7.3 CONTROLAR LOS COSTES PROYECTO TÉCNICO

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1 7.3 CONTROLAR LOS COSTES PROYECTO TÉCNICO Documento redactado por Documento revisado por Documento aprobado por Jordi Labandeira David Naranjo Joaquín de Abreu Marc Albaladejo Alberto Arnáez

2 ÍNDICE 1.- INTRODUCCIÓN CONTROL DE COSTES MEDICIONES DEL DESEMPEÑO DEL TRABAJO PROYECCIONES DEL PRESUPUESTO ACCIONES DERIVADAS DE LAS MEDICIONES DEL DESEMPEÑO Y DE LAS PREDICCIONES ACTUALIZACIONES DE PROCESOS, PLANES Y DOCUMENTOS Pág.2 de 8

3 1.- INTRODUCCIÓN Una vez hemos trabajado los procesos de planificación del proyecto, se inician los procesos de ejecución, y paralelamente a éstos los de seguimiento y control del mismo. El proceso de control de los costes se encarga de monitorizar la situación del proyecto con el fin de actualizar el presupuesto y gestionar los cambios de la línea base de costes. Una gestión incorrecta del control de los costes puede tener consecuencias negativas en la calidad, el cronograma y en la rentabilidad esperada del proyecto. La clave para un control efectivo de los costes, es la gestión de la línea base aprobada de desempeño de costes (punto 7.2) y en los cambios de esa línea base. Este proceso se encarga de buscar las causas de las variaciones positivas y negativas, con el fin de potenciarlas en los casos positivos, y de poner medidas para mitigarlas o eliminarlas en los casos negativos, ya sea en el proyecto en curso o en futuros, apoyado siempre del proceso Realizar en Integral de Cambios. 2.- CONTROL DE COSTES El control de costes del proyecto incluye trabajos como: Influir sobre los factores que producen cambios en la línea de base de costes. Asegurar que las solicitudes de cambio se hacen en el momento oportuno y de la forma correcta, así como gestionar los cambios reales a medida que se produzcan. Informar a los interesados de las solicitudes de cambio aprobadas y de sus costes asociados. Velar para que los gastos no excedan de la línea base de costes autorizada para el proyecto, tanto total como periódica. Hacer el seguimiento del desempeño de los costes para detectar y entender las variaciones respecto a la línea de base. Actuar para mantener los sobrecostes previstos dentro de límites aceptables. Pág.3 de 8

4 El Project Manager será el responsable del proceso de control de costes, para llevar a cabo todos estos trabajos, se basará en la técnica del valor ganado que trabajará principalmente con los siguientes indicadores y e información: 2.1 MEDICIONES DEL DESEMPEÑO DEL TRABAJO EL Project Manager calculará las siguientes mediciones del desempeño del trabajo, las documentará e informará a los interesados del estado de éstas. Índice del Desempeño del Coste (CPI): este ratio será el más importante para el proyecto Walk n Charge, ya que medirá la eficacia de la gestión del coste para un trabajo completado, es decir, medirá el valor del trabajo según presupuesto completado (Earn Value EV), con respecto al coste realmente gastado en el proyecto (Actual Cost AC). CPI = EV/AC Un valor CPI < 1 indicará que se tiene un sobrecoste con respecto al trabajo completado, un valor CPI > 1 indicará que se ha completado un trabajo con un coste menor al coste real y un valor CPI=1 indicará que se ha completado el trabajo con un coste igual al coste real. Para conocer el valor en euros de la variación del coste (CV), aplicaremos la siguiente fórmula: CV = EV AC Índice del Desempeño del Cronograma (SPI): este ratio nos informará del avance del proyecto logrado con respecto al avance planificado, es decir, medirá el valor del trabajo según presupuesto completado (Earn Value EV), con respecto al valor planificado (Plan Value PV). SPI = EV/PV Pág.4 de 8

5 Un valor SPI < 1 indicará que se tiene un retraso en el proyecto, un valor SPI > 1 indicará que la cantidad de trabajo efectuada es mayor que el previsto, y un valor CPI=1 indicará que se ha completado el trabajo con en el plazo previsto. Para conocer el valor de la variación en euros del cronograma (SV), aplicaremos la siguiente fórmula: SV = EV PV 2.2 PROYECCIONES DEL PRESUPUESTO Conforme avanza el proyecto se irá obteniendo información de los indicadores descritos en el punto anterior, y se verá si el proyecto sigue en la buena línea o no para conseguir los objetivos planificados. Cuando los indicadores informan que no es viable conseguir el presupuesto hasta la conclusión (BAC Budget at Completion), el Project Manager deberá realizar una estimación del presupuesto a la conclusión (EAC Estimation at Completion), basada en la información y el conocimiento disponible en el momento, así como documentarlo y comunicarlo a los interesado pertinentes. A continuación se describen tres formas de calcular la EAC, el Project Manager elegirá una de éstas en función de las necesidades o posibilidades del proyecto: Para el resto del proyecto nos ajustamos al presupuesto, esto significa que si hasta la fecha de la estimación hemos incurrido en un extra coste, éste deberá ser el único extra coste del proyecto, de ahí hasta la conclusión del proyecto gastaremos lo planificado. EAC = AC + BAC EV El trabajo correspondiente a la ETC seguirá el mismo índice de desempeño de costes (CPI) que ha vivido el proyecto hasta la fecha. EAC = BAC CPI (acumulativo) Pág.5 de 8

