Presentación Corporativa 2015

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1 Diciembre 2015 Presentación Corporativa 2015 B787 Dreamliner

2 Avianca a primera vista Línea aérea líder en Latinoamerica 100+ Destinos 5,400 Vuelos Semanales 3 Hubs: Bogota, San Salvador y Lima 176 Aeronaves 3,4 Edad promedio flota jet de pasajeros : 5.6 Años 3, CAGR 26 Países 1 Mercado doméstico Colombia 1 Intra Mercados Locales 2 Mercado local Norteamerica 2 Mercado local Sudamerica. 2 A Star Alliance Member Pasajeros (mm) % ASKs (bn) % RPKs (bn) % Ingresos (US$bn) $4.3 $4.6 $ % EBITDAR (US$mm) $659 $828 $ % Margen EBITDAR 15.4% 18.0% 16.7% - Fuente: Compañía, Aeronáutica Civil de Colombia, e información interna derivada de Travelport Marketing Information Data Tapes ( MIDT ) 1 Basado en pasajeros transportados durante el periodo de doce meses terminado el 31 de diciembre de 2014; 2 En de acuerdo a información interna de Avianca derivada de MIDT, la compañía estima que es el líder del mercado en términos de pasajeros transportados internacionalmente dentro de la región andina y Centroamérica (su mercado local), y líder en términos de pasajeros internacionales transportados de mercados locales hacia Norteamérica y a Sudamérica; 3 Solamente incluye pasajeros transportados en aeronaves jet; 4 A 30 de junio de

3 1 Exitosa integración de Avianca y TACA con sinergias adicionales esperadas. 2 Red de rutas multi-hub y líder en el creciente mercado Latinoamericano 3 Moderna Flota de Aviones 4 Fuentes diversificadas de ingresos Plataforma probada para crecimiento rentable 3 3

4 INTEGRACIÓN EXITOSA 4 B787 Dreamliner

5 Avianca-Taca: plan de integración con significativo potencial de crecimiento La exitosa estrategia de Avianca desde su integración en febrero de 2010 Enfoque en la organización y su gente Un solo equipo gerencial fue designado puntualmente La integración de la administración capturó las sinergias Red de rutas y flota complementarias 2 rutas superpuestas antes de la fusión; 40 rutas nuevas desde 2010 Sistema multi-hub proporciona una mayor cobertura geográfica Claro enfoque en servicio y estrategia de clientes Excelencia Latina solo la primera parte de un plan de integración bien definido Fase 1: Integración de servicio Comercial y servicio Pasajero Cliente objetivo: Latino Moderno Iniciativas Para Mejorar los Ingresos Año Margen EBIT Iniciativas Para Reducir Costos Un Equipo de Gestión Star Alliance Una Sola Marca Una Sola Página Web Un Solo Programa de Lealtad Migración de Sistemas Principales Red de Rutas y Integración Comercial Código Comercial Único Optimación de Gestión de Ingresos Maximización de LifeMiles Ingresos Auxiliares % 6.6% 8.4% 6.2% [5.5%-7.5%] Intercambio de Flota ERP MRO Solo Gestión de Conectividad entre Hubs Operaciones Modelo para Optimización de Aeropuertos 5.3% 6.6% 5 5 7,0% - 8,0% 8,7% - 9,2% Phase 2: Operational and Administrative Integration 5

6 El crecimiento de las utilidades y del RASK continúa siendo superior al de sus pares Crecimiento Utilidad Neta Crecimiento EBITDAR 2 8,4% 8,4% 6,2% 14,4% 13,1% 12,0% 5-5,6% N.M. 2,8% -7,6% -23,8% LTM RASK³ (US ) LTM RASK³ CASK 4 (US ) 10,89 8, ,39 7,25 1,17 0,56 0,47 0,44 0,20 Source: Avianca, Copa, and Aeromexico as of FY 2014 company filings. Latam and Gol LTM as of FY 2014 Note: LTM metrics as of March. 31, 2015, calculated as results from the twelve months ended March 31, 2013 plus results from the twelve months ended Dec. 31, 2014 less results from the three months ended March. 31, Net income adjusted for foreign exchange and derivative instrument expenses; 2 EBITDAR calculated as operating profit plus the sum of aircraft rentals and depreciation, amortization, and impairment; 3 Total operating revenue per available seat kilometer, or RASK, represents total operating revenue of all business lines divided by available seat kilometers (ASKs); 4 CASK represents operating expenses of all business lines divided by available seat kilometers (ASKs); CASK considers costs and ASKs of the consolidated business; EBITDAR adjusted for Other operating expenses of approximately US$378mm 6 6

