SCM y TI. Angel Díaz Matalobos Instituto de Empresa

Transcripción

1 SCM y TI Angel Díaz Matalobos Instituto de Empresa 1. Drivers en la formación de flujos y redes 1. Globalización 2. Downstreaming 3. Flujos 4. Posposición 5. Lean 6. Una taxonomía de redes 2. SCM y TI

2 Driver 1: globalización A B B A B A B A Pre 92 Pos 92

3 Driver 2: downstreaming : spares Ford Ford. com Dealers Ford Indep. dealers Repairs: Kwik fit Ford insurance Ford finance Fuente McKinsey Caso Ford

4 Driver 3: Flujo de procesos Puntos de desacople MTS clásico MTO: Dell

5 Driver 4: posposición y diseño modular Producto A Producto B Producto C Producto D Producto E Cadenas tradicionales Alta variabilidad Módulos, Productos estables Cadena lean, eficnte Desacople Producto A Producto B Producto C Producto D Producto E Red ágil, flexible Variabilidad reducida Casos HP, Zara

6 Driver 5: lean operations y JIT Sistema tradicional push MP, WIP altos PT y productividad bajos Nuevos sistemas pull MP, WIP bajos- PT y productividad altos

7 Una taxonomía de redes Integración vertical Sincronización procesos medulares: forecast, plan Relaciones JIT Ventajas de integración vertical con flexibilidad. Prácticas QR, ECR, CPFR Industrial parks:resende, Almussafes high Vertical integration Cooperación horizontal Consorcios de exportación Grupos de compra Estudios de mercado Centros de capacitación Desarrollo tecnológico Horizontal cooperation Networkers Cooperativists Clusters Industrial districts: Silk in Como Integrationists low Lone Loners survivers Fuente: Díaz, Lorenzo y Solís low

8 ASSET PRODUCT DEVELOPMENT PROCUREMENT HUMAN RESOURCES TRANSFORMATION AFTER-SALE CRM ORDER FULFILLMENT Procesos intraorganizacionales e inter-organizacionales BPM ASSET GENERIC CORE PROCESSES HUMAN RESOURCES AFTER-SALE Procesos en integración vertical CR, CPFR Procesos en cooperación horizontal: Co-product development, co-manufacturing PROCUREMENT PROCUREMENT PRODUCT DEVELOPMENT CO-PRODUCT DEVELOPMENT GENERIC CORE PROCESSES GENERIC INTEGRATIONAL PROCESSES ASSET PRODUCT DEVELOPMENT TRANSFORMATION BPM CO-TRANSFORMATION HUMAN RESOURCES GENERIC CORE PROCESSES TRANSFORMATION GENERIC CORE PROCESSES CRM ORDER FULFILLMENT ORDER FULFILLMENT AFTER-SALE CRM PROCUREMENT ASSET PRODUCT DEVELOPMENT GENERIC CORE PROCESSES HUMAN RESOURCES GENERIC CORE PROCESSES TRANSFORMATION Fuente: Díaz, Lorenzo y Solís GENERIC INTEGRATIONAL PROCESSES BPM BPM GENERIC INTEGRATIONAL PROCESSES

9 Impacto en TI (relación push-pull) BI Suplidores SRM B2B Ciclo de compras Compras Materiales ERP Planeación Producción Manufactura Distribución Ciclo de ventas Clntes B2C CRM Finanzas Finanzas RRHH RRHH Plataformas tecnológicas - APS

10 TI para SCM Qualifr Order Nice Winner to have Estratégico : Control y soporte a decisiones de red Táctico: facilita la integracion de la red B2B, B2C, APS Operativo: garantiza la fluidez y calidad de la data ERP, Bar-coding, RF

11 Implementación de ES ES Functionalits (external output) Feedback to ES vendors Key Processes (external input) 1. Current Situation Analysis ( As-is ) Description of current processes (Process mapping & analysis) 3. Gap Analysis 2. Business Process Improvement & requirements 4. To-be Process to develop Outputs: Organizational changing & tayloring System changing & tayloring Feedback to enterprise strategy Fuente: Lorenzo y Díaz

12 Conclusiones Presiones del mercado (downstreaming, complejidad, flujos, globalización) fuerzan a las empresas a competir en redes y a adoptar un enfoque de procesos: SCM Avances en tecnología de información son motorizadores y son consecuencia de estos procesos La tecnología de información forma parte indivisible de los procesos de agregación de valor de las empresas Una comprensión cabal de estas fuerzas, y la habilidad para hacerlas funcionar efectivamente es indispensable para la competitividad de las empresa españolas