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1 Partner Business Training Tour TIC para empresas www w.anc.es

2 Análisis del Entorno 1. Introducción 2. Análisis externo. Entorno general (PEST) w.anc.es www

3 Entorno de la empresa Denominamos entorno a todo lo que rodea la actividad de las empresas del sector condicionándola. Distinguiremos el macro entorno externo (aspectos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, legales, medioambientales, etc., del micro entorno competitivo cercano a las empresas y su sector o industria (proveedores, clientes, los competidores, sustitutivos, potenciales, etc. www w.anc.es -5-

4 Si el ritmo de cambio de una empresa es inferior al de su entorno, el final de la empresa está a la vista. Simplemente falta saber la fecha. Jack Welch (ex- CEO General Electric) www w.anc.es

5 Comencemos por el análisis del entorno Político Social w.anc.es www Tecnológico Económico -7-

6 Análisis y Diagnostico estratégico Herramienta PEST (entorno) El modelo PEST identifica los factores del entorno general (externo) que pueden afectar a la Empresa. Político - legales: Legislación. políticas impositivas, regulación comercio y empleo, promoción actividad empresarial, estabilidad gubernamental Económicos: Ciclo económico, PIB, tipos de interés, precios, tasa desempleo www w.anc.es Socio-culturales: culturales: Evolución demográfica, distribución de la renta, movilidad social, cambios en el estilo de vida, nivel educativo, patrones culturales... Tecnológicos: Gasto público en I+D, preocupación por la tecnología, grado de obsolescencia, madurez de las tecnologías, velocidad de transmisión de la tecnología -8-

7 Análisis del entorno. Ejemplo practico Se trata de analizar las diferentes variables del modelo PEST y valorarlos de acuerdo a la situación del mercado. En este caso obtendremos un perfil donde podremos observar las áreas de mayor riesgo o dificultad así como las que faciliten el desarrollo de la actividad empresarial www w.anc.es (Ejemplo ilustrativo) -9-

8 Análisis del entorno (PEST). Modelo para la cuantificación de las variables Para interpretar el entorno debemos conocer el valor de factores PEST: El impacto que tienen sobre la rentabilidad (positivo o negativo): lo valoramos en estos términos: 0 (impacto nulo), 2,5 (impacto débil), 5 (impacto medio), 7,5 (impacto fuerte) y 10 (impacto muy fuerte) La probabilidad : entre 0 y 1: 0 (probabilidad nula) 0,2 (probabilidad escasa), 0,4 (probabilidad media), 0,6 (probabilidad alta), 0,8 (probabilidad muy alta) y 1 (probabilidad segura) www w.anc.es Yla proximidad de ocurrencia del hecho: entre 0 y 1: 0 (proximidad 10 años), 0,3 (proximidad 5 años), 0,5 (proximidad 3 años), 0,7 (proximidad 1 año) y 1 (proximidad este año) VALOR = IMPACTO x PROBABILIDAD x PROXIMIDAD -10-

9 Análisis del entorno (PEST). Modelo para la cuantificación de las variables Factores Políticos y Jurídicos Factores Económicos Factores Sociales Factores Tecnológicos w.anc.es www (Ejemplo ilustrativo) -11-

10 Análisis PEST En resumen A. Determinar la variables más relevantes que puedan impactar o condicionar a la actividad de las empresas de un sector determinado B. Comparar en que medida se diferencia con otros países del entorno (similar) e incluso con aquellos donde tenemos operaciones con el objetivo de prever posibles diferencias en los resultados C. Estimar el impacto, más o menos relevante, que la previsible evolución de cada dato macroeconómico va a tener para el sector que estemos analizando www w.anc.es -12-

11 Análisis de la industria / sector 1. Análisis competitivo del Sector 2. Modelo Cinco Fuerzas Competitivas de Porter w.anc.es www

12 Una vez analizado el entorno, procederemos con la industria o sector concreto donde competimos p w.anc.es www -14-

13 Análisis del sector Entorno competitivo El marco para el análisis del sector y su entorno competitivo depende del desarrollo de las respuestas a estas preguntas: 1. Cuáles son las principales características económicas de la industria? 2. Qué factores están impulsando el cambio en la industria? 3. Cuáles son las fuerzas competitivas en la industria y qué importancia tienen? www w.anc.es 4. Qué compañías se encuentran en las posiciones competitivas más fuertes y más débiles? 5. Quién hará probablemente los siguientes movimientos competitivos y cuáles serán estos? 6. Qué factores claves determinarán el éxito o el fracaso competitivo? 7. Es atractiva la industria en términos de sus posibilidades de tener una rentabilidad superior al promedio? -15-

