Módulo 3: Planificación de Procesos.

Transcripción

1 Módulo 3: Planificación de Procesos. CONTENIDO Parte 2 de 3 1) Modelo de Madurez de los Procesos. 2) Modelos de Gobernanza. 1

2 MADUREZ DE LOS PROCESOS Significado: Impacto Grado de dominio, capacidad y Nivel de calidad del producto. adaptabilidad de las operaciones. Capacidad de producción. Nivel de estabilidad y control de las operaciones. Índice de variabilidad de los resultados. Grado de mejora de eficacia y eficiencia. Indentificación, definición, documentación, medición, monitorización y control. Mejores resultados predeterminados y repetibles. Estimación y asignación de costos de producción. Administración de recursos o insumos. Estrategia competitiva o empresarial. 2

3 MODELO DE MADUREZ Evaluación de la madurez de los procesos empresariales. Determinar la habilidad de una empresa para sustentar BPM. Entender dónde está la empresa hoy y a dónde aspira estar en su jornada de procesos. Establecer la línea base y acciones para reducir la brecha entre las capacidades actuales y la ruta de BPM. Ajustar la capacidad de los procesos de la empresa para entregar resultados. Existen diversos modelos de madurez de procesos (> 30) de diferentes consultores y analistas. 3

4 MODELO DE MADUREZ Process Enterprise Maturity Model (PEMM) Desarrollado por Michael Hammer ( The Process Audit ; HBR Abril 2007). Es una herramienta para ayudar a las organizaciones a planear y administrar su transición a los procesos. Consiste en un marco de referencia para valorar la madurez de cualquier proceso de negocio y otro para evaluar la madurez de la empresa como un todo integrado. 4

5 MODELO DE MADUREZ Process Enterprise Maturity Model (PEMM) Dos componentes o dimensiones: Capacidades de la empresa (Enterprise Capabilities).- Requerimientos fundamentales en toda la empresa para permitir la transformación exitosa de procesos Habilitadores de Procesos (Process Enablers).- Madurez de los procesos individuales para manejar la transformación de procesos dentro de un área de negocio. 5

6 MODELO DE MADUREZ Process Enterprise Maturity Model (PEMM) Capacidades de la empresa (Enterprise Capabilities): Liderazgo. Cultura. Experiencia. Gobernanza. Capacidades o Habilitadores de Procesos (Process Enablers): Diseño. Métricas. Actores / Participantes del proceso. Dueños /Responsables del proceso. 6

7 MODELO DE MADUREZ Ejercicio M3E6 Utilizando la matriz del modelo PEMM de Michael Hammer, evalúe el nivel de madurez de su empresa y sus procesos. 7

8 MODELO DE MADUREZ Modelo C M M I Capability Maturity Model Integration (CMMI). Metodología del modelo de Capacidad y Madures patentada por Carnegie Mellon University; Software Engineering Institute (SEI). Aplicable a procesos, proyectos y empresas. Escala de 5 niveles. 8

9 MODELO DE MADUREZ Modelo C M M I Características: Se centra en la mejora de la calidad y eficacia de los procesos en las áreas de proceso base. Mejores prácticas de desarrollo, mantenimiento, adquisición y operación de productos y servicios (principalmente fábricas de software). Contiene los elementos esenciales de procesos basados en los conceptos de Deming, Crosby, Humphrey y Juran.. Premisa: La calidad de un producto o servicio está muy influenciada por la calidad de sus procesos de desarrollo y mantenimiento Representación Contínua: Niveles de capacidad (0 a 3) Representanción por Etapas: Niveles de Madurez (1 a 5) 9

10 MODELO DE MADUREZ Modelo C M M I 10

11 MODELO DE MADUREZ Ejercicio M3E7 Identifique en qué nivel de capacidad y madurez se encuentra actualmente su organización, con referencia al modelo CMMI. 11

12 MODELO DE MADUREZ Modelo OPM3 Organization Project Management Maturity Model. Publicado en 2003 por el PMI. Consiste en la alineación de la administración de Proyectos, Programas y Portafolios con el logro de las metas estratégicas de la organización. La efectividad de las metas de la organización depende de la capacidad y madurez en la implementación de las mejores prácticas en admón. de PPyP. 12

