Dónde comienza la Estrategia?

Transcripción

1 1 XIº CURSO SUPERIOR UNIVERSITARIO DE ALTA GESTIÓN DE CALIDAD EN SERVICIOS DE SALUD: INNOVACION EN LA ATENCION INTEGRAL DE CALIDAD AL SER HUMANO Facultad de Ciencias Médicas - Viernes 17 de Abril - Dónde comienza la Estrategia? Con el pensamiento y tiene un gran componente de sueños Etimológicamente pensar del latín pensare, es todo aquello que es traído a existencia mediante la actividad del intelecto. Los sueños y la pasión para conseguir un logro o meta.

2 2 La Formulación de la Estrategia La formulación estratégica no es un proceso sencillo y debe combinar el pensamiento con la planificación y posteriormente con la acción. El ADN con nuevos Componentes Adecuados a los Entornos

3 3 El ADN con nuevos Condimentos Estratégicos Cuestionando el Statu Quo Punto de vista claro sobre: - adónde nos dirigimos; - dónde queremos estar mañana - qué dirección tomar para llegar allí con éxito (ejercicio prospectivo)

4 4 Secuencia Estratégica: proceso continuo que describe qué es el valor y cómo se crea Mapas Estratégicos Robert Kaplan / David Norton Dirección Estratégica Naturaleza: estratégica Alcance: situaciones complejas, ambiguas Análisis Estratégico Elección Estratégica Implantación Estratégica

5 5 Dirección Estratégica ENTORNO EXPECTATIVAS STAKEHOLDERS FINES MEDIOS CAPACIDAD ESTRATEGICA BASES PARA LA ELECCION ANALISIS ESTRATEGICO ESTRUCTURA ORGANIZATIVA OPCIONES ESTRATEGICAS ELECCION ESTRATEGICA IMPLANTACION ESTRATEGICA ASIGNACION Y CONTROL DE MEDIOS EVALUACION Y SELECCIÓN ESTRATEGICA GESTION DEL CAMBIO ESTRATEGICO Gestión de Calidad MEJORAMIENTO CONTINUO CICLO PHCA PLANIFICAR Establecer los objetivos y procesos necesarios para PLANIFICAR conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización ACTUAR Tomar acciones correctivas y preventivas para mejorar el desempeño de los procesos ACTUAR HACER CONTROLAR HACER Implementar las políticas y los procesos CONTROLAR Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos del producto, e informar los resultados

6 6 2.Descubrir los procesos actuales 3.Medir y analizar 4.Concentra rse en una oportunidad para mejorar 5. Identificar las causas raíces 1.Identificar resultados y clientes y sus expectativas Planificar 6.Generar y elegir soluciones 12. Monitorizar. Mantener la Mejora Actuar Comprobar Hacer 7.Diseñar un ensayo de la solución 11. Estandarizar el cambio 8. Implementar el ensayo 10. Extraer conclusiones 9. Evaluar los resultados Reflexiones El pensamiento estratégico, tradicionalmente reservado a la Alta Dirección, ha de ser cada vez más compartido con el conjunto de miembros de la organización si se desea que ésta sea verdaderamente competitiva. La participación en el proyecto de cambio estratégico es decisiva para disminuir resistencias y es la única forma de conseguir una adecuada imagen mental colectiva de cómo se pretende que sea el futuro.

7 7 Proceso de toma de decisiones: niveles ESTRATEGIA RACIONALIDAD INTERDEPENDIENTE RELACIONA IDEAS CON ACCIONES PLANEAMIENTO INTERPRETA OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESPACIO TIEMPO MATERIA EJECUCION CUMPLE LOS PLANES CONTROLA LAS ACCIONES Elementos Básicos del Planeamiento QUÉ HACER? Alcance de la tarea y resultados esperados CÓMO HACER? Modalidad de las acciones QUIÉN DEBE HACER? Asignación de roles y responsabilidades CUÁNDO HACER? Distribución del tiempo CON QUÉ HACER? Asignación y Distribución de los recursos PARA QUÉ HACER? Propósito que persigue la tarea MEDIDAS DE CONTROL - Pautas de evaluación INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN - Reducir riesgos VINCULACIONES CON OTROS PLANES Vinculaciones

8 8 Proceso de la Planificacion INTERPRETACION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS OBTENCION DEL CONOCIMIENTO RELEVANTE FORMULAR ALTERNATIVAS DE ACCION CONFRONTAR Y EVALUAR LAS OPCIONES SELECCIONAR LA ALTERNATIVA MAS OPTIMA ENSAYAR Y ANALIZAR LA OPCION SELECCIONADA FORMULAR EL PLAN BASE Y GUIA DE EJECUCION PONER EN EJECUCION EL PLAN Capacidades Organizacionales Son las habilidades de la organización estructuradas en términos de procesos y constituyen la dinámica del comportamiento estratégico de la red de Valor

9 9 Capacidades Organizacionales Dos Enfoques: Funcional Cadena de Valor Capacidades Organizacionales En Base al Diseño y Calidad Eficiencia de los procesos Innovación organizativa

10 10 Conocimientos Organizacionales Elementos del saber y experiencia acumulados que permite a la organización generar valor a través de su transferencia entre proyectos. Conocimientos Organizacionales Capital Humano: calidad del grado de formación y productividad de las personas involucradas en un proceso productivo. Capital Relacional: valor que tiene para una organización el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una organización y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves para su éxito.

11 Conocimientos Organizacionales Experiencia Aplicada Tecnología Organizativa Relaciones con usuarios/ clientes / Proveedores Habilidades Profesionales Competencias Distintivas Requisitos Debe proporcionar acceso a una amplia variedad de necesidades y expectativas (mercados). Debe hacer la diferencia respecto de las ventajas del producto final, a los ojos del usuario. Debe ser difícil de imitar por los competidores. 11

12 Competencias Distintivas Conocimientos y Habilidades de los colaboradores Sistemas Técnicos (TICs) Sistemas de Dirección Normas y Valores Institucionales Activos Estratégicos (Tangibles e Intangibles) deben ser: Valiosos Raros Inimitables Insustituibles 12

13 Inimitables Único Acumulado lentamente en el interior de la organización Mapas Estratégicos Describe y Representa de qué forma la organización crea valor. Representación visual de las relaciones causa efecto entre los componentes de la estrategia de una organización. Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación estratégica y su ejecución 13

14 14 Secuencia Estratégica A partir del mapa estratégico podemos definir los objetivos, indicadores, metas e iniciativas, así como establecer los recursos necesarios para la implementación Mapas Estratégicos 1. Apoya el análisis estratégico como la fase de desarrollo de la estrategia. 2. Explica los resultados que se van a lograr y cómo se lograrán. 3. Explica el proceso de transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al Cliente y a los stakeholders Según Kaplan una visión describe un resultado deseado. Una estrategia, debe describir de qué manera se alcanzarán esos resultados.

15 15 Mapas Estratégicos Se basa en varios principios: Equilibra fuerzas contradictorias: crecimiento de inversiones a largo plazo y reducción de los costos para obtener resultados a corto plazo Una propuesta de valor diferenciada para el cliente El valor se crea mediante procesos internos de negocios: gestión de operaciones, gestión del cliente, innovación y procesos reguladores y sociales La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles: capital humano, de información y organizacional Fuente: Mapas Estratégicos. Kaplan - Norton Mapas Estratégicos El modelo de Mapa Estratégico de la organización, describe de qué modo los activos intangibles impulsan las mejoras del desempeño en los procesos internos de la organización que tienen máximo potencial para proporcionar valor a los Clientes, accionistas y comunidades. Fuente: Mapas Estratégicos. Kaplan - Norton

16 16 Mapa Estratégico Financieros Clientes Retorno sobre el Capital empleado Equilibrio Presupuesto Fidelización de los Clientes Procesos Internos Calidad Productividad Tiempo Aprendizaje y crecimiento Habilidades de los Colaboradores Modelo de Relación Causa y Efecto Financiera Maximizar Valor Cliente Generar Confianza Procesos Necesidades del Cliente Diseño de Soluciones Servicio al Cliente Aprendizaje Productividad Mejorar competencias Mejorar ambiente de trabajo

17 17 Hospital Granollers Misión. Visión y valores Misión de la Fundación Hospital Asilo de Granollers La razón de ser de la Fundación Hospital Asilo de Granollers es ofrecer servicios sanitarios y sociales personalizados para mejorar el bienestar de las personas del Vallès Oriental en cualquier momento de su proceso vital. La Visión de la Fundación Hospital Asilo de Granollers es Ser un referente en la atención sanitaria, socio-sanitaria y social, y ser reconocida por su sensibilidad a las necesidades de sus clientes, por el compromiso y competencia de sus profesionales y por la excelencia de sus servicios en un entorno de innovación y eficiencia. Valores de la Fundación Hospital Asilo de Granollers La profesionalidad La orientación al paciente El compromiso de los profesionales con la misión. MAPA ESTRATÉGICO DEL HOSPITAL Impacto Social Reforzar la imagen interna y externa del hospital de acuerdo con la misión definida Conseguir el equilibrio financiero Liderar la atención de la población del Vallès Oriental Clientes Proporcionar una atención excelente y personalizada a nuestros pacientes Consolidar la confianza de Catsalut Implicar a la sociedad Potenciar clientes no Catsalut Procesos internos Incrementar la eficiencia Fomentar el trabajo interdisciplinar de manera eficiente y ordenada Generar y aprovechar nuevas oportunidades de negocio asistencial públicas y privadas Desarrollar y hacer excelente el modelo de alternativas a la hospitalitzación convencional Mejorar la comunicación interna Mejorar los pluntos débiles de la atención asistencial Desarrollar de manera sostenible el capital humano Introducir la gestión participativa Abrir líneas de negocio no asistencial Desarrollar la excelencia selectiva en la cartera de servicios Desarrollo futuro Identificar las necesidades de nuestros profesionales a fin de satisfacerlas siempre que sea possible Atención de Calidad Desarrollar la estrategia de alianzas Eficiencia y viabilidad Incorporar la innovació tecnológica de manera selectiva y sostenible Imagen y liderazgo