7 LIDERAZGO en el creciente mercado LATINOAMERICANO 7

8 Brazil Mexico Colombia Peru Chile Ecuador Guatemala Honduras El Salvador Nicaragua Costa Rica Panama Home markets La red de Avianca conecta países latinoamericanos con fundamentales robustos al mundo Red de rutas completa en América Latina Crecimiento PIB Promedio ( 06-13) Promedio ( 14E- 19E) 6,6% 3.5x 4,8% 4,6% 4,3% 4,3% 3,8% 3,9% 3,7% 3,2% 3,2% 2,5% 1,9% 1,6% 1,3% 100+ Destinos Peru Colombia Costa Rica Ecuador Creciente clase media EI Salvador Latin America United States 26 Países 5,400 Vuelos Semanales La clase media 1 llegara a representar mas de 50% de la población en el x 2.5x 51% 61% 31% 41% 31% 78% 1.3x 1.5x 63% 48% 54% % 37% 47% 26 Millones de Pasajeros Red de Rutas Internacional Red de Rutas Doméstica en Colombia, Perú, y Ecuador Red de Rutas Regional en América Central Fuente: Economist Intelligence Unit, Banco Mundial y el Instituto Brookings 1 De acuerdo al Instituto Brookings, la clase media con gastos diarios entre $10 and $100 por persona en terminos de poder adquisitivo 202 Colombia Peru Costa Rica EI Salvador Población (mm) Nuestros mercados domésticos tienen mas de 141mm habitantes Mercados Domésticos 2014E

9 Avianca 2014 Argentina Ecuador Mexico Peru Brazil Colombia Chile UK USA La industria de aviación en Latinoamérica será una de las de mayor dinamismo en los próximos años Crecimiento RPK (%) Crecimiento ASK (%) 13,9% 12,9% Crecimiento2014 Crecimiento 2015E 11,4% 15.6% Crecimiento2014 Crecimiento 2015E 7,0% 7,7% 5,5% 5,5% 6,0% 5,4% 5,1% 1,5% 3,1% 2,7% 7,6% 8,5% 6,5% 5,8% 5,5% 4,6% 3,7% 3,7% 2,2% 3,5% Medio Oriente Asia Pacifico Latinoamerica Europa Africa Norteamerica Medio Oriente Asia Pacifico Latinoamerica Europa Africa Norteamerica Factor de Ocupación en Latinoamérica y el Caribe Viajes per capita Column % 65,7% 71,8% 71,6% 70,9% 70,9% 70,1% 73,4% 74,9% 76,5% 79,7% 79,3% 79,4% 2,39 1,94 0,23 0,31 0,32 0,40 0,49 0,54 0,81 Fuente: IATA, LACSA, and Boeing 1 Viajes domésticos e internacionales de todas las aerolíneas 9 9

10 Centroamérica Domestico Perú Domestico Colombia Avianca, el líder en mercados domésticos con un potencial crecimiento de pasajeros Participación de Mercado Evolución de Pasajeros (mm) 1.4% Others 5.7% Doméstico Colombia Doméstico Perú 4.5% 3.1x 33,9 3.8x 16,7 12,2% 18.6% % 10,9 11,0 23,0 2,9 8, ,7 4,1 9, , Centroamerica Doméstico Ecuador 6.6% 13.2% Other 4.8% % 62.7% 2010 market share: Avianca: 2.7% LAN: 70.3% 1,1x 15,2 16, ,1 2,4 2, Doméstico Internacional 2.2x 7,6 3,9 3, ,7 1, Mercados Intra-locales Mercados Domésticos hacia Norteamérica Mercados Domésticos hacia Sudamérica 48,4% 1 50,2% 1 67% % 37% Others 1.4% Fuente: Autoridad de Aviación Civil Colombiana, Autoridad de Aviación Civil Peruana y Autoridad de Aviación Civil Ecuatoriana Nota: Participación de mercado basado en el numero de pasajeros 10 1 A junio 2015; 2 A septiembre

