Business Case Improven. adquisición en distribuidora del sector textil

Transcripción

1 Proceso de mejora e integración de una adquisición en distribuidora del sector textil 1

2 Objetivos principales p Business Case Compatibilidad del caso Familiarizar al lector con el servicio que presta Improven a sus clientes. El presente business case presenta similitudes con otros casos de Compañías que se encuentren en una o varias de las siguientes Tangibilizar el enfoquealamejora de resultados de Improven. situaciones que se ponen de manifiesto en el desarrollo del caso: Mostrar con ejemplos el resultado del servicio prestado por Improven Crecimiento inorgánico mediante adquisiciones de empresas Sectores relacionados con el textil Carencia de un plan estratégico no definido Ineficiencia en el plan de marketing Falta de adecuado control y previsión de la tesorería Necesidad de mayor profesionalización de la toma de decisiones 2

3 La Compañía LaCompañíateníaqueintegrarunaempresacompetidoraquehabía adquirido. El sector estaba eliminando a los distribuidores de la cadena El sector El presente caso tiene como protagonista a una empresa familiar de distribución del sector textil, presente en más de 90 países, con una facturación aproximada de 25M, de los cuales el 80% correspondía a ventas de exportación. El mercado estaba variando poco a poco, pasando de una estructura basada en distribuidores por países a acudir directamente los fabricantes a las tiendas, debido a la bajada del tamaño de los pedidos de los distribuidores. Al tener la venta tan internacionalizada ydiversificada,laempresaestaba creciendoenventasapesardelasituacióndecrisiseconómica. La Compañía había iniciadoiciado la adquisición e integración de una empresaesa similar en tamaño (facturación). Esto hizo que la empresa se replanteara su posicionamiento estratégico y se empezará a dirigir, con mayor fuerza, a las tiendas directamente, sin pasar por el distribuidor. La Due Dilligence comercial realizada para afrontar la adquisición no había previsto los niveles de ventas tan bajos a los que llegó la sociedad adquirida tras la transacción. 3

4 Necesidad/problemática existente Mejorar la rotación de los productos y profesionalizar al equipo, eran los retos fundamentales a los que nos enfrentamos en este proyecto Servicio prestado Debido a una buena estrategia de negocio, el crecimiento de la empresa había sido muy constante durante los últimos 10 años hasta que en 2009 se detuvo el crecimiento. i Ante esta situación y por la buena situación económica de la empresa, la Compañía se planteó afrontar el reto de adquirir una empresa nacional dedicada a la distribución de productos textiles a través de varias unidades de negocio, siendo una de ellas, su propia red de tiendas. Ante esta situación la dirección de la Compañía y su propiedad encargó a Improven la prestación de sus servicios para: La redefinición estratégica del negocio Ayudar en la integración operativa del nuevo negocio adquirido Optimizar el área de operaciones Este salto en tamaño por la adquisición realizada, había derivado en serios problemas de gestión y de tesorería. Establecer un plan de gestión financiera, incluyendo una mejora de la tesorería y de la PyG Reorganizar el área de marketing, analizando políticas de precios y producto 4

5 Niveles de rotación medios de la empresa superiores a un año y equipo poco profesionalizado en la gestión. Poco control del cash Diagnóstico de la situación (1 de 2) [Area de operaciones] Salida de la empresa del Director de Operaciones y equipo no preparado para gestionar 25 MM. No había una política de 5S, lo que llevaba a un gran desorden. Existía una fuerte barrera entre operaciones y el resto de la organización. Calidad d sólo sehacía responsable de la calidad d en la entrada de producto, Nivel empresa de rotación de artículos por encima de 1 año. No por la ni durante todo el proceso de trasformación ni en origen. gestión de operaciones en sí, si no por la política de lanzamientos semestrales de la Compañía. [Area de finanzas] Mala política de discontinuación de colecciones, que provocaba que los No se tenía presupuesto de tesorería, se gestionaba diariamente, sin grandes lotes mínimos de compra, hicieran imposible el consumo de todo ningún tipo de visión a medio plazo. ese material antes de la discontinuación de la colección. Detección de una necesidad de tesorería a 6 meses de más de 6 MM no Esta política llevaba a que la cuenta de resultados no reflejara la realidad de prevista la empresa, debido a que no se dotaba toda la depreciación de producto que Vencimiento de un volumen muy alto de compras en los próximos 3 había. meses, debido a la mala planificación del lanzamiento de nuevas El nivel de productividad de la planta era muy bajo, debido a malos hábitos colecciones. históricos de la misma. Vencimiento en pocos meses de la mayoría de líneas de financiación No se registraba el trabajo que se realizaba en planta por lo que no se podía bancaria. saber que niveles de productividad había. Salida de la empresa del Director Financiero. 5

