Modelos Innovadores de Negocio: Del desarrollo de los Servicios al suministro de Soluciones Integradas

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1 Modelos Innovadores de Negocio: Del desarrollo de los Servicios al suministro de Soluciones Integradas 07 de septiembre de 2010 Innovación en Servicios Electrónicos Avanzados 0

2 Índice La Oportunidad de Negocio Las Soluciones Integradas El Reto: Cómo crear la organización capaz de suministrar soluciones integradas. Agenda de investigación para el desarrollo de las soluciones integradas. 1

3 1. La Oportunidad de Negocio Las modalidades de competencia desplegadas por las empresas están en pleno proceso de transformación como consecuencia de la necesidad de responder a cambios fundamentales que experimenta el entorno económico mundial. Estos cambios están obligando a las empresas a replantearse sus estrategias buscando nuevas fuentes de ventajas competitivas. En un nuevo espacio competitivo caracterizado por la globalización de la economía y la liberalización de los intercambios comerciales, circunstancias que favorecen la incorporación creciente de países que introducen en el mercado productos de calidad a precios más bajos, la capacidad para innovar emerge como una exigencia básica de competitividad. En este marco, el futuro de nuestras empresas está condicionado a la adopción de modelos innovadores de negocios ligados al suministro de servicios y la integración de sistemas. En efecto, los servicios presentan un enorme potencial de desarrollo de mercado. A modo de ilustración, en Alemania: Las empresas fabricantes de bienes de equipo crecieron una media del 4,6% en los últimos 5 años, y mientras la venta de nuevos equipos o instalaciones se incrementó escasamente en un 2%, más del 50% del crecimiento correspondió al ámbito de los servicios. Complementariamente, mientras la rentabilidad media de los fabricantes alemanes de bienes de equipo fue del 2,3% sobre ventas, las actividades de servicios generaron una rentabilidad superior al 10% sobre ventas. 2

4 1. La Oportunidad de Negocio Esta circunstancia no es exclusiva del sector de bienes de equipo. En efecto, en numerosas industrias la venta de productos aporta una pequeña porción de los ingresos totales. He aquí algunos ejemplos: El precio de compra del hardware informático representa el 20% de los costes totales ligados al ciclo de vida del equipamiento hardware: El soporte técnico, la adquisición de nuevo software y el mantenimiento representan el 80% restante. El coste de un vehículo corresponde a menos del 20% de los coste total de uso de un automóvil a largo de todo su ciclo de vida. Mientras la venta de 70 locomotoras diesel suponer un negocio de 65 millones de libras, la atención en todo su ciclo de vida (mantenimiento, reparación, ) puede alcanzar los 200 millones de libras. Los costes de equipamiento de una red de telefonía móvil representa el 6% de los costes totales implicados en el diseño, construcción y operación de una red. Más del 80% de los costes de un operador corresponden a la operación, mantenimiento y administración de la red. La matriz adjunta refiere otros casos de empresas que han desarrollado una actividad relevante en el ámbito de los servicios a partir de una base de manufactura. 3

5 1. La Oportunidad de Negocio Empresa Actividad Peso de los servicios KONE ASCENSORES 58% HANOVER COMPRESSOR COMPRESORES 72% ZEPPELIN EQUIPAMIENTO DE CONSTRUCCIÓN 50% 4

6 1. La Oportunidad de Negocio GENERAL ELECTRIC, EL CASO PARADIGMÁTICO. Quizás el ejemplo paradigmático de desarrollo de una estrategia de crecimiento basada en los servicios es la corporación americana General Electric: A partir de los años 90, GE se transformó en una corporación fundamentada en los servicios. Para ello, aprovechó su posición de liderazgo en productos tales como generadores, locomotoras, motores de aviación, instalaciones médicas,..., para desarrollar una lucrativa actividad de servicios que suponen en la actualidad el 60% de la cifra de actividad y beneficios de la compañía. Por ejemplo: GE Medical: realiza el 50% de sus ventas en servicios. GE Aero Engines: el peso de los servicios en sus ventas pasó del 29% en 1995 al 55% en La matriz ilustra la migración llevada a cabo por GE en su modelo de negocio en el período comprendido entre 1981 y Características del Modelo de Negocio Selección de los Clientes Consumidores finales Fabricantes Ingenieros Consumidores finales Fabricantes Altos directivos Mecanismo de Captura de Valor Venta de productos. Oferta Integral: Productos, servicios, soluciones y financiación. Control Estratégico Marca, Liderazgo de mercado Soluciones personalizadas Gestión de las relaciones con los clientes Marketing hacia altos directivos Calidad 6 Sigma. Alcance Productos de manufactura. Soluciones personalizadas Financiación Servicios Productos de manufactura 5

