UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL UNIDAD AJUSCO IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN EN EL CALL CENTER DE MOVILACCESS TESINA

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1 UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL UNIDAD AJUSCO IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN EN EL CALL CENTER DE MOVILACCESS TESINA QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIATURA EN PEDAGOGÍA PRESENTA SARA OLEA MORALES DIRECTOR DE TESINA: CARLOS RAMÍREZ SAMANO MÉXICO D.F. 2006

2 ÍNDICE...02 INTRODUCCIÓN...05 CAPÍTULO 1 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1.1 Antecedentes históricos Administración de Recursos Humanos Actividades claves de Recursos Humanos Desempeño de las actividades de Recursos Humanos Organización de la administración de Recursos Humanos Modelo de aplicación a la administración de Recursos Humanos Objetivos de la administración de Recursos Humanos...29 CAPÍTULO 2 CAPACITACIÓN Y APRENDIZAJE 2.1 El aprendizaje Desarrollo del personal Entrenamiento Origen de la capacitación Detención de necesidades de capacitación Las 5 herramientas fundamentales del instructor Elaboración de carta descriptiva...45 CAPÍTULO 3 DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN 3.1 Definición de necesidad...56

3 3.2 Necesidades de capacitación Áreas de desarrollo humano Que son y que no son las necesidades de capacitación Importancia de la determinación de necesidades de capacitación Necesidades manifiestas y encubiertas de capacitación Procedimiento para detectar las necesidades de capacitación manifiestas Procedimiento para la determinación de necesidades encubiertas Detección de necesidades de capacitación en la empresa completa Técnicas para determinar necesidades de capacitación Aplicación y análisis de un D.N.C CAPÍTULO 4 COMPETENCIAS LABORALES 4.1 Programa de competencias laborales Qué son las competencias? Tipos de competencias Visión Beneficios Cómo se evalúan y certifican las competencias? Formación por competencias...90 CAPÍTULO 5 ESTUDIO DE CASO: PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CAPACITACIÓN EN UN CALL CENTER DE MOVILACCESS 5.1 Introducción a la empresa Historia Misión, visión y filosofía de calidad Política de calidad Estructura organizacional...96

4 5.6 Propuesta de un sistema de capacitación en un Call Center de Movilaccess...97 CONCLUSIONES ANEXOS DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO 1 Planteamiento de la hipótesis y sus variables Alcance específico del estudio Establecimiento de las entrevistas y cuestionarios a utilizar Aplicación del cuestionario y entrevista Evaluación de la información Presentación estadística de los resultados Propuesta de solución y comentarios BIBLIOGRAFÍA...139

5 INTRODUCCIÓN En el contexto actual de mundialización de las economías y la transformación del trabajo, las otras fuerzas organizacionales sufren cambios que hacen necesaria la formación de nuevas competencias en los ámbitos laborales. El desarrollo de los TII y su entrada a los procesos productivos determinan las nuevas formas de capacitación. El presente trabajo, resultado de una investigación de carácter documental, se desarrolla una Propuesta de Capacitación para un Call-Center de Movilaccess que será la base para administrar la capacitación y el adiestramiento a través de la implementación de ésta, que permita el mejoramiento e incremento sostenido de la productividad y el desarrollo del recurso humano. Cabe señalar que la propuesta que se presenta, es resultado de tres años de trabajo en el área de capacitación de Movilaccess, en las áreas de atención a clientes, ventas, servicio de calidad, donde se pudo apreciar que el proceso enseñanza-aprendizaje es una herramienta importante para que el personal de Movilaccess tenga los conocimientos suficientes y ejecutar sus actividades adecuadamente. Para la estructura de este trabajo, se tomo en cuenta el análisis de la información documental, que se fue extrayendo para poder lograr diseñar una propuesta con el perfil de las características y necesidades actuales del Call- Center de Movilaccess, que en todo momento encaminada con las teorías pedagógicas y las competencias laborales. 5

6 Dada la importancia hoy en día de la capacitación en las empresas, es importante en todo momento contar con métodos efectivos de enseñanza, así logrando aumentar la productividad de los empleados, por ende de la empresa, con sistemas prácticos pero efectivos. Por lo que es indiscutible la necesidad de las empresas en invertir en su capital humano mediante la capacitación, ya que el reto del futuro -como lo ha sido siempre- debe ser afrontado con el personal mejor preparado. El trabajo que aquí se presenta se conforma de la siguiente manera: En el primer apartado se muestra de forma general, la administración de los Recursos Humanos, donde ser deja ver los antecedentes históricos, así como la administración y grado del Call-Center de Movilacess. Remarcando la importancia del factor humano como elemento determinante de la eficiencia en una empresa En el segundo capítulo se puntualiza en la capacitación y aprendizaje, así como los elementos que los conforman, esto dirigido a la construcción de programas de capacitación dinámicos, actuales y acorde con las necesidades presentes y futuras de la empresa, para estar en posibilidad de enfrentar a la competencia, mantener su presencia y sustentar su crecimiento. En donde las siguientes preguntas hacen el cuestionamiento de: Cómo Beneficia la capacitación a las organizaciones? Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Crea mejor imagen. Mejora la relación jefes-subordinados. Se promueve la comunicación a toda la organización. Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos. Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. 6

7 Promueve el desarrollo con vistas a la promoción. Contribuye a la formación de líderes y dirigentes. Cómo beneficia la capacitación al personal? Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas. Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones. Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfacción con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual. En el tercer capítulo se marca, cómo la determinación de las necesidades de capacitación permite conocer los requerimientos del personal, lo que es de gran utilidad para establecer los objetivos y las acciones del plan de capacitación. Se subraya en el capítulo cuarto las Competencias Laborales como el conjunto de los conocimientos, cualidades, capacidades, y aptitudes. Supone conocimientos razonados, ya que se considera que no hay competencia completa si los conocimientos teóricos no son acompañados por las cualidades y la capacidad que permita ejecutar las decisiones que dicha competencia sugiere. En el capítulo quinto se presentan los datos que permitieron elaborar la propuesta de capacitación, basada en las competencias laborales, para los ejecutivos telefónicos del Call-Center de Movilaccess. 7

8 CAPÍTULO 1 8

9 CAPÍTULO I ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS Después de la Revolución Industrial, se empezaron a ver las primeras manifestaciones organizadas de preocupación por la función del personal en la gerencia, ya que los trabajadores estaban en situaciones deplorables de vida, con todo tipo de carencias, aunado a largas y pesadas jornadas de trabajo. Las grandes urbes estaban sobre pobladas por muchos inmigrantes, los cuales sufrían más que en sus tierras ya que desconocían sus derechos y los patrones abusaban de ellos. Al ver esta situación algunos empresarios trataron de hacer algo para mejorar esta situación, iniciando una amplia variedad de programas de beneficios paternalistas, que abarcaban desde préstamos en épocas difíciles hasta conferencias sobre el ahorro y el cuidado del hogar. Tales patrones abrigaban la esperanza de que los trabajadores quedarían reconocidos por el beneficio y que, al ser más felices, trabajarían mejor. 1 Uno de los primeros inicios del departamento de personal comenzó con un buzón de quejas, a donde los trabajadores podían acudir sin temor a ser reprimidos y castigados; esto con el objeto de servir de canal de comunicación entre los empleados y el nivel gerencial de producción, que los representaban ante el consejo de gerencia, con el fin de tratar de mantener a los empleados en un nivel mas digno de trabajo. 1 Arias Galicia Fernando, Administración de Recursos Humanos. México 1996, Editorial Trillas. P. 58 9

10 Muchos departamentos de personal tuvieron otro tipo de enfoque, surgieron como el área de la empresa que se encargaba de llevar estadísticas de empleo (tales como fecha de enganche, antecedentes, oficios sucesivos desempeñados en la compañía y penas disciplinarias impuestas) y llevaban también relaciones de tiempo y producción con el fin de preparar la nómina de pagos. Eran estas, las tareas relativamente rutinarias de oficina que probablemente otros miembros de la organización agradecían que las quitaran de encima. Dichas funciones siguen siendo importantes aun hoy, en vista de la creciente atención que se da a los programas de pensiones y seguros, beneficios de antigüedad y los programas de promoción y capacitación gerencial dentro de la empresa. 2 Las primeras décadas del siglo veinte se asocian al movimiento general científico. Frederick Taylor y sus seguidores, que se entendían principalmente con trabajadores de producción, demostraron que la productividad podía mejorarse con el estudio de tiempo, la cuidadosa planificación de las tareas, el diseño de las herramientas y el uso de incentivos. Entre tanto, las nuevas investigaciones psicológicas hicieron posible a las compañías mejorar los procedimientos de selección de empleados, buscando sistemáticamente ciertas diferencias humanas También en el adiestramiento podían ser útiles algunos principios psicológicos de aprendizaje. Tanto la administración científica como la psicología enseñaron a los gerentes a comprender que los problemas humanos requerían análisis y atención sistemática. Para minimizar las decisiones de conveniencia, se elaboraron normas específicas, particularmente en lo tocante al personal (políticas relativas a salarios, empleo y retiro). 2 Bell Martín. Administración de Recursos Humanos conceptos y estrategias, Edit. Cía. Ed. continental, S.A; p

11 El gobierno marca la pauta en algunas reformas sobre el personal. El Servicio Civil fue el primero en estudiar ciertos aspectos de evaluación del oficio, y la industria privada lo siguió. En la primera guerra mundial, el Ejercito de los Estados Unidos de Norteamérica puso en práctica una variedad de técnicas para selección y colocación, que más adelante adopto la industria. El gobierno también hizo aportes al campo de personal a través de la legislación. Desde el decenio de 1910 ha habido un creciente torrente de leyes protectoras del trabajador, tanto estatales como federales, que imponen normas equitativas de contratación, regulan los salarios, las horas, a la seguridad, las condiciones higiénicas y prestan seguridad social. La oposición de los empleadores a los sindicatos obreros ayudo a aumentar el prestigio de los departamentos de personal, pues muchos de los primeros programas de beneficios laborales se consideraban como medios para alejar a los sindicatos. Los máximos esfuerzos antisindicales por las grandes corporaciones culminaron en la década de 1920, cuando se hizo popular el llamado Plan americano. Bajo tal proyecto se establecieron planes de representación de empleados para establecer un procedimiento de reivindicaciones y dar a los trabajadores voz en al toma de decisiones que afectan a la fuerza de trabajo. Aunque muchos planes no pasaron de ser esfuerzos vanos, algunos patrones trataron de valerse de estos planes de buena fe como medio para mejorar las comunicaciones con los trabajadores de abajo. Durante el decenio de 1930 hubo otro cambio de énfasis: en muchas empresas, el departamento de personal (con su título a veces modificado a departamento de relaciones industriales) tendría que encargarse de todas las relaciones con los empleados y el sindicato. A veces se le daba responsabilidad total para recibir empleados, despedirlos, determinar los 11

12 jornales, manejar las reinvidicaciones sindicales y determinar quien debía ser trasladado o ascendido. 3 El departamento de personal se hizo súbitamente poderoso en parte, por el reconocimiento general, por la gerencia, de la importancia del elemento humano, pero quizá el principal factor fue el temor al sindicalismo. Los sindicatos estuvieron a la ofensiva durante todos los últimos años del decenio del 30. Acusaban a la gerencia de fijar sueldos inferiores a la norma, expedir injustificadamente a los trabajadores, de proteger a capataces que actuaban como pequeños tiranos, de basar los traslados y las promociones puramente en el favoritismo y de tomar muy poco en cuenta la dignidad humana. Confrontadas con tales acusaciones, muchas compañías pensaron que la mejor forma de mantener alejados a los sindicatos era eliminar los motivos de queja que hacían a los trabajadores volverse contra ellos. Las gerencias creían que los supervisores ineptos eran principalmente responsables por las políticas ineficaces de personal, observadas y confirmadas por alguno. Así pues, en muchas empresas la gerencia dio al departamento de personal amplios poderes para establecer normas uniformes en su jurisdicción y para admitirlas, con la esperanza de impedir la sindicalización. 4 Los sindicatos entraron en muchas grandes compañías, pese a los esfuerzos del departamento de personal. Pero tal inversión sirvió también para aumentar su importancia. Ahora tenía la responsabilidad de negociar el contrato obreropatronal y manejar las reinvidicaciones obreras. Y como los sindicatos por lo general buscan los puntos débiles en al armadura de la gerencia, y tratan de establecer precedentes en un departamento que puedan aplicar en otra parte, 3 Grandas Jaime, Capacitación y Desarrollo de Personal, Editorial Pearson Educativa, México, p Reyes Ponce Agustín. Administración De Personal. México., Editorial Limusa

13 se dio al departamento de personal todavía mayor control centralizado sobre todas las actividades del personal en toda la organización. Para el supervisor, el aumento, de poder de aquel es una usurpación de su autoridad, un debilitamiento de sus relaciones con sus subalternos y una supeditación forzosa a un departamento que no comparte su responsabilidad de cumplir los objetivos de costo y producción. El supervisor desmoralizado se quejaba de que la exigían manejar su departamento sin tener ningún poder efectivo para seleccionar, disciplinar o recompensar a sus subalternos. Además, el departamento de relaciones industriales desautorizaba sus decisiones tan frecuentemente, que a menudo desistía de todo intento de ejercer su criterio supervisorio. En muchas organizaciones los departamentos de personal adquirieron el poder de tomar decisiones finales en asuntos tales como selección, administración de jornales y salarios, y disciplina. Otras organizaciones, tratando de proteger la decisión del supervisor, limitaron el papel de tales departamentos a una función de asesoría únicamente. Estas compañas creían que los grupos de estado mayor, tales como los departamentos de personal, debía limitar sus actividades a asesorar y aconsejar a los supervisores que solicitaran su ayuda. 5 En años recientes la influencia y el prestigio de la función de personal se ha expandido por muchas razones. La gerencia ya no concibe el trabajo de personal como una simple serie de técnicas para mantener satisfechos a los jornaleros o cumplir las obligaciones que impone el gobierno. Los miembros de la gerencia misma constituyen una fuerza de trabajo creciente (que tiene problemas de selección, remuneración y promoción, para nombrar sólo unos 5 Mendoza Nuñez, Alejandro, Manual para determinar las necesidades de capacitación, Editorial Trillas, México, p

14 pocos). Hay también dentro de la organización un grupo de profesionalesespecialistas cada vez mayor, y esta gente tiene altas ambiciones que deben atenderse Las proyecciones de mano de obra a largo plazo se han convertido en una herramienta importantísima de la gerencia a todos los niveles de la organización, y el adiestramiento se lleva a cabo a casi todo nivel. Además ha aumentado la esfera de acción de las funciones de evaluación que sirven para el control de las decisiones relativas al personal, particularmente en las empresas más grandes. Muchas de estas, son administradas por el departamento de personal, También la administración ha aprendido mucho en materia de relaciones humanas. Ha aprendido que la productividad no es simplemente cuestión de buscar al hombre idóneo para el puesto bien diseñado y pagarle un salario equitativo (quizás añadiendo una tarifa incentiva). Los empleados limitan el rendimiento, los grupos informales se oponen al cambio, y los problemas de sistemas de posición social además de personalidad complican y distorsionan las comunicaciones. 6 En otras palabras, los principios sencillos de la administración científica han puesto en tela de juicio y se ha transferido el énfasis de individuo al grupo, al sistema social y a la red de comunicaciones. Cada vez con mayor urgencia, a fin de resolver los problemas de adiestramiento de supervisores, a investigadores sobre personal y el análisis de organizaciones. Asimismo actualmente los computadores ayudan con este análisis. Últimamente, el auge del automatismo, el alto costo de las prestaciones complementarias y las exigencias de la comunidad porque se atienda mejor el 6 Bohlander George y Sherman Arthur. Administración de Recursos Humanos. México. Ediciones Thomson p

15 problema de las minorías, ha obligado a la administración a enfocar sus normas de mano de obra en un concepto diferente. Se han ideado nuevos métodos para re-adiestrar a los trabajadores de edad avanzada o no calificados. Se han ensayado nuevas formas de traslado, el retiro temprano y varias técnicas para estabilizar los niveles de empleo. 7 Finalmente, ha habido un creciente aprecio de las actitudes de la comunidad hacia la compañía, tanto para atraer al personal idóneo, como para formar el comportamiento del empleado dentro de la organización. Con respecto a esto, las empresas han explorado métodos de medir la actitud de la comunidad e implementando programas de relaciones públicas para fomentar mayor comprensión. Es relativamente fácil percibir los cambios históricos respecto a al filosofía sobre el personal y esbozar las funciones principales de un departamento típico de personal; pero es más difícil explicar como el punto de vista de dicho departamento se incorpora a la diaria toma de decisiones por la gerencia. 1.2 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Las organizaciones poseen un elemento en común: todas están integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso, no es exagerado afirmar que constituyen el recurso mas preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero carecían de un conjunto de personas, o estas se consideran más dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación para desempeñar sus funciones, el éxito seria imposible. 7 Mc Farland Dalton, Administración de Personal Teoría y Práctica, Fondo de Cultura Económica, México, D.F p

16 Desgraciadamente en la actualidad en muchas empresas, esta ideología no es tomada en cuenta, los Recursos Humanos quedan en un tercer plano, esta en la empresa porque alguien tiene que hacer el trabajo, sin embargo no se le considera parte fundamental de la misma; se descuida esta parte medular de las empresas y se comienza a tener problemas. Cuando en las empresas los Recursos Humanos están bien administrados, relacionándolos inclusive con otras áreas, se puede decir que es una empresa bien cimentada que lleva un sistema de producción económico excelente, desde la producción de materias primas hasta la industrialización, pasando por todas las áreas de la empresa, todos los fenómenos económicos se apoyan en grado importantísimo en los Recursos Humanos. 8 Hoy en día Japón es un claro ejemplo de la adecuada administración de los Recursos Humanos de que se dispone. En las naciones en vía desarrollo el compromiso del administrador de esta área de la empresa resulta especialmente serio y vital. A lo largo de la historia Latinoamericana ha pasado en forma acelerada de una etapa agraria y ganadera con escasa actividad industrial, estamos todavía en el pasado con temor e enfrentarnos al cambio, a la modernización. El gran compromiso del administrador de Recursos Humanos latinoamericano estriba en efectuar su aportación a los retos y desafíos que existen el día de hoy y que habrá en el mañana si no se reacciona a tiempo. Actualmente el área de administración de Recursos Humanos ha ido evolucionando rápidamente cobrando cada día más importancia en las empresas. 8 Arias Galicia Fernando, Administración de Recursos Humanos. México 1996, Editorial Trillas. P.56 16

