Integradora 4. Sistemas de control administrativo, descentralización y empresas de servicios

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1 Contabilidad y Administración Financiera Integradora 4. Sistemas de control administrativo, descentralización y empresas de servicios Objetivo Al finalizar la actividad integradora, serás capaz de: Explicar en qué consiste la contabilidad por áreas de responsabilidad. Calcular el valor económico agregado. Calcular el costo-volumen-utilidad. 1

2 Introducción del tema A lo largo del curso has aprendido diferentes técnicas y herramientas que nos brinda la contabilidad administrativa y de costos para ayudar al director general a tomar decisiones acertadas y a ejercer un adecuado control administrativo. En los siguientes temas enfocarás tu aprendizaje a analizar los sistemas más utilizados para ejercer el control administrativo, entre ellos la contabilidad por áreas de responsabilidad. Introducción al tema La contabilidad por áreas de responsabilidad se enfoca a delimitar responsabilidades a cada área de la empresa con el fin de facilitar la evaluación de la actuación de cada área identificando claramente al responsable, ya sea para incentivarlo en caso de que los objetivos de la administración se cumplan o para ejercer acciones correctivas en caso de que se detecten áreas de oportunidad. 2

3 Introducción al tema Cuando se habla de contabilidad por áreas de responsabilidad, la descentralización toma un papel fundamental ya que es aquí donde se delegan responsabilidades a los directivos y a la vez la libertad para dirigir su área, trae consigo varios beneficios entre ellos la motivación y a la vez facilita la adecuada evaluación del trabajo realizado. Introducción al tema Cada vez la industria de servicio cobra mayor fuerza en especial en las economías desarrolladas, durante los temas anteriores nos enfocamos a empresas ya sea de compra venta o de manufactura, sin embargo la mayoría de las herramientas y técnicas que aprendiste a lo largo del curso pueden ser utilizadas en empresas que brindan un servicio, como los restaurantes, los hospitales, las escuelas entre otros. 3

4 El control administrativo Los sistemas más utilizados para ejercer control administrativo y que sirven como guía para determinar el tipo de control que debe de ser implementado en la organización son: Objetivos del control administrativo 4

5 Etapas para diseñar un sistema de control administrativo Contabilidad por áreas de responsabilidad El sistema de información para llevar a cabo el control administrativo es la contabilidad por áreas de responsabilidad. 5

6 Ventajas de la contabilidad por áreas de responsabilidad Facilita la correcta evaluación de la eficiencia de los ejecutivos. Ayuda a la aplicación de la administración por excepción; es decir permite comparar el presupuesto con lo real, y de esta manera analizar las variaciones significativas que ayudan a detectar las áreas que generan valor de las que no. Favorece la delimitación de responsabilidades. Motiva a utilizar la administración por objetivos. Centros de responsabilidad 6

7 Descentralización La descentralización es el proceso mediante el cual se delega la autoridad y responsabilidad en los ejecutivos de las áreas que integran la empresa, para que dentro de su radio de acción tomen decisiones adecuadas y prudentes de acuerdo con el objetivo general de la empresa, respetando la autonomía de dichos ejecutivos para elegir la opción apropiada. Ventajas de la descentralización F ilit l t d d i i t d Facilita la toma de decisiones acertada. Permite a la alta dirección enfocarse a tomar decisiones estratégicas. Motiva al personal. Facilita el control administrativo. Permite la evaluación de la actuación. 7

8 Desventajas de la descentralización Falta de comprensión del entorno. Falta de coordinación entre áreas. Diferencias entre los objetivos del área y los objetivos de la organización. Problemas en la comunicación y la difusión. Evaluación de los centros de inversión Las herramientas que se utilizan para valuar los centros de inversión son: Los costos estándares. Los presupuestos. La contabilidad por áreas de responsabilidad. El enfoque basado en actividades. Indicadores financieros: Tasa de rendimiento sobre la inversión. Flujo de efectivo. Valor económico agregado. Utilidad antes de intereses, depreciación y amortización (EBITDA). 8

9 Compensaciones El consejo de accionistas es quien decide quién será el director general de la empresa el cual administrará las fuentes de financiamiento e inversión de la empresa para generar valor a los accionistas. Existen dos tipos de compensaciones para premiar el desempeño de los administradores: Compensaciones en efectivo. Compensaciones no financieras. Compensaciones en efectivo L i f ti i l t d Las compensaciones en efectivo incluyen aumento de sueldo, bonos en función del desempeño, opciones en acciones y planes de incentivos a largo plazo. 9

