Título del Trabajo: Costos de Mantenimiento en Complejos Agroindustriales.

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1 Título del Trabajo: Costos de Mantenimiento en Complejos Agroindustriales. Autores: Lic. Grisel Pérez Falco, Lic. Mislaide Godoy Collado Institución: Universidad de Cienfuegos Carlos Rafael Rodríguez. Carretera a Rodas, 4 Caminos, Km. 4, Cienfuegos. Temática: Ciencias Económicas y Empresariales. RESUMEN. Las tareas relacionadas con la planificación del costo, no sólo son calcular el total de gastos y el costo de producción mercantil de la empresa, sino que incluye también la planificación de la reducción del costo en comparación con un período anterior denominado año base, ocurriendo este proceso también para el costo de mantenimiento. Este tiene importancia en virtud de que la reducción del costo es uno de los factores decisivos que determinan las ganancias y la rentabilidad de la empresa. La influencia de los principales factores técnicos económicos, considerados en la disminución o aumento del costo en el año planificado se realiza sobre la base de: 1. Elevación del nivel técnico de la producción y el perfeccionamiento de la organización de la producción y el trabajo. 2. Variaciones de la estructura y volumen de la producción. 3. Factores ramales y otros factores. El siguiente trabajo Costos de Mantenimiento en Centrales Agroindustriales se realizó a petición del Ministerio del Azúcar, debido a los altos costos que trae consigo el mantenimiento de equipos en estas entidades.

2 INTRODUCCIÓN. La caña de azúcar se introdujo en Cuba en 1511 y ya en el siglo XIX se producían anualmente un millón de toneladas de azúcar. Actualmente en Cuba se destinan 1,7 millones de hectáreas a la producción cañera, que representan el 34% del área agrícola del país. El 80% de estas tierras son trabajadas por las Unidades Básicas de Producción Cooperativa, constituidas en 1994 con los trabajadores agrícolas que la cultivaban hasta ese momento y que la recibieron en usufructo gratuito. El resto es de propiedad de campesinos organizados en cooperativas. La producción de azúcar crudo se realiza en 156 centrales azucareros y en 15 de ellos se produce azúcar blanca refino. La producción en el período promedió 7,6 millones de toneladas anuales que representó el 7,3% de la producción mundial. De estas se exportaron 6,8 millones de toneladas que corresponden a un 24% de la exportación mundial anual en dicho período. Además de azúcar se realiza la producción de diferentes derivados en 42 fábricas que tienen la capacidad para producir: 600 m³/día de alcohol, 476 m³/día de levadura, t/año de tableros de bagazo, t/año de pulpa y papel de bagazo, además de furfural, glucosa, sorbitol y otros. Se produce también alimento animal a partir de subproductos de la industria azucarera en 216 plantas distribuidas a lo largo del país. La agroindustria azucarera brinda empleo al 13% de la fuerza laboral del país, de ellos el 93% está directamente vinculado a la producción de caña, azúcar y derivados. El resto corresponde a la actividad mecánica, investigación y desarrollo y otros. Una medida de gran importancia para garantizar la elevación de los rendimientos agrícolas, se tomó al inicio de la zafra pasada con la decisión de ir a una recuperación progresiva de la adecuada composición de las cepas, en función de las variedades y condiciones edafoclimáticas de cada región. Para ello, se dejaron de procesar aquellas cañas con características óptimas para ser cosechadas en la zafra siguiente, con el consiguiente aumento de la edad promedio de las plantaciones. Esta estrategia, aunque implica un cierto sacrificio en la producción de azúcar durante las primeras dos o tres zafras, garantiza un crecimiento sostenido en el futuro y sobre todo, una optimización de los rendimientos y los costos. A mediano plazo, el propósito es marchar hacia una agricultura cañera intensiva, seleccionando los suelos con mejores condiciones, el aprovechamiento de los recursos hidráulicos y la aplicación de nuevas variedades y tecnologías agrícolas. En esta dirección, se cuenta con un fuerte potencial científico dado por el Instituto Nacional de Investigaciones de la Caña (INICA) y la cooperación de otros prestigiosos centros de investigación y universidades del país A partir de 1997 se inició en el MINAZ el Perfeccionamiento Empresarial, un proceso de reorganización de las estructuras y funciones a los distintos niveles y que su esencia consiste en otorgar a las empresas, y unidades productivas en general, una creciente autonomía en las decisiones y, correspondientemente, una mayor autoridad y capacidad en el manejo de los recursos materiales y financieros. De igual modo, se han ido introduciendo cambios en los métodos y estilos de dirección, con la adopción de órganos colectivos especializados a todos los niveles, como las Juntas Económicas y los Consejos Técnicos Asesores, que garantizan una mayor efectividad y compromiso de los miembros en las decisiones estratégicas fundamentales.

