Earned Value Analysis. Rodrigo Buzeta PMP, PgMP Valor Ganado S.A.S. valorganado.com

Transcripción

1 Earned Value Analysis Rodrigo Buzeta PMP, PgMP Valor Ganado S.A.S. valorganado.com

2 Variables Básicas Presupuesto BAC AT Día de Análisis Fecha Final Planeada T El valor planeado, PV, se obtiene de la planeación del proyecto El valor ganado, EV, y el costo actual, AC, se obtienen de la observación y el control

3 Variables Básicas Si el valor ganado va debajo del valor planeado, el proyecto va lento y puede terminar atrasado Si el costo actual va por encima del valor ganado, entonces el proyecto está gastando más de lo previsto

4 Variaciones Los indicadores son positivos cuando van bien. Las comparaciones se hacen siempre con EV, no tiene mucho sentido comparar AC con PV. SV nos da el atraso, valorado económicamente (no en tiempo). CV nos da el sobrecosto en relación al avance real.

5 Earned Schedule ES AT Si se proyecta EV(AT) sobre la curva de valor planeado, se obtiene el instante de tiempo al que, según el plan, le correspondía el avance actual. Así se puede obtener la variación de cronograma, que es positiva si el proyecto va bien. Tener cuidado porque se usa la misma sigla, SV.

6 Índices Este indicador tiene un problema Los indicadores son mayores que 1 cuando van bien. Las comparaciones se hacen siempre con EV, no tiene mucho sentido comparar AC con PV. SPI nos da el desempeño del proyecto en tiempo. CPI nos da el desempeño del proyecto en costos.

7 El problema de SPI Cuando se progresa en un proyecto, SPI tiende a 1 (siempre) y entonces deja de proveer información En la práctica, SPI ha sido sustituido por SPI(t)

8 Proyecciones Una forma de proyectar es modificar el cronograma según la situación actual Se pueden obtener buenos resultados usando los indicadores

9 Proyecciones BAC T Lo primero es obtener el tiempo estimado para finalizar el proyecto. Esto puede hacerse dividiendo el tiempo planeado, por la eficiencia a la fecha. El valor final de EV será el mismo que PV, es decir, BAC

10 Proyecciones BAC T De esta forma se logra una proyección lineal de EV, tomando como supuesto que SPI(t) es representativo de lo que seguirá sucediendo en el proyecto La variación al completar se denomina VAC

11 Proyecciones También puede revisarse el cronograma y luego desprender la curva completa pero la gente tiende a ajustar el cronograma suponiendo que los problemas no se repiten y esto es equivalente a ignorar el aprendizaje del pasado

12 Proyecciones BAC Una vez que se tiene el plazo final, se puede calcular el costo final, EAC, suponiendo CPI constante Se define VAC como la diferencia entre EAC y BAC

13 Proyecciones EAC BAC Entonces se hace una proyección lineal de AC A la diferencia entre EAC y AC se le denomina ETC

14 Proyecciones BAC Alternativamente, EAC puede calcularse como se expone Esto es equivalente a suponer que las desviaciones que ocurrieron no volverán a ocurrir y que en adelante prima el plan La estimación resultará diferente

15 Proyecciones EAC Otra forma es partir de un nuevo cronograma y recalcular los costos. Sin embargo, en este proceso las personas tienden a ajustar los costos suponiendo que los problemas no se repiten y esto es equivalente a ignorar el aprendizaje del pasado

16 Actuaciones CPI 1 Una buena forma de analizar las posibles actuaciones es mirando SPI vs CPI Los ejes se cruzan en 1, no en cero, ya que es antes y después de 1 que estos indicadores ofrecen información de tendencia El tamaño puede usarse para representar costo estimado para completar el proyecto (ETC)

17 Actuaciones CPI 1 Este cuadrante es totalmente positivo Puede ser resultado de una mala estimación inicial o una ejecución destacable Conviene hacer un diagnóstico de la situación

18 Actuaciones CPI 1 Este cuadrante refleja un mal desempeño en los costos También refleja un buen desempeño en tiempos Se recomiendan acciones que, a costa de hacer más lento el proyecto, disminuya los costos, por ejemplo: reducir personal o trasladarlo al proyecto verde

19 Actuaciones CPI 1 Este cuadrante es totalmente negativos Puede ser resultado de una mala estimación inicial o una ejecución deficiente Conviene hacer un diagnóstico de causa raíz

20 Actuaciones CPI 1 Este cuadrante refleja un mal desempeño en los tiempos También refleja un buen desempeño en costos Se recomiendan acciones que, a costa de hacer más caro el proyecto, disminuya los costos, por ejemplo: contratar personal o recibir personal del proyecto azul

21 Actuaciones CPI 1 En la parte inferior aplica el índice TCPI, que corresponde al valor al que hay que llevar CPI para completar el proyecto en costos

22 Conclusiones 1. Existe un marco conceptual para el análisis de las variables de valor ganado 2. Es posible proyectar el resultado para poder tomar acciones a tiempo 3. Existen algunas actuaciones evidentes que resultan de la observación del valor ganado

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