17 El objetivo de la administración de Recursos Humanos lo constituye el mejoramiento de la contribución a la productividad que lleva a cabo estos recursos. El estudio de la administración de Recursos Humanos describe las funciones que desempeñan los gerentes y directivos de grupos humanos respecto a su recurso básico las personas. En la práctica, los departamentos de personal deben emprender acciones que mejoren la contribución que efectúan los Recursos Humanos a la productividad de la organización. 9 Su objetivo lo constituye el mejoramiento de la contribución a la productividad que lleva a cabo esos Recursos Humanos. Esto es con el objetivo de llevar un adecuado control de las personas que participan en la empresa, tanto en las actividades que realizan como el lugar que ocupan en la misma, y así poder contribuir a un mejoramiento en al productividad de la organización. Aunque este proyecto es un tanto ambicioso por la gran cantidad de áreas que están involucradas con los Recursos Humanos; este no va a tomar una decisión respecto a que estrategias adoptar la compañía ni cual va a ser su actitud hacia su gente, sin embargo, puede aportar ideas que van a influir enormemente en la toma de decisiones. William Werther menciona el dicho que dice que cuando no se avanza, se retrocede ; esto es muy cierto cuando se toma en cuenta el entorno que rodea a la empresa, este difícilmente se detiene y si la organización avanza a la par de la tecnología, quedara obsoleta y pronto decaerá. 1.3 ACTIVIDADES CLAVES DE RECURSOS HUMANOS 9 Bohlander George y Sherman Arthur. Administración de Recursos Humanos. México. Ediciones Thomson p

18 Las actividades de Recursos Humanos son las acciones que se emprenden para proporcionar y mantener una fuerza de laboral adecuada a la organización. Estas actividades varían de acuerdo al tamaño de la empresa; habrá compañías pequeñas que en realidad no tengan dividido este departamento y sus actividades sean más globales o generales, en cambio puede ser una empresa tan grande que sus áreas estén demasiado especificadas, y se concreten a los siguientes departamentos: Un área muy importante para la empresa es la planeación de personal, la cual permite prever las necesidades futuras del departamento de personal y así proceder al reclutamiento del mismo. Tiene como objetivo obtener un número suficiente de personas idóneas que presenten solicitudes para llenar las vacantes. Ya habiendo reunido un grupo de candidatos se procederá a la selección de personal que cubrirá estas vacantes. 10 Después de haber contratado a la persona hay que mostrarle y enseñarle funciones de entrenamiento y capacitación; si este proceso se lleva a cabo adecuadamente, las necesidades de personal que tenga la empresa en un futuro, se pueden ir cubriendo con los mismos empleados de la empresa. 11 Esto independientemente de ser mas barato para la empresa es un factor motivante muy importante para los trabajadores, y a su vez se puede aprovechar al máximo las aportaciones que puedan dar a la organización. A medida que cambian las necesidades de la organización también se llevan a cabo actividades de cambio, ubicación, transferencia y promoción, así como jubilación y separación. 10 Grandas Jaime, Capacitación y Desarrollo de Personal, Editorial Pearson Educativa, México, p Pael, Malcolm, Capacitación en una Semana, Editorial Panorama, México, D.F p.30 18

19 Para darle seguimiento a este proceso se tiene que evaluar el desempeño del trabajador para ver no sólo la contribución y confiabilidad de las actividades de Recursos Humanos. Es probable que se vea un desempeño deficiente generalizado en toda la organización, lo cual indicaría que se necesita modificar algunas actividades del departamento de personal, que puede ser desde la selección hasta la capacitación. La aportación que efectúa un empleado produce una compensación como la inscripción en el seguro social y prestaciones extralegales como vacaciones mas largas de lo dispuesto por la ley, o pueden ser compensaciones económicas. Los trabajadores pueden estar inscritos en una institución gremial de carácter legal, como un sindicato, el departamento de Recursos Humanos tiene la obligación de atender las buenas relaciones obrero-patronales, participando en las negociaciones de contratos colectivos de trabajo. Como toda buena administración el departamento de Recursos Humanos aplica controles para evaluar su efectividad y garantizar la continuación del éxito, alcanzar los objetivos de la organización. La figura 1.1 establece el ámbito a que pertenecen estas actividades en el marco de los cuatro tipos de objetivos de la administración de Recursos Humanos que se acaban de mencionar. Sin embargo, esta representación o es lo único que existe al respecto pero es lo que más se apega a la realidad que se vive en las empresas hoy en día. 19

20 Figura 1.1 ACTIVIDADES DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Fuente: William Werther, 2001:12 OTROS RECURSOS OBJETIVOS OBJETO DE LA ADMINISTRACIÓN RECURSOS OBJETIVOS DESAFIOS -Sociales DE RECURSOS HUMANOS GENERALES NECESIDADES -Organizativos HUMANOS ORGANIZACIÓN SOCIALES -Funcionales -Personales OTROS RECURSOS Figura DESEMPEÑO DE LAS ACTIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS La dirección y toda aquella persona que tenga gente a su cargo son responsables del desempeño de las actividades de Recursos Humanos y si no aceptan su responsabilidad, estas actividades no se cumplirán satisfactoriamente. No solamente esta responsabilidad recae sobre el área de Recursos Humanos, todas las áreas que intervienen en la empresa tienen una responsabilidad en al selección, orientación, desarrollo, evaluación, y compensación. 12 No obstante esta responsabilidad compartida con otras áreas no debe acaparar demasiado tiempo de estas, si sucede esto, debe comenzarse a restaurar el área de Recursos Humanos pues no se están cubriendo las actividades como se espera. 12 Bell Martín. Administración de Recursos Humanos conceptos y estrategias, Edit. Cía. Ed. continental, S.A; p

21 En esta nueva estructura se debe tomar muy en cuenta la delegación de autoridad, esto implica que el director asigne labores, que concedan autoridad y que consiga crear un sentido de responsabilidad. El problema es que el director delega autoridad más no-responsabilidad, y en caso de que llegue a ocurrir algún error por parte de los subordinados la responsabilidad recae sobre el directivo. En cuanto más crezca la organización más urgencia habrá por establecer por separado un departamento de personal. 1.5 ORGANIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Comúnmente en las organizaciones se establece un departamento independiente de Recursos Humanos cuando esta función empieza a ocupar tiempo en las otras áreas o departamentos, entorpeciendo su trabajo. Mientras esto no ocurre, el área de Recursos Humanos es llevada por los mismos dueños de la Organización, o por un grupo reducido de personas que inclusive, a veces, no llega a tomar forma de área como tal. En caso de ser una nueva creación, este departamento se dedica a llevar los registros de los empleados actuales, que verifique el cumplimiento de los trámites oficiales de rutina, como llevar a cabo los avisos de alta ante el Seguro Social, etc.. 13 A medida que crece la Organización el departamento de personal adquiere más importancia y complejidad. En la figura 1.2 se muestra una empresa nueva y/o pequeña. En la figura 1.3 se muestra la estructura de Recursos Humanos en una Organización grande. 13 Bohlander George y Sherman Arthur. Administración de Recursos Humanos. México. Ediciones Thomson p.91 21

22 Director Gerente de ventas Gerente de Contabilidad Gerente Administrativo Gerente de Producción Administrador de personal Secretaria Analista Analista Figura 1.2 El departamento de personal en una organización pequeña y/o nueva. 22

23 Director Subdirector de Recursos Humanos Gerente de Contratación Gerente de Compensaciones Gerente de Capacitación Gerente de Relaciones Laborales Gerente de Seguridad Industrial Secretaria Secretaria Secretaria Secretaria Secretaria Consultor Consultor Consultor Consultor Consultor Consultor Consultor Consultor Consultor Consultor Figura 1.3 Estructura de un departamento de Recursos Humanos en una organización grande. 23

24 1.6 MODELO DE APLICACIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Para llevar a cabo un análisis dentro de una organización es conveniente tener un enfoque de proceso-sistema que permita tener una visión más amplia pero a su vez especificando las diferentes relaciones que se dan en una empresa y ser aplicable a todas las organizaciones. Este sistema, se puede dividir en cierto número de sus procesos interdependientes. En la terminología de los proceso-sistemas de Administración de Recursos Humanos es la planeación, coordinación y control de una red de procesos y sistemas de apoyo a todo lo largo de la organización que se refieren a liderazgo, colocación, evaluación del desempeño, capacitación y desarrollo, compensación y recompensas, negociación colectiva y desarrollo de la Organización. 14 En la figura 1.4 se muestra este Modelo en forma de diagrama, para un mejor entendimiento. 14 Bell Martín. Administración de Recursos Humanos conceptos y estrategias, Edit. Cía. Ed. continental, S.A; 1982.p

25 Corporativos VII Administración de personal Perspectiva global I Fundamentos y desafíos II Planeación y selección Profesionales VI Relaciones con Sindicato Objetivos -Sociales -Organizacionales -Funcionales -Personales III Desarrollo y evaluación V Relaciones Industriales IV Compensacio nes Sociales Figura 1.4 Fuente: William Werther, 2001:21 El implantar un modelo de Administración de Recursos Humanos en una empresa no implica que se este llevando una correcta administración de la misma; probablemente no se cuenten con los recursos adecuados y existían deficiencias en muchas de las áreas. Otro punto que se debe hacer notar es que el análisis de cada proceso utiliza ilustraciones de procedimientos y 25

26 dispositivos (componentes del sistema) que puede no existir en algunas organizaciones, sobre todo cuando se trata de países diferentes. 15 Fundamentos y desafíos La administración de personal enfrenta desafíos múltiples en su labor. El principal desafió consiste en ayudar a las organizaciones a mejorar su efectividad y su eficiencia, mediante al organización adecuada de los departamentos de personal. Otros desafíos a los que se tiene que enfrentar la administración de Recursos Humanos son al entorno que los rodea: la economía, las alternativas de mercado, las disposiciones oficiales, etc. Planeación y selección En esta área es preciso disponer de una base de datos adecuada, pues sin esta su función se truncaría repercutiendo en toda la empresa. Una de las formas de obtener esta información es a través de la documentación adecuada de los puestos que existen en la empresa y prever las necesidades a futuro, permitiendo así un dinamismo de dicho departamento en cuanto al reclutamiento y selección se refiere. Este flujo de información es constante y controlado ya que se tienen que tomar en cuenta varios factores como: planeación de Recursos Humanos, autorización para colocación, desarrollo de fuentes para solicitantes, evaluación de solicitantes, decisiones y ofertas de empleos, inducción y orientación, transferencias, promociones y separaciones, etc. Desarrollo y evaluación 15 Gómez Ceja Guillermo. Planeación y Organización de Empresas. México., Mc Graw Hill p

27 Una vez que la persona es contratada o le ha sido asignada otra área se le da una capacitación para ser más productivos. Mediante una capacitación adecuada la empresa puede cubrir muchas de las veces sus vacantes con personal interno mediante promociones. Aquí es donde entra la evaluación del desempeño, la cual tiene que ser dirigida y aplicada por los especialistas del departamento de Recursos Humanos; esta evaluación se puede llevar a cabo mediante diferentes métodos según las necesidades del puesto, esto es, aplicando desde exámenes psicológicos y de carácter hasta exámenes técnicos donde se requiere que el empleado tenga ciertos conocimientos y habilidades para cubrir el perfil del puesto. Estas evaluaciones proporcionan retroalimentación sobre el desempeño de cada trabajador, y sirve como guía tanto para el empleado, quien deseara saber como se juzga su trabajo, como para el departamento de personal, para que pueda identificar puntos del desempeño que conviene mejorar. Compensación Un elemento vital para mantener y motivar la fuerza del trabajador es una adecuada compensación. Además de recibir el salario que les corresponde por el desempeño de su trabajo, siempre es recomendable hacer uso de este estimulador para lograr la permanencia del personal en la empresa y su mejor productividad; esto se deber manejar con especial cuidado, buscando el equilibrio porque se puede dar el caso de que la recompensa sea demasiado baja y provoque que los empleados busquen nuevas fuentes de ingresos produciendo una rotación excesiva en la empresa, sin embargo esta la otra cara de la moneda, la compensación puede llegar a un costo sin limite ni control que llegue a repercutir en las finanzas de la empresa, lo cual no es conveniente en lo absoluto. Servicios al personal 27

28 Existen otros tipos de recompensas o compensaciones tan importantes para los trabajadores como el dinero. Este tipo de servicios al personal permiten participar en forma creciente en los esfuerzos planeados para mejorar la calidad de las condiciones laborales. Aquí se mencionan algunos ejemplos de estos servicios: prestaciones, bonos de ayuda de transporte, caja de ahorro, servicio médico, etc. Relaciones con el Sindicato Los empleados de una organización pueden unirse para formar sindicatos, agrupaciones que regulan las relaciones entre obreros y patrones. Este proceso parece sencillo pero en realidad es una compleja red de situaciones y circunstancias que pueden llegar a y tener consecuencias catastróficas para la empresa. Los asuntos que normalmente se tratan en este tipo de negociaciones son: determinación de sueldos y salarios, horarios, vacaciones, condiciones de seguridad en el trabajo, prestaciones, ascensos por medio del escalafón, etc. Perspectivas general de la administración de personal Como ocurre en cualquier otro organismo social actualmente, los departamentos de personal necesitan recibir retroalimentación sobre su desempeño. Por esta razón, los departamentos de personal se someten a verificaciones, comprobaciones y adelantan investigaciones para identificar métodos más efectivos de servir a su organización. Estos subprocesos, que forman parte de la mayoría de las organizaciones, a su vez son objeto para un estudio más profundo, por lo que en esta investigación nos enfocaremos a la planeación en particular. 28

29 1.7 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS A lo largo de las vidas se trazan objetivos, metas a las que se quiere llegar, concluir; lo mismo pasa en la administración de Recursos Humanos, el administrador de personal tiene claramente marcadas estas metas, tiene perfectamente trazados los caminos a seguir. En algunas ocasiones estos objetivos se transmiten a las demás áreas por escrito y con suma precisión y otras veces estos no se estipulan o se plantean vagamente. Para tales fines se han establecido cuatro objetivos principalmente: Objetivos Sociales El administrador de Recursos Humanos tiene la preocupación de atender las necesidades y demandas de carácter social de sus trabajadores, sin embargo, no significa que por tratar de cubrir todas estas necesidades se van a descuidar los intereses de la empresa, es más, se van a tratar estas necesidades para que no se afecte la empresa no se coarten sus objetivos. Objetivos de organización Recursos Humanos no es la única área de la empresa, por lo que el administrador de la misma debe tener siempre en mente los objetivos generales de la empresa y poder contribuir a su realización, quizá, participando con las áreas que se vayan involucrando entre si. Objetivos funcionales 29

30 La administración de Recursos Humanos no tiene como objetivo abastecer en exceso de personal pero tampoco insuficiente, su objetivo es mantener un nivel adecuado que cubra las necesidades de la empresa. Objetivos individuales Los empleados como personas con metas propias constituyen parte de los objetivos de la administración de Recursos Humanos, ya que el que las personas se realicen individualmente forma parte de la motivación de la empresa. Si esta no apoya e impulsa al trabajador, la gente se desmotiva y no rinde igual, no es capaz de ponerse la camiseta y responder a la empresa cuando esta lo necesite. El área de Recursos Humanos muchas veces tiene que escoge en situaciones difíciles entre cumplir con todos, con algunos o con ninguno de estos objetivos, buscando siempre lograr un equilibrio entre las ventajas y las desventajas que hay. Sin embargo, es bueno tener como base estos objetivos para orientar las decisiones. El esfuerzo de Recursos Humanos se vera reflejado en el número de objetivos que se logren alcanzar y que serán el reflejo del desarrollo de la empresa. Actividades para lograr los objetivos de la administración de Recursos Humanos Objetivos de la Organización Objetivos Sociales Objetivos Corporativos - Cumplir con el objetivo del Consejo de Administración o Socios - Cumplir con las obligaciones legales 30

31 - Proporcionar prestaciones - Relaciones Empresas-Sindicato Objetivos Funcionales Objetivos personales - Planeación de Recursos Humanos - Relaciones con los empleados - Selección - Capacitación y desarrollo - Evaluación - Ubicación - Retroalimentación - Evaluación - Ubicación - Retroalimentación Actividades - Capacitación y desarrollo - Evaluación - Ubicación - Compensación - Retroalimentación Fuente: William Werther, 2001:14 31

32 CAPÍTULO 2 32

33 CAPÍTULO II CAPACITACIÓN Y APRENDIZAJE 2.1 EL APRENDIZAJE El aprendizaje se ha definido como la reorganización del campo cognoscitivo; como el cambio en la conducta debido a la práctica y a conductas previas. La mayoría de los pedagogos y psicólogos estaría de acuerdo en que el aprendizaje implica cierto tipo de cambio en el organismo. En resumen, la mayoría de los psicólogos está de acuerdo en que el aprendizaje implica cierto cambio en el organismo; que este cambio posibilita cambios en la conducta y que el cambio se debe a la experiencia 16. Si juntamos todo esto tendríamos una definición como la que sigue: El aprendizaje es un cambio relativamente estable, sin especificar, dentro del organismo que posibilita un cambio en la conducta, se debe a la experiencia y no puede explicarse en términos de reflejos, instintos, maduración o influencia de la fatiga, de las lesiones, enfermedades o drogas. 17 Una definición de este tipo sería un tanto abultada como para cargarla en el bolsillo trasero, ya no digamos en la cabeza. Una versión abreviada, más simple, que la mayoría de los psicólogos encontrarían tolerable, si bien, no de su completo gusto, sería la siguiente: 16 Luzuriaga, Lorenzo. Diccionario de Pedagogía. Argentina, Editorial Losada, p Wilson, John. Cómo valorar la calidad de la enseñanza. Editorial Paidós, España, 1992, 137 págs. P