6 Desorganización comercial y estrategia de marketing alejada de la realidad del negocio Diagnóstico de la situación (2 de 2) Inexistencia de cierres mensuales. Inexistencia de datos fiables delasnuevaslíneasdenegocioadquiridas. Detección de unas pérdidas mensuales por PyG superiores a Sobreestructura en toda la organización. Líneas de negocio muy deficitarias. Inversiones desproporcionadas para el volumen de negocio generado (MK, tiendas, colecciones,...). [Area decomercial ymarketing] Equipo duplicado con la incorporación de las nuevas empresas. Carencia de un presupuesto de ventas por país, cliente, y producto. No existencia i de políticas de cross selling y up selling. Argumentos de venta orientados a precio y no a concepto, producto, colección,... Alto número de errores en la transcripción de los pedidos de clientes, debido a la recepción de los mismos, en un porcentaje alto, vía telefónica. Excesiva inversión en MK (ferias, catálogos, muestrarios,..) con respecto a las ventas reales. Lanzamiento cada 6 meses de colecciones lo que provocaba muy baja rotación, incremento de stocks, tensiones de tesorería,... Política de precios no ajustada a esa baja rotación y alta discontinuación de referencias, así como a la PyG. Riesgo de canibalización de las colecciones de las nuevas empresas hacia las antiguas. Proceso de búsqueda de su espacio. 6

7 Huboquetrabajarenempezaracambiarlaculturadelaorganización, buscando la gestión por indicadores más que por percepciones Ejecución del proyecto (1 de 2) De la fase de diagnóstico se determinaron las principales palancas sobre las que actuar para optimizar el funcionamiento de cada una de las áreas de la Compañía y los resultados globales de rentabilidad. En este sentido se pusieron en marcha acciones en todaslasáreasdelaempresa: [Area de Operaciones] Control de la productividad mediante parte y medición de los tiempos. Definición de un plan de calidad, incluyendo la calidad en origen. Negociación con los proveedores de transporte. Optimización interna de los gastos de transporte. Clasificación de cada referencia en función de su rotación de lote mínimo para seleccionar aquellas que deben ser discontinuadas y aquellas que no (incluyendo en este análisis i la fecha de lanzamiento, el lote, la fecha de discontinuación prevista, los plazos de entrega,...) Monitorización de las cargas de trabajo a medio plazo. Gestión de los cuellos de botella en planta. Implantación de la metodología 5Sen toda la planta. Definición del proceso de discontinuación de colecciones. Reducción de las compras en un 65% (potenciado por la propia estacionalidad del producto) Implantación de un sistema de retribución variable que incluía, por supuesto, indicadores de calidad en las líneas de producción. [Area de Finanzas] Implantación de los procedimientos de control de gastos. Implantación de los procedimientos de validación de presupuestos. Reducción de un 30% de la estructura Reducción de las horas extra Búsqueda de financiación extra bancaria, a parte de evitar las fugas de financiación actual. 7

8 La monitorización de la cuenta de resultados y la tesorería, facilitó la toma de decisiones y anticipó a los problemas que se avecinaban Ejecución del proyecto (2 de 2) Definición de la política de reparto de gastos intercompany e implantación de la misma. Diseño e implantación de un presupuesto de tesorería a 1 año, monitorizándolo mensualmente. Negociación con ciertos proveedores el pago de la deuda a 6 meses más. Retraso en el pago a proveedores en general en un mes de media. Unificación de los díasdepagoa uno mensual, en vez de los 3 iniciales. [Ventas y Marketing] Definición del posicionamiento de cada una de las marcas y realización de un plan de trabajo para cada una de ellas. Implantación de un plan de mejora de la repercusión e de los gastos de trasporte (revisando tarifas por países, definiendo volúmenes mínimos más altos, marcando objetivos,...) Definición de un presupuesto con márgenes asignados a cada país. Focalización de los comerciales en los de margen y no en los metros. Implantación de un cuadro de mando comercial Diseñoeimplantación i ió de una nueva política de precios. Mejora de los márgenes brutos de la empresa en casi 2 puntos porcentuales. Implantación de una nueva política de muestrarios, mejorando sus márgenes en más de un 15%. Definición de un único lanzamiento por año de un número limitado de referencias, muy inferior al actual. Implantación del número de referencias óptimo por lanzamiento. Búsqueda de proveedores con stock del producto commodity para reducir la inversión inicial. [Recursos Humanos] Definición del organigrama de la nueva sociedad, incluyendo la adquisición. Definición del organigrama y funciones de los puestos de trabajo de la empresa. Plan de formación a los comerciales para orientar su discurso de ventas hacia el concepto. Redefinición del departamento de MK y Operaciones. 8

9 Seconsiguieron2,5MM demejoraenelbaiy9mm detesoreríaextra para la empresa para poder superar el momento de crisis Resultados generados A continuación se presenta un resumen de los impactos económicos de las mejoras obtenidas con el servicio prestado por Improven: El trabajo desarrollado, además de los ahorros conseguidos, le permitió a la empresa identificar y corregir todas sus debilidades internas y afrontar el futuro con muchas más garantías de éxito que antes de iniciarlo. 9

10 Gracias por su atención Madrid Valencia Barcelona Santiago de Compostela Orense, 25 Paseo de la Alameda, 35 bis Paseo de Gracia, 118 Rua Oliveira, 96 B Madrid Valencia Barcelona Milladoiro-Ames Tel: Tel: Tel: Tel: