EL TABLERO DE COMANDO COMO HERRAMIENTA DE GESTION

Transcripción

1 EL COMO HERRAMIENTA DE GESTION Contexto en el que se desarrolló Cambio e incertidumbre Fines de los 80, principio de los 90 Pérdida de control de variables Globalización y privatizaciones Aparición de la competencia Importancia de la gestión y la toma de decisiones Contexto en el que se desarrolló Decididor actual Capacidad y talento Agilidad y creatividad Datos Publicaciones Comunicaciones Internet

2 Origen del concepto de tablero Administración en una página Riaz Khadem y Robert Lorber 1988 Cuadro de Mando Integral Robert Kaplan y David Norton 1992 Analogía del nombre Información versus datos Inútil Dato Útil Información INFORMACION (Características) UTILIDAD (En tiempo y forma) Sistemática Estructurada, obtenida a partir de sistemas y procesos Periódica Mensual, acumulativa y comparativa De fuente contable De sistemas contables aunque también extracontable Analítica Profunda, no superflua, justa, importante Confiable Veraz, no distorsionada, actualizada Oportuna

3 Indicadores Cualitativos y cuantitativos Contables y extracontables Solicitados y elaborados De punto y por excepción Semaforización INFORMACION CONTENIDA Los indicadores Cualitativos y Cuantitativos Cualitativos»No necesariamente los indicadores se refieren a datos numéricos» Ej: Lindo, excelente, confiable, durable, acorde, etc. Cuantitativos»$, %, Unidades de medida INFORMACION CONTENIDA Los indicadores Contables y Extracontables Contables» Del subsistema contable, o de otros subsistemas que reflejan en él Extracontables» Información obtenida de otras fuentes

4 INFORMACION CONTENIDA Los indicadores Solicitados y Elaborados Solicitados» Por un superior o por un par Elaborados»Por el propio usuario INFORMACION CONTENIDA Los indicadores De punto y Por excepción De punto» Indica precisamente un dato Por excepción» Aparece en el momento en que no se alcanza o se supera un rango determinado Origen y destino de los indicadores CIMA LINEA MEDIA BASE Presidencia y Directorio Indicadores recibidos Indicadores elaborados Gerentes Indicadores recibidos y elaborados Para ellos y para reportar Supervisores Indicadores para ellos Indicadores para reportar

5 Los tableros a todo nivel Presidencia y Dirección Gerencias y mandos medios Sectores operativos: Compras, Almacenes, Sectores productivos, Mantenimiento, Entregas, etc. INFORMACION Periodicidad Frecuencia Periódica Aleatoria No todo, todo el tiempo La información en los distintos niveles CIMA LINEA MEDIA BASE Dirección Lenguaje del dinero Poco detalle Gerencia Bilingües Supervisores y jefes Lenguaje de las cosas Mucho detalle

6 Y BALANCED SCORECARD EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) Diseñado por R. Kaplan y D. P. Norton Finalidad : comunicar objetivos múltiples y coordinados que las empresas deben alcanzar para competir sobre la base de sus capacidades e innovación y no sobre activos físicos tangibles. Transforma la visión y estrategia en objetivos y medidas concretos, organizados en cuatro perspectivas. Y BALANCED SCORECARD EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL OBJETIVOS Clarificar la estrategia y conseguir consenso sobre ella. Comunicar la estrategia a toda la organización. Alinear objetivos personales y departamentales. Vincular objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales. Identificar y alinear iniciativas estratégicas. Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas. Obtener retroalimentación para aprender sobre la estrategia y mejorarla. Y BALANCED SCORECARD Clarificar y traducir la visión y la estrategia Clarificar la visió n Obtener el consenso Comunicación Comunicar y educar Establecimiento de objetivos Vinculación de las recompensas con los indicadores de actuació n Cuadro de Mando Integral Formación y feedback estratégico Articular la visió n compartida Proporciona feedback estraté gico Facilitar la formación y la revisión de la estrategia Planificación y establecimiento de objetivos Establecimiento de objetivos Alineació n de iniciativas estratégicas Asignacion de recursos Establecimiento de metas

7 Y BALANCED SCORECARD B C A A B C Tiran del carro - Impulsar Se dejan llevar - Eliminar en 2º instancia Contrapesan, neutralizan fuerzas - Eliminar 1º Y BALANCED SCORECARD F U N C IO N D E L C M I S iste m a de C om unicación Inform ación y F o rm aca ció n F U N C IO N D E L T C S iste m a d e C o n tro l LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CMI / TC Financiera Clientes VISION Y ESTRATEGIA Procesos Internos del Negocio Aprendizaje y crecimiento

8 LA PERSPECTIVA FINANCIERA FACTORES DE IMPULSO Crecimiento y diversificación de ingresos Reducción de costos y mejoras en la productividad Utilización eficiente de los activos LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES Captación de nuevos clientes Satisfacción de los clientes Fidelización de clientes LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Identificación de las necesidades de los clientes Ciclo de Innovación Ciclo de Operaciones Ciclo de Servicios Postventa Satisfacción de las necesidades de los clientes

9 LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 3 asp ecto s LAS P ER S O N A S LO S S IS TE M AS D E IN F O R M A C IO N LO S PR O C E D IM IE N TO S D E LA O R G A N IZ A CIO N LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Satisfacción de los empleados LAS PERSONAS Generación de fidelidad Nivel de entrenamiento Indices Específicos de Destrezas y Habilidades según el negocio Nivel de capacitación LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO LOS SISTEMAS DE INFORMACION Indices del tiempo real de respuesta de información Indicadores de precisión y enfoque crítico de la información

10 LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO LOS PROCEDIMIENTOS DE LA ORGANIZACION Alineamiento de los incentivos de los empleados con los factores globales de éxito de la organización. Ratios de medida de la mejora basados en los clientes críticos y en los procesos internos. Y BALANCED SCORECARD Perspectiva financiera Perspectiva de clientes Son necesarias? Son suficientes? Perspectiva de los procesos internos Perspectiva del aprendizaje y crecimiento