34 El aprendizaje es un cambio en la conducta debido a la experiencia. MEDICIÓN DEL APRENDIZAJE La medición es fundamental para la ciencia, y no se tendría esperanza alguna de desarrollar una ciencia del aprendizaje sin desarrollar forma sistemáticas de medición. Hasta ahora no hay alguna forma de medir el cambio dentro del organismo, que sea la base de aprendizaje, pero los psicólogos pueden medir los cambios en la conducta e inferir el aprendizaje a partir de estos cambios. El aprendizaje también puede medirse con base en el número de errores que comete el organismo. Si colocamos varias veces una rata en un laberinto podemos estimar el aprendizaje contando el número de callejones cerrados a los que entra cada ensayo. Estos datos se pueden presentar gráficamente en una curva de aprendizaje, como fue el caso en el estudio realizado por Blodgett. De la misma forma, al hacer una solicitud de una licencia automovilística, el grado en que hemos aprendido a manejar se mide con base en el número de errores cometidos en una prueba escrita y en una prueba de manejo. Si se toman las pruebas sin haberse preparado para ellas, probablemente se cometerán muchos errores; una vez que se ha descubierto, el número de errores disminuirá considerablemente. La disminución de errores indica aprendizaje. FUERZA Otra forma de medir el aprendizaje es mediante la observación de los cambios habidos en la fuerza o amplitud de la respuesta. Si un niño es mordido por un perro, la siguiente vez que encuentre uno posiblemente lloriquee o muestre otros signos de temor. Sin embargo, si el segundo encuentro con el perro 34

35 resulta agradable, el lloriqueo podría disminuir. El incremento o decremento de la fuerza de la respuesta del niño indica el aprendizaje. VELOCIDAD Una forma más de medir el aprendizaje es registrando la velocidad con la que el organismo realiza una actividad. Por ejemplo, en lugar de observar la ruta que sigue un gato antes de descubrir el alimento, uno podría medir el tiempo que le toma dar con él. Otra forma de inferir aprendizaje consiste en medir los cambios en la frecuencia, o tasa, conque ocurre una conducta. Aunque hay otras formas de medición de los cambios en la conducta, mediante los cuales se puede inferir aprendizaje, las mencionadas son las que se utilizan con mayor frecuencia. CUANTOS TIPOS O CLASES DE APRENDIZAJE EXISTEN? Los argumentos en cuanto a los diversos tipos de aprendizaje que existen han sido tan numerosos como los que ser refieren al significado de la palabra aprendizaje. Algunos psicólogos han argumentado que sólo existe una sola clase de aprendizaje; otros han dado dos tipos, mientras que otros han sostenido que existen seis o más clases de aprendizaje. En cierta forma, la respuesta depende de cómo se plantee la pregunta Pullias, Earl, Young, James. El maestro ideal, Editorial Pax, México, 1999, páginas 303 p

36 Si el aprendizaje es un cambio en la conducta debido a la experiencia, entonces una forma de identificar las diferentes clases de aprendizaje es preguntarse cuántas clases de conducta pueden cambiarse por medio de la experiencia. La respuesta podría ser una lista que abarcaría aprender a hablar, matemáticas, a recorrer laberintos, el aprendizaje podrían dividirse en varios subtipos. Por ejemplo, el de habilidades podría subdividirse en aprendizaje de habilidades motoras gruesas y aprendizaje de habilidades motoras finas, dependiendo de los grupos de músculos que intervengan (en esta clasificación, el aprendizaje de arrojar una jabalina sería diferente del aprendizaje de arrojar dardos). Dado que el aprendizaje es un cambio en la conducta debido a la experiencia, otra forma de identificar los tipos de aprendizaje consistiría en preguntar cuántas clases de experiencias producirán un cambio en la conducta. Con este enfoque, el psicólogo intenta identificar como precisión las clases de procedimientos que abarca el aprendizaje. Son mucho menos los procedimientos que dan lugar a un cambio en la conducta, que las conductas que cambian; por ello, esta forma de clasificar el aprendizaje es lo que más aceptan los psicólogos actuales, y es la que se utiliza en este texto. Si bien existe cierto desacuerdo en cuanto a la forma exacta en que se deben clasificar los procedimientos que dan lugar al aprendizaje, la clasificación aquí utilizada identifica tres procedimientos o tipos de aprendizaje. 19 Estos son: 1) El condicionamiento clásico 2) El condicionamiento instrumental 3) El aprendizaje por observación (condicionamiento vicario) 19 UNITEC, Desarrollo de habilidades para la enseñanza, Instituto de Investigación de Tecnología Educativa, México, p

37 En los siguientes capítulos se discutirá en detalle cada uno de estos tipos de aprendizaje. Es importante recordar que estos términos únicamente se refieren a procedimientos específicos para producir aprendizaje, y aunque no explican el aprendizaje ocurrido ni indican la naturaleza del cambio habido en el organismo, producido por el aprendizaje, proporcionan un medio para simplificar lo que de otra manera sería de un campo complejo e inaccesible. Si bien los psicólogos todavía tienen que saber mucho acerca del aprendizaje, los hechos de que se dispone en la actualidad indican que buena parte de la conducta de los animales y las personas se debe a uno o más de estos procedimientos. De hecho, en gran medida se debe a estos procedimientos que el recién nacido siga conductas que lo identifican como ser humano. Las clases de experiencias que se discutirán en los capítulos siguientes, determinan que el niño aprenda a ser humano. Buena parte de la conducta, de la conducta humana en especial, es aprendida, esto hace que el aprendizaje tenga importancia fundamental para todo aquel que desee comprender la conducta. Sin embargo, existen ciertas conductas no aprendidas. Tal vez la conducta no aprendida más simple sea el reflejo, que implica una respuesta automática, predeterminada, a un estimulo específico. El parpadeo y el reflejo rotuliano son ejemplos conocidos. Los reflejos son conductas un tanto estereotipadas, pero la fuerza de una respuesta refleja pueda aumentarse mediante sensibilización o disminuirse mediante habituación. Otro tipo de conducta no aprendida es el instinto, que es un conjunto de respuestas automáticas, predeterminadas, a un estímulo específico. Un ejemplo es la tendencia del pez gasterosteo macho a atacar a cualquier otro 37

38 gasterosteo macho que se acerque al área del nido es discutible el papel que juegan los instintos en la conducta humana. La maduración se refiere a la aparición automática, predeterminada, de la conducta, con el paso del tiempo. Caminar es el mejor ejemplo de conducta humana debido casi totalmente a la maduración. Los reflejos, los instintos y la maduración son importantes, pero dejan fuera buena parte del comportamiento. Hay otras conductas que deben aprenderse. No existe una definición correcta del aprendizaje, no obstante, la mayor parte del psicólogo convienen en que el aprendizaje implica cambio, conducta y experiencia. La mayor parte de los psicólogos da por supuesto que el aprendizaje implica cierto tipo de cambio en el organismo. Aunque la naturaleza de este cambio es un misterio, hace posible cambiar la conducta. Existe una diferencia importante entre aprendizaje y ejecución, ya que lo que un organismo aprende puede no manifestarse en su conducta. El aprendizaje es producto de la experiencia, pero no incluye los cambios provocados por la fatiga, las lesiones, las enfermedades o las drogas. Por lo tanto, el aprendizaje puede ser definido como un cambio relativamente establece en el organismo, que posibilita un cambio en la conducta, que se debe a la experiencia y que no puede ser tenido por reflejos, instintos, maduración o por influencia de la fatiga, de las lesiones, enfermedades o de las drogas. Una versión abreviada de esta definición, ya muy aceptada por los psicólogos, es que el aprendizaje es un cambio en la conducta debido a la experiencia. Una ventaja de esta definición abreviada es que toma en cuenta que los psicólogos en realidad no pueden observar el aprendizaje, sino únicamente los cambios causados por el aprendizaje. 38

39 Existen varias formas de medir el aprendizaje o, mejor dicho, formas de medir los cambios de conducta e inferir el aprendizaje. Una consiste en medir los cambios en la topografía o patrón de conducta, como en el caso del gimnasta novato que adquiere habilidad en la viga de equilibrio. Otra técnica consiste en considerar la disminución en el número de errores cometidos, como puede ser el número de respuestas incorrectas a las preguntas de una prueba. Un tercer procedimiento consiste en medir la fuerza de la conducta, como en el caso del niño que muestra creciente temor a los perros. El aumento en la velocidad con que un organismo practica una conducta es otro indicador del aprendizaje, recordemos al cirujano que aprende a realizar una operación con mayor rapidez. Un cambio en la tasa con que ocurre una conducta determinada también sugiere aprendizaje, como lo ilustra el caso de la mujer que aumentó su tasa de orgasmos de cero a uno por semana. Existen varias formas de identificar los tipos de aprendizaje. Una de ellas consiste en identificar las clases de procedimientos que producen aprendizaje en una forma confiable. Utilizando este método es posible identificar tres tipos de aprendizaje: condicionamiento clásico, condicionamiento instrumental y aprendizaje por observación o condicionamiento vicario. Estos son los procedimientos que dan cuenta de las conductas aprendidas DESARROLLO DEL PERSONAL El objetivo es brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin de que logren satisfacer sus diferentes tipos de necesidades y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores. 20 Wilson, John. Cómo valorar la calidad de la enseñanza. Editorial Paidós, España, 1992, 137 págs p.99 39

40 Su política es identificar aquellas áreas en las que las personas puedan aspirar a su promoción, determinando los puestos sujetos a ella, a fin de definir los planes de desarrollo. 2.3 ENTRENAMIENTO El objetivo es dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, así como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en su bien y de la organización. 21 Su política es impulsar los planes de entrenamiento, incorporando en ellos la capacitación sobre funciones administrativas en todos los niveles. Obedecer lo dispuesto por la Ley Federal del Trabajo en este punto. 2.4 ORIGEN DE LA CAPACITACIÓN Para determinar la manera en que se desarrollaron los primeros tipos de entrenamiento, basta detenemos en una etapa de la historia y precisar como trabajaban las personas en tiempos remotos, esto lo podemos observar en los monumentos arquitectónicos que aún existen, tales como las pirámides de Egipto, Teotihuacan a las ruinas del Perú, entre otras. Tales monumentos nos permiten inferir que para su construcción se tuvo que haber movilizado a un gran contingente de personas con diferentes oficios, pues en las obras se incluyen trabajos de albañilería, carpintería, pintura, escultura y arquitectura. 21 Sherman Arthur. Administración de personal., México. Editorial Continental p.63 40

41 2.5 DETENCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN En capacitación, planear es determinar que hacer e implica tres momentos: a) Detención de necesidades de capacitación b) Programación y presupuesto c) Establecimiento de objetivos. 22 La detección de necesidades de capacitación es la parte medular de la planeación. A su vez, determinar necesidades implica cuatro pasos: a) Establecer en que áreas se necesita capacitación para desempeñar correctamente un puesto de trabajo. b) Identificar quienes son los empleados que, en un mismo puesto, necesitan capacitación y en que actividad. c) Determinar la profundidad y en que cantidad se requiere que un empleado domine su especialidad (ya sea en conocimientos, habilidades o actitud). d) Determinar cuando y en que orden serán capacitados según las prioridades y los recursos con que cuenta la empresa. 23 Una organización es un sistema de acción social que satisface necesidades sociales y esta integrada por recursos tecnológicos, materiales, financieros y humanos, que interactúan para proporcionar bienes o servicios. Los tres primeros tipos de recursos son, hasta cierto punto, fácilmente predecibles,

42 detectables o mediables, pero no sucede lo mismo con el recurso o factor humano. 24 Sería muy difícil encontrar a una persona que se ajuste exactamente a las necesidades, los requerimientos o el perfil de un puesto de trabajo y que tenga la experiencia, los conocimientos, las habilidades y las actitudes que en cantidad y calidad dicho puesto requiere. Es justamente de esta premisa de donde surge la necesidad de adecuar o contemplar, en pequeña o gran escala, los conocimientos, las habilidades y las actitudes que una persona posee para desarrollar de manera eficiente y productiva el puesto de trabajo que se le asigne en una organización. Además de que resulta muy difícil de encontrar a la persona idónea para el puesto de trabajo, ya que sobre la organización actúan fuerzas imprescindibles, como el perfeccionamiento de programas tecnológicos y de productividad, las características dinámicas del mercado económico en el cual actúan, la implantación de nuevas leyes, el volumen de operaciones que maneja y la inflación, que la obligan a efectuar cambios en sus objetivos, en sus sistemas, métodos y procedimientos. De lo anterior se desprende la necesidad de actualizar conocimientos, habilidades y actitudes de los colaboradores de la organización, mediante un sistema integral de capacitación, con el fin de garantizar su adaptación en el contexto social. Todos los factores mencionados son de suma importancia para detectar necesidades de adiestramiento, capacitación y desarrollo que se efectúan en la 24 Mc Farland Dalton, Administración de Personal Teoría y Práctica, Fondo de Cultura Económica, México, D.F p

43 organización, ya que nos proporcionan los indicios o síntomas para identificar las diferencias que puedan existir entre lo que las personas en una organización deberían realizar y lo que en realidad hacen. 25 Cada día es más lo que el hombre tiene que aprender, por lo cual se ha incrementado el interés de los especialistas por estudiar, de manera científica, la forma en que el aprendizaje influye en las distintas manifestaciones del comportamiento. Gracias a estos estudios en el campo del desarrollo humano se descubrió que en los seres humanos existen tres áreas de desarrollo: a) Área Cognoscitiva. b) Área Psicomotriz c) Área Afectiva. Área cognoscitiva. Comprende aquellos procesos de tipo intelectual que influyen en el desempeño de una actualidad. Tales como: memoria, atención, análisis, abstracción y reflexión. Abarca básicamente el análisis y perfeccionamiento del pensamiento cualitativo y cuantitativo. Área afectiva. Comprende el conjunto de actividades, valores y opiniones del individuo, que generan tendencias a actuar a favor o en contra de personas, hechos y estructuras, dichas tendencias intervienen en el desempeño del trabajo. Abarca del desarrollo del pensamiento social, sistemas de valores y costumbres, expresión lingüística y sensibilidad estética. Área Psicomotriz. Comprende aquellos aspectos de habilidades y destrezas: es decir, actividades que realiza un individuo, que aunque dependen de procesos cognoscitivos, son físicamente observables. Abarca lo 25 Mendoza Nuñez, Alejandro, Manual para determinar las necesidades de capacitación, Editorial Trillas, México, p

44 correspondiente a la coordinación y equilibrio de los movimientos. (Grandas Jaime, Capacitación y Desarrollo de Personal, p. C. 235 a 240) 2.6 LAS 5 HERRAMIENTAS FUNDAMENTALES DEL INSTRUCTOR El coordinador de capacitación, el instructor moderador, debe suministrarse o diseñar el mismo algunas herramientas básicas que le permiten desarrollar con efectividad sus procesos educativos. Las 5 herramientas fundamentales que el instructor tendrá que utilizar son: CONCEPTO DE LA CARTA DESCRIPTIVA Es el documento que, basado en un objetivo terminal y una serie de objetivos específicos y terminales, sugiere las actividades instruccionales a seguir para alcanzarlos con efectividad. Es una guía flexible que puede ajustarse a las necesidades concretas de cada grupo e instructor en particular. Se compone de: Objetivo genérico, objetivos terminales y específicos; la desegración del objetivo en termino de módulos, temas y subtemas, actividades de aprendizaje a realizar, apoyos didácticos; instrumentos de evaluación que se aplicarán; y tiempo empleado total para el curso y para el alcance de cada uno de los objetivos terminales y específicos. GUÍA PARA LOS PARTICIPANTES Es un documento que describe cada una de las actividades que los capacitadores realizarán para alcanzar los objetivos instruccionales. 44

45 Su estructura es similar a la carta descriptiva; sin embargo, no precisa las actividades de aprendizaje que son exclusivas del instructor. MANUAL DEL PARTICIPANTE Es el conjunto de notas, información, conceptos, datos, definiciones, teorías, etc., imprescindibles para integrar los contenidos del curso de que se trate. Puede utilizarlo el participante a lo largo del curso, para ir revisando su contenido, o bien, como cuaderno de trabajo para el estudio, también es útil como material de consulta para aclarar conceptos. MATERIALES AUDIOVISUALES, APOYOS Y HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN Son los instrumentos de apoyo que le facilitarán al instructor el proceso de enseñanza-aprendizaje, los básicos son: Rotafolios preelaborados, acetatos y películas. 26 BIBLIOGRAFÍA Es el conjunto de notas y referencias bibliograficas, hemerográficas y documentales, que el capacitador puede o debe consultar para profundizar en algunos conceptos que el instructor crea prudente o que la naturaleza del tema requiera. 2.7 ELABORACIÓN DE CARTA DESCRIPTIVA 26 Reza Trosino Jesús Carlos, El ABC del Instructor, Editorial Panorama, México, D.F p

46 Definición de carta descriptiva. La estrategia global en materia de la capacitación contenida en el plan maestro estratégico que regirá durante un periodo determinando las actividades tendientes a satisfacer las necesidades de entrenamiento del personal de una empresa u organización, se integra a su vez por programas y cursos de formación profesional que satisfagan cada una de esas necesidades especificas. Una vez, los programas se conforman para satisfacer necesidades de área, puestos tipo, grupo de actividades o procesos completos y son las pautas tácticas a seguir. Como ya se mencionó, en su totalidad integran el plan maestro. Los programas a su vez se componen de cursos, entendidos como el conjunto de actividades didácticas que se desarrollan con base en un programa de capacitación y adiestramiento, delimitado en tiempo y recursos determinados (STPS) o, como el Conjunto de actividades de enseñanza aprendizaje cuya finalidad es que los participantes adquieran nuevos conocimientos, desarrollen habilidades o modifiquen actitudes, tendientes, a mejorar su desempeño en el puesto de trabajo o actividad cotidiana. 27 Un porcentaje muy elevado del éxito de un curso recae en una adecuada planeación. La mayoría de los facilitadores de procesos educativos no la realizan por no saber hacerle, o por decidía. Olvidan que la planeación completa de un curso, la estrategia a seguir para desarrollarlo con efectividad, se refleja en el diseño de la carta descriptiva. 27 UNITEC, Desarrollo de habilidades para la enseñanza, Instituto de Investigación de Tecnología Educativa, México, p

47 ELEMENTOS QUE COMPONEN LA CARTA DESCRIPTIVA Los principales componentes de una carta descriptiva son: área de información general (formato 1) 1. El titulo del curso, fecha y nombre del instructor que la elaboró. 2. Duración total. 3. Requisitos de los participantes. 4. Objetivo de aprendizaje genérico o clave. 5. Descomposición del objetivo genérico. 6. Área de información relevante 7. Temas y subtemas a desarrollar en orden progresivo. 8. Objetivos terminales y específicos 9. Tiempo estimado para cada tema. 10. Área de información especifica. 11. Número progresivo, conforme al formato anterior. 12. Desarrollo de actividades de aprendizaje. 13. Técnicas de enseñanza a empleados. 14. Medios de comunicación o apoyos didácticos. 15. Dinámica de evaluación a aplicar. 16. Bibliografía. La carta descriptiva se materializa en un formato cuya estructura puede ser como la que se muestra enseguida. Es importante comentar que puede presentarse de manera vertical u horizontal dependiendo de las necesidades y el estilo de cada facilitador, deberá cuidarse que contenga la información mínima necesaria para que cumpla su cometido. CARTA DESCRIPTIVA 47