14 Modelo 5 Fuerzas de Porter. Planteamiento Cuando habitualmente hablamos de la presión o fuerza competitiva, solemos visualizar básicamente a la COMPETENCIA, a nuestros principales rivales (competidores directos). www w.anc.es Porter creo un modelo más holístico que denomino Las 5 Fuerzas que nos permite analizar cualquier tipo de industria en términos de potencial y presión competitiva. De acuerdo a este modelo, existen diferentes tipos de fuerzas o elementos que afectan a la viabilidad (rentabilidad) de la industria correspondiente. Por tanto, este modelo nos ayuda a determinar las reglas del juego de cada industria ti y sus restricciones, ti i identificando d los factores claves que influyen en la rentabilidad y viabilidad de la empresa. Conocer por tanto el poder de las diferentes fuerzas competitivas nos ayudara a encontrar nuestro posicionamiento en la industria. -16-

15 Video recomendado M. Porter. 5 Fuerzas Competitivas y Ventaja Competitiva w.anc.es www

16 Análisis y Diagnostico de la Estrategia Modelo 5 Fuerzas de Porter Para determinar la intensidad competitiva hay que considerar la influencia de los siguientes factores: w.anc.es www -18-

17 Análisis y Diagnostico de la Estrategia Modelo 5 Fuerzas de Porter Identifica las variables del entorno competitivo (externos) de la rivalidad competitiva y en consecuencia, lo atractivo o no (rentabilidad potencial) de la industria en concreto. La clave está en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor. Competidores potenciales: Identificación de barreras de entrada - economías de escala, curva de experiencia, Poder de negociación de los proveedores: Cual es la dependencia del sector frente a proveedores. Nivel concentración, coste de cambio www w.anc.es Poder de negociación de los compradores/clientes: Capacidad que existe en el sector para negociar con los clientes (productos y servicios). Marca Competidores actuales: La rivalidad entre los competidores actuales define la rentabilidad de un sector. Barreras salida Productos sustitutivos: Pueden realizar la misma función / satisfacer la misma necesidad. (Genéricos en el sector farmacéutico) -19-

18 Análisis y Diagnostico de la Estrategia Modelo 5 Fuerzas de Porter Detalle de los principales factores a tener en cuenta en el análisis de cada fuerza Numero de competidores en el sector Participación ii ió de mercado de competidores Crecimiento del Sector Estructura de Costes Nivel Diferenciación del Producto / Servicio Costes de Cambio del Proveedor Barreras de Salida del Sector Economías de Escala Valor de la marca Diferenciación de Producto Necesidades de Capital Costes de Cambio de Proveedor Facilidad de Acceso a Canales Viabilidad de Patentar el Producto www w.anc.es Grado de Concentración Grado de Concentración de Proveedores o dependencia de Compradores Proporción Compras a Proveedores sobre Ventas Proporción Compras de Clientes sobre Ventas Proveedores totales (abc abc) Existencia de Productos Sustitutivos Diferenciación del Producto Diferenciación de Producto de Proveedores Capacidad de Integrarse Coste de Cambio de Proveedor Verticalmente hacia atrás Posibilidad de Integrarse Verticalmente Existencia de Sectores Sustitutivos hacia delante Sectores tangenciales y/o convergentes Relación Calidad/Precio de Sustitutivos Costes de Cambio a Productos Sustitutivos Propensión del Usuario a Sustituir -20-

19 www w.anc.es Productos sustitutivos (Ejemplo)

20 Productos sustitutivos (Ejemplo) Pensaron que no llegaría a ocurrir. w.anc.es www La transformación radical de las industrias del Video y la Fotografía ha sido excepcional para el desarrollo de un nuevo ecosistema en cada caso, tanto en términos de nuevos jugadores como en oportunidades e innovación para el cliente. Sin embargo, para las compañías lideres tradicionales que no han sabido anticiparse o adaptarse a este nuevo entorno, las consecuencias están siendo fatales. -22-

21 Productos sustitutivos (Ejemplo) Cuándo?. A medio, a corto plazo w.anc.es www Alianza Google, Sprint, Citigroup y MasterCard -23-