18 18 Alineación de los activos intangibles con la Estrategia Organizacional Activos Intangibles: el conocimiento que existe en una organización para crear ventaja diferencial o las capacidades de los empleados de la organización para satisfacer las necesidades de los Usuarios/Clientes. Ej: Clientes, valor marca, imagen, patentes, conocimiento y capacidad de los trabajadores, liderazgo, la profesionalidad de sus mandos medios, sistema de información y procesos de trabajo, investigación y desarrollo, internacionalización, la actitud de innovación Cómo se puede gestionar lo que no se puede definir? Alineación de los activos intangibles con la Estrategia Organizacional Los Activos Intangibles deben estar alineados con la Estrategia para crear Valor. Integración: el papel estratégico de los Activos Intangibles no se puede tratar de una forma aislada.

19 19 Alineación de los activos intangibles con la Estrategia Organizacional Los intangibles sí se reflejan en los estados contables dinámicos: en los estados de resultados, de cashflow y de evolución patrimonial. Estimularlos, capacitarlos, formarlos, escucharlos y participar de su desarrollo no es un deber. Es pura sabiduría. Alineación de los activos intangibles con la Estrategia Organizacional Tres componentes de activos intangibles para implementar cualquier estrategia: Capital Humano: (competencias estratégicas) Capital de Información: (información estratégica) Capital Organizacional: (cultura, liderazgo, alineación, trabajo en equipo)

20 20 Alineación de los activos intangibles con la Estrategia organizaciónrial Capital Humano: * Competencias estratégicas: la disponibilidad de habilidades, talento y conocimiento para realizar las actividades requeridas por la estrategia. Mapas Estratégicos Robert Kaplan / David Norton Capital Humano: Modelo de perfil de competencias Conocimiento específico del trabajo requerido para realizar eficazmente la función Habilidades específica del trabajo requeridas para realizar eficazmente la función Conocimientos Habilidades Valores Valores y comportamientos generales requeridos para realizar eficazmente la función Mapas Estratégicos Robert Kaplan / David Norton

21 21 Liderazgo y Formación de Capital Humano y Organizacional El problema de los líderes es el de saber cómo desarrollar la arquitectura social de sus organizaciones a través de sus colaboradores: trabajar juntos con éxito y desplegar su propia creatividad. Alineación de los activos intangibles con la Estrategia Organizacional Capital de Información * Información estratégica: la disponibilidad de sistemas de información, aplicaciones e infraestructura de gestión del conocimiento que se necesitan para respaldar la estrategia. Mapas Estratégicos Robert Kaplan / David Norton

22 22 Capital de Información (Revolución Tecnológica) Los cambios son cada vez más rápidos y sorprendentes, y paralelamente los ciclos de vida de los productos/servicios son cada día más cortos. Alineación de los activos intangibles con la Estrategia Organizacional Capital Organizacional: * Cultura: conciencia e internalización de la misión, la visión y los valores comunes necesarios para ejecutar la estrategia. * Liderazgo: la disponibilidad de líderes calificados en todos los niveles para movilizar a las organizaciones hacia sus estrategias. * Alineación: alienación de objetivos e incentivos con la estrategia en todos los niveles de la organización. * Trabajo en Equipo: compartir conocimientos y personas con potencial estratégico.

23 23 Inteligencia en Equipo La Inteligencia en equipo, concentrados en el objetivo, conlleva cooperar con los demás y cumplir su conjunto personal de deberes. Compartir conocimiento ocurre cuando las personas están muy interesadas en ayudarse mutuamente para desarrollarse. Se trata de crear procesos de aprendizaje. Alineación de los activos intangibles con la Estrategia Organizacional Técnicas: 1. Familia de Puestos Estratégicos: puestos de trabajo de mayor impacto sobre la estrategia. 2. Cartera estratégica de TI: cada proceso estratégico necesita de sistemas e infraestructuras de TI para la implementación. 3. Agenda de Cambio: valores culturales. Ej: trabajo en equipo, foco en el cliente Mapas Estratégicos Robert Kaplan / David Norton

24 24 Procesos de Gestión de Clientes Familias de puestos estratégicos: Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional Director de Marketing Soluciones a medida Gestión de relaciones Conocimiento de todos los servicios de productos Certificación y Prestigio Profesional Sistema de rentabilidad clientes Archivo integrado clientes Acceso por Web Alianzas con clientes Alineación con estrategia Mejores prácticas compartidas Implementación de trabajo en equipo Liderazgo basado en Valores Cultura Proactiva Mapas Estratégicos Robert Kaplan / David Norton María Cristina Ferrari

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