48 (Formato 1 Información general ) Curso: Fecha: Nombre del facilitador: Duración: Requisitos de los participantes Descripción de la experiencia requerida: Descripción de la escolaridad mínima: Aspectos Físicos: Puestos y áreas a las que se dirige: Objetivo de aprendizaje genérico a clave Descomposición del objetivo de aprendizaje INSTRUCCIONES DE LLENADO Requisitar una carta descriptiva no es tan sencillo como parece, se requiere práctica y sobre todo conocimiento del tema a desarrollar. Para elaborarla es pertinente hacer lo siguiente: 1. En el renglón de curso deberá ponerse el nombre completo del suceso de capacitación. 48

49 Es relevante considerar tres cuestiones: a) Incluir un título corto, pero que simultáneamente indique el contenido relevante del curso. Se recomienda no titular cursos como matemáticas 1, 2 o n... Ejemplos claros son: Supervisión técnica del proceso productivo. Dinámica del comportamiento humano. Trabajo en equipo. Introducción a la Estadística. Podrá observar que los títulos son los suficientes explícitos para que cualquier persona comprenda su significado. No son recomendable títulos como los que continúan: b) Cuando los cursos tengan alguna secuencia o se segmenten en varios módulos, se recomienda titularlos de la siguiente manera: introducción a las matemáticas financieras o, elementos básicos de matemáticas financieras. c) Elaborar un título que despierte el interés, por lo menos de las personas a las que va dirigida la actividad. 2. La fecha deberá corresponder con el momento del diseño final o última actualización, ejemplo: Abril 5 de Nombre del facilitador, se anotará el nombre del instructor que impartirá el curso, siempre y cuando el haya elaborado la carta descriptiva y el manual; de 49

50 no ser así se anotara el nombre de la persona que haya formulado la carta y el manual correspondiente. 4. Duración total, se anotará, en horas, el periodo completo que durará el curso. Se comprende que en ese lapso quedan incluidos los recesos y espacios para evaluaciones, bienvenidas y clausuras. Las comidas y otros eventos sociales, no se incluyen en el computo del tiempo total. 5. Requisitos de los participantes. El nivel y profundidad del contenido, determinará los requerimientos concretos. En la medida de lo posible, es recomendable, homogenerizar los distintos grupos educativos que se integren; con ello se evita que algunos participantes avanzados en el tema se fastidien o traten de boicotear el evento y los que tengan un nivel elevado no comprendan nada del asunto en cuestión y se angustien en demasiada. Para ello es prudente considerar los siguientes 4 requisitos mínimos: Descripción de la experiencia requerida. realizando cortes sobre diseño especifico. Ejemplo: Cuatro años Descripción de la escolaridad mínima. Ejemplo: Licenciatura en Administración. Aspectos físicos. Ejemplo: Agudeza visual, perfecto estado de salud. Puestos y áreas a las que se dirige. Ejemplo: Personal Administrativo. Objetivo de aprendizaje genérico o clave. Definición, el objetivo genérico enuncia los comportamientos o acciones que los participantes deberán desempeñar al finalizar el curso. En otras palabras 50

51 un objetivo es la descripción del proceder final esperado que el participante, capacitando educando deberá mostrar al término de un curso o entrenamiento. Importancia, el objetivo es un instrumento básico en el proceso enseñanza / aprendizaje ya que facilitará al instructor guiar su esfuerzo educativo hacia el éxito, al participante saber que rumbos tomará su aprendizaje y, a los coordinadores de las actividades de capacitación, homogeneizar contenidos y programar acciones educativas con alto grado de efectividad. En todo orden de ideas, los objetivos cumplen tres funciones primordiales, estas son: Comunicar al participante, lo que se espera que realice durante y al final del proceso, para que el mismo vaya conociendo su adelanto y se comprometa en la actividad. Auxiliar en la preparación de los materiales didácticos y de apoyo; en la selección de las técnicas de introducción y en la adaptación del local. Servir como guía para la evaluación de la instrucción, ya que especifican lo que deberán aprender los participantes. Estructura, el objetivo genérico, se elabora considerando los siguientes elementos: Cuándo, deberá mencionarse el momento en el cual se habrá alcanzado el comportamiento deseado. En este sentido y por regla general, el cuándo se presenta al finalizar el curso, por lo tanto, un objetivo de aprendizaje inicia así: Al finalizar el curso... 51

52 Quién, se refiere al capacitando, educando, participante, alumno, persona que va a cumplir o satisfacer el objetivo. Continuando con el ejemplo anterior se tendría: Al finalizar el curso, el participante... Un objetivo debe estar dirigido a la población, objeto de la instrucción, pues en última instancia es ella la que va a demostrar que los contenidos y habilidades han sido aprendidos. Por lo tanto es recomendable analizar cuidadosamente, a quien o a quienes estar dirigidos los objetivos y expresarlos de acuerdo con ello. Si el objetivo esta enunciado en términos de la persona que hará la demostración, se estará confiriendo mayor importancia al aprendizaje que a la enseñanza. Qué o actividad. Es necesario que los objetivos se enuncien en términos de un verbo activo y a futuro. Hay comportamientos que solo pueden ser valuados a través de los resultados de la práctica; es decir, lo que se observa son los resultados de las acciones, más no la acción misma. Ejemplo: Al Finalizar el curso, el participante comprenderá la importancia del servicio de calidad. El Comprender es una acción no evaluable directamente, sino a través de los resultados que se obtienen de una demostración teórica y practica. Para la redacción es necesario que se analice que conducta o comportamiento se espera que los participantes aprendan en relación con el puesto o actividad laboral que desempeñan, y en estos términos, enunciar los objetivos. Cada vez que se redactan objetivos, debe tomarse en cuanta si la actividad que se propone como resultado de la instrucción es importante y necesaria para el desempeño del puesto o actividad del trabajo. 52

53 Cuando se ha Desarrollado un Diagnostico de Necesidades de capacitación completo y confiable se contará con una buena parte de la materia prima para elaborar objetivos realistas, medibles y alcanzables. Para qué y como. En un objetivo genérico, no es tan importante detallar el nivel de ejecución y las condiciones necesarias para alcanzarlo, esto se observará en los objetivos específicos; sin embargo, deberá enunciarse alguna idea que permita visualizar al para que y el cómo del curso. Ejemplo de un objetivo considerando los elementos explicados: Objetivo genérico para el curso: Supervisión efectiva. Al finalizar el curso el participante coordinará las actividades de sus subordinados de tal manera que: las normas de seguridad se cumplan; se lleve acabo el mantenimiento del equipo, las relaciones de trabajo sean apropiadas y el nivel de producción llegue al máximo posible. Cuando: Al finalizar el curso. Quién: El participante. Qué: Coordinará las actividades de sus subordinados. El verbo en infinitivo es coordinar. Para qué: Las normas de seguridad se cumplan. Se lleve a cabo el mantenimiento del equipo. Las relaciones de trabajo sean apropiadas. El nivel de producción llegue al máximo posible. 53

54 ELABORACIÓN DE OBJETIVOS Para estructurar un objetivo, es recomendable no utilizar verbos que permitan muchas interpretaciones, por ejemplo: saber, conocer, entender. Es preferible emplear verbos con menos sinónimos y de mayos precisión. El aprendizaje influye sobre distintas manifestaciones o áreas de comportamiento humano Reza Trosino Jesús, Cómo Diseñar Cursos de Capacitación y Desarrollo de Personal, p.c 13 a 24) Reza Trosino Jesús Carlos, Como Desarrollar y Evaluar Programas de Capacitación en las Organizaciones, Editorial Panorama, México, D.F p.13 54

55 CAPÍTULO 3 55

56 CAPÍTULO 3 DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN 3.1 DEFINICIÓN DE NECESIDAD Un trabajo de necesidades de capacitación debe definir con toda precisión el significado tanto de necesidad como de capacitación, dado que de ello depende el enfoque que se dé a su contenido. Aún cuando el término necesidad es aparentemente sencillo, resulta pertinente revisar algunas definiciones. De acuerdo con Tom H. Boydell La palabra necesidad implica que algo falta; que hay una limitación en alguna parte. 29 Por su parte, la Secretaría del Trabajo y Previsión Social señala que:...enmarcando la palabra necesidad, ésta siempre nos da la idea de una carencia o ausencia de algún elemento para el funcionamiento eficiente de un sistema.. 30 Aquí aparece una idea adicional a la que incluye Boydell, que refiere la necesidad a la operación de un sistema, el cual puede ser un organismo, una empresa, una persona, un mecanismo. Esto quiere decir que una necesidad no existe en el vacío, sino que se plantea en términos de un sujeto. Después de que se definió el concepto de necesidad, resulta muy atractivo y aparentemente simple deducir el significado de necesidades de capacitación. 29 Mendoza Nuñez, Alejandro, Manual para determinar las necesidades de capacitación, Editorial Trillas, México, 1996, página Secretaría del Trabajo y Previsión Social, Políticas de capacitación, México, 2000, página

57 En ese sentido la Secretaría del Trabajo lo plantea así: Entonces, al hablar de necesidades de capacitación y adiestramiento, se puede decir que éstas se refieren a las características que los trabajadores tienen para desarrollar su trabajo de manera adecuada dentro de la organización. 31 Lo sustancial de esta explicación reside en las carencias, aun cuando estas no se precisan, pudiendo referirse a limitaciones físicas o psicológicas del trabajador, la falta de herramientas, a condiciones laborales inapropiadas o a múltiples situaciones más. Tom Boydell agrega a su definición de necesidad, precisamente cita, lo siguiente:..que algo falta; que hay una limitación en alguna parte. La palabra capacitación implica además que esta carencia puede llenarse mediante la capacitación sistemática. 32 Es fundamental que todas las organizaciones establezcan mecanismos para detectar oportunidades de mejoramiento en su personal, esto en sus diferentes vertientes, entre las que tenemos el aspecto teórico-práctico, hasta las de carácter personal. Para ello hacemos uso de la detección de necesidades de capacitación, una forma científica y profesional de ubicar puntos álgidos de mejoramiento de habilidades. Dentro de las empresas e instituciones que se tienen en el país vemos que las que mayormente ofrecen capacitación a su personal son las del sector financiero y bancario, seguidas por las del ámbito hotelero y el manufacturero. Ello acarrea una mayor productividad y una mejor atención hacia los clientes o usuarios del servicio. 31 Mendoza Nuñez, Alejandro, Op. Cit. Página Ibidem. Página

58 Dentro de un marco global de competencia en las empresas nacionales e internacionales, la tendencia es a la mejora contínua y a los establecimientos de sistemas de calidad, los cuales se basan de manera indiscutible en las operaciones, en los métodos, en los materiales o insumos, pero sobre todo, en su factor humano, que sin ellos se haría imposible cualquier gestión dentro de la misma organización. 3.2 NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Las causas de los problemas de la empresa pueden ser personales o de la organización y, cuando los problemas se deben a deficiencias en las habilidades intelectuales (conocimientos), destrezas manuales o actitudes personales, se habla de necesidades de adiestramiento. A partir de lo expuesto hasta aquí es posible presentar el concepto de necesidades de capacitación en dos niveles: Falta de conocimientos, habilidades manuales y actitudes del trabajador relacionados con su puesto actual o futuro. Diferencia entre los conocimientos, habilidades manuales y actitudes que posee el trabajador y los que exigen su puesto actual o futuro. Se entiende por necesidades de capacitación la diferencia entre los estándares de ejecución de un puesto y el desempeño real del trabajador, siempre y cuando tal discrepancia obedezca a la falta de conocimientos, habilidades manuales y actitudes. En estas condiciones la necesidad de capacitación: 58

59 Se presenta en términos de puesto específico y no referido a la carencia de conocimientos o informaciones en abstracto, en cuyo caso podría existir una necesidad de tipo educativo. Se vincula en los objetivos de la empresa y en los del propio puesto, al cobrar dimensión a través de los estándares, con lo cual el desempeño por debajo de los niveles esperados significa problemas organizacionales. Se traduce en conocimientos, habilidades y actitudes, que podrán promocionarse vía capacitación, cuando esto sea lo más económico. Adicionalmente, para darle mayor claridad a la definición se plantean los siguientes tópicos: Innumerables problemas de desempeño se explican por factores ajenos a la capacitación. Solamente algunos problemas de desempeño se deben a falta de conocimientos, habilidades manuales y actitudes. En capacitación, planear es determinar qué hacer e implica tres momentos: Detección de necesidades de capacitación Programación y presupuesto Establecimiento de objetivos. La detección de necesidades de capacitación es la parte medular de la planeación. A su vez, determinar necesidades implica cuatro pasos: Establecer en que áreas se necesita capacitación para desempeñar correctamente un puesto de trabajo. 59

60 Identificar quienes son los empleados que, en un mismo puesto, necesitan capacitación y en que actividad. Determinar la profundidad y en que cantidad se requiere que un empleado domine su especialidad (ya sea en conocimientos, habilidades o actitud). Determinar cuando y en qué orden serán capacitados según las prioridades y los recursos con que cuenta la empresa. Una organización es un sistema de acción social que satisface necesidades sociales y está integrada por recursos tecnológicos, materiales, financieros y humanos, que interactúan para proporcionar bienes o servicios. Los tres primeros tipos de recursos son, hasta cierto punto, fácilmente predecibles, detectables o medibles, pero no sucede lo mismo con el recurso o factor humano. 33 Sería muy difícil encontrar a una persona que se ajuste exactamente a las necesidades, los requerimientos o el perfil de un puesto de trabajo y que tenga la experiencia, los conocimientos, las habilidades y las actitudes que en cantidad y calidad dicho puesto requiere. Es justamente de esta premisa de donde surge la necesidad de adecuar o contemplar, en pequeña o gran escala, los conocimientos, las habilidades y las actitudes que una persona posee para desarrollar de manera eficiente y productiva el puesto de trabajo que se le asigne en una organización. Además de que resulta muy difícil de encontrar a la persona idónea para el puesto de trabajo, ya que sobre la organización actúan fuerzas imprescindibles, como el perfeccionamiento de programas tecnológicos y de productividad, las características dinámicas del mercado económico en el cual 33 Manual de Capacitación NAFINSA, México, 2000, p

61 actúan, la implantación de nuevas leyes, el volumen de operaciones que maneja y la inflación, que la obliga a efectuar cambios en sus objetivos, sistemas, métodos y procedimientos. De lo anterior se desprende la necesidad de actualizar conocimientos, habilidades y actitudes de los colaboradores de la organización, mediante un sistema integral de capacitación, con el fin de garantizar su adaptación en el contexto social. Todos los factores mencionados son de suma importancia para detectar necesidades de adiestramiento, capacitación y desarrollo que se efectúan en la organización, ya que nos proporcionan síntomas para identificar las diferencias que puedan existir entre lo que las personas en una organización deberían realizar y lo que en realidad hacen. Cada día es más lo que el hombre tiene que aprender, por lo cual se ha incrementado el interés de los especialistas por estudiar, de manera científica, la forma en que el aprendizaje influye en las distintas manifestaciones del comportamiento. 3.3 ÁREAS DE DESARROLLO HUMANO Basándonos a los estudios en el campo del desarrollo humano se descubrió que en los seres humanos existen tres áreas de desarrollo: d) Área Cognoscitiva e) Área Afectiva f) Área Psicomotriz A continuación se describen cada uno de ellos: 61

62 Área cognoscitiva. Comprende aquellos procesos de tipo intelectual que influyen en el desempeño de una actualidad. Tales como: memoria, atención, análisis, abstracción y reflexión. Abarca básicamente el análisis y perfeccionamiento del pensamiento cualitativo y cuantitativo. Área afectiva. Comprende el conjunto de actividades, valores y opiniones del individuo, que generan tendencias a actuar a favor o en contra de personas, hechos y estructuras, dichas tendencias intervienen en el desempeño del trabajo. Abarca del desarrollo del pensamiento social, sistemas de valores y costumbres, expresión lingüística y sensibilidad estética. Área Psicomotriz. Comprende aquellos aspectos de habilidades y destrezas: es decir, actividades que realiza un individuo, que aunque dependen de procesos cognoscitivos, son físicamente observables. Abarca lo correspondiente a la coordinación y equilibrio de los movimientos. 34 Se determina lo anterior ya que para proceder a hacer cambios contundentes en el personal que colabora en una organización, es necesario abordarlo de manera integral, esto es, se debe de cubrir y reforzar tanto el aspecto humano, como la vertiente del conocimiento de la materia, y contar también con habilidades físicas para proceder a realizar un trabajo en particular. 34 Grandas Jaime, Capacitación y Desarrollo de Personal, Editorial Pearson Educativa, México, 1999, página

63 3.4 QUE SON Y QUE NO SON LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Cuadro: 3.1 Necesidades de Capacitación (Fuente: Mendoza Nuñez, Alejandro, Manual para determinar las necesidades de capacitación, Editorial Trillas, México) Qué son las necesidades de Qué no son las necesidades de capacitación? capacitación? El vínculo ente los objetivos de la Las peticiones de jefes de área y empresa y las acciones de supervisores por resolver sus capacitación. problemas, en especial los de su personal. Una garantía de que la capacitación es la mejor alternativa para un problema dado. El punto de partida para planear el desarrollo del personal El fundamento en que se basan los planes y programas de capacitación El principio de la sistematización de las acciones de capacitación dentro de la empresa El reflejo de los intereses de los trabajadores y de la empresa Algo dinámico que se transforma en la medida en que las personas y las empresas sufren modificaciones, ya sea por cambios planeados o por el mero paso del tiempo. Hechos que no pocas veces los trabajadores y sus jefes inmediatos desconocen, o respecto a los cuales tienen ideas poco precisas El resultado de un proceso sistemático y muchas veces complejo en el que se recomienda participen el personal y jefes inmediatos, además de los directivos. Las solicitudes de directivos, jefes y supervisores para que el personal sea responsable y se interese en el trabajo. La lista de temas que proporcionan los jefes de área supervisores para que se impartan cursos La selección poco razonada de cursos que se ofrecen a la empresa a los cuales se deben asistir o enviar algún subordinado La garantía de que la capacitación debe ser un éxito El resultado de un trabajo estéril, que consiste en husmear por toda la empresa y averiguar hechos que no competen al especialista en capacitación La parte inicial de la capacitación, que se realiza únicamente una vez y para siempre. La manifestación de ineptitud de los jefes y supervisores Los bajos niveles de escolaridad 63