11 Red Única, marca única y código único contribuirán al rápido crecimiento en la región Esperamos agregar vuelos adicionales en mercados no atendidos en ciudades con alto tráfico Pasajeros desde Medellín a San Francisco tendrán la mejor conectividad a Norteamérica (SAL) y a Suramérica (LIM) Facilitadores de la Expansión del Red de Rutas Actual: Código comercial único Única marca Avianca Página web única Intercambiabilidad de flota Vuelos diarios de pasajeros disponibles entre Bogotá NYC: Antes: 2 Ahora: 5 Ciudades operadas por AVH Hub Ciudades con Alto Potencial Las Vegas Atlanta Denver Boston Vancouver Montreal Monterrey Guadalajara Frankfurt Saint Martin Port of Spain Manaus Brasilia Recife Belo Horizonte y para optimizar nuestra red de rutas en los mercados que servimos Colombia doméstico Perú doméstico y capitalizar plenamente con miembros de nuestra alianza Avianca es miembro de Star Alliance desde2012 La red global más grande en la industria aérea 27 aerolíneas miembros 192 países servidos ~18500 vuelos diarios 11 11

12 Continuamos fortaleciendo y optimizando nuestra red de rutas durante 2014 Nuevas Rutas Mercados Internacionales - Bogotá Londres - Pereira Cartagena Nueva York Mercados Domésticos - Lima Iquitos - Bogotá - Villavicencio Frecuencias Incrementales en Mercados Clave Domésticos 64 frecuencias adicionales desde Bogotá a destinos de alta demanda como: Cali/ Medellín/ Barranquilla/ Cartagena/ Cúcuta Internacionales Más de 21 Frecuencias adicionales desde el Hub de Bogotá hacia: Cancún/ Barcelona/ Santiago/ San Juan/ Guatemala/La Habana/ - De Lima a Cali y a Bogotá - De Ciudad de Guatemala a San José - De San José a Ciudad de Panamá Fuente: Información de la Compañía

13 1S2015: Continuamos fortaleciendo y optimizando nuestra red de rutas Nueva Rutas - Lima Punta Cana - Lima - Cancun Frecuencias Incrementales en Mercados Clave Doméstico Frecuencias adicionales en el mercado Doméstico de Perú : - De Arequipa a Cuzco - De Juliaca a Lima Internacional Con el objetivo de optimizar nuestra red de rutas, decidimos realizar cambios estratégicos en nuestra operación, de la siguiente manera: - Reducción de Frecuencias a San Salvador (SAL): Desde Chicago y Washington - Cancelación de rutas: De Newark a SAL De México D.F. a San Jose - Cambio de horario en las rutas: De Belice a SAL De Los Angeles a SAL Fuente: Información de la Compañía Rediseño del Itinerario del Domestico Colombia BOG-HUB: Se implemento un nuevo itinerario domestico buscando mejorar el patrón de servicio, ajustar los tiempos bloque y los tiempos de conexión a la nueva realidad del aeropuerto El Dorado

14 La flexibilidad de la Red de Rutas se traduce en Factores de Ocupación saludables Región Crecimiento ASK 3T2015 Crecimiento RPK 3T2015 Factor de Ocupación 3T2015 Doméstico* Intra Mercados Locales % % 79.8% + 7.1% + 6.5% 76.9% HM hacia North America % + 0.1% 82.3% HM hacia Sur America % + 3.8% 81.9% Centro América & Caribe % 7.7% + 8.8% 70.5% Home Markets hacia Europa % % 88.1% Total Crecimiento ASK 8.8% Crecimiento RPK 8.7% Factor de Ocupación 81.3% * Mercado domestico: Colombia, Perú, Ecuador 1 Intra-Mercados Locales: Colombia, Perú, Ecuador, Salvador, Costa Rica, Guatemala; 2 De nuestros Mercados Locales (HM) a Norte América incluyendo México 3 De Colombia, Perú, Ecuador y Costa Rica hacia Bolivia, Chile, Argentina, Brasil,Uruguay and Venezuela, 4 Belice, Cuba Curazao, Republica Dominicana, Panamá, Costa Rica, Guatemala, Honduras, Nicaragua 14