3 Una parte sustancial de este proceso de perfeccionamiento, consiste en trasladar a la actividad empresarial, una importante cantidad de funciones y responsabilidades que venían siendo desempeñadas por el Ministerio y sus Delegaciones Provinciales. En esa dirección, se han transformado en grupos empresariales todas las actividades de apoyo y servicio a la producción, como el transporte, producciones mecánicas, talleres agrícolas, aseguramiento material, etc. Estas entidades establecen relaciones contractuales con las empresas de producción de azúcar y derivados. Acompañando esta serie de cambios, deben ir las tareas relacionadas con la planificación del costo, que es uno de los factores decisivos que determinan las ganancias y la rentabilidad de las empresas. Un importante soporte al mantenimiento y desarrollo de la industria azucarera lo constituye la industria mecánica, la cual es capaz de producir equipos tecnológicos, partes y piezas para toda la actividad industrial incluyendo la producción de calderas de vapor e implementos agrícolas como son medios de transporte y alzadoras y cosechadoras de caña que garantizan la mecanización del 70% de la cosecha. Según estudios elaborados dentro de algunas compañías de importancia en el mercado local, los costos asociados al mantenimiento de sus plantas productivas y a las actividades logísticas del almacenamiento y la distribución llegan a significar entre un 40% y un 60% de los costos totales en la manufactura del producto que elaboran. De tal manera que cualquier instancia en mejorar la administración de estas áreas dentro de la empresa, significará obtener reducciones en sus costos asociados, conllevando en una disminución de los costos de producción de un bien y haciendo más competitiva su comercialización dentro del mercado.

4 DESARROLLO. Antes de entrar a proponer las medidas para disminuir los costos asociados al mantenimiento en los Complejos Agroindustriales de nuestro país, es necesario tener en cuenta lo siguiente: 1.1 Tipos de Mantenimiento. Mantenimiento: Asegurar que todo activo continúe desempeñando las funciones deseadas. Objetivo de Mantenimiento: Asegurar la competitividad de la empresa por medio de: > Garantizar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la función deseada, > Satisfacer todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa, > Cumplir todas las normas de seguridad y medio ambiente, y > Maximizar el beneficio global. Confiabilidad es la probabilidad de estar funcionando sin fallas durante un determinado tiempo en unas condiciones de operación dadas. Mantenibilidad es la probabilidad de poder ejecutar una determinada operación de mantenimiento en el tiempo de reparación prefijado y bajo las condiciones planeadas. Soportabilidad es la probabilidad de poder atender una determinada solicitud de mantenimiento en el tiempo de espera prefijado y bajo las condiciones planeadas. Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad Es un procedimiento sistemático y estructurado para determinar los requerimientos de mantenimiento de los activos en su contexto de operación. Consiste en analizar las funciones de los activos, ver cuales son sus posibles fallas, luego preguntarse por los modos o causas de fallas, estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias. A partir de la evaluación de las consecuencias es que se determinan las estrategias mas adecuadas al contexto de operación, siendo exigido que no solo sean técnicamente factibles, sino económicamente viables. Mantenimiento Predictivo o Basado en la Condición, consiste en inspeccionar los equipos a intervalos regulares y tomar acción para prevenir las fallas o evitar las consecuencias de las mismas según condición. Incluye tanto las inspecciones objetivas (con instrumentos) y subjetivas (con los sentidos), como la reparación del defecto (falla potencial) Mantenimiento Preventivo o Basado en el Tiempo, consiste en reacondicionar o sustituir a intervalos regulares un equipo o sus componentes, independientemente de su estado en ese momento. Mantenimiento Detectivo o Búsqueda de Fallas, consiste en al inspección de las funciones ocultas, a intervalos regulares, para ver si han fallado y reacondicionarlas en caso de falla (falla funcional). Mantenimiento Correctivo o A la Rotura, consiste en el reacondicionamiento o sustitución de partes en un equipo una vez que han fallado, es la reparación de la falla (falla funcional), ocurre de urgencia o emergencia.