64 impiden que se consigan los objetivos de un programa de capacitación. 3.5 IMPORTANCIA DE LA DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN La capacitación implica, adicionalmente a la ejecución de los cursos, seminarios o alguna otra modalidad, actividades preliminares (la planeación, determinación de necesidades, elaboración de cursos y logística de implantación), así como actividades posteriores (evaluación y seguimiento). De ello se derivan algunas consideraciones respecto a la capacitación: Dado que supone la estrecha interrelación de las diferentes actividades señaladas, constituye un sistema, con objetivos definidos. En virtud de que se enraíza en las metas y la problemática organizacional, se torna en un sistema sumamente complejo, si ha de cumplir su cometido. En tanto comprende una serie de actividades en secuencia, cuya parte central es la realización de los cursos o eventos que abarca un periodo temporal que puede ser de varios meses, durante el cual tanto la empresa como las personas que en ella laboran sufren cambios. Como está relacionada con las expectativas, temores, valores, etc., de los trabajadores, directivos, supervisores y personal de capacitación, la actitud y las reacciones de los mismos pueden ejercer una poderosa influencia sobre la capacitación, ya sea para coadyuvarla u obstaculizarla González Macías, Martha Angélica, Capacitación para personal administrativo, Editorial CECSA, México, 2002, p

65 La capacitación no es en ninguna de sus etapas una actividad mecánica, rígida; por el contrario, es un evento eminentemente humano que exige cooperación y compromiso de todos los involucrados en ella, dado que busca generar o modificar el comportamiento del personal (aprendizajes). En este contexto, resulta más comprensivo realzar la importancia de determinar necesidades de capacitación, ya que: Proporciona la información necesaria para elaborar o seleccionar los cursos o eventos que la empresa requiera. Eliminar la tendencia a capacitar por capacitar. Sólo cuando existen razones validas se justifica impartir capacitación. Propicia la aceptación de la capacitación, al satisfacer problemas cuya solución más recomendable es la de preparar mejor al personal. Asegura, en mayor medida, la relación con los objetivos, los planes y los problemas de la empresa, y constituye un importante medio para la consolidación de los Recursos Humanos y de la organización. Genera los datos esenciales para permitir, después de varios meses, realizar comparaciones a través del seguimiento, de los índices de producción, rechazos, desperdicios, etc. El punto adecuado de partida de las acciones de capacitación esta en la determinación de necesidades que le da sentido y dimensión al resto de las actividades del proceso. Lo que es más una investigación cuidadosa permite decidir si lo procedente es capacitar a los trabajadores, aun cuando tengan serias necesidades. La determinación de necesidades, se observa en la combinación de variables: no sabe y no tiene aptitudes para aprender las tareas del puesto (trabajador que rechaza la capacitación o se encuentra desmotivado). Ante tales hechos, lo más recomendable será tomar alguna otra 65

66 medida en vez de capacitar, tomando en cuenta de que los resultados por obtener serán infructuosos. La única manera de discernir lo anterior y de obtener información para elaborar cursos a la medida, consiste en determinar sistemáticamente las necesidades de capacitación. Es muy importante detectar las necesidades existentes antes de ejecutar un proyecto de cambio o programa de capacitación. Sin un entendimiento claro de las necesidades, los esfuerzos de capacitación pueden llegar a ser insignificantes. Existen 4 razones de por qué conviene detectar y analizar las necesidades antes de diseñar programas de capacitación: Para identificar problemas específicos en una organización: esto ayuda a orientar el diseño de programas de capacitación ya que éstos serán hechos con el propósito de solucionar aquellos problemas. Para obtener información para la evaluación: identificando las necesidades a priori ayuda a medir el éxito o fracaso de los programas de capacitación. Para determinar los costos y beneficios de los programas de capacitación: se bebe determinar cuáles serían los costos si no se aplica el programa, dejando que las necesidades persistan al no solucionar el problema, y cuáles serían los beneficios si se aplica el programa. La diferencia encontrada ayudará al administrador o capacitador a decidir si vale la pena la capacitación. 3.6 NECESIDADES MANIFIESTAS Y ENCUBIERTAS DE CAPACITACIÓN La primera clasificación fue descrita en 1971, necesidades surgidas por algún cambio en la estructura organizacional, por la modalidad del personal o como 66

67 respuesta al avance tecnológico de la empresa, reciben el nombre de manifiestas, dado que son bastante evidentes. Su especificación no resulta por lo general muy complicada; es imprescindible conocer las metas de la gerencia y mantener al día la planeación de los Recursos Humanos. 36 El personal de nuevo ingreso, el que será ascendido, transferido, el que ocupará un puesto de nueva creación, los cambios de maquinaria, herramientas, métodos de trabajo y procedimientos, así como el establecimiento de nuevos estándares de actuación, representan necesidades manifiestas. La capacitación requerida para atender las necesidades ha recibido el nombre de preventiva, se presume que los cursos deberán impartirse antes de que los trabajadores involucrados ocupen sus nuevos puestos o se establezcan los cambios. Por otro lado, las necesidades encubiertas se dan en el caso en que los trabajadores ocupan normalmente sus puestos y presentan problemas de desempeño, derivados de la falta u obsolencia de conocimientos, habilidades o actitudes. En este caso, el personal continuará indefinidamente en su puesto y las acciones de capacitación que presenten se denominarán correctivas, dado que pretenden resolver la problemática existente. Las necesidades encubiertas enfrentan comúnmente resistencia tanto de trabajadores como de directivos y supervisores; su determinación es más difícil que las de tipo manifestó. Tom H. Boydell introdujo en 1971 la segunda clasificación: necesidades organizacionales, ocupacionales e individuales. Le agradecemos una categoría más: departamentales. 36 González Macías, Martha Angélica, Capacitación para personal administrativo, Editorial CECSA, México, 2002, p

68 Las necesidades de carácter organizacional se dan según Boydell cuando estamos hablando de debilidades generales. En este caso está implicada una parte importante de la empresa. El cambio de equipo, la introducción de nuevos procedimientos o modificación de las políticas, son ejemplo de este tipo de necesidades. Los departamentales afectan un área importante de la empresa, llámese división, gerencia, departamento o sección. Las necesidades ocupacionales son las que se refieren a un puesto en particular: vendedor, mecánico, supervisor de producción, proyectista. Obviamente, las de tipo personal son las que se ubican respecto de cada trabajador. La necesidad individual, descrita en 1979 por Donaldson y Scannell, tiene similitud con la presentada previamente: Una micronecesidad de capacitación se da sólo para una persona o para una población muy grande de empleados; frecuentemente en la población completa de la misma clasificación ocupacional. Siempre que una empresa cambia una política o adopta un procedimiento universalmente modificado, hay una presumible macronecesidad de capacitación. Estas clasificaciones tienen no sólo valor teórico dado que, para el manejo de diferentes tipos de necesidades, reportan beneficios prácticos, además de ser útiles para su categorización. 68

69 TIPOS DE NECESIDADES 1. Mendoza Manifiestas Encubiertas Organizacionales 2. Boydell Ocupacionales Individuales 3. Donaldson Macronecesidades y Scannell Micronecesidades 3.7 PROCEDIMIENTO PARA DETECTAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN MANIFIESTAS Conviene recordar que en esta clasificación quedan comprendidos: nuevos ingresos, promociones, transferencias, cambios de maquinaria y herramientas, cambios de procedimientos, de políticas e incrementos de estándares. Todos estos casos se pueden considerar necesidades previsibles de Recursos Humanos. A este respecto es necesario considerar que el procedimiento que se describirá busca definir la extensión de las necesidades de capacitación: Número y nombres de trabajadores afectados Puesto (s) 69

70 Tareas o áreas de conocimiento nuevos Fechas en que deben estar capacitados los trabajadores Evidentemente, aunque todas las necesidades manifiestas sean susceptibles de predecirse, cuando existe conciencia de capacitación e infraestructura para detectarlas, el procedimiento empleado varía de caso a caso. En términos generales las necesidades manifiestas pueden agruparse en tres categorías, según su extensión e independientemente del número de trabajadores involucrados: a) Referentes a algunos conocimientos o informaciones no relacionadas directamente con las tareas del puesto b) Relacionadas solamente con algunas tareas del puesto c) Que implican el aprendizaje del puesto de trabajo completo 1. Cuando se requiere proporcionar ciertos conocimientos o informaciones nuevas al personal (cambio de políticas, características de nueva materia prima, introducción de reglamento, etc.) se enfrenta el caso más simple. Aquí basta precisar el contenido temático y los trabajadores implicados. Se entiende que es conveniente registrar los puestos que ocupan estos y algunas de sus características personales, para que con base en ello se pueda planear la acción de capacitación que sea necesaria. En estos casos no se exige una capacitación larga ni compleja; el problema que se resolverá puede ser de importancia e involucrar puestos diferentes. Este tipo de capacitación esta intimadamente emparentado con el sistema de información de la empresa. En este caso la previsión de las necesidades facilita el diseño de la acción que se estime más conveniente. Por lo general, los beneficios que se atribuyen a 70

71 esta clase de capacitación son tangibles, y se obtiene una respuesta adecuada por parte del personal, dado que es de corta duración y se comprende su relación con problemas o situaciones inmediatos de la empresa. 2. Típicamente, las necesidades que involucran solamente algunas tareas del puesto se presentan cuando los trabajadores son transferidos, cuando se cambia el contenido del puesto, cuando son modificados los equipos, las herramientas y procedimientos. En algunos casos las promociones suelen quedar ubicadas en esta categoría. El procedimiento que ha de seguir consiste en etapas que se reseñan a continuación: a) Obtenga descripción del puesto y de las características de los equipos, de las herramientas o del procedimiento anterior. b) Elabore una descripción del puesto y de las características de los equipos, de las herramientas o del nuevo procedimiento. c) Compárelos para definir las tareas con necesidades de capacitación, las partes del procedimiento que requieren ser aprendidas o las operaciones relacionadas con los nuevos equipos o herramientas. Teóricamente, parte de lo que los trabajadores conocían será utilizado y por consiguiente, se obtiene lo que no se conoce. d) Especifique los trabajadores y puestos implicados, así como las características del personal con necesidades. e) Precise la fecha en que deben estar satisfechas las necesidades, ya sea porque se efectuaran las transferencias o los ascensos, o se introducirán los cambios tecnológicos. 3. En las situaciones en que se hace necesario que el personal aprenda prácticamente el puesto de trabajo completo, ya sea porque es de recién ingreso o porque el que ocupa es muy diferente del que cubrirá en corto plazo 71

72 (promoción, transferencia) la determinación de necesidades es relativamente sencilla. El procedimiento que se recomienda comprende: a) Recabar o elaborar una descripción del puesto. b) Definir estándares de desempeño, si esto es posible. c) Analizar las tareas. Aquí conviene excluir las tareas poco frecuentes, las muy simples o aquellas tan complejas que deben constituir una segunda etapa de capacitación, que proporcionará cuando el trabajador ya disponga de los conocimientos y habilidades básicos. Conviene recordar que muchas de las destrezas (rapidez, exactitud, etc.) involucradas en algunos puestos sólo se logran mediante la practica reiterada y una adecuada supervisión. En tanto no se llegue a un nivel de destreza conveniente en algunas tareas, que constituyan el antecedente, no es recomendable enseñar tareas de mayor nivel de dificultad. d) Precisar tareas en que es necesario capacitar. e) Especificar los trabajadores implicados y sus características personales. f) Indicar la fecha en que las necesidades deben estar satisfechas. 72

73 Procedimientos de determinación de necesidades manifiestas. Las necesidades conciernen solamente a algunos conocimientos o informaciones no relacionados directamente con las tareas del puesto de trabajo? si Define los conocimientos o informaciones necesarios que debe conocer el personal no Comprenden únicamente algunas tareas del puesto? Obtenga descripción de puesto, características de equipo o herramientas o procedimientos anteriores Obtenga o elabora descripción de puesto, características de equipo o herramientas o procedimientos nuevos Compárelos para precisar tareas en que se requiere capacitación Especifique trabajadores y puestos implicados, así como características de los primeros Precise fecha en que debe estar capacitado el personal no Defina estándares de desempeño Implican el aprendizaje del puesto completo? Recabe o elabore descripción de puesto o, en su defecto, lista de tareas Analice tareas Precise tareas en que es necesario capacitar 73

74 3.8 PROCEDIMIENTO PARA LA DETERMINACIÓN DE NECESIDADES ENCUBIERTAS Las necesidades de capacitación no previsibles son indudablemente las que mayores dificultades presentan, en cuanto a su determinación. La razón de ello es muy simple, dado que se encuentran inmersas dentro de innumerables variables, muchas de las cuales son difíciles de tipificar: actitudes del personal, estilos de liderazgo, clima de la empresa, factores motivacionales, costumbres, prejuicios y cultura de trabajadores y directivos, etc. 37 Por otro lado, conviene recordar que uno de los criterios que más ampliamente se emplean como punto de referencia para definir las necesidades, cambia con el tiempo y esta expuesto a fuerzas ajenas a la empresa y al propio trabajador en muchas ocasiones: el desempeño. De hecho, se esta concediendo gran fuerza a las contingencias que puede manejar al administrador, entre ellas la capacitación, al considerar factible que todos los trabajadores de un puesto alcancen permanentemente los estándares de desempeño establecidos. Aquí conviene recordar que los procesos de reclutamiento y selección juegan inicialmente un papel importante para lograr acercarse al ideal de las características establecidas por la especificación del puesto, pero que, de allí en adelante, falta combinar convenientemente múltiples factores. Ahora bien, como dos principios valiosos conviene establecer que la determinación de necesidades se vuelve más compleja a medida que: 1. El desempeño del puesto esta influido en gran medida por variables ajenas al mismo; esto es, cuando existe una fuerte interdependencia respecto a otras personas o a las características que puede tener el material, el componente del proceso, etc., que se reciben. 37 Douglas McGregor, El Aspecto Humano de las Empresas, Editorial Diana, México,

75 2. Se asciende la escala jerárquica del puesto, con lo cual el nivel de responsabilidades, la importancia de las decisiones y la complejidad de las tareas aumentan necesariamente. 38 Cuando el resultado del puesto depende casi exclusivamente del trabajador y la labor es sencilla, la determinación de necesidades es relativamente simple. En cuanto al procedimiento para detectar este tipo de necesidades, es preciso introducir un concepto de gran valor, que significa la conceptualización de la labor que se va a realizar: el nivel organizacional en el que se inicia. La duración y el costo de la determinación de necesidades encubiertas resultan completamente diferentes si se parte de la empresa como un todo y si se investiga exhaustivamente, que si se toma nada más una situación critica de la misma. Así se sugiere diferenciar cuatro niveles de iniciación de la determinación de necesidades encubiertas: La empresa completa. Un área critica Un puesto Una situación 38 González Macías, Martha Angélica, Capacitación para personal administrativo, Editorial CECSA, México, 2002, p

76 Figura Procedimientos para determinar necesidades encubiertas. Figura Procedimientos para determinar necesidades encubiertas. Inicio La organización completa Búsqueda de evidencias generales Especificación de evidencias Área critica Selección de áreas criticas Selección de puestos prioritarios Puesto prioritario Obtención de descripción de puesto o listas de tareas Definición de estándares de desempeño Selección de técnicas y elaboración de instrumentos Situación critica Aplicación de técnicas Análisis de información Elaboración de informe de DNC 76

77 3.9 DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN EN LA EMPRESA Primera etapa: búsqueda de evidencias generales Esta indudablemente la parte de la determinación en la que el especialista en capacitación suele enfrentar mayores problemas; la cantidad de hechos e informaciones que es posible recabar, así como la interpretación de los mismos, suele ser abundante y clara. Arthur J. Coldrick y Thomas P. Lynos sugieren que se considere la siguiente lista de datos típicos, en el entendido de..que el interpretar un solo hecho resulta, por lo general, insuficiente para justificar que se recomiende determinada capacitación. 39 Política de la empresa y objetivos Desempeño de la empresa Clima de la firma y estilo gerencial Desempeño gerencial Desempeño de la supervisión Desempeño del operador Movimiento de personal Quejas de los clientes Estructura de edad. Relación entre trabajos directos e indirectos Frecuencia de conflictos que implican relaciones industriales, Utilización de material Revisión de ventas Costos directos del trabajo 39 Coldrick, Arthur J., Administración del Personal, Editorial Prentice Hall, México, 2000, p

78 Es evidente que la lista de indicadores puede ampliarse, e incluir algunos que resulten más sofisticados. Sin embargo, ya sea que se consideren estos datos u otros (el autor ha clasificado evidencias generales de problemas y síntomas en cuatro categorías: de producción, de organización, de conducta de grupos de trabajo y de moral), se presentan varios problemas subyacentes en su investigación: 1. Dificultad para conseguir las cifras y los hechos señalados, ya sea porque se desconfía del uso que podría dárseles, o porque simplemente en muchas empresas no existen. Muchas de esas informaciones sólo son manejadas por la alta gerencia y se ve con desconfianza a quien desea obtenerlas, aun cuando tenga una sana y sólida razón para conocerlas. Es el caso de compendios estadísticos que indiquen el número d empleados, nivel de escolaridad, los puestos tipo que ocupan, nivel escolar, experiencia laboral, exámenes psicométricos, ubicación física de su área de trabajo, a quien reportan directamente, entre otros. 2. La necesidad de poseer una adecuada preparación administrativa y técnica para comprender los indicadores. Muchos de ellos deben interpretarse con ayuda de especialistas y debe recordarse que es muy aventurado formular hipótesis respecto a las causas de alguna anomalía, toda vez que cada indicador esta rodeado de varios y a veces complejos subsistemas, entre ellos el humano. Hay que considerar con mucha precaución, a la luz de los recursos de que se disponga y del papel que juegue la capacitación en la empresa, la sugerencia de algunos autores respecto a la definición de objetivos organizacionales. 78