15 UNA MODERNA FLOTA DE PASAJEROS 15

16 Avianca completó un proceso exitoso para la optimización de su flota en familias familias 3 A330 B737 F100 A330 1 A320 1 B787 1 A320 B767 Regional E190 1 Turboprop 1,2 E190 MD83 B757 Edad promedio de flota operativa (jet) de pasajeros: 5.6 years Aumento en la eficiencia del combustible Confiabilidad mejorada de despacho técnico Una flota optimizada y más homogénea Reducción de costos en el entretenimiento del equipo y personal Reducción de costos en el mantenimiento a través de inventario unificado de partes sueltas y procesos de mantenimiento 1 A diciembre 31, 2014; 2 Aviones turbohélice utilizados en rutas regionales y compuesto por: ATR42, Cessna 208 and ATR72; 3 No incluye un B767 que opera en Aerounion y cuatro cargueros Airbus A300F-B4F 16 16

17 Durante 3T 2015 continuamos con el plan de optimización de flota Flota Operativa 3T2015 Tipo Aeronave Jun-15 In Out Sept-2015 Familia 1 Airbus A ATR Embraer E Airbus A Cessna Airbus A330F Airbus A300F ATR Boeing Boeing 767F Total Capacidad 100/194 pax 2 68 pax 96 pax 252 pax 12 Pax 68 tons 40 tons 48 pax 250 pax 53 tons Flota total ajustada por cambios operacionales en la flota E190: 172 Fuente: Información de la Compañía 1 La Familia Airbus A320 está compuesta por 10 A318, 23 A319, 50 A320, 3 A321, 8 A319 sharklets, 10 A320sharklets and 7 A321sharklets. 2 La capacidad de la Familia A320 es la siguiente: A318: 100pax, A319: 120pax, A320: 150pax, A321: 194pax. 17

18 Un producto atractivo para nuestra base de clientes actuales y potenciales 18 18

19 Avianca tiene la flota de aviones más joven entre las aerolíneas latinoamericanas Edad (años) de la Flota de pasajeros (jet) Creemos que una flota más joven nos permite lograr: Reducción de costos Mejoras en alcance y productividad de la red Mayor satisfacción del cliente 8,4 6,5 7,2 5,6 6,2 Fuente: Documentos Publicos Nota: Edad de la flota de Avianca a marzo 31, 2015; edad de la flota de otras aerolineas a diciembre 31,

20 con un plan de renovación de flota en proceso Las ordenes futuras crean oportunidad de una red mas productiva en el futuro Total B A320s A320neo ATR Total Financiamiento de flota -CAPEX: ~20% Capital and ~80% Deuda: Créditos multilaterales (ECAS&EXIM): 59% Venta y Renta Inmediata (Sale & Lease Back): 41% Reducción de costos A320 Neos: 15% menor uso de combustible 1 Boeing 787 A320 Neo Ahorro de costo de hasta 3% 1 B787s: Mayor eficiencia de combustible que aeronaves similares 2 ATR72 A330F Mejora en alcance y productividad de la flota A320neos proveen hasta 500nm1,3 de alcance adicional Oportunidad de aumentar capacidad en mercados congestionados Aumento de la capacidad regional ATR72s reemplazó Fokker 50s Fuente: Compañia, Airbus, y Boeing 1 Comparaciones hechas vs la familia A320 original 2 De acuerdo con Boeing 3 Millas nauticas Aumento de la capacidad de carga A330Fs: 40% mayor capacidad de cargo 20 20