7 2. Las Soluciones Integradas LAS SOLUCIONES INTEGRADAS Las soluciones integradas constituyen una combinación de productos y servicios de valor destinados a proporcionar soluciones a requerimientos específicos de los clientes. Por ello, una solución es algo más que la mera suma de productos y servicios: Estos constituyentes deben ser integrados de forma que aporten valor adicional al cliente. LA MIGRACIÓN HACIA LAS SOLUCIONES INTEGRADAS No existe una estrategia única para llevar cabo la migración hacia el suministro de soluciones integradas: Las empresas siguen trayectorias diversas, dependiendo de su base inicial de partida: sea esta la manufactura o los servicios. Para ilustrar las diversas opciones estratégicas empleadas hacia la integración de sistemas, utilizaremos un diagrama de Flujo de Valor, que considera las siguientes posiciones: Fabricación: En esta posición las empresas son responsables de gestionar la adquisición de materias primas y submontajes, y de transformarlos en productos físicos que son manufacturados conforme a una especificación de diseño. Integración de sistemas: Esta posición aporta valor mediante el diseño e integración de componentes diversos (productos y servicios) que deben trabajar de forma conjunta. Servicios operacionales: en esta nueva posición la empresa opera y mantiene un sistema destinado a proporcionar servicios, como pueda ser el caso de una red corporativa de telecomunicaciones, el servicio de trenes, Suministro de servicios: En algunos sectores de actividad, el suministro de servicios al cliente final se realiza por empresas intermediarias denominadas proveedores de servicios. Estas empresas compran la capacidad que requieren para operar de operadores externos y se concentran en la gestión de la marca, el marketing, la distribución y la atención al cliente. La evolución de la industria de telecomunicaciones a mediados de la década de los 90 permite ilustrar las diversas posiciones del flujo de valor: Originalmente empresas como ERICSSON y NOKIA eran básicamente compañías que manufacturaban equipos de telecomunicaciones, y proveían de equipamiento a los operadores de telecomunicaciones, que las empleaban para construir sus redes de telefonía móvil. En ese momento, los operadores de telecomunicaciones disponían de la capacidad necesaria para realizar la integración de sistemas internamente. / 6

8 2. Las Soluciones Integradas DIAGRAMA DE FLUJO DE VALOR PRODUCTOS SERVICIOS VALOR AÑADIDO Proveedores Manufactura Integración de Sistemas Servicios Operacionales Proveedores de Servicios Cliente final Materias primas, bienes intermedios, productos básicos. Diseño y manufactura de componentes y subsistemas. Diseño, construcción e integración de productos y sistemas. Mantenimiento y operación de productos y sistemas Compra de capacidades operacionales para proporcionar servicios a los clientes finales. Consumo de los servicios por el cliente final. 7