79 3.10 TÉCNICAS PARA DETERMINAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Desde un punto de vista administrativo, se entiende por técnica el conjunto de procedimientos y recursos para llevar a cabo una labor, así como el arte y la pericia para usar esos procedimientos. Las técnicas de DNC implican los dos elementos de la definición. Para evitar confusiones conviene distinguir las fuentes de información escrita (archivos, estadísticas, reportes, etc., que fueron elaborados con datos de valor), de las técnicas. Estas tienen como única finalidad, recabar las necesidades de capacitación (tareas o contenidos temáticos deficitarios, trabajadores afectados y sus características, así como justificación), y para ello es imprescindible tomar una decisión respecto a que técnicas utilizar, diseñar los instrumentos que impliquen, planear su administración y aplicarlos. Las técnicas para DNC pueden ir desde una simple pregunta formulada por escrito u oralmente (por ejemplo,, en qué tareas presentan deficiencias sus subordinados originadas por falta de conocimientos, habilidades y actitudes, y qué problemas operativos manifiestan?), hasta un complejo diseño de investigación. Esta comprobación habla de la gran diferencia que puede existir entre dos técnicas para DNC, tanto en su nivel de profundidad y validez, como en su enfoque. Una encuesta efectuada por Mahler y Monroe con 150 directores de capacitación, investigó, las técnicas para DNC que estos últimos preferían aplicar a los obreros, personal de oficina y de supervisión técnica. Los resultados globales concluyen que las técnicas preferidas son: 79

80 Encuestas de la gerencia 16% Conversaciones con supervisores % Observación % Discusiones de grupo. 11% Análisis de las relaciones (costos, cambios en el personal, reclamaciones, etc). 8.66% Por otro lado, las técnicas menos favorecidas por los encargados de la capacitación son: Cuestionarios para supervisores. 2% Observación del espíritu de los supervisores (sic) 2% Cuestionarios para alumnos. 2.33% Es aventurado vertir opiniones sobre estos resultados; pese a ello, es posible inferir en algunos casos (por ejemplo, encuestas de la gerencia y conversaciones con supervisores) que las técnicas se pueden emplear tanto para obtener indicios de posibles necesidades como para investigarlas con profundidad. Hay que estar conscientes del hecho de que las técnicas para DNC han sido descritas con especial referencia a las necesidades encubiertas, en ese caso, los indicadores se enfrentan como hechos complejos; indicadores en los cuales pueda abrigarse alguna necesidad de capacitación. Ejemplos de hechos complejos sería la producción lograda por debajo de las metas, el incumplimiento de los niveles de calidad, el exceso de desperdicios, la baja moral, los altos costos de mantenimiento. A partir de esos hechos, que se pueden conocer tanto por fuentes de información escrita como por algunas técnicas (entrevista), es imprescindible 80

81 desentrañar las necesidades de capacitación, y eliminar total o parcialmente otras causas que expliquen el bajo desempeño de la empresa o de alguna de sus partes. Los criterios esenciales que califican a una técnica para DNC están en relación directa con la exactitud con que permiten precisar las necesidades de capacitación; así, se hablaría esencialmente de objetividad y fiabilidad. La objetividad se refiere a la eliminación de factores subjetivos no controlados por el investigador, que permiten arrojar una situación lo más cercana a la realidad; la fiabilidad, la confianza en detectar las mismas necesidades, se aplica nuevamente la técnica poco después de la primera ocasión. Las técnicas para DNC reportadas por diferentes autores son: Técnicas Johnson Coldrick y Lyons Kirjkpatrick Donaldson y Scannell Canonici Entrevista X X X X X X X X 8 Entrevista informal X 1 Conversaciones informales X X 2 Observación X X X X X 5 Cuestionario X X X X X X 6 Encuesta X X X X 4 Lista de verificación X X X 3 De las tarjetas X X X 3 Inventario de habilidades X X X 3 Pruebas de desempeño X X X X X X 6 Periodo de actuación X 1 Simulación X X 2 Laird UCECA ARMO Mendoza 81

82 Evaluación de méritos X X X 3 Planeación de carrera X X 2 Comités X X X X 4 Reuniones de grupo tipo X X X X X X 6 corrillos Tormenta de ideas X X x 3 Es indudable que las técnicas señaladas más frecuentemente (tales como la entrevista, el cuestionario, las pruebas de desempeño, las reuniones de grupo) no son las mejores, no son de escaso valor las menos frecuentes (planeación de carrera, periodo de actuación, simulación). Algunas técnicas son muy similares entre si (entrevista, entrevista informal y conversaciones informales; cuestionario y encuesta; lista de verificación y técnica de tarjetas) y varias de ellas son utilizadas primariamente para otra finalidad distinta de la DNC (evaluación de méritos y planeación de carrera) PROCEDIMIENTO DE UN D.N.C. El proceso de Detección de Necesidades de Capacitación en el caso que presentamos va a estar determinado por el siguiente procedimiento, el cual se instrumentará directamente en el capítulo subsecuente del presente trabajo de investigación. Pero se parte de: 82

83 ANÁLISIS DE ESTRUCTURA Y PUESTOS DE LA EMPRESA IMPLEMENTACIÓN DE LOS FOCUS GROUP ENTREVISTAS CON LOS DIRECTORES APLICACIÓN DE LOS CUESTIONARIOS ANÁLISIS DE RESULTADOS PROPUESTA DE CURRÍCULA DE CAPACITACIÓN Inicialmente se debe de realizar un estudio de la forma en cómo se encuentra constituida la empresa, su organigrama, sus funciones, objetivos, y misión de negocio. Posteriormente nos vamos a abocar a ubicar los puestos que tiene la organización y determinar cuales son los prioritarios para efecto de establecer un programa de mejoramiento continuo basado en la capacitación del personal. De ahí partimos para establecer las reuniones llamadas focus group, así como la aplicación de los cuestionarios y de las entrevistas respectivas, tanto con los colaboradores, como con los directivos, esto para saber la vertiente y las carencias que se deberán de satisfacer con la instrucción que deban de recibir los empleados. 83

84 Una vez analizados los cuestionarios y realizadas las entrevistas, nos enfocaremos a analizar y tabular los resultados que se obtuvieron en ese sondeo, para lo cual haremos uso de herramientas estadísticas. Una vez ya teniendo la información de manera clara y detallada de las carencias que tiene nuestro personal, proponemos una curricula de capacitación dirigida a satisfacer esas lagunas y esos espacios que se presentan en el personal, y así de esta manera a través de la instrucción y adiestramiento mejorar de manera consistente las actividades que desempeñan los trabajadores, así como su actitud hacia el trabajo, hacia sus demás compañeros, hacia los clientes y en general hacia la organización en la que coadyuvan. 84

85 CAPÍTULO 4 85

86 CAPÍTULO 4 COMPETENCIAS LABORALES 4.1 PROGRAMA DE COMPETENCIAS LABORALES Un Programa de Competencias Laborales es un proyecto que busca contribuir al desarrollo del capital humano del país, a través de la implementación, promoción y difusión de: Un sistema para evaluar y certificar las competencias de las personas, independientemente de cómo éstas fueron adquiridas, Iniciativas de mejoramiento de la oferta de formación y capacitación, alineándola con los requerimientos de conocimientos, habilidades y actitudes que el desarrollo productivo del país y las empresas requieren de sus Recursos Humanos, Planes de mejoramiento del currículum y mecanismos de acreditación de la calidad de las instituciones de formación para el trabajo, Sistemas de gestión de Recursos Humanos basados en competencias por parte de empresas grandes, medianas y pequeñas, líderes en sus respectivos sectores. 4.2 QUÉ SON LAS COMPETENCIAS? La producción intelectual sobre competencias se ha incrementado significativamente durante los últimos años. Con distintos matices, se tiende a 86

87 coincidir en que las competencias son aquellos comportamientos, destrezas y actitudes visibles que las personas aportan en un ámbito específico de actividad para desempeñarse de manera eficaz y satisfactoria. Las competencias consisten en la capacidad de vincular los conocimientos teóricos de las personas ( Saber ) con ciertas destrezas prácticas ( Hacer ), en un Saber Hacer TIPOS DE COMPETENCIAS Competencias Básica Competencias Gerenciales Competencias Laborales Competencias mínimas para Comportamientos y actitudes Capacidad para desempeñar un adecuado desempeño en cualquier ámbito de de las personas que son transversales a diferentes una función productiva en diferentes contextos de desarrollo personal y laboral. ámbitos de actividad acuerdo a requerimientos de Ejemplo: personal y laboral calidad del sector productivo. Saber leer y escribir Ejemplo: Ejemplo: Nociones de aritmética, cálculo y Competencias conductuales Saber operar una maquinaria matemáticas Competencias de especializada Expresión y compresión oral empleabilidad Supervisar y controlar una obra 4.3 VISIÓN A través de la instalación del enfoque de competencias, el Programa de Competencias Laborales contribuye a: Establecer las competencias básicas, genéricas y específicas de mayor relevancia para el mundo productivo Hacer visibles los aprendizajes logrados a lo largo de la vida, a través de procesos de evaluación y certificación de competencias, según estándares definidos por el sector privado 87

88 Mejorar la calidad, pertinencia y flexibilidad de la oferta de los organismos de formación técnica y capacitación laboral para Reducir costos de transacción para empresas y tiempos de búsqueda de empleo para trabajadores Alinear los sistemas de Recursos Humanos de las empresas con su estrategia de negocios La instalación de un Sistema Nacional de Certificación de Competencias Laborales 4.4 BENEFICIOS Los proyectos de Competencias Laborales benefician a: EMPLEADORES, que disponen de estándares definidos y aceptados para hacer más eficientes sus procesos de reclutamiento y selección de personal, para apoyar sus procesos de evaluación de desempeño y, en general, para orientar su inversión en desarrollo de Recursos Humanos a partir de las competencias requeridas por sus empresas. TRABAJADORES, que cuentan con un mecanismo para certificar los conocimientos y habilidades requeridos en su vida laboral, mejorando sus posibilidades de movilidad en los distintos sectores productivos. Disponen también de información sobre los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para el adecuado desempeño de sus funciones y para planificar sus trayectorias de desarrollo laboral. ORGANISMOS FORMADORES y CAPACITADORES, que cuentan con información generada y validada por sus clientes para orientar su oferta de programas con la pertinencia y calidad requeridas. El Sistema de Certificación constituye un incentivo para que la oferta de educación 88

89 formal y de capacitación coordine sus acciones con el sistema de competencias laborales y las necesidades del mundo laboral. 4.5 CÓMO SE EVALÚAN Y CERTIFICAN LAS COMPETENCIAS? Para certificar sus competencias laborales, los trabajadores deben someterse a un riguroso proceso de evaluación por parte de organismos especializados, al que pueden ingresar individualmente o a través de sus empresas. La evaluación de competencias laborales es un proceso mediante el cual se recogen evidencias sobre el desempeño laboral de un individuo, con el fin de determinar si es competente o aún no competente para realizar una función laboral determinada. Entre los métodos más comúnmente aplicados se encuentran la observación del rendimiento, pruebas de habilidad, ejercicios de simulación, realización de un proyecto, preguntas orales, examen escrito y cuestionarios de alternativas. El referente para la evaluación son estándares de competencia laboral definidos por el mundo productivo. En caso de concluir exitosamente todas las etapas de la evaluación, los candidatos son certificados como competentes por organismos de reconocido prestigio en su industria. En cambio, si un candidato es considerado aún no competente, tiene la posibilidad de acceder a cursos de capacitación para desarrollar las áreas en que presente deficiencias. Estos cursos, a veces, son ofrecidos dentro del mismo proyecto piloto, mientras que en otros casos es una posibilidad que depende exclusivamente del propio candidato. 89

90 4.6 FORMACIÓN POR COMPETENCIAS El Programa de Competencias Laborales ha realizado significativos avances en los componentes de definición, evaluación y certificación de competencias. Para consolidar estos avances y como producto de los requerimientos del sector público y privado, es que el componente de formación se integra como una dimensión relevante para el Sistema de Competencias. Una propuesta de formación y capacitación que utilice el enfoque de las competencias laborales opera como un mecanismo de aseguramiento de la calidad y pertinencia de la oferta. En esta línea, los programas vienen desarrollando a partir del año 2001 los siguientes ejes temáticos: 90

91 1. Desarrollo de estrategias metodológicas que orienten a aquellas entidades de formación y capacitación que se encuentran incorporando el enfoque de competencias a su quehacer. Por ejemplo, rediseño de su oferta curricular, formación de docentes, producción de material pedagógico, incorporación de nuevas tecnologías. 2. Asesoría para la implementación de los nuevos instrumentos de política pública, que promueven la formación de técnicos de nivel superior sobre la base del enfoque de competencias laborales. 3. Desarrollo de una estrategia para la formación de formadores, docentes, instructores y relatores de empresas dirigida a: - identificar y validar las competencias laborales asociadas a la función de formador, - transferir metodologías de enseñanza-aprendizaje con enfoque de competencias, - identificar y traducir en un programa de formación los requerimientos específicos del sector productivo, - promover cambios en los desempeños tanto de los formadores como de quienes participan en el proceso de formación, 4. Desarrollo de una metodología de formación basada en competencias que integra en el proceso formativo los conocimientos, habilidades y actitudes asociadas a las competencias básicas, genéricas y técnicas. 91

92 CAPÍTULO 5 CAPÍTULO 6 92

93 ESTUDIO DE CASO: PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CAPACITACIÓN EN UN CALL CENTER DE MOVILACCESS 5.1 INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA Para poder realizar una propuesta de Capacitación es necesario tener conocimientos generales y específicos de la empresa. Por tal motivo se muestra lo siguiente datos de la empresa: Toda empresa esta conformada de tal manera, que Movilaccess en todo momento le da la bienvenida a todos aquello que desean colaborar en ella, en donde siempre agradece el entusiasmo, colaboración y entrega de cada uno de ellos. Movilaccess, se identifica con la gente comprometida, productiva y emprendedora y ofrece la posibilidad de desarrollo integra, con las herramientas y medios necesarios para explotar las habilidades y conocimientos; es así, que tiene la capacitación y un alto grado de especialización en los procesos. Movilaccess es Centro Telefónico que provee servicios de Outsourcing - Inbound y Outbound- a las empresas contratantes. Busca crear interacción entre las compañías y sus clientes, a través de la unificación de la voz e Internet, es decir, provee servicios de Telemarketing, Atención a Clientes, Encuestas, Promociones, etc. 5.2 HISTORIA Orgullosamente es una empresa 100% mexicana que pertenece a Grupo Salinas: y fue creada para estimular el intercambio de ideas entre sus compañías y así maximizar habilidades. 93

94 El Centro Telefónico nació en el año 1993 en la calle Jacobo Callot de la colonia Mixcoac, iniciamos con 5 posiciones para envío y recepción de mensajes -Biper-, al inicio el monitoreo de sitios era manual. La demanda del servicio creció rápidamente y las posiciones aumentaron a 70 en pocos meses. Se diseñó un edificio que cuenta con alta tecnología y seguridad, se pensó en aprovechar cada espacio, accesos, número de operadores, administración, capacitación, actividades, supervisión, crecimiento, tiempos y movimientos. En 1997 se internacionalizo brindando el mismo servicio con el nombre de Contactel a los países de Guatemala, el Salvador y República Dominicana. En julio del año 2000 lanzo un nuevo servicio; Movilaccess, que representa la evolución de la mensajería inalámbrica, y brinda un servicio de doble vía para envío y recepción de mensajes. Otro logro más, en Septiembre del 2003, las operaciones de Atención al Cliente de Iusacell se incorporan a las instalaciones, creciendo en personal notablemente siendo aproximadamente 500 empleados y con la apertura de Iusacell se alcanzo la cifra de 1000 empleados. En Diciembre del 2004 se crea en León Guanajuato otro Call-Center, en donde actualmente se tiene el área de *Info de Iusacell con 50 posiciones con tendencia a seguir creciendo. Actualmente cuenta con la infraestructura y tecnología de un Contact Center y se brindan servicios de Outsourcing con la más alta calidad, a diferentes compañías, incluyendo las empresas del grupo; TV Azteca, Elektra, Todito, Banco Azteca, Biper, Movilaccess, Iusacell, Afore Azteca y Unefon. 5.3 MISIÓN, VISIÓN Y FILOSOFÍA DE CALIDAD Ofrecer soluciones integrales para responder de una manera inmediata y eficaz a las condiciones cambiantes. 94

95 Crear valor agregado en los servicios que se brindan a los clientes, ayudándoles a ser más competitivos mediante la adecuada aplicación de herramientas tecnológicas y de información. Los valores que promueve son: Visión Misión Familia Esfuerzo Aprendizaje Pasión Generosidad honestidad confianza Libertad Respeto y tolerancia Amor por México 5.4 POLÍTICA DE CALIDAD Bajar costos e incrementar productividad con la mejora del tiempo de llamada y disminución de llamadas, así como también regenerar el posicionamiento de MOVILACCESS en el mercado. Cómo se encarga control de Calidad de lograr esto? Asegurando la correcta aplicación de políticas, procedimientos y estándares en las campañas de la operación del Call Center. Asistencia al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos deficientes que insistentemente afectan la calidad. Asegura el mejoramiento continuo de la Calidad y la satisfacción de los clientes externos e internos. 95

96 5.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DIRECTOR DE CAPTA Edgar Cunillé Marín DIR. OPERACIONES IUSACELL Piero Termignone Chávez ASISTENTE Erendira Ramírez GERENTES: Yolanda Delgado Lourdes López Gerardo Sierra Mario Armando Arias De La Garza DIR. VENTAS José Bracho Blanchet ASISTENTE Erika Del Castillo GERENTE José Ramón Segarra ASESOR DE VENTAS Paola Salcedo IMPLEMENTACIÓN Bernardo Arechandieta FACTURACIÓN Y COBRANZA Francisco Tapia DIR. OPERACIONES CAPTA Antonio Busca-Sust ASISTENTE Irma Sánchez GERENTES: Israel San Vicente Roberto Carlos Ocampo Juan Botello COORDINADORES: Patricia Cerón Luis García Carlos Rangel Adrian Ramirez DIR. OPERACIONES BANCARIAS Miguel Angel Sánchez Arreola ASISTENTE Rocio Mendoza GERENTES: Rodrigo Berroeta Alfredo Melendez Raymundo Hernández Karina Hernández 96

97 5.6 PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CAPACITACIÓN EN UN CALL CENTER DE MOVILACCES PROPUESTA PARA EL DESARROLLO DE LA CAPACITACIÓN INTEGRAL PARA EL CALL-CENTER MOVILACCESS 97