22 Análisis DAFO 1. Introducción 2. Herramienta DAFO 3. Metodología y ejemplos 4. Objetivos y estrategias w.anc.es www

23 Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas. Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder. Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas. www w.anc.es Sun Tzu

24 Tras el análisis del entorno y la industria (competitivo), ahora procedemos a analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que afectan a la empresa, tanto a nivel interno como externo w.anc.es www -26-

25 Análisis y Diagnostico de la Estrategia DAFO (también denominado en otros países como FODA, SWOT ) El DAFO es una herramienta que nos permite conocer la situación actual de la empresa a nivel interno y externo, obteniendo un diagnostico preciso para poder tomar decisiones w.anc.es www -27-

26 Análisis y Diagnostico de la Estrategia DAFO Las áreas de reflexión estratégica que se analizan en la matriz DAFO son: Debilidades. Aspectos que limitan la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza y deben ser controladas, superadas, eliminar o convertir en fortalezas para contribuir al cumplimiento de la misión y objetivos. Amenazas. Retos procedentes del entorno externo que puede impedir la implantación de una estrategia, reducir su efectividad, incrementar los riesgos, recursos requeridos para su implantación, reducir los ingresos o su rentabilidad. www w.anc.es Fortalezas. Capacidades internas consideradas puntos fuertes que sirven de soporte (y/o ventaja) para explotar las oportunidades Oportunidades. Situación que ofrece la posibilidad de cumplir (o superar) las metas apoyándose en las ventajas competitivas o para mejorar la rentabilidad o crecimiento -28-

27 Algunas recomendaciones Tengamos en cuenta las siguientes recomendaciones al utilizar la herramienta DAFO: 1. En entornos de mercado dinámicos, es recomendable empezar por el análisis externo (Oportunidades d y Amenazas) 2. Siempre basarse fundamentalmente en hechos objetivos 3. Este proceso implica (positivamente) un esfuerzo de discusión y análisis en equipo www w.anc.es 4. Es una herramienta complementaria al resto de modelos 5. No nos engañemos a nosotros mismos Seamos realistas! -29-

28 Modelo ilustrativo DAFO. w.anc.es www -30-

29 Análisis y Diagnostico de la Estrategia DAFO. Ejemplo ilustrativo realizado por Gartner w.anc.es www -31-

30 Análisis y Diagnostico de la Estrategia DAFO. Ejemplo ilustrativo realizado por Gartner w.anc.es www -32-

31 Análisis y Diagnostico de la Estrategia DAFO. Objetivos Los objetivos genéricos a conseguir en cada uno de los apartados que hemos incluido en cada cuadrante de la matriz serían los siguientes: Disminuiri i Neutralizar Eliminar Impedir www w.anc.es Aumentar Apalancarse Aprovechar Explotarlas Focalizarse -33-

32 Análisis y Diagnostico de la Estrategia Tipos de estrategias a implantar Una vez que se han consensuado todos los conceptos y habiendo valorado objetivamente cada cuadrante, observaremos la puntuación obtenida en alguno de los cuadrantes de Oportunidades o Amenazas y en los de Fortalezas y Debilidades. La idea es practicar un tipo de estrategia diferente en cada caso. www w.anc.es -34-

33 Análisis y Diagnostico de la Estrategia Tipos de estrategias a implantar. Detalle Estrategias defensivas: La empresa dispone de las fortalezas para enfrentarse a las amenazas. Estrategias ofensivas: Es la posición en la que toda empresa quisiera estar. Aprovechar las oportunidades del entorno. Debe adoptar estrategias de crecimiento. Estrategias de supervivencia: La empresa se enfrenta a amenazas externas con las debilidades internas necesarias para luchar contra la competencia. Estrategias de reorientación: A la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada. Superación de las debilidades internas aprovechando las oportunidades w.anc.es www -35-

34 El contenido de este Programa ha sido desarrollado por ADVANCED NETWORK CONSULTING (ANC) para la comunidad de seguidores de HUP El derecho de uso está restringido a este Programa. www w.anc.es Esta documentación no puede ser copiada, reproducida o distribuida ida sin el permiso de ANC. -3-

35 Creando Valor Operativo www w.anc.es ADVANCED NETWORK CONSULTING ESPAÑA MINIPARC I Edificio B C/ Azalea, 1 1ª Pl. Of. 2 Urb. El Soto de La Moraleja Alcobendas- Madrid.(SPAIN) Tel: / Fax:

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