21 FUENTES DIVERSIFICADAS DE INGRESOS

22 Avianca genera el mayor porcentaje de otros ingresos en la región Otros Ingresos (non-passenger revenue) como % de ingresos totales 19,8% 17,2% 11,4% 10,9% 3,2% Otras líneas de negocios de Avianca El negocio de carga Programa de lealtad Negocio de logistica Servicios de aeropuertos, mantenimiento, y entrenamiento Proveedor tours Venta de productos a bordo Fuente: Documentos públicos Nota: Aeroméxico, Gol y Latam últimos doce meses a junio 30 de Avianca a Septiembre de 2015, calculado como los resultado de los seis meses terminados el 30 de septiembre de 2015 mas los resultados de los doce meses terminados el 31 de diciembre de 2014 menos los resultados de los nueve meses terminados el 30 de septiembre de

23 El buen desempeño de Avianca Cargo durante 3T2015 es el resultado de un crecimiento constante en los ingresos Ingresos 1 millones ATKs millones +21.8% 136, % , T2014 3T2015 3T2014 3T2015 RTKs millones +6.0% 281 Factor de Ocupación % 59.1% 3T2014 3T2015 3T2014 3T2015 Fuente: Información de la Compañía. No incluye domestico Ecuador y Colombia 1 Incluye ingresos de la operación de carga en México y Brasil 23

24 Programa de Lealtad LifeMiles Hechos Relevantes 3T2015 Las ingresos del 3T2015 crecieron 1.1% con respecto al mismo periodo de K tarjetas de crédito de marca compartida, un incremento de 25.9% con respecto al 3T2014 Más de 6.3M de miembros, un crecimiento de 9.9% con respecto al 3T2014 El indicador Burn - Earn ratio alcanzó 81%, un incremento de 429pb comparado con el mismo trimestre del año pasado *Fuente: Información de la Compañía 24

25 El 13 de julio Avianca Holdings S.A. firmo un acuerdo de inversión con Advent international Transacción El 13 de julio de 2015, Avianca Holdings S.A y Advent International, el fondo de capital privado más grande de Latino América, anunciaron la adquisición por parte de Advent de una participación minoritaria del 30% en LifeMiles por $347.5 millones de dólares (1) Creación de Valor Para Avianca Holdings (AVH): - Genera valor adicional para los accionistas de AVH - Tendría un efecto positivo en los múltiplos de Liquidez y Apalancamiento (2) : LifeMiles ha sido un Proceso Minucioso y Planeado 2011 LM se establece como una entidad legal separada 2014 Decisión de la junta de AVH de contratar a Morgan Stanley para buscar un socio estratégico 2012 Acuerdo de precios de millas y sillas desarrollado con Oliver Wyman Inversión minoritaria de Advent en LifeMiles Se refinan elementos claves del modelo con McKinsey - Deuda Neta Ajustada/EBITDAR (3)(4) : tendría una reducción estimada de 0.6x - Caja/Ingresos 12 Meses (3)(5) : Para LifeMiles +USD~ $347.5M % 22.4% - Reforzar la estructura administrativa y corporativa - Gobierno Corporativo Independiente - Profundizar el programa comercial de alianzas - Reforzar la presencia en mercados clave y buscar nuevas oportunidades de crecimiento Estructura de la Transacción (1) Advent - con su fuerte presencia, equipo de profesionales de inversión y socios operacionales independientes, como Jeremy Rabe, Jorge Londoño y Livia Masnaghetti - se asocia con Avianca con el propósito de reforzar la importante posición competitiva en los mercados claves de LifeMiles y continuar en busca de crecimiento Nueva Junta Directiva: 70% 30% 4 puestos para Avianca Holdings 2 puestos para Advent 1 miembro independiente 1. La transacción está sujeta a condiciones de cierre típicas en este tipo de acuerdos, se espera que concluya en el Q Múltiplos al primer trimestre de USD ~350M en caja, ceteris paribus. 3. A 31 de marzo de Deuda Neta Ajustada/EBITDAR, calculada como Deuda Ajustada Neta (Incluyendo leases capitalizados por 7.0x) dividido por el EBITDAR). 5. Incluye ~USD280M de caja en Venezuela 25

