CONDUCTA DIRECTIVA CONDUCTA DE APOYO

Transcripción

1 CONDUCT DIRECTIV CD VEZ QUE UN LÍDER: Fija objetivos y metas. clara el rol que cada persona cumplirá en la realización de una tarea. Organiza los recursos. Planifica con anticipación el trabajo que deben realizar los subordinados. Comunica prioridades. Fija plazos. Determina métodos de evaluación y pautas de desempeño. Indica a sus subordinados como realizar las tareas. Realiza el seguimiento para comprobar si el trabajo se realiza adecuadamente y a tiempo. CONDUCT de POYO CONDUCT DE POYO Escucha los problemas de su subordinado (relacionados o no con la tarea). Elogia al subordinado. Le pide sugerencias o información sobre la realización de la tarea. Lo alienta o deposita en el su confianza para la ejecución de un trabajo. Informa sobre las operaciones generales de la organización. Proporciona información sobre sí mismo (relacionada o no con el trabajo). Le facilita al subordinado la resolución de problemas en el cumplimiento de la tarea. Comunica y demuestra su aprecio por las tareas bien realizadas. 1

2 ESTILOS de LIDERZGO DIRECTIVO PERSUSIVO Identifica los problemas. Identifica los problemas. E s t i l o 1 Establece objetivos, metas y define roles. Planea y organiza el trabajo de los subordinados. Desarrolla planes de acción para resolver los problemas. Determina métodos de evaluación. Establece tiempos, dirige y evalúa constantemente las tareas de los subordinados. E s t i l o 2 Establece metas. Desarrolla planes de acción, luego consulta a los subordinados. Explica las decisiones parciales y solicita ideas: incrementa la comunicación mutua. lienta la iniciativa de los subordinados. Toma las decisiones finales luego de escuchar las ideas de los subordinados PRTICIPTIVO DELEGDOR E s t i l o 3 Involucra a los subordinados en la identificación de los problemas y el establecimiento de las metas. Consulta a los subordinados para definir el modo de hacer las tarea y/o solucionar los problemas. Provee soporte, recursos e ideas. E s t i l o 4 Define problemas con los subordinados. Establece metas participativamente. Permite a los subordinados desarrollar planes de acción. Monitorea a los subordinados periódicamente y por resultados. Permite a los subordinados evaluar su trabajo. Comparte la responsabilidad con sus Permite a los subordinados tomar responsabilidades 2

3 EN LOS CUTRO ESTILOS, EL LÍDER: LOS ESTILOS VRÍN EN TÉRMINO DE: Establece metas. Observa/monitorea desempeño. Proporciona feedback. El grado de dirección que provee el líder. El grado de soporte que proporciona el líder. El grado de involucramiento de los subordinados en la toma de decisiones. LIDERZGO SITUCIONL VRILES SITUCIONLES: LS TRES HILIDDES ÁSICS DEL LÍDER EFICZ: La competencia y compromiso de los subordinados El estilo de liderazgo del jefe. Las exigencias de las tareas (complejidad, novedad e importancia). El tiempo disponible para completar la tarea. El estilo primario preferido por el jefe. Flexibilidad. Diagnóstico. Consenso PSOS para CORDR ESTILOS de LIDERZGO Establecer metas. Determinar nivel de desarrollo. Determinar el estilo de liderazgo usado en el pasado. Decidir el estilo apropiado para el futuro. 3

4 ESTILO S1 DIRECTIVO EFICZ: INEFICZ: Para un subordinado poco competente, pero motivado. En una emergencia. Con un M2 en una nueva tarea complicada, nueva y muy importante. Cuando hay un cambio importante en la organización. Con los empleados nuevos, dada la falta de experiencia en la tarea específica y en la organización. Cuando es utilizado en demasía, ya que usted puede aparecer como un dictador. Cuando no hay verificación de la comprensión de la tarea. ESTILO S2 PERSUSIVO EFICZ: INEFICZ: Con una persona con cierta competencia pero que no cuenta con todas las condiciones, conocimientos o información requerida. Con un subordinado desmotivado o desilusionado. Para crear en el subordinado el compromiso para realizar bien una tarea. Con un M3, que está decayendo en su desempeño. Con un M3, cuando los plazos son estrictos y los riesgos altos. Cuando usted quiere verificar las condiciones o aptitudes de una persona hacia una nueva tarea. Con un M1: Hay demasiado estímulo y consulta. Con un M3: Hay demasiada dirección. Con un M4: Hay demasiada dirección y apoyo. 4

5 ESTILO S3 PRTICIPTIVO EFICZ: Con un subordinado que tiene la mayoría de las aptitudes necesarias para cumplir una tarea, pero que es un poco inseguro. Con alguien que carece de confianza. Con un subordinado que posee aptitudes necesarias para cumplir la tarea, pero no le importa. Con un subordinado que tiene buenos conocimientos e ideas, pero es necesario para esa tarea o duda porque anteriormente nunca realizó un trabajo solo. Con un M4 que está decayendo hacia M3 por alguna razón (problemas personales). Con alguien a quien le gusta o necesita ser reconocido y apoyado. INEFICZ: Cuando un individuo o grupo necesita más dirección (M1 o M2) o menos apoyo (M4). Si es salvador (El gerente no puede mantenerse fuera de la tarea, aunque la persona tenga las condiciones para realizarla). Si es totalmente paternalista. Cuando el elogio es global, no específico. Cuando usted hace algo por alguien que puede hacerlo por sí mismo (su amor los conduce a la incompetencia o dependencia). 5

6 ESTILO S 4 DELEGDOR EFICZ: INEFICZ: Con los M4, personas motivadas que tienen confianza, experimentados, que se autodirigen y autorrespaldan. Con un grupo que tiene todas las condiciones técnicas y grupales necesarias para realizar una tarea. Con los M3 que poseen todas las aptitudes para realizar la tarea cuando hay largos plazos, bajos riesgos y recursos de refuerzo. Con los subordinados no motivados, inseguros o apáticos. Con las personas que no poseen todas las habilidades para realizar una tarea. Cuando se cambia el desempeño y/o motivación. Cuando se incorpora una persona a un grupo. Si el gerente pierde contacto con lo que sucede ( no controla desempeño). Cuando hay un cambio en la organización. 6

7 MDUREZ 1 COMPETENCI o CONOCIMIENTO DE L TRE o HILIDDES TRNSFERILES 2 COMPROMISO o INTERÉS o CONFINZ EN SI MISMO 7

8 NIVEL / GRDO DE DESRROLLO / MDUREZ TRE TRE TRE C ROL DE DECISION COMPETENCI COMPROMISO CONOCIMIENTO DE L TRE LTO JO HILIDDES TRNSFERILES MOTIVCION CONFINZ NIVEL DE DESRROLLO D4 D3 / 4 D3 / 4 D3 D3 / 2 D3 / 2 D2 / 3 D2 D1 / 2 D1 / 2 D2 / 1 D2 D1 D1 /2 D2 / 1 D2 8