10 Compensaciones no financieras Las compensaciones no financieras son importantes, el reconocimiento del trabajo realizado suele ser uno de los mayores incentivos que mantiene la motivación de los ejecutivos. Algunos ejemplos de compensaciones no financieras son: reconocimientos, remodelación de oficinas, ascenso de puesto, entre otros. Valor Económico Agregado Una alternativa para evaluar el desempeño financiero es el valor económico agregado (EVA), por sus siglas en inglés. El EVA es el remanente de operación que una empresa genera después de deducir a la utilidad de operación los impuestos y el cargo del costo de los recursos que son utilizados en la operación. 10

11 Factores a considerar en el EVA Los resultados del EVA están en función de cuatro factores: Ingresos. Costo de capital de los recursos. Administración de la inversión en activos fijos y el capital de trabajo. Administración del margen. Estrategias para obtener un EVA atractivo Algunas estrategias para obtener un EVA atractivo a los inversionistas son: Reducir los desperdicios de materia prima. Controlar los gastos de operación. Aumentar las ventas. Reducir costos. Aumentar la rotación de inventarios. Aumentar la rotación de cuentas por cobrar. Negociar mejores plazos con proveedores. Aprovechar los descuentos por pronto pago con proveedores. 11

12 Precios de transferencia Los precios de transferencia son los que se utilizan para transferir un bien o servicio de un área de responsabilidad a otra. Los precios de transferencia se dan cuando una empresa tiene varias divisiones, el producto que se obtiene de la división 1 puede ser un producto final mientras que para la división 2 forma parte de la materia prima, por lo que la división 1 tendrá que analizar cuál es el precio de transferencia al que le debe vender a la división 2. Precios de transferencia internacionales La dificultad d de los precios de transferencia internacionales es que la fijación del precio de transferencia afecta a la empresa como tal ya que para la subsidiaria en Chile o España el precio representa un ingreso y por lo tanto se tienen que pagar impuestos bajo diferentes esquemas tributarios dependiendo del país que se trate impactando en las operaciones globales l de la empresa. 12

13 Precios de transferencia La determinación del precio de transferencia adecuado está en función de: Las condiciones de mercado y la economía local. La competencia en el mercado exterior. El control de precios y de transferencias por parte de las autoridades locales y las legislaciones fiscales. Métodos para el cálculo de precios de transferencia 1. Método de precio comparable no controlado. 2. Método de precio de reventa. 3. Método de costo adicionado. Basado en costos variables. Badado en costos totales. 4. Métodos transaccionale s. Método de participación de utilidades (profit split). Método de márgenes transaccionales. 13

14 Industria de servicios La industria de servicios es ilimitada, las áreas pueden ser: salud, educación, finanzas, contabilidad, legal, entre otras. Las empresas de servicios pueden clasificarse en dos categorías: Empresas orientadas a prestar un servicio específico. Empresas orientadas a prestar un servicio integrado. Empresas de servicio vs. manufactura Las principales diferencias de las empresas de servicio y de las de manufactura son: Empresas de servicios i Empresas de manufactura Existe una fuerte orientación a costear con base a órdenes. Fuerte orientación a costear por procesos. La materia prima no representa un porcentaje significativo. La materia prima representa un gran porcentaje del costo total. El producto no es tangible. El principal insumo es el capital humano. El producto es tangible. El principal recurso es (materia prima, mano de obra y gastos indirectos de fabricación). 14

15 Crecimiento anual de exportaciones de servicios ( ) OECD Factbook 2009: Economic, Environmental and Social Statistics - ISBN OECD 2009 Economic globalisation - Trade - Trade in services Relative annual growth in exports of services Growth over the period , OECD total = Costeo basado en actividades Como se mencionó en los temas anteriores, los gastos indirectos de fabricación son cada vez más relevantes en las empresas; es por ello que se debe de contar con un sistema de costeo que proporcione exactitud y relevancia en la asignación de dichos gastos. Una técnica adecuada para determinar los gastos indirectos de fabricación es el costeo basado en actividades, en especial a empresas que brindan un servicio. ii 15