13 MODELO DE MADUREZ Modelo OPM3 13

14 MODELO DE MADUREZ Modelo OPM3 Elementos básicos (ciclo del modelo OPM3) Conocimiento: PMBOK y Standard for Program & Portfolio Management. Evaluación: Estado actual de madurez (500 preguntas de las prácticas de la organización). Mejora: Competencias y capacidades. 14

15 MODELO DE MADUREZ DE ARQUITECTURA EMPRESARIAL Dynamic Architecture Maturity Model 15

16 MODELO DE MADUREZ DE ARQUITECTURA EMPRESARIAL Dynamic Architecture Maturity Matrix (DyAMM) Matriz de la Madurez de Arquitectura Dinámica Desarrollado por Sogeti (Capgemini) Herramienta para determinar el estado de madurez de la arquitectura empresarial (proceso). 18 áreas clave con 4 posibles niveles de madurez (A - D). Contempla el tiempo o secuencia en que debe alcanzarse el nivel de madurez de las áreas clave en la escala progresiva de madurez. 16

17 MODELO DE MADUREZ (DyAMM) Dynamic Architecture Maturity Matrix (DyAMM) 17

18 MODELOS DE MADUREZ Otros modelos de madurez (Administración por Proyectos) Programme and Project Management Maturity Model (P3M3) KERZNER s Project Management Maturity Model; USA PRINCE2 (PRojects In Controlled Environments); UK 18

19 MODELOS DE MADUREZ PRINCE2 19

20 MODELOS DE MADUREZ PRINCE2 (cont.) 20

21 MODELOS DE MADUREZ Business Process Maturity Model (BPMM) El nivel de madurez representa una ventaja competitiva, dependiendo de la madurez promedio de las organizaciones competidoras en la misma industria. 21

22 MODELOS DE MADUREZ Business Process Maturity Model (BPMM) 22

23 MODELOS DE MADUREZ Ejercicio M3E8 Qué modelo de madurez (procesos ó proyectos) considera más apropiado para su organización?. Explique. Qué modelo o herramienta utilizaría para evaluar el nivel de madurez para las siguientes organizaciones?: Grupo financiero con operaciones globales. Empresa farmacéutica (laboratorios y distribución) con operaciones globales. Planta de manufactura de partes automotrices con operaciones globales. Hospital de especialidades con operaciones regionales. Una empresa de desarrollo de sistemas de información y aplicaciones para la industria aeronáutica. 23

24 MODELO DE GOBERNANZA Principios de la gobernanza de procesos de negocio. GOBERNANZA DE LOS PROCESOS.- Sistema de normas, lineamientos, valores, cultura, estructuras y estándares que rigen la toma de decisiones de los actores y partes interesadas de la organización, para el logro eficaz de los objetivos estratégicos con responsabilidad social, a través del control de la eficacia y calidad de los procesos de negocio. Control Roles y responsables Gobernanza BPM Decisiones GOBERNABILIDAD DE LOS PROCESOS.- Capacidad de los procesos de negocio de la organización para ser controlados y mejorados. Estándares Métricas 24

25 MODELO DE GOBERNANZA No existe un modelo único de gobernanza de los procesos organizacionales. Debe basarse en el acuerdo previo y participativo de todos los gerentes involucrados en el proyecto de cambio y contar con el compromiso de la Alta Dirección. La gobernanza de los procesos es también un proceso en sí, que sirve al Gobierno Corporativo de la organización para asegurar los resultados del Plan Estratégico. La gobernanza de los procesos es un sistema de sólidas reglas, acuerdos formales y estándares, establecidos por el Comité de Administración de Procesos y autorizados/respaldados por la Alta Dirección (Execuive Management). A través del proceso de gobernanza, el Gerente de procesos coordina e integra las actividades de los Gerentes de todas las Unidades de Negocio. 25