6 El trabajo correspondiente a la ETC seguirá el mismo índice de desempeño de costes (CPI) y de tiempos (SPI), el Project Manager podrá determinar el peso de cada índice (CPI y SPI), por ej. (80%-20%, 50%-50%, etc.). EAC = AC + (BAC EV) CPI (acumulativo)x SPI (acumulativo) 2.3 ACCIONES DERIVADAS DE LAS MEDICIONES DEL DESEMPEÑO Y DE LAS PREDICCIONES. Semanalmente el Project Manager monitorizará los valores (CV, CPI, SV y SPI), estos valores se calcularán en MS Project, es decir, partiendo de la línea base autorizada en éste (que será la aprobada en el proceso 7.2), el Project Manager informará del avance completado de las actividades (EV) y del coste real de las mismas (AC). Una vez introducidos los datos, MS Project nos permitirá obtener un informe y un gráfico con el estado de estos valores, que servirán de información para el análisis del rendimiento de del desempeño de los costes y del avance del proyecto. Los documentos generados formarán parte de la documentación del proyecto. A continuación podemos ver un ejemplo del informe obtenido a través de una simulación del avance y coste de las actividades del proyecto Walk n Charge Ejemplo reducido y simulado de Valor ganado (Proyecto Walk n Charge) Pág.6 de 8

7 MS Project utiliza algunas siglas diferentes a las explicadas anteriormente, las relaciones entre éstas son: PV (Planned Value/Valor Planificado) tiene las mismas siglas en MS Project (PV). EV (Earned Value/Valor Ganado) es equivalente VA (CPTR) en MS Project. AC (Actual Cost/Coste Real) tiene las mismas siglas en MS Project (AC). SV (Schedule Variance/Variación del Cronograma) es equivalente a VP en MS Project. SPI (Schedule Performance Index/Índice del Desempeño del Cronograma) es equivalente a IRP en MS Project. CV (Cost Variance/Variación del Coste) es equivalente a VC en MS Project. CPI (Cost Performance Index/Índice del Desempeño del Cronograma) es equivalente a IRC en MS Project. Adicionalmente al software de MS Project, se adjunta una hoja de cálculo en Excel para obtener de forma automática los índices SPI y CPI (partiendo de la información introducida manualmente de PV, EV y AC) y realizar gráficas de los valores de PV, EV y AC, el documento se llama ANX_Tabla_Calculo_EVM.xls. Todas esta información deberá quedar reflejada en la hoja de estado, tal y como se detalla en el proceso Cuando los valores del análisis del desempeño del proyecto no sean favorables (SPI y/o CPI < 1), el Project Manager realizará las solicitudes de cambio de la línea base del desempeño de costes y de los componentes del plan para la dirección de proyecto que considere necesarios. En el supuesto que los resultados sean mejores a los planificados, se analizarán igualmente para conocer las causas (saber si se debía a unas previsiones incorrectas o si por el contrario es una oportunidad a potenciar y explotar). Las solicitudes de cambio llevarán asociadas en ocasiones acciones correctivas y/o preventivas, que serán procesadas para su revisión y tratamiento a través del Integral de Cambios. El objetivo de las acciones correctivas será el de mitigar los malos resultados y el de las preventivas el de evitar que éstas vuelvan a suceder. Pág.7 de 8

8 2.4 ACTUALIZACIONES DE PROCESOS, PLANES Y DOCUMENTOS. Todos los trabajos descritos en los puntos anteriores llevarán asociados actualizaciones tanto de los Activos de los procesos de la Organización, como del plan de Dirección de Proyectos como de los Documentos del Proyecto. Activos de los Procesos de la Organización: Causas de las variaciones. Acciones Correctivas seleccionadas y la justificación de su elección. Lecciones aprendidas en la gestión de costes. Plan para la dirección del Proyecto: Línea base del desempeño de costes. Plan de la gestión de los costes Documentos del Proyecto: Estimación de los costes. Base de las estimaciones. Pág.8 de 8

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