9 2. Las Soluciones Integradas / A finales de los años 90, un nuevo proveedor de servicios entra en escena, los denominados proveedores virtuales de servicios, como pueda ser Virgin Mobile, cuyo modelo de negocio se fundamenta en el desarrollo de una base de clientes mediante el marketing de la marca, la promoción y la atención al cliente, al tiempo que compra capacidad de red a otros operadores de telefonía. MOVIMIENTOS POSIBLES EN EL FLUJO DE VALOR Migración desde una base de manufactura: Empresas convencionales de manufactura han llevado a cabo una migración hacia el suministro de servicios y los sistemas integrados, a medida que su negocio tradicional les resulta menos rentable y atractivo. Así, empresas como ALSTOM, ERICSSON y THALES han externalizado una porción creciente de sus operaciones de manufactura al tiempo que están desarrollando capacidades para la integración de soluciones y el suministro de servicios tales como la operación, el mantenimiento y la financiación. Así, ALSTOM TRANSPORT ha externalizado el 90% de los componentes de los sistemas rodantes, pero continúa diseñando elementos críticos como los sistemas de tracción. De esta forma, la integración de sistemas y los servicios post venta están incrementando su importancia como fuente de valor añadido de la empresa. Por su parte, ERICSSON ha subcontratado la fabricación de móviles y estaciones de telecomunicaciones a FLEXTRONICS, pero continúa diseñando y fabricando subsistemas más complejos, como puedan ser los centros móviles de conmutación. Finalmente, en el pasado, las empresas de simuladores de vuelo fabricaban tradicionalmente hasta el 70% de los componentes del producto final, pero para mediados de la década de los años 90, estas empresas adoptaron estrategias de integración de sistemas y adquirían hasta 70% de los componentes del sistema. Migración desde un base de servicios: estas empresas se están moviendo en dos direcciones: Incorporando servicios aguas abajo previamente desarrollados por sus clientes, Potenciando aguas arriba sus capacidades de diseño e integración de sistemas. Así, por ejemplo, CABLE & WIRELESS GLOBAL MARKETS ha alterado su perfil inicial de integrador de telecomunicaciones, incorporando los sistemas de información con el propósito de proporcionar una oferta integral a las grandes corporaciones multinacionales. Como se aprecia, existe un centro de gravedad inicial de la empresa en el flujo de valor que determina la posterior estrategia de integración de sistemas practicada. De hecho, en un mismo sector de actividad pueden coexistir empresas con distintos centros de gravedad, como consecuencia de sus diferentes posiciones de partida, experiencias y éxitos logrados. 8

10 2. Las Soluciones Integradas PRODUCTOS SERVICIOS VALOR AÑADIDO Proveedores Manufactura Integración de Sistemas Servicios Operacionales Proveedores de Servicios Cliente final Integración aguas abajo ALSTOM, ERICSSON y THALES Integración aguas arriba y abajo CABLE & WIRELESS 9

11 2. Las Soluciones Integradas PRODUCTOS SERVICIOS VALOR AÑADIDO Proveedores Manufactura Integración de Sistemas Servicios Operacionales Proveedores de Servicios Cliente final Proveedor de Soluciones Especializadas WS ATKINS Integración de Sistemas Servicios Operacionales Integración de Sistemas 10

12 2. Las Soluciones Integradas EJEMPLOS DE TRANSFORMACIONES EMPRESARIALES BASADAS EN LA MIGRACIÓN HACIA LOS SERVICIOS Y LAS SOLUCIONES INTEGRADAS Empresa Orientación tradicional de producto o servicio (1995) Solución integrada (2000) ALSTOM TRANSPORT (Ferrocarriles) Subsistemas de propulsión, tracción, dirección y sistemas electrónicos. Material rodante. Sistemas de señalización y control de trenes. Soluciones de transporte (por ejemplo: La disponibilidad de trenes) Integración de sistemas: soluciones llave en mano, gestión de proyecto, y financiación. Servicios de mantenimiento, renovación, y recambio de repuestos. Gestión completa del ciclo de vida de un tren. ERICSSON (Sistemas móviles de comunicación) Teléfonos móviles, Sistemas móviles de comunicación. Subsistemas (estaciones de radio, controladores de radio, conmutadores móviles, sistemas operativos, base de datos de clientes) Soluciones llave en mano para el diseño, construcción y operación de redes de telefonía móvil, incluyendo: Sistemas móviles: integración completa de soluciones y proveedores. Servicios globales: servicios y consultoría de negocio destinados a dar soporte a las operaciones de red de los clientes. THALES TRAINING & SIMULATION (Simulación de vuelo) Simuladores de vuelo para aviones comerciales y militares. Soluciones de formación para pilotos (bajo la fórmula Pague según se forma ) Integración de sistemas. Servicios de formación: formación en red, centros de formación independientes para servicios de formación. WS ATKINS (Infraestructuras y Construcción) Ingeniería, gestión de proyecto y servicios técnicos para proyectos de infraestructuras. Soluciones integradas para el sector de la construcción: Diseño, construcción, financiación y operación de infraestructuras en diversos sectores de actividad. La oferta Total Solutions for Industry (TS4i) proporciona una oferta integrada para el diseño, construcción, mantenimiento y financiación. 11