98 Tabla de Contenidos Resumen Un Método Probado para Desarrollar Programas de Capacitación o Filtro de Conocimientos o Curso de Inducción o Control de Calidad o Monitoreo o Guías de Inducción o Manuales y Actualización para Cat Fijos o Formato de Presentación de Documentos de Capacitación o Capacitación a Supervisores o Evaluación para Supervisores o Cursos Complementarios o Retroalimentación y Seguimiento o Programa de Servicio Social o Comunicación Interna o Programa Ejecutivo del Mes o Base de Datos de Capacitación o Lineamientos Internos de Trabajo de la Empresa o Lineamientos Internos de Trabajo del área Productos Finales y Beneficios Recursos, Tiempo y Costo 98

99 Resumen Antecedentes Es importante contar con un programa de Capacitación acorde a las necesidades de la empresa o áreas involucradas, esforzándose para mantenerse competitivo en un ambiente inmerso de cambios. Es por ello que el área de Capacitación implementará un programa que desarrolle habilidades a cada uno de los integrantes del Call-Center e incrementar los conocimientos sobre las tareas encomendadas y sobre todo en el Servicio de Calidad para con el cliente. Pero también existe la necesidad de aprender estas habilidades rápidas para aplicarlas lo antes posible. Por otro lado al implementar lo anterior se estará logrando un equipo de trabajo capacitado, innovador y desarrollador en su ámbito, todo con el fin, de incrementar la productividad del Call-Center. El programa de capacitación debe tener una característica y consiste, en que debe tomar el menor tiempo posible, alcanzar sus objetivos y distraer lo menos posible de las actividades diarias. Necesidades del área de Capacitación Para alcanzar la meta que se propone es necesario: Trazar lineamientos de trabajo Cursos complementarios para Instructores Definición de campo de acción Reconocimiento y presencia Recursos materiales (justificados) Necesidades del Call-Center Elaborar un sistema de capacitación de calidad para el personal de Movilaccess se hace indispensable, ya que: 99

100 Es necesario reforzar los conocimientos teóricos y prácticos por parte de los ejecutivos, para que procedan a realizar de manera óptima su trabajo Es fundamental que se profesionalice la labor del personal Actualmente los ejecutivos no cuentan con una homogenización adecuada de los conocimientos con los que debieran contar para desempeñar su trabajo Se tiene que reforzar el servicio al cliente por parte del personal que tiene un estrecho contacto con ellos Se debe de elevar las competencias laborales del personal Enfoque del área Lo que se propone es diseñar un Programa de Capacitación, marcando lineamientos de trabajo así como también marcando el campo de acción del área de Capacitación, con la intención de cubrir las necesidades que se fijen y esta cumpla con el objetivo de la empresa o área. Beneficios Al tener un enfoque dirigido se estará logrando programas de capacitación que generarán beneficios como: Incremento de la productividad (Calidad en el Servicio) Ejecutivos telefónicos inmersos en las competencias laborales Entendimiento del rol que se desempeña en el Call-Center Entendimiento y explicación de cada una de las funciones a desarrollar Menor tiempo de capacitación futuras y Una área con presencia dirigida al cambio Metas 100

101 Cumplir con cada una de las propuestas del programa de manera satisfactoria Reunir, crear, preparar el material de Capacitación Implementar y crear los cursos Que cada una de las propuestas se apliquen, pero también que se ejecuten dentro del Call-Center En las siguientes páginas En las siguientes páginas se explicará cómo alcanzar los objetivos del programa específico de Capacitación, como integrar todo requerimiento de capacitación y cómo hacerlo rápido y con efectividad. Filtro de Conocimiento Introducción Se debe realizar un filtro de conocimientos a los posibles candidatos, ya que de ahí partiremos para obtener dentro del Call-Center Competencias Laborales. Beneficios Obtener un filtro efectivo de selección de personal para el área de operaciones Menor tiempo en capacitaciones futuras Incremento en la calidad y productividad operativa Obtención de Competencias Laborales Mantener un perfil de mejora continua Descripción detallada del proceso A los candidatos se les aplicará dos exámenes, uno de ortografía y uno de conocimientos generales de la P.C. y este será el primer filtro de selección 101

102 además de que será de utilidad para medir los conocimientos y saber si este cuenta con el perfil definido por Recursos Humanos. Los horarios y días se coordinarán con el área de Recursos Humanos, donde el área de Capacitación aplicará los exámenes en un rango de una hora (40 min.) Para el examen de ortografía y 20min. para el examen de la P.C.) en el simulador ubicado en las salas de capacitación, dichos exámenes serán automatizados por lo que se podrá contar con las calificaciones en un lapso de dos horas después de haber aplicado los exámenes. El área de Capacitación entregará las calificaciones al que solicito la evaluación, en un formato de Excel con el nombre del candidato, calificación y comentarios del instructor según sea el caso. Formatos Examen de Ortografía. (Implementado) Examen de Conocimientos Generales de la P.C. Formato de Calificaciones de Candidatos. (Implementado) Perfil de Candidatos de Operaciones Curso de Inducción Introducción Los cursos de inducción es la información introductoria al ejecutivo de nuevo ingreso y que será la fuente de guía para éste en todo el proceso de adaptación y desarrollo, por lo que dicho curso debe contar con la información necesaria para que éste involucramiento sea efectivo, además de mostrar el campo de acción. Beneficios Cursos actualizados, contando con la información necesaria y oportuna. Menor tiempo de capacitaciones futuras. 102

103 Que en todos los ejecutivos haya una homogenización adecuada de los conocimientos con los que debieran contar para desempeñar su trabajo Conocimientos para realizar de manera óptima su trabajo Se tiene que reforzar el Servicio de Calidad proporcionado por parte de los ejecutivos hacia al cliente. Descripción detallada del proceso Los cursos que actualmente se imparten cuentan con la información necesaria pero es momento de realizar mejoras y se propone el siguiente temario. Temario Inducción a la empresa Harris teórica y práctica (Movilaccess) Consola (Iusacell) Calidad en el servicio Etiqueta telefónica Faltas menores y graves Lineamientos de Control de Calidad. Lineamientos de Monitoreo Lineamientos de la empresa. Formatos Carta descriptiva de curso Manual de Control de Calidad y Monitoreo Implementación del curso de la Consola Control de Calidad Introducción 103

104 El área de Control de Calidad es un vínculo para obtener la productividad deseada en toda empresa, es por eso que se pretende trabajar con esta área para lograr este fin. Beneficios Involucrar al área de control de Calidad con la operación Reforzar la calidad de los ejecutivos hacia el cliente. Retroalimentación al área de Capacitación por parte de Control de Calidad. Conocimiento por parte de los ejecutivos que son monitoreados, logrando día con día mejoras en su servicio. Descripción detallada del proceso La propuesta va encaminada a desarrollar en los cursos de capacitación un apartado en donde contenga Parámetros de Calidad básicos en cada una de las áreas del Call-Center. El área de Control de Calidad desarrollará los Parámetros y Capacitación implementará un manual y presentación para informar a los ejecutivos de nuevo ingreso cada uno de los conceptos, cabe mencionar que el curso no sólo involucra al personal de nuevo ingreso, sino también al personal activo en el Call-Center y puede ser utilizado con retroalimentación. También el área de Control de Calidad, enviará a Capacitación una retroalimentación semanal de las incidencias más sobresalientes como manejo de clientes, etiqueta telefónica, uso del Harris, detectadas en las diferentes áreas, con el fin de recibir retroalimentación y proponer e implementar cursos cubriendo esas incidencias. Formatos Parámetros de Control de Calidad. 104

105 Monitoreo Introducción Monitoreo es otra área encargada de medir la Calidad, es por ello que es necesario y útil dar a conocer los parámetros establecidos que se manejan. Beneficios Conocimientos por parte de los ejecutivos de los parámetros establecidos por el área. Control de los tiempos de los ejecutivos una vez conectados en el ACD Retroalimentación constante al Call-Center de la productividad de los ejecutivos en llamadas. Descripción detallada del proceso Monitoreo es el área encargada de obtener el concentrado de las llamas salientes y entrantes de cada uno de los ejecutivos conectados al ACD. Es por eso que se propone trabajar con esta área obteniendo los parámetros de Monitoreo y difundir cada uno de ellos en los cursos de Inducción para involucrar a los ejecutivos de nuevo ingreso como parte de su trabajo y cómo se deben manejar dentro del Call-Center, además de impartir retroalimentación de los parámetros a todos los ejecutivos activos del Call-Center y estandarizar estos parámetros. Formatos Parámetros de Control de Monitoreo. Programa GDI Introducción Debido al proceso de inducción que todo ejecutivo de nuevo ingreso realiza y que dicho proceso le ayudará a integrarse de manera satisfactoria a la 105

106 empresa, se propone que para evitar que este proceso se interrumpa, por exceso de trabajo o falta de organización se implemente la siguiente dinámica. Beneficios Involucramiento de ejecutivos en la empresa Cubrir necesidades de Capacitación no necesariamente por parte de los integrantes del área, pero sí coordinado por ésta. Ejecutivos capacitados en la teoría y práctica satisfactoriamente. Descripción detallada del proceso Se propone implementar un GDI (Guía de Inducción) por cada área de operaciones en el Call-Center. Esto consiste en seleccionar de cada operación a un ejecutivo que cuente con un perfil de liderazgo, empatía, habilidad para instruir (se definirá perfil) y se seleccionará con la ayuda del Supervisor y Gerente. Su función será de Guía en todo el proceso de Capacitación de área, esto se refiera a las actividades propias de su operación, ya que el área de Capacitación le impartirá la primera Capacitación que involucra sólo la primera fase. El GDI se someterá a un proceso de selección en donde en primera instancia el Gerente y el Supervisor lo promoverán para esta actividad y más tarde será evaluado por Control de Calidad y Monitoreo por un período de un mes en donde estas áreas darán un diagnóstico del desempeño obtenido en ese período. Una vez que el ejecutivo obtuvo el nombramiento, se le informará de su nueva responsabilidad, cual es el objetivo y finalidad, así como también participará en un Curso de Técnicas de Instrucción para poder desenvolverse de manera satisfactoria en su nueva tarea y su programa de entrenamiento. Cabe mencionar que el GDI no tendrá incentivos económicos, pero se le extenderá una constancia con valor curricular generada por R.H. 106

107 El GDI tendrá evaluaciones periódicas midiendo su productivas y midiendo su permanencia en la tarea. El GDI reportará cada una de las actividades realizadas cuando tenga a su cargo personal a capacitar, esto lo realizará a través de un formato elaborado por Capacitación, el canal de recepción del reporte será el Supervisor que a su vez lo enviará al área para tener un histórico de lo realizado por los GDI. Formatos Perfil de GDI Manual de Instructor al GDI Carta de aceptación del Gerente Constancias curriculares Manuales y Actualizaciones para CAT S Fijos Introducción El Call-Center prestador de servicio a terceros constantemente tiene clientes con períodos cortos en donde es poco probable que se realicen manuales y más una actualización de los mismos. Pero esto no pasa con los CAT Fijos como lo es CAT Elektra, CAT CATyC, entre otros, en donde su permanencia será por períodos largos y es ahí en donde se tiene la oportunidad de implementar esta dinámica. Beneficios Control de la información Estandarización de procedimientos entre los integrantes de cada CAT Mayor oportunidad para detectar necesidades en las áreas Ahorro de capacitaciones futuras por ende ahorro de tiempo Clientes satisfechos con nuestro servicio Aumento de la productividad operativa 107

108 Descripción detallada del proceso Se plantea la elaboración de manuales con una actualización de cada 6 meses en todos los CAT Fijos, en donde el instructor se sentará en la operación y realizará dos tipos de manuales; Manual de Operación en donde describe paso a paso cual será las actividades operativas dentro del área y Manual de producto en donde describe cuales son las reglas de negocio del cliente, todo se realizará con la ayuda del GDI o Team Líder del área. Una vez elaborado el manual se somete a revisión y por último se obtiene la firma del Gerente o responsable del área validando la información desarrollada. Formatos Manual Cat Elektra (actualización) Manual Cat transferencias Electrónicas (actualización) Manual Cat Banco Azteca (actualización) Manual Cat Profeco Manual Cat Honestel Manual Cat Gillet Manual Cat Jugos del Valle Manual Cat CATyC Manual Cat Biper, Movilaccess (actualización) Manual Cat Nissan (actualización) Manual Cat Conmutador (actualización) Manual Cat Todito (actualización) Entre otros Formato de Presentación de Capacitación Introducción 108

109 Es necesario tener un formato de presentación de documentos en Capacitación, dando al área presencia y uniformidad en sus escritos. Beneficios Estandarización en procesos de trabajo Estandarización en formato Identificación del área Organización en la información Descripción detallada del proceso Mapping es un formato sistemático, analítico y organizado de la planeación y la escritura que se puede aplicar a documentos como memos, minutas, reportes y manuales. Es por ello que se propone utilizar para todo los manuales, documentos como minuta, avisos, cambios organizacionales, asignación de tareas, entre otros. El formato de Mapping le dará una imagen corporativa al área y futuras administraciones tengan definido cual es el formato utilizado para el área. Para lograr el objetivo, se implementará Capacitación a los instructores con los lineamientos generales de la filosofía de Mapping. Formatos Formato Mapping Capacitación a Supervisores Introducción Toda empresa esta impulsada por Lideres que logran alcanzar metas fomentando a cierto grupo y que al final esos objetivos son logrados en equipo, pero que de cierta manera es gracias a ese Líder que cuenta con cualidades que ha llegado a adquirir a lo largo de su experiencia. 109

110 Beneficios Lideres con empatía Lideres encaminados y fomentados al cambio Aumento de mejoras en las áreas Equipos de trabajo Organización laboral Buen Clima Laboral Descripción detallada del proceso Toda área dentro del Call-Center esta a cargo de un Líder Formal que en este caso son los Supervisores, en donde estos tienen que estar preparados emocional e intelectualmente. Es por ello que la empresa tiene que colaborar para seguir obteniendo resultados favorables, por lo que tiene que preparar a esos Lideres Formales. La propuesta consiste en diseñar un curso de Capacitación para Supervisores y así poder explotar cada una de las habilidades con las que cuentan. Formatos Carta descriptiva de curso. Implementación del curso y manual Evaluación para Supervisores Introducción Si se pretende ser una empresa encaminada al cambio y fomentando las Competencias Laborales, para llegar a esto, se necesita saber de manera objetiva y constante cual es el perfil de la gente. 110

111 Beneficios Detectar las necesidades de los Supervisores formales y así poder abordarlas Supervisores con un perfil adecuado Retroalimentaciones oportunas Descripción detallada del proceso Se requiere evaluar de manera constante a los Supervisores, por lo tanto se han diseñado evaluaciones semestrales a éstos y consiste en lo siguiente: Realizar un examen teórico, dicho examen será elaborado de manera personal por el Gerente correspondiente del Supervisor; Que consistirá en preguntas relacionadas a su operación, de alguna manera lo que el ejecutivo en la operación maneja. También se aplicará un examen más específico, que va más con preguntas relacionadas a su puesto, casos prácticos, como por ejemplo que haría en situaciones de presión, conflictos, cómo motivaría a su gente, entre otros. Cabe mencionar que el examen sería de carácter cualitativo, pero mostrarían el criterio de los Supervisores. Capacitación sería un facilitador para aplicar los exámenes y de hecho sería el área que los aplicaría, pero la elaboración y calificación la haría directamente la Gerencia. Una vez que el Gerente tenga el diagnóstico de los supervisores, se implementará cursos, actividades, dinámicas, de acuerdo a las necesidades detectadas. Formatos Examen de aplicación a los supervisores Cursos Complementarios 111

112 Introducción Día a día debe existir el desarrollo personal con el fin de ser competentes ante una empresa, los cursos forman parte para este desarrollo laboral, formando a cada uno de los integrantes de la empresa y que los conocimientos adquiridos le permiten usar en el trabajo inmediatamente las técnicas aprendidas en su área. Beneficios Incremento de las Competencias Laborales Presencia del área de Capacitación Descripción detallada del proceso Con ayuda de cursos aplicados a los instructores o apoyados en material didáctico, Libros, Internet, se crearan cursos complementarios ayudando el desarrollo constante de los ejecutivos. Formatos Cursos de ortografía Curso manejo de estrés Etc. Retroalimentación y Seguimiento Introducción Las retroalimentaciones y los seguimientos de casos, son dos herramientas útiles por una parte para combatir los problemas, y la otra parte como área de oportunidad. Beneficios Detección de área de oportunidad de manera oportuna 112

113 Mejora en los cursos impartidos Descripción detallada del proceso Cuando arranca una campaña o un CAT, se necesita saber el estatus de cómo se ha comportado el área, remitiéndonos por la parte operativa, en cuanto al manejo de información, manejo de herramientas, lineamientos de calidad o monitoreo o hasta lo más sencillo, manejo de Harris. Esto sólo se puede saber, con una retroalimentación por parte de los Supervisores, los cuales son las personas involucradas activamente en estos casos. Se propone, por cada campaña que arranque, que el Supervisor en un lapso de dos semanas mande todos los días vía correo las incidencias detectadas en el área, logrando aplicar un DNC (Detección De Necesidades) y así Capacitación abordar directamente los problemas y solucionándolos de manera rápida y efectiva. Esto no quiere decir que si el Supervisor detecta un mes posterior problemas no lo canalice, lo puede hacer, pero es importante que los problemas siempre se canalicen inmediatamente. Formatos Base de Datos con los reportes de Incidencias Programa del Servicio Social Introducción El Servicio Social es una actividad eminentemente formativa y de servicio, es decir, por un lado afirma y amplía la información académica del estudiante y por otro, fomenta en él una conciencia de solidaridad con la sociedad a la que pertenece. El Servicio Social se presta con carácter temporal y de forma gratuita. 113

114 Beneficios Colaboración activa para el área sin costo alguno Medio de filtro para conocer el potencial de los prestadores de Servicio Social y acumular una cartera Aportación e innovación de proyectos para el área Crecimiento para el área en períodos cortos Descripción detallada del proceso Se contactará a las diferentes coordinaciones de Servicio Social de las Instituciones educativas públicas y privada, para que la empresa Movilaccess obtenga la Solicitud Programa Externo y lograr la inscripción y aceptación del Programa de Servicio Social realizado por el área. El área se encargará de reclutar al personal interesado y prestará atención en sólo seleccionar personal a los intereses del área así como el perfil adecuado. Además, de entrenarlo e involucrarlo en las actividades del área y que su permanencia tenga impacto en el área. Formatos Programa del Servicio Social Método Comunicación Interna Introducción La Comunicación interna es una Interacción Humana, que debe ser fomentada por la empresa para dar a conocer procedimientos, lineamientos, cambios, noticias, comunicados, etc. Beneficios Agilizar los procesos internos 114