16 Costeo basado en actividades La confiabilidad de la información que presenta el costeo basado en actividades dependerá de la habilidad de los directivos en identificar cuáles son los costos directos que tienen efecto medible en la consultoría, como el teléfono, la energía, el sueldo de los asistentes entre otros. El presupuesto en empresas de servicio El proceso para elaborar el presupuesto en las organizaciones de servicios consiste en determinar los servicios que se van a ofrecer y después los ingresos que provienen de dichos servicios o los fondos que van a financiarlos. i 16

17 Modelo costo volumen utilidad El modelo costo - volumen - utilidad se basa en el enfoque del costeo directo o variable; es decir, la forma de determinar el margen de contribución es restar los costos variables de los ingresos. El modelo costo volumen utilidad sirve a la administración para responder a las siguientes preguntas: Cuáles son las ventas mínimas que el negocio debe tener para al menos no tener pérdidas? Cuántas ventas se deben tener para que el negocio sea rentable de acuerdo a las expectativas de los accionistas? Punto de equilibrio La fórmula del punto de equilibrio en unidades es: Donde: PE = PE = Punto de equilibrio CF = Costos fijos MC = Margen de contribución PV = Precio de venta unitario CV = Costo variable unitario CF MC 17

18 Punto de equilibrio Ingresos Costos $1,000,000 totales totales $900,000 $800,000 $700,000 Costos variables $600,000 Punto de equilibrio $500,000 $400,000 $300,000 Costos fijos $200,000 $100, Unidades Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño es fundamental ya sea de una empresa de servicios, de manufactura o de compra venta. Ya que es aquí donde se detectan áreas de oportunidad o se premian a las áreas que lograron el objetivo fijado por la administración. La forma de evaluar el desempeño de empresas de servicios, manufactura o compra venta, son diferentes. 18

19 Factores críticos de éxito de empresas de servicios Los factores críticos de éxito de una empresa de servicios son: Capital humano que reúna los conocimientos y actualizaciones necesarias para ejercer su quehacer laboral. Agregar valor a los proyectos realizados incrementando el prestigio de la empresa. Mejorar métodos y procedimientos para generar aprendizaje. Formas para evaluar el desempeño Existen varias formas de evaluar el desempeño de una empresas de servicios, entre los que destacan: Encuestas: Realización de pequeños cuestionarios a los clientes acerca de satisfacción del trabajo realizado. Reportes de indicadores: Normalmente forman parte del complemento de las encuestas en donde se identifican los factores de éxito de la empresa y en base a ello se hace una estadística referente al grado de satisfacción o insatisfacción del cliente promedio. 19

20 Cierre La contabilidad administrativa tiene por objetivo ayudar a planear, a tomar decisiones acertadas y a ejercer control administrativo. La contabilidad por áreas de responsabilidad se enfoca a asignar responsabilidades a cada uno de los departamentos de la empresa con el fin de tener un mejor control acerca de las metas a cumplir que se asignaron en el presupuesto maestro. Cierre La descentralización es el proceso mediante el cual se delega la autoridad y responsabilidad en los ejecutivos de las áreas que integran la empresa, para que dentro de su radio de acción tomen decisiones adecuadas y prudentes de acuerdo con el objetivo general de la empresa, respetando la autonomía de dichos ejecutivos para elegir la opción apropiada. 20

21 Cierre Debido al incremento en la industria de servicios es importante saber aplicar las herramientas que nos brinda la contabilidad de costos y administrativa a dichas empresas. En general la mayoría de las técnicas proporcionadas en el curso se pueden aplicar a las empresas de servicios, lo único que cambia es el enfoque, pues mientras en una empresa manufacturera existen costos de producción (materia prima, mano de obra y gastos indirectos de fabricación) en una empresa de compra venta sólo existen los gastos relacionados con la operación del negocio, mientras que en una empresa de servicios existen costos directos e indirectos. Referencias Bibliográficas Garrison, R. H., Noreen, E. W., & Brewer, P. C. (2007). Contabilidad administrativa. México: McGraw Hill Interamericana Editores. Ramírez, D. (2008). Contabilidad Administrativa. México: Editorial McGraw Hill. 21

22 Créditos Diseño de contenido: Dr. Jaime Eduardo Flórez Calderón Coordinador académico del área: Lic. José de Jesús Romero Álvarez, MC y MED Edición de contenido: Lic. Miriam Gómez Moore, MED Edición de texto: Lic. Alejandra Zaragoza Scherman Diseño gráfico: Lic. Alejandro Calderas González, MATI 22

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