13 2. Las Soluciones Integradas EJEMPLOS DE TRANSFORMACIONES EMPRESARIALES BASADAS EN LA MIGRACIÓN HACIA LOS SERVICIOS Y LAS SOLUCIONES INTEGRADAS Empresa Orientación tradicional de producto o servicio (1995) Solución integrada (2000) CABLE & WIRELESS (Redes corporativas) Servicios de gestión de redes de telecomunicaciones para grandes corporaciones: Diseño de la Red, Suministro de infraestructuras y aplicaciones de telecomunicaciones. Gestión de redes. Una solución de outsourcing global para corporaciones internacionales que cubre el conjunto de las necesidades en materia de telecomunicaciones y sistemas de información: Suministro de infraestructuras y aplicaciones de telecomunicaciones. Gestión de redes. Aplicaciones de gestión de procesos. Acuerdos de niveles de servicio (SLA) 12

14 2. Las Soluciones Integradas UN EJEMPLO CERCANO DE INTEGRACIÓN DE SISTEMAS: CAF S.A. Dentro de la actividad de CAF cobra cada vez mayor importancia los denominados proyectos llave en mano, que no se limitan al suministro de unidades de tren, sino que engloban proyectos que incluyen la ejecución de la obra civil (vía, catenaria y estaciones), de sistemas de comunicación y control de tráfico, e incluso la explotación parcial o total del servicio comercial de viajeros. Una experiencia relevante en este sentido es la participación de la compañía en el capital de Guadalmetro, empresa explotadora del metro de Sevilla. Adicionalmente, cabe referir la consecución durante 2005 del contrato de concesión de una línea de ferrocarril suburbano de 27 kilómetros de longitud en México. Esta operación integra, además de la correspondiente fabricación de trenes destinados a este servicio, las actividades de explotación y mantenimiento de todo el sistema de transporte durante 30 años. Con una inversión inicial prevista de 500 millones de euros, se espera una cifra de negocio de 60 millones al año. Gama de productos: Desde completos sistemas de transporte (urbanos y suburbanos, grandes líneas ferroviarias) y soluciones llave en mano, hasta el suministro y adaptación de piezas y componentes a la medida del cliente. Servicios: La oferta de CAF no se limita a la fabricación y suministro, sino que abarca también el mantenimiento de vehículos y componentes, la modernización y transformación de los mismos, una óptima asistencia técnica post-venta, las operaciones de concesiones administrativas y la financiación. Fuente: 13

15 3. El Reto: Cómo crear la organización El suministro de soluciones integradas requiere que las empresas convencionales introduzcan cambios fundamentales en sus estrategias empresariales y rediseñen sus estructuras organizativas. Ello requiere: Dotarse de una nueva visión sobre el modelo de negocio de la empresa. El diseño de la organización adecuada para operar con el nuevo modelo de negocio. El desarrollo de las capacidades técnicas y de gestión necesarias para desarrollar la oportunidad de negocio. EL SUMINISTRO DE SOLUCIONES REQUIERE MODIFICAR LA ORIENTACIÓN DE LA EMPRESA Diferencias entre la empresa orientada al producto y la empresa orientada a las soluciones Factor Empresa orientada al Producto Empresa orientada al Cliente Objetivo El mejor producto para el cliente. La mejor solución para el cliente. Mecanismo de Creación de Valor Liderazgo de producto: Ganar mediante la creación de productos innovadores y la mejora de las prestaciones de los productos existentes. Liderazgo de valor: ganar trabajando para crear y suministrar soluciones superiores a los clientes. Oferta y Posicionamiento Oferta estandarizada de carácter horizontal ofertada a un amplio espectro de sectores. Oferta de carácter vertical personalizada para un conjunto definido de clientes o sectores. Diseño de la Oferta Se comienza con el diseño del producto o servicio y posteriormente se busca el cliente al cual ofertarlo. Se comienza con el problema del cliente y se integra un conjunto de productos y servicios destinados a resolver el problema. Estructura Organizativa El producto constituye el fundamento básico para las ventas y la promoción. Cuentas de pérdidas y ganancias estructuradas por líneas de productos. Los clientes y segmentos claves constituyen los fundamentos básicos para las ventas y la promoción. Cuentas de pérdidas y ganancias estructuradas por clientes y segmentos claves. 14

