventas por v00 millones de dólares. Serrana creció por su peso propio y por las compras de dos compañías competidoras Fertisul e IAP con lo que logró el 16% del mercado brasileño, según declaró un ejecutivo del grupo.

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