5 Mantenimiento Mejorativo o Rediseños, consiste en la modificación o cambio de las condiciones originales del equipo o instalación. No es tarea de mantenimiento propiamente dicho, aunque lo hace mantenimiento. 1.2 Soluciones para disminuir los Costos de Mantenimiento de estas Entidades. 1. Informe Semanal. El proceso de mantenimiento de una industria azucarera lleva consigo todo un sistema de control de la ejecución de los trabajos en base a un informe semanal que debe hacerse mientras los mismos no están completamente terminados. Este informe se hará en base a los puntos señalados en la siguiente clasificación de cada unos: - En proceso. - Paralizado. - Terminado. - No comenzado. En los casos de trabajo paralizados o no comenzados tienen sus principales causas en la falta de equipos o falta de materiales, especificando los mismos. 2. Implementación de un Sistema de Mantenimiento de Activos. Específicamente para el área de mantenimiento, la implementación de un sistema de mantenimiento de activos, EAM (Enterprise Asset Maintenance) redundará con seguridad en concretos retornos de inversión sustentados en la reducción de los costos, por su utilización en un plazo no mayor a 3 años en la mayoría de los casos. Los Costos de mayor disminución y cuyo estudio justificaría plenamente una inversión en tecnología computarizada para la administración del mantenimiento son: Costos en la Mano de Obra de mantenimiento, Costo de Repuestos y Materiales para Mantenimiento, Costos de Paradas de Planta, y Costos de Paradas No Planificadas de Equipos. Costos de Mano de Obra para Mantenimiento. En Latinoamérica el promedio de la productividad de la mano de obra se encuentra entre un 25% a un 35%. Esto debido a las pérdidas de tiempo producidas por: HH en espera de materiales, HH en espera de detención de los equipos, HH en espera de equipamiento rentado a terceros, HH en espera que otras Especialidades terminen sus actividades, HH perdidas en apagar incendios. Considerando que un 100% de productividad de las HH de mantenimiento es aún una utopía, con la utilización de un EAM sí podemos alcanzar un 60% de productividad real, basándose en: Planeación de Trabajos rápida y efectivamente, Programación de Tareas en coordinación con los programas de producción, Mejor preparación de los trabajos, Mejor coordinación con Terceros, y Reducción de los Trabajos de Emergencia en un 50% aumentando la cantidad de Trabajos de Mantenimiento Preventivo. Costos de Repuestos y Materiales para Mantenimiento. En muchas de las compañías, pueden llegar a generarse niveles de inventario de un 30% mayor a los necesarios, cifra que puede reducirse con el uso de un EAM, a un 10% ó 15% manteniendo niveles de servicio del 95%. Con administraciones inteligentes del inventario y por consiguiente de las compras de la compañía, se podría también llegar a reducir un 19% los costos de material, por mejores descuentos a cambio de proyecciones de compras estables en el tiempo. Costos de Paradas de Planta La detención de una Planta para mantenimiento significa producción interrumpida de un producto determinado, lo que redundará en la imposibilidad de venta del mismo en los mercados y la consiguiente insatisfacción del consumidor, difícil de eliminar con el tiempo. Por tal motivo, mientras menor sea el tiempo de éstas paradas, menor será también la pérdida de oportunidad de venta del producto. La implementación de un EAM puede llegar a significar una reducción promedio de un 5%, según lo observado en análisis hechos en el pasado a usuarios de estos sistemas.

6 Costos de Parada No Planificada de Equipos. En algunas compañías, los niveles de Paradas No Planificadas de Equipos llegan a alcanzar un 30% del tiempo total de productividad de los activos. Dichas interrupciones, están acompañadas por lo general de pérdidas de las partidas de producción, pérdidas de materiales, y pérdida de HH operativa de Producción. Una ejecución eficaz de un programa de Mantenimiento Preventivo podría significar disminuir estos eventos en un promedio de 20%. 3. Planificación para disminuir los tiempos. La necesidad de parar grupos o unidades de equipos de planta ha sido siempre una característica de la industria. Esta necesidad se irá haciendo más exigente mientras las regulaciones, tanto legales como de seguridad, y las garantías de calidad continúen imponiendo nuevos procedimientos en nuestros patrones de trabajo. Junto al incesante avance tecnológico, la industria está operando con un nivel de complejidad que demanda una cultura de mantenimiento y, en este sentido, las paradas de planta tienen que ser una parte importante en este proceso de evolución. Adoptar, con una frecuencia determinada, una política de parada de planta da como resultado la identificación de potenciales oportunidades de mejora, que permiten incrementar la producción de la planta y reducir los costos operativos. Los beneficios potenciales que pueden obtenerse dependen de cuán crítica sea la instalación de producción. En las industrias no críticas, se puede realizar ahorros importantes reduciendo los costos mediante la planificación y la atención minuciosa del equipamiento involucrado en cada proceso. En las plantas de proceso continuo, consideradas críticas, la situación puede cambiar de forma considerable, por lo que existe una alta posibilidad de reducir el tiempo de parada de planta. Una vez que se instala y mantiene un sistema óptimo de parada de planta, se continuará obteniendo beneficios mientras se encuentre en uso. Además, la inversión inicial se recupera rápidamente y una política de paradas de planta pasa a formar parte integral de la política de la empresa. Los aspectos que se consideran en la gestión de parada de planta van desde la estrategia del negocio, que dan un marco al evento, hasta los pormenores involucrados entre la planificación y la implementación: Planificación: Definición de la lista de tareas y cronograma, relevamiento de procesos, recolección de datos, planificación, métodos de trabajo, gestión de recursos y tiempos y programación. Seguridad: Análisis de riesgos, rutinas de trabajo seguras, plan de seguridad, permisos de trabajo, planes de contingencia y monitoreo de la seguridad. Calidad: Aseguramiento y control de la calidad en la parada, retroalimentación y control de documentación y no conformidades. Contratistas: Marco contractual, proceso de selección y monitoreo de performance de contratistas. Costos: Impacto económico, modelo de costeo, de estimación y de incentivo. Implementación: Descripción de fases de la parada de planta, rutinas diarias, tareas planificadas y trabajos emergentes (no planificados), control y finalización.