16 3. El Reto: Cómo crear la organización Diferencias entre la empresa orientada al producto y la empresa orientada a las soluciones Factor Empresa orientada al Producto Empresa orientada al Cliente Actividades de Marketing Énfasis en las campañas de lanzamiento de nuevos productos y en la promoción generalizada. Separación entre la función de marketing y las ventas. Énfasis en una relación cada día más profunda con el cliente. Las funciones de marketing y ventas están integradas en equipos de gestión de cuentas de clientes. Indicadores clave de rendimiento Ventas por producto. Cuota de mercado. Rentabilidad de producto. Ventas por cliente o segmento de mercado. Cuota con relación a los gastos totales del cliente. Rentabilidad del cliente o segmento de mercado. Cultura Cultura centrada en los nuevos productos: Apertura a la experimentación y a las nuevas ideas. Cultura centrada en la gestión de las relaciones con los clientes: Búsqueda de nuevas necesidades no atendidas en los clientes. Reconocimiento Basado en el rendimiento de la Unidad de Negocio. Basado en el rendimiento de la empresa. Gestión de las Personas Potenciar a las personas que desarrollan los productos: El mayor reconocimiento consiste en trabajar en el desarrollo de los productos más novedosos y retadores. Gestionar a las personas creativas para hacer frente a los retos en el marco de un plazo establecido. Potenciar a las personas con un profundo conocimiento acerca del negocio del cliente: El mayor reconocimiento es para aquellos gestores de cuentas que aportan el negocio de los clientes. 15

17 3. El Reto: Cómo crear la organización ARQUITECTURA ORGANIZATIVA PARA EL SUMINISTRO DE SOLUCIONES INTEGRADAS El suministro de soluciones integradas requiere la adopción de un nuevo diseño organizativo. Las empresas pioneras en la integración de soluciones han adoptado una forma organizativa híbrida denominada Front-Back. Factor Unidades de Back- End o Producto Dirección Corporativa Unidades de Front- End o Soluciones Protagonismo Proveedor interno a las unidades de Front End / Soluciones al tiempo que venden de forma directa a los clientes de producto. Estandarización, simplificación y modularización de las líneas de productos con el propósito de simplificar la integración de las soluciones. Liderar la migración hacia el modelo de suministro de soluciones. Dar soporte a las interacciones laterales entre las Unidades de Back-End y las Unidades de Soluciones. Gestionar procesos comunes de planificación y los sistemas unificados de medición del rendimiento. Desarrollar y suministrar soluciones integradas Asumir la responsabilidad de pérdidas y ganancias para clientes y segmentos de clientes. Responsabilidades Responder con flexibilidad y apertura a las demandas de las Unidades de Soluciones. Interaccionar con las Unidades de Soluciones para adaptar los productos a la oferta de soluciones. Colaborar con las Unidades de Soluciones en la planificación de las actividades comerciales ante clientes, el desarrollo de las soluciones, la especificación del producto, la priorización de las oportunidades comerciales y la tarifación de los precios. Mediar entre las Unidades de Back-End y las Unidades de Soluciones. Incorporar a los líderes de cada unidad. Cultivar el desarrollo de las redes de relaciones interpersonales. Configurar y reconfigurar los equipos en torno a las oportunidades de venta de soluciones y su suministro. Emplear equipos de proyectos internos e integrar a los proveedores externos. Formar alianzas con otras empresas para el aprovisionamiento de productos y la creación de soluciones. 16

18 3. El Reto: Cómo crear la organización En la estructura organizativa Front-Back : Las Unidades de Front-End o de Soluciones Se especializan en el conocimiento del cliente y la gestión de los proyectos. Proporcionan al cliente un punto de relación único, capaz de integrar productos y servicios tanto de su propia empresa como de terceros. Los clientes se atienden usualmente mediante un responsable de cuenta ó responsable de segmento de mercado que desarrollan una intensa comprensión de las necesidades de sus clientes. Están dotadas de recursos humanos con competencias amplias, incluyendo en ocasiones a consultores experimentados en el sector de actividad de los clientes. Presentan una estructura amorfa, ya que configuran y reconfiguran sus equipos de trabajo en función del proceso de gestación de los proyectos. Las Unidades de Back-End o de Producto Son responsables del diseño y desarrollo de los productos. Deben desarrollar plataformas de soluciones que sean reconfigurables en función de las necesidades específicas de cada cliente, propiciando la reutilización de dichas soluciones. Deben convertirse en más flexibles y abiertas, de forma que puedan responder a las necesidades expresadas por las unidades de front-end. 17