115 Alinear a toda la organización Crear sentimientos de pertenencia y motivación Beneficios monetarios y concretos Descripción detallada del proceso El área de Capacitación debe planificar activamente la Comunicación Interna; esto se refiere a los lineamientos Internos de la empresa como: Horarios Laborales Vestimenta, Comportamiento, Obligaciones, etc. Otro parámetro es el reconocimiento a los Ejecutivos como la publicación del ejecutivo del mes, cumpleaños. Noticias, que es importante que la empresa difunda temas como Sabias Que? Citas Celebres Tema del Mes entre otros. Todo lo anterior lo realizaría a través de los pizarrones del Call-Center, en donde se diseñará la información en un formato, de tal manera que sea atractiva para quien lo lea. La información se publica de la siguiente manera: Los lineamientos del Call-Center se publicarán de manera constante ya que dicha información es cambiante. Los cumpleaños serán publicados mes con mes, Las notas de interés todos los lunes de cada semana Y el Tema del mes, como lo indica su título, mes con mes. Formatos Recopilación de los temas Implementación de plantillas novedosos y llamativos para la información Programa Ejecutivo del Mes Introducción 115

116 La publicación del Ejecutivo del Mes, era una actividad que se implementaba en el Call-Center en otras gerencias, el objetivo es dar a conocer al mejor ejecutivo del mes por campaña. Beneficios Reconocimientos por parte de la empresa Fomentación de la motivación Desarrollo del clima laboral Descripción detallada del proceso La dinámica era la siguiente; control de calidad, monitoreo y Recursos Humanos de acuerdo a sus parámetros de calidad, definían estadísticamente quien cumplió con dichos procedimientos, nombrándolo el Ejecutivo del Mes. La publicación se realizaba a través de un tablero de datos que se encuentra en la planta baja del Call-Center subiendo las escaleras en donde se coloca la foto del ejecutivo y se marca el mes en el que se le dio el nombramiento, también el tablero lleva un histórico de los ejecutivos que se les ha otorgado ese nombramiento. El área de Capacitación cuenta con una cámara digital, que será utilizada para sacar las fotos. Se convocará a las áreas involucradas para comunicar el proyecto y desarrollar el plan de trabajo y asignar tareas. Sólo será cuestión de organización, ya que las áreas cuentan con la información y el procedimiento para realizar este proyecto. Formatos Organización del evento Publicación del proyecto 116

117 Base de Datos de Capacitación Introducción El Desarrollo de una base de datos interactiva para el área de Capacitación, ahorraría tiempo y facilitaría la organización de la información. Beneficios Ahorro de tiempo en consulta Filtro Organización de información Acumulación de información real y oportuna Medio de consulta Descripción detallada del proceso Se le solicitará al área de sistemas (Carlos Meymar) la creación de una Base de Datos con la característica de tener la plantilla del personal del Call-Center así como un histórico de los cursos tomados por éstos, donde el área alimentará y actualizará periódicamente la información, sólo se requerirá que contenga: El nombre, edad, fecha de nacimiento, fecha de ingreso y número de los empleados, cabe mencionar que esta información se le manda a sistemas con la ayuda del área de Nóminas. Capacitación alimentaría la base con los datos de cada curso tomado por los empleados, obteniendo así un histórico de éstos. La base de datos estará en un servidor para que todo aquel interesado pueda consultar la información, sólo sistemas y capacitación podrán modificar la información, las consultas se podrán realizar de la siguiente manera: Total de empleados capacitados en un curso específico Consulta por nombre del empleado y saber su histórico de cursos 117

118 Total de empleados capacitados en el mes Entre otros Otro beneficio es obtener un filtro certero de un perfil específico, por ejemplo cuando se requiera ejecutivos con perfil de ventas dentro del Call-Center, se haría una búsqueda y se obtendría de manera rápida la información. Lineamientos Internos de Trabajo de la Empresa Introducción Los lineamientos Internos de trabajo nos indican la manera en la que nos tenemos que comportar, trabajar, dirigirnos, sanciones o saber a que se tiene derecho dentro de la empresa. Beneficios Fomentar la comunicación interna Organización dentro de la empresa Descripción detallada del proceso Se cuenta con los lineamientos de trabajo para Call-Center en donde detalla cada uno de los rubros con los cuales debe contar y comunicar dicho tema. Se cuenta ya estructurado pero no se ha difundido. Formatos Lineamientos internos de trabajo Lineamientos Internos de Trabajo de las Áreas Introducción 118

119 Al igual que es indispensable contar con lineamientos de trabajo en la empresa, se debe contar con lineamientos de trabajo en el área. Beneficios Control de las actividades realizadas por cada uno de los integrantes del área Evitar trabajos dobles Ahorro de tiempo para otras actividades Organización laboral en el área Descripción detallada del proceso A cada uno de los instructores se les informará la manera en la que se llevarán las actividades dentro del área. Se les asignará actividades de acuerdo a su posición jerárquica y habilidades. Se realizarán juntas semanales en donde se llevará a cabo; retroalimentaciones, estatus de pendientes y comentarios generados en el transcurso de la semana. Los instructores enviarán todos los Lunes un reporte al responsable del área, con las actividades realizadas en la semana anterior. Cada dos meses el instructor presentará una meta sustentada y como mejora para el área o Call-Center, este proyecto no tiene nada que ver con las actividades diarias de los instructores. Productos Finales y Beneficios Descripción de productos finales Cursos planeados a las necesidades de cada área que los requiera Manuales como material complementario en cada una de las operaciones Mayor competencia de los ejecutivos telefónicos y supervisores 119

120 Ahorro de tiempo y costo comparado a otros programas Menor índice de rotación del personal operativo Un programa de consulta de los operadores capacitados Intervención de prestadores de Servicio Social aportando beneficios al área Motivación y reconocimiento al personal Comunicación interna efectiva Recursos, Tiempo y Costo Introducción Los cursos y materiales descritos en esta propuesta serán preparados por un equipo de personal experto con experiencia amplia en el diseño y desarrollo de cursos para el sector de Call-Center. Esta experiencia minimizará los tiempos y costos de desarrollo. Equipo de desarrollo Nombre Habilidades Jefe de Capacitación Experiencia en desarrollo de programas de Capacitación Implementación y habilidad para organizar el área de Capacitación Conocedor de las técnicas de implementación, elaboración e impartición de cursos Desarrollador de proyectos de mejora Detectar las necesidades del área y establecer programas Fomentador de Liderazgo 5 Instructores Experto en el desarrollador de cursos Manejo de dinámicas de Grupo Estrategias de Capacitación Aplicación de DNC Habilidad de Manejo de grupos 2Becarias Conocimiento de las técnicas empleadas en un área de Capacitación 120

121 Recursos, Tiempo y Costo Tiempo y costo Dado que no se ha desarrollado el programa, ni discutido las expectativas, se planteara lo siguiente de acuerdo a trabajos realizados anteriormente Tareas Días de trabajo Costo Proyecto de 12 meses $297,700 Capacitación CONCLUSIONES Procedido a la investigación, al estudio y a los datos obtenidos, es importante saber que la capacitación hoy en día esta asumiendo en las empresas el papel que le corresponde, que es que las empresas puedan aspirar a tener una alta productividad y un desempeño eficiente que las introduzca a la excelencia. Un buen plan de capacitación debe contemplar los conocimientos, las habilidades y las actitudes que una persona debe adquirir, reafirmar y actualizar para desempeñar con mayor eficiencia y eficacia sus funciones, eso fue precisamente lo que en primera instancia se señalo, logrando que dicho plan cubriera con lo antes mencionando y así logrando los objetivos deseados. Además que el estudio dio como resultado los siguiente principios básicos de la capacitación y que: Debe ser considerada una inversión y no un gasto; por lo que su costo es muy inferior a los beneficios que produce, es un recurso para el mejoramiento de la empresa. Tiene que ser diagnosticada, dosificada, administrada y controlada. Para ser impartida con éxito, debe determinar las necesidades reales que demanda su empleo. 121

122 La capacitación efectiva es la que responde a una enseñanza específica. Debe de enseñarse lo que se necesita y a quien lo necesita. La capacitación enfocada a la productividad debe orientarse a contrarrestar problemas organizacionales y operacionales. Debe mantenerse en un proceso de permanente innovación y dinamismo. Debe ser adecuada para los diferentes niveles de la empresa. Sirve para consolidar y potencializar la infraestructura del personal que pertenece a la empresa. Es el medio más efectivo para generar en el individuo cambios de conducta en forma planeada y conforme a objetivos específicos. Sirve para incrementar conocimientos, desarrollar habilidades, modificar actitudes, desarrollar el juicio y el criterio, ser más productivos, actualizar al personal en la aplicación de nuevas tecnologías y ocupar nuevas posiciones. Es una herramienta que mejora la comunicación y la participación del personal. Modifica la forma de pensar, actuar y sentir de las personas. Constituye uno de los insumos más importantes de la efectividad y la productividad con calidad. Los resultados de la inversión en la capacitación se aprecian en virtud de los problemas que se van superando y en razón del costo - beneficio. Los cursos de un programa de capacitación no deben probar su efectividad por la cantidad de conocimientos que una persona adquiere, sino por el cambio que éstos provocan en ella. Los contenidos de un curso, su metodología, el tiempo asignado y los materiales deben ser productos del alcance y la profundidad que indiquen los objetivos del mismo. 122

123 ANEXOS 123

124 ANEXOS DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO 1 PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS Y SUS VARIABLES Es importante contar con una herramienta para detectar las necesidades de la empresa o áreas involucradas, así logrando que en todo momento se pueda actuar con planes de mejora en tiempos y sistemas certeros. Ahora, se planteará el estudio de caso que se aterrizará en el Call-Center de Movilaccess. Lo que se pretende o a donde se quiere llegar, es que obteniendo una herramienta eficaz para medir las necesidades de un área de trabajo se podrán adquirir resultados indicados, y llegar al propósito, que en este caso, es extraer las áreas de oportunidad de dicha área y poder trabájalas de manera directa y personalizada. Es por ello que se implementará una investigación de campo a una área del Call-Center Encuestas que se dedica a la aplicación de encuestas de satisfacción para colocar un producto en el mercado. El trabajo se desarrolla a través de una línea telefónica, en donde el sistema previamente clasificado le arroja un número telefónico para marcar y poder realizar preguntas cerradas y lograr dicha encuesta. 2 ALCANCE ESPECIFÍCO DEL ESTUDIO El estudio tiene varios alcances y son los siguientes: 124

125 Obtener de manera confiable resultados oportunos para poder definir un plan de mejora y así lograr: Cursos actualizados, contando con la información necesaria y oportuna. Menor tiempo en capacitaciones futuras. Cursos complementarios para el desarrollo profesional y humano. Definición de campo de acción. Reconocimiento y presencia. Incremento en la calidad y productividad operativa. Obtención de Competencias Laborales. Mantener un perfil de mejora continua. Creación de lineamientos de trabajo. Que en todos los empleados haya una homogenización adecuada de los conocimientos con los que debieran contar para desempeñar su trabajo. Conocimientos para realizar de manera óptima su trabajo. 3 ESTABLECIMIENTO DE LAS ENTREVISTAS Y CUESTIONARIOS A UTILIZAR El tener una herramienta de trabajo como lo son los cuestionarios o las entrevistas, son muy ventajosos para lograr extraer la información de manera satisfactoria, por ello preciso contar con herramientas efectivas, por tal motivo se creo y estudio, un cuestionario que fuera el medio para poder adquirir dicha información. Se anexa dichos cuestionario que además de poner el formato, se muestra también con información que se obtuvo y son los siguientes: a) Detección de Necesidades de Herramientas de Trabajo b) Detección Individual de Requerimientos de Capacitación 125

126 c) Caracterización de Necesidades de Capacitación del área Detección de Necesidades de Herramientas de Trabajo (a) Función o cargo dentro del Servicio Operador Área laboral a la que pertenece (la campaña en la que se ubica el cargo) Encuestas TV Azteca (matutino) b) Mencione los cinco servicios que más solicitan en el área y con qué frecuencia. Siempre Frecuencia Casi siempre A veces Servicio 1 Llamadas de Salida * Servicio 2 Apoyo a otras áreas * Servicio 3 Captura de datos * Servicio 4 Ser amable * Servicio 5 Atención a clientes * c) Señale las herramientas que utiliza para realizar estas funciones, y el estado en el que se encuentran. Funcionalidad Bueno Regular Malo Herramienta 1 Diademas * Herramienta 2 PC Herramienta 3 Harris * * Herramienta 4 * 126

127 Sillas d) Señale si usted considera alguna herramienta adicional a las que ya mencionó, que sea necesaria o útil para mejorar el desempeño de sus funciones, y menciónela. Caja para volumen, Esponjas para diademas, Protectores de pantalla. e) Cómo cree que los usuarios consideran el servicio que usted proporciona? Y cómo calificaría usted mismo su servicio, y por qué. Usuarios Usted Bueno. Porque les tuvieron paciencia y agradecen la llamada y se portan amables. Bueno. Porque son amable con los clientes y se esfuerzan por realizar el mayor número de encuestas efectivas. f) Encierre en un círculo el nivel en el que usted considera está su supervisor: Característica Nivel Por qué Capaz y responsable Alto Medio Bajo Comunicación efectiva Alto Medio Bajo Conocimientos suficientes Alto Medio Bajo Liderazgo Alto Medio Bajo Organizado Alto Medio Bajo Flexible (a nivel personal y de Alto Medio Sabe llevar el área de encuestas. Aclarar dudas y poner el ejemplo. Sabe resolver los problemas. No falta y es dedicado. No da la información a todos. Es culpa de sus jefes el que no tenga la información. La información no llega a tiempo. Sabe negociar y pide las cosas con respeto y educación. Está dispuesto a aclarar dudas. No comunica mensajes o cambios. No convive con todos. Responde las dudas. Maneja bien la operación. Conoce el área y los procesos. Le falta experiencia. Lo demuestra al explicar. Sabe controlar al grupo y al área. Tiene tacto para hablar con los operadores. Disposición de escuchar y ser escuchado. No sabe dirigir grupos. No entra en conflictos. Le falta carácter con algunos operadores. Tiene que controlar su conducta explosiva. Indica el trabajo oportuno. Le falta control está muy ocupado. No hay cosas pendientes. En las elecciones al elegir horarios no toma en cuenta las inasistencias. Es organizado. Sabe negociar. Es comprensivo. 127

128 trabajo) Bajo Es lo único bueno que tiene. Siempre tiene opciones convenientes. Es accesible y abierto. Pide apoyo cuando es necesario. Existe apoyo muto. Lo es pero a veces tiene mas consideraciones con otras personas. Sabe ser jefe y compañero. Autoritario Alto Medio Bajo No se impone. Tiene autoridad pero no es autoritario. Cuando es necesario. Sabe mandar y no impone. Se integra y es integrador Alto Medio Bajo Es respetuoso Alto Medio Bajo Iniciativa Alto Medio Bajo Otro: especifique Accesible, Atento, Justo, Amigable Comprometido. Lo necesario. Pide sus opiniones. Tiene buena relación con lo operadores. Busca la integración de equipo. Organiza los cumpleaños. Reúne al equipo para tratar problemas. Convive solo con su grupo de amigos. Los hace sentir bien y los anima. Trata de platicar con cada uno. Se mantiene al margen. Respeta la forma de ser de cada uno. Siempre es amable. Propone a sus operadores y pide opinión. Se esfuerza por todos. Pide cosas a sus superiores. Busca soluciones a los problemas. Se adelanta a hechos imprevistos. Se limita a realizar su trabajo. No pierde tiempo. Quiere innovar. Es puntual, no deja las cosas para mañana. Es amable. g) En general, cómo se siente en su área de trabajo? O considera que tiene aptitudes para estar en otra área, cuál y por qué. Satisfechos y a gusto con capacidades de estar en cualquier otra área de la empresa h) Describa brevemente a los usuarios a los que da servicio; actitud, nivel, etc. Personas por lo general con nivel socioeconómico medio y ocasionalmente nivel alto, en provincia sobresalen usuarios de nivel bajo. Las encuestas abarcan un grado alto de variedad en cuanto a sus usuarios. La mayoría son mujeres 128

129 amas de casa y estudiantes. Son desconfiados al comenzar la encuesta pero al finalizar son amables. i) Sus clientes se quejan principalmente de: 1 Desconfianza Queja 2 Encuestas largas 3 Sistema lento 4 No escuchan 5 Las preguntas de variables demográficas Motivo Las personas no saben como obtuvieron su número telefónico. Las encuestas son tan largas que provocan que el cliente se desespere y no se complete la misma. El sistema lento provoca que la encuesta se haga mas larga y los clientes cuelguen. El ruido externo y la falta de cajas de volumen no permiten una comunicación efectiva. En las provincias se hacen preguntas que provocan al cliente tener la desconfianza y colgar porque son preguntas acerca de su vivienda por ejemplo. j) Cuándo estas quejas son originadas por su área, qué propondría a su supervisor para minimizarlas? 1. Mejorar las herramientas de trabajo (diademas nuevas y caja para modular volumen). 2. No repetir preguntas en las encuestas para no que no sean tan largas y eliminar las personales para no crear desconfianza en el cliente. 3. Que los operadores puedan participar en la elaboración de las encuestas. 4. Modificar los horarios de marcación. 5. Recibir una capacitación de tolerancia para saber tratar a los clientes. k) Mencione propuestas para incrementar la calidad del servicio en su área. 1. Mejorar el equipo de trabajo para dar mejor servicio. 2. Dar a los operadores capacitación de las encuestas de cada campaña. 3. Hacer encuestas dinámicas. 4. Mejorar la base de datos. 5. Integración de equipo 6. Motivación para los operadores l) Si tiene algún comentario adicional, expréselo. 1.Que los tramites administrativos sean más rápidos, den respuestas concretas y se realicen en fechas reales. 2. Influye len la calidad de servicio que motiven a los operadores para recompensar su esfuerzo y que su actitud no se vuelva rutinaria. 3. Retroalimentación con el canal para mejorar las encuestas y el servicio. 4. Limpieza en el área y en los garrafones de agua. 5. Apoyo a los empleados con cursos personales para sentirse atendidos por la empresa. 129