26 2011 al 26

27 Resumen del Segmento de Pasajeros Pasajeros 000 s ASKs 1 millones 20,455 CAGR: 6.4% 23,093 24,625 26,230 27,898 CAGR: 11.6% 26,463 33, ,052 43, LTM Factor de Ocupación LTM Yield 3 - US 79.6% 79.6% 80.5% 79,4% 79.6% LTM LTM Fuente: Compañía. LTM a Septiembre 30 de Silla disponible por kilómetro, o ASK s, representa la capacidad de sillas disponibles de la aeronave multiplicada por el numero de kilómetros que las sillas vuelan 2 Factor de ocupación representa el porcentaje de la capacidad de sillas que son utilizadas y se calcula dividiendo ingreso por pasajero por kilómetro (RPKs) entre sillas disponibles por kilómetros (ASKs) 3 Yield representa el promedio de lo que un pasajero paga por volar un kilómetro, o el ingreso por pasajero dividido entre ingresos por pasajero por kilómetro (RPKs) 27 27

28 Resumen de Desempeño Financiero y Operacional Ingresos US$mm CAGR: 5.5% 3,795 4,270 4,609 4,702 4, LTM RASK Evolución de Costo US$mm Cost excl. fuel Aircraft fuel cost CAGR : 5.3% , ,683 2, , CASK LTM CASK 2 excl.comb Fuente: Compañía Nota: Toda la información financiera está en conformidad con IFRS 1 Ingreso total operativo por silla disponible por kilómetro, o RASK, representa ingresos operacionales totales de todos los negocios divido por sillas disponibles por kilómetro (ASKs); 2 CASK representa gastos operacionales de todos los negocios divididos por ASKs(sillas disponibles por kilómetro) y CASK excluyendo combustible representa los gastos operacionales de todos los negocios sin incluir combustible dividido por ASKs (sillas disponibles por kilómetro). CASK y CASK excluyendo combustible consideran los costos y el ASK consolidados del negocio 28 28

29 Resumen Desempeño Financiero EBITDAR 1 Ajustado (US$mm) CAGR: 9.7% LTM Margen EBITDAR 14.3% 15.4% 18.0% 16.5% 17.1% Utilidad Neta excluyendo tipo de cambio y gastos por derivados 2 (US$mm) CAGR: 7.9% LTM Fuente: Compañía Nota: Toda la información financiera está en conformidad con IFRS 1 EBITDAR ajustado calculado como ganancia neta consolidada en el periodo mas la suma del gastos de impuestos por ganancia, depreciación, amortización y deterioro y arrendamiento de aeronaves, menos gastos por interés, menos ingresos por interés, menos instrumentos derivados, menos tipo de cambio; 2 Corresponde a la ganancia neta excluyendo tipo de cambio y gastos de instrumentos derivados 29 29

30 El Tráfico de Pasajeros sigue creciendo mientras que los Factores de Ocupación mejoran durante el 3T2015 ASKs millones RPKs millones +8.1% 32, % 26,262 30,466 24, % +8.7% 11,618 8,689 10,683 9,441 3T2014 3T2015 9M2014 9M2015 Yield - US 3T2014 3T2015 9M2014 9M2015 PAX 6,853 7,373 19,321 20,989 Factor de Ocupación % 81.3% 79.4% 79.7% 3T2014 3T2015 9M2014 9M2015 Yield ex-fx T2014 3T2015 9M2014 9M2015 Fuente: Información de la Compañía

31 Las iniciativas de ahorro de Costos continúan materializándose durante el 3T2015 Ingresos millones CASK 1 - US 1, % 10, % 1,117 8,91 3T2014 3T2015 RASK-US EBITDAR 1 millones CASK EX FUEL CASK EX TRM 3T EBIT 1 millones 3T , % +16.4% 81,8 202,5 70,3 3T2014 3T2015 3T2014 3T2015 Margen 16.6% 19.9% Margen 5.8% 7.3%. Fuente: Información de la Compañía 1 1 Cuando se indique, las cifras excluyen items especiales: USD1.9M en costos asociados a daños por objetos externos (FOD) a una de nuestras aeronaves durante el periodo y USD7.7M asociados a la actualización de tarifas y calendario de las provisiones de mantenimiento para condiciones de retorno de nuestra flota arrendada 31