19 3. El Reto: Cómo crear la organización CAPACIDADES TÉCNICAS Y DE GESTIÓN PARA EL SUMINISTRO DE SOLUCIONES INTEGRADAS Finalmente, las empresas deben desarrollar nuevas capacidades técnicas y de gestión para poder suministrar soluciones integradas. Así, para ofrecer soluciones integradas a sus clientes, las empresas pioneras han desarrollando 4 tipologías de capacidades diferentes: Integración de sistemas, Servicios operacionales, Consultoría de negocio y Servicios financieros. Empresa Integración de Sistemas Servicios Operacionales Consultoría de Negocio Financiación ALSTOM TRANSPORT (Ferrocarriles) Diseña y construye trenes y sistemas de señalización desarrollados internamente o por terceros. Actúa como contratista principal en grandes proyectos llave en mano. Mantenimiento, renovación y operación de flotas de trenes. Orientación consultora para lograr dar respuesta a las necesidades del cliente. Financiación para la venta y gestión de recursos. ERICSSON (Sistemas móviles de comunicación) Diseña, fabrica e integra sistemas de telefonía móvil empleando para ello equipamiento desarrollado internamente o por terceros (sistemas multivendor) Mantenimiento, soporte, renovación y operación de redes de telefonía móvil. Dos unidades de negocio para dar respuesta a las necesidades internas de ERICSSON y de sus clientes. En fase de análisis. THALES TRAINING & SIMULATION (Simulación de vuelo) Diseña e integra simuladores de vuelo. Coordinación de proveedores externos para el suministro de componentes. Proporcionar servicios para formación de pilotos y gestión de instalaciones de simulación de vuelo (Joint venture con GE Capital Training) Organización de consultoría para dar respuesta a las necesidades de los clientes. Acuerdos para compartir los beneficios de los simuladores. 18

20 3. El Reto: Cómo crear la organización Empresa Integración de Sistemas Servicios Operacionales Consultoría de Negocio Financiación WS ATKINS (Infraestructuras y Construcción) Diseña e integra equipos provenientes de fabricantes externos en diversos sectores de actividad, como el ferrocarril y los sistemas de transporte de equipajes. Coordinación de proveedores externos para el suministro de componentes. Mantenimiento, operación y servicio a los clientes finales (por ejemplo, diseñando, construyendo, financiando y operando un servicio de gestión de equipajes) Organización de consultoría para dar respuesta a las necesidades de los clientes. Joint venture con el Royal Bank of Scotland para el suministro de soluciones integradas que abordan el diseño, construcción, mantenimiento y financiación. CABLE & WIRELESS (Redes corporativas) Diseña e integra redes empleando equipos fabricados en el exterior. Capacidad de desarrollo para integrar sistemas de información e Internet. Diseño, construcción, operación y gestión de las necesidades globales de sistemas de información y telecomunicaciones. Organización de consultoría para dar respuesta a las necesidades de los clientes. En ocasiones asume la propiedad de la red de telecomunicación durante toda la duración del contrato. Coordinación de proveedores externos para el suministro de componentes. 19

21 4. Agenda de investigación. Como se aprecia, la adopción de modelos innovadores de negocio basados en los servicios y el suministro de las soluciones integradas requiere el desarrollo de una estrategia empresarial que contemple 1 Desarrollar una nueva visión sobre el modelo de negocio de la empresa. 2 La definición de la propuesta de valor más adecuada a cada sector de actividad. 3 El diseño de la organización idónea para operar con el nuevo modelo de negocio. 4 El desarrollo de las capacidades técnicas y de gestión necesarias para explotar la oportunidad de negocio. 5 La gestión de la transformación organizativa hasta lograr completar la migración al nuevo modelo de negocio. 20

22 Elaborado por: ISEA S.Coop., dentro del marco de la iniciativa e-isea para el lanzamiento de un Centro de Experimentación Avanzado en materia de Servicios Electrónicos. Con el apoyo de: Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, del Programa de Centros del Conocimiento y Contenidos Digitales, en el marco del PLAN AVANZA 21