7 El objetivo es lograr una planificación que permita disminuir el tiempo de detención de la planta al mínimo posible y aprovechar eficientemente los recursos, lo que se constituye en una amplia ventaja, pues se traduce en reducción de costos de mantenimiento e incremento de productividad para personal y equipos. 4. Incorporación de software que permitan gerenciar y administrar la operación de mantenimiento. Hoy las empresas deben entender que el mercado no permite incrementar los precios y de esa manera ganar más dinero, e incluso la recesión y condiciones económicas obligan a ajustar los precios hacia abajo para continuar siendo competitivos. Si tenemos en cuenta esta realidad coyuntural, analicemos por un momento la siguiente ecuación: Costo de materia prima + costo de producción + margen = precio. Esto significa que las empresas deben trabajar sobre los costos, realizando un análisis, reingeniería e incorporación de tecnología adecuada para la mejora de la performance. Una de estas variables muy desconsiderada en las compañías es el Mantenimiento Industrial y los procesos vinculados con este. El ahorro a obtener afecta directamente sobre el costo de operación. Una opción importante es la incorporación de software que permitan gerenciar y administrar la operación de mantenimiento. Los beneficios a obtener son los siguientes: Sobre los activos: Mejorar la performance de los procesos; Extender la vida útil; Reducir los riesgos de exposición; Reducir la erogación de capital; Reducir los costos de propiedad; Reducir los costos de reposición. Inventario de MRO (mantenimiento, reparaciones y operaciones): Tener el material exacto en el tiempo exacto; Reducción de inventarios; Reducción de inventario obsoletos; Reducción de inventarios duplicados; Mejorar la rotación de los inventarios. Compras: Reducción de costos a través de Compras estratégicas; Reducción de costos de compras; Reducción de transacciones; Reducción de compras puntuales Todos los sistemas a adquirir deben estar integrados con los sistemas de negocios, caso contrario seguiremos trabajando en una isla. Sistemas que permitan utilizar Internet como una herramientas para facilitar, simplificar y operar sin errores los negocios y sistemas que permitan integrar todos los sistemas de negocios no solamente dentro de la empresa sino también extendiendo la empresa hacia todos los players para de esta manera lograr un comercio u operación de colaboración industrial.

8 CONCLUSIONES. - No se lleva a cabo en el MINAZ una política adecuada con relación al mantenimiento de equipos. - Los costos asociados al mantenimiento llegan a significar entre un 40% y un 60% de los costos totales en la manufactura del producto que elaboran. - La implementación de un sistema de mantenimiento de activos (EAS), traerá consigo una reducción en los costos debido a su utilización en un plazo no mayor de tres años. - Lograr una planificación que permita disminuir el tiempo de detención del equipo al mínimo posible, constituye una amplia ventaja pues se traduce en una reducción de costos de mantenimiento e incremento de la productividad para personal y equipos. - La incorporación de software permitirá gerenciar y administrar la operación de mantenimiento.

9 RECOMENDACIONES. Teniendo en cuenta las Conclusiones a las cuales hemos arribado, proponemos las siguientes Recomendaciones: - Aplicar las soluciones dadas en este trabajo en los centrales agroindustriales del país. - Preparar cursos de capacitación para dar a conocer las posibilidades de la aplicación de estas soluciones en dichas entidades.

10 BIBLIOGRAFÍA. Gómez Bravo, Oscar. Contabilidad de Costos / Oscar Gómez Bravo. - - Colombia, Mc Graw Hill, Lerner Ltda p. Horngren, Charles T. La Contabilidad de Costos en la Dirección de Empresas./ Charles T. Horngren.- - [s.l : s.n], p. Horngren, Charles T. La Contabilidad de Costos. Un enfoque gerencial./ Charles T. Horngren.- -[ s.l : s.n ], p. Polimeni, Ralph S. Contabilidad de Costos. Aplicaciones para la toma de Decisiones Gerenciales./ Ralph S. Polimeni, Frank J. Fabozzi, Arthur H. Adelberg.- - Bogotá: Editorial Mc Graw Hill, Interamericana S.A, p.

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