32 Se espera que los gastos de coberturas se normalicen a lo largo del tiempo EBIT Evolucion 1 millones Gastos cobertura de combustible EBIT 18, Margen EBIT Ajustado 10.40% 9.37% 4.07% 10.71% T2014 1T2015 2T2015 3T2015 4T2015e Margen EBIT 9.11% 6.13% 0.48% 7.32% La Compañía tomó la decisión de cubrir el 100% del consumo esperado de combustible para septiembre a diciembre- con condiciones fijas a un WTI promedio de USD$42 En noviembre y diciembre ya no habrán gastos de cumplimiento de swaps, únicamente primas de opciones Los gastos de coberturas,normalizados bajo la nueva estrategia de opciones call, debería oscilar entre USD5M y USD7M por trimestre Fuente: Información de la Compañía

33 Evolución y Amortización de la Deuda Evolucíon de la Deuda US$MM Dic.13 Dic.14 Sep.15 Deuda Total 2,265 3,172 3,339 Deuda Total por Tipo (Sep. 2015) Corporativa 17% Caja y Equivalentes Deuda Neta¹ 1,492 2,522 2,442 Bonos 20% Aviones 63% Deuda neta ajustada² 3,407 4,617 4,719 Calendario de Amortización de la Deuda (US$mm) Aviones Bonos Corporativa Porción Corriente de la Deuda de largo plazo + Deuda de largo plazo Caja y Equivalentes Caja Restringida Inversiones disponibles para la venta 2 Porción Corriente de la Deuda de largo plazo + Deuda de largo plazo + (Rentas 12M x 7) Caja y Equivalentes - Caja Restringida Inversiones disponibles para la venta 33 33

34 Sólidos Indicadores de Balance Caja 1 como porcentaje de los Ingresos Porcentaje de Capitalizacion 2 16,8% 13,8% 14,5% 73,7% 79,3% 74,0% T T 2015 EBITDAR Ajustado porcentaje de cobertura 3 Deuda Neta Ajustada/ EBITDAR Ajustado 4 2,1x 1,8x 1,7x 4,1x 5,9x 6,0x T T2015 Fuente: Compañía Nota: Toda la información financiera esta presentada de conformidad con IFRS 1 Caja al final del periodo; 2 Razón de Capitalización calculada como la deuda neta ajustada (incluyendo la capitalización de arrendamiento a 7.0x) dividida por el valor de capital mas la deuda neta ajustada; 3 Cobertura de EBITDAR ajustado fue calculado como EBITDAR ajustado dividido por la suma del arrendamiento de las aeronaves y gastos de interés; 4 Calculado como deuda neta ajustada( incluyendo la capitalización de arrendamiento al 7.0x) dividido por EBITDAR ajustado 34 34

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36 Hemos tomado las medidas necesarias para optimizar la rentabilidad de la red de rutas Reducción de Capacidad 12 aeronaves Embraer serán retiradas de la flota. La reducción de la operación de la flota Embraer es equivalente a haber puesto en tierra 4 aeronaves Recorte de 50% en CAPEX de Flota De las 11 aeronaves programadas para incorporación durante el 2016, 5 entregas ya se han pospuesto por lo que se espera que el crecimiento de flota para finales de 2016 decrezca (-1) Iniciativas de ahorro de costos: Reducción en gastos generales y administrativos Ahorros incrementales en productividad con la nueva flota B787 Menores gastos asociados a planeación de tripulaciones y compensación a pasajeros Rediseño del Itinerario del Domestico Colombia BOG-HUB: Se implemento un nuevo itinerario domestico buscando mejorar el patrón de servicio, ajustar los tiempos bloque y los tiempos de conexión a la nueva realidad del aeropuerto El Dorado Esto lleva a: Reducción de capacidad ~4% (2S 2015) Estructura costos mas eficiente: (+)Productividad (-) Gastos Pasajeros (-)Gasto Combustible Incremento en la rentabilidad de la Red Fuente: Información de la Compañía

37 Plan de Vuelo 2015 Outlook FY2015 PAX 6% 8% ASK 5% 7% LF 78% 80% EBIT % 5.5% 7.5% Fuente: Información de la Compañía 37 37

38 Gracias Información de Contacto: Dirección de Relación con Inversionistas T : (57) Ext