26 MODELO DE GOBERNANZA GOBERNANZA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS Para lograr la mejora de procesos funcionales cruzados y departamentales y el éxito de los programas administrativos, la organización debe establecer un cuerpo (estructura) de gobierno que lidere y clarifique los derechos de decisión. Para conducir la organización eficazmente en la transición a la Administración por Procesos, se debe conformar un Comité o Consejo de Procesos (Process Council). Otro cuerpo de gobernanza que permite asegurar el éxito en la transición BPM, es la conformación de la Oficina de Admón. de Procesos (BPMO) ó Centro de Excelencia de Administración de Procesos (BPM CoE). 26

27 MODELO DE GOBERNANZA Comité o Consejo de Administración de Procesos Formado por líderes ejecutivos, gerentes funcionales o departamentales y dueños de los procesos cruzados (crossfunctional). Asegura la alineación de los procesos de negocio con las estrategias empresariales, metas y objetivos. Responsabilidad para identificar y resolver problemas de integración de procesos cruzados, conflictos entre procesos y responsabilidades funcionales. Responsabilidad de asignar los recursos de BPM. Ejerce la supervisión, evaluación de resultados, define los controles y dirige las auditorías de BPM. 27

28 MODELO DE GOBERNANZA Comité o Consejo de Administración de Procesos (Process Council) La estructura del Consejo de Procesos debe ser eficiente y efectiva en su ejecución, para no tornarse burocrático. 28

29 MODELO DE GOBERNANZA Centro de Excelencia de BPM (BPM CoE) Para lograr la mejora de procesos funcionales cruzados y departamentales y el éxito de los programas administrativos, la organización debe establecer un cuerpo (estructura) de gobierno que lidere y clarifique los derechos de decisión. Fija estándares, métodos, herramientas, mejores prácticas, provee entrenamiento y educación en principios y prácticas de BPM, lineamientos en todo el diseño de procesos, prioriza y asigna recursos a los esfuerzos de mejora, integra los procesos, seguimiento y reporte de las métricas de desempeño de procesos para la alta gerencia y a los dueños de procesos. 29

30 MODELO DE GOBERNANZA Pasos para conformar el BPM CoE (Metodología de Savvion) # Paso 1 Obtener el patrocinio ejecutivo o apoyo de la Alta Dirección 2 Definir las metas y los criterios de éxito. 3 Definir la estructura de gobernanza. 4 Establecer una arquitectura de BPM. 5 Instaurar un repositorio y biblioteca de BPM. 6 Establecer la práctica de administración del cambio. 7 Levantar el inventario de procesos. 8 Priorizar la selección de procesos con base en los objetivos estratégicos. 9 Iniciar la ejecución de proyectos de BPM. 30

31 GOBERNANZA DE LOS PROCESOS El coordinador o Gerente de Procesos, no cuenta con autoridad real directa sobre los Gerentes de las Unidades de Negocio (Organización Matricial). La eficacia de la gobernanza de los procesos dependerá del compromiso de la Alta Dirección con la Administración de Procesos y la autoridad formal que otorgue al Comité de Procesos. 31

32 MODELO DE GOBERNANZA Centros de Excelencia Funcionales Proveen al proceso conocimiento, experiencia, habilidades especializadas, mejores prácticas de BPM, lineamientos en todo el diseño de procesos, 32

33 MODELO DE GOBERNANZA Procesos de Gobernanza Los procesos de gobernanza de procesos de negocio (metaproceso), son propuestos por el Gerente de procesos y autorizados por los respectivos Comités de Procesos. Conjunto de procedimientos combinados para definir cómo se implementará BPM en la organización y en los diferentes proyectos que requieren flexibilidad y se permite variabilidad. La gobernanza como proceso administrativo está sujeto a las mismas condiciones disruptivas, por lo que debe ser periódicamente revisado en su línea base, estar visible, controlado y automatizado en u mayor extensión posible. Con los sistemas de información BPMS de soporte al modelo de gobernanza, se puede automatizar, seguir, controlar y simular el desempeño de los procesos de negocio con respecto a su línea base. 33

34 MODELO DE GOBERNANZA EJERCICIO M3E9 Enliste las políticas, estándares y reglas generales que gobiernan actualmente su organización. Determine cuáles deberá ser el nuevo Modelo de Gobernanza para su organización. 34

35 FIN PARTE 2 MÓDULO 3.- PLANEACIÓN DE PROCESOS. 35