1er. Simposio Metodología Seis Sigma. CIMAT. Unidad Aguascalientes. Algo de Historia...

Transcripción

1 Seis Sigma Un Enfoque Estratégico para el Negocio Jorge Quirarte Gregory 1 Si usted nunca: Se ha visto forzado a producir mas allá de los límites de la capacidad de su proceso Ha discutido con un cliente acerca de quién posee la medición correcta Ha separado partes/producto para cumplir con las especificaciones Ha tenido mucho desperdicio, reprocesos, inspección... Ha tenido un pago demorado, una factura errónea, una entrega errónea; producido mucho ó poco Enfrentado una reducción de costo que no se podría hacer Entonces usted probablemente ya implantó Seis Sigma 2 1

2 Algo de Historia... Antes de Motorola Japón (1970 s) produce TV a 1/20 de defectos Por qué Seis Sigma? sobrevivencia Bob Galvin en los 80 s Motorola ganael premio Malcom Baldrige En 90 s: Kodak, Texas Instruments, GE, AlliedSignal-Honeywell, HP, Ford, etc... 3 La Escala Sigma * ss = PPM = Rend ,537 69% 3 66, % 4 6, % % % *1.5sigma shift 4 2

3 En un proceso Seis Sigma, una estación promedio produce % Por ejemplo: de rendimiento 20 estaciones( pasos) Seis Sigma... ( % ) 20 = % 68ppm Calidad al final obteniendo solo la típica calidad en la industria automotriz en el rango de 50 ppm de defectuosos 5 En dónde se posiciona la industria? PPM 1,000, ,000 10,000 1, SAT -Asesoría Impuestos (140,000 PPM) Cuentas de Restaurant Materiales comprados Promedio de Rechazo Erroresde escritura derecetas Pago denóminas Compañía Promedio Errores Vouchers Envío de Giros Manejo de Equipaje Best-in-Class Vuelos Líneas Aéreas Prom. Fatalidad (0.43 PPM) Sigma 1994 Dr.Mikel J. Harry - V

4 Por qué Seis Sigma? Nos enfoca a la Satisfacción del Cliente Crea una Cultura de Calidad en la Organización Estructura una Metodología para eliminar la variación de los procesos la cual produce defectos. Provoca Velocidad, Calidad y Confiabilidad Incrementa el valor de la compañía como proveedor 6σ... Es la manera de hacer negocio 7 La Filosofía Seis Sigma... Todos los procesos tienen variabilidad Toda variabilidad tiene causas Típicamente, solo algunas causas son significativas En el grado que esas causas puedan ser entendidas pueden ser controladas, y por lo tanto, los defectos disminuídos Los diseños deben ser robustos contra los efectos de la variación restante del proceso Esto es verdad para productos, procesos, transferencias de información, servicios La variación no controlada es el enemigo!!! 8 4

5 El Concepto Seis Sigma Cada paso del Proceso contiene variabilidad... X Meta de Desempeño Límite de Especificación del Cliente X X X X X X X XX X 1σX X XX X X XX X X XXX XXX Desempeño Aceptable defectos Desempeño No Aceptable Reducir Variabilidad es La Esencia de Seis Sigma 9 Qué es Seis Sigma? Antes 3σ Es un proceso 3σ porque se alojan 3 desviaciones estándar entre la meta y la espec. Meta de Desempeño 1σ 2σ Límite de especificación del cliente 6.6% de Defectos 3σ Meta de Desempeño Límite de especificación del cliente Después 6σ! 1σ 2σ 3σ4σ No Defectos! 5σ 6σ Reduciendo Variabilidad, podemos hacer un producto o proceso Six Robusto Sigma Strategy 10 5

6 Seis Sigma y Costos de Calidad Seis Sigma identifica y elimina los costos que NO agregan valor al Cliente. GE estima que la brecha entre 3 ó 4 Sigmas hacia Seis Sigma les cuesta entre 8 mil y 12 mil millones de dolares cada año 11 Definiciones de los Costos de Calidad Lo mas difícil es calcular los costos de oportunidad... El Concepto de Variación. Capacidad del Proceso = Voz del Cliente = VOC Voz del Proceso VOP VOP es la variabilidad del proceso medida en +/- 3 sigmas (desviaciones estandar) Cp: Cpk: Mide qué tan capaz es el proceso para cumplir las especificaciones del cliente. Mide qué tan capaz es el proceso para cumplir las especificaciones del cliente y qué tan centrado está éste. 12 6

7 Definiciones de los Costos de Calidad Lo mas difícil es calcular los costos de oportunidad... El Concepto de Variación. Cp > 1 Cp = 1 Cp < 1 Limite Inferior Valor Meta Limite Superior 13 La Función Pérdida EQL de Taguchi La filosofía de Genichi Taguchi puede resumirse en los siguientes enunciados: 1. No podemos reducir el costo sin afectar la calidad. 2. Podemos mejorar la calidad sin incrementar el costo. 3. Podemos disminuir los costos si mejoramos la calidad. Taguchi rechaza el método de la calidad basado en la conformidad con los límites de las especificaciones. La diferencia entre un producto apenas dentro de límites y un producto apenas fuera de ellos es muy pequeña, pero sin embargo uno se considera bueno y el otro malo. Se debe alcanzar la variación mínima en torno a los valores deseados, sin aumentar el costo. American Supplier Institute (ASI) 14 7

8 La Función Pérdida EQL de Taguchi Definición de Calidad del Dr. Taguchi: Calidad es la pérdida que sufre la sociedad desde el momento en que se embarca el producto. La pérdida incluye, entre otras cosas, la insatisfacción del consumidor, costos adicionales de garantías para el fabricante y la pérdida ocasionada a la compañía por una mala reputación, la cual termina haciéndole perder participación en el mercado. 15 La Función Pérdida EQL de Taguchi P é $ r d i d a Cp > 1 Cp = 1 Cp < 1 L =Pérdida en $ k =Coeficiente de costo y = valor de lacaracterística decalidad T = valor deseado L = k(y-t) 2 Limite Inferior Valor Meta Limite Superior 16 8

9 Desempeños comparativos a Seis Sigma Si alguien presume de 99% de desempeño (3.8 Sigma), entoces podemos esperar... Pero, si demandamos % de desempeño (6 Sigma), podemos esperar solo... 20,000 artículos perdidos/hora en el correo Agua potable contaminada durante 15 minutas/día 5,000 cirugías incorrectas por semana Dos aterrizajes cortos ó largos por día en los mayores aereopuertos. Siete artículos perdidos/hora en el correo Agua potable contaminada durante un minuto/siete meses 1.7 cirugías incorrectas por semana Un aterrizaje corto ó largo cada cinco años 200,000 recetas médicas erróneas cada año 68 recetas médicas erróneas cada año 17 Para reflexionar... Si tu corazón es 99.9% perfecto significa que estás en peligro cardíaco 9 horas al año!!! 18 9

10 Y como se logra? El enfoque Estratégico Debe ser una estrategia principal incluída en el Plan Estratégico del Negocio (Hoshin-Kanri) Se debe obtener el compromiso total de la Gerencia Se debe crear la estructura necesaria Champions & Patrocinadores Master Black Belt Black Belts Green Belts La capacitación es fundamental Seguimiento y Recompensa (ligado a compensación) 19 Qué es el Programa Seis Sigma? Si usted está buscando una nueva técnica olvídelo! Seis Sigma se sustenta en métodos probados que existen desde hace décadas. Se entrena a un grupo de personas en la organización (llamados Black Belts) a un alto nivel de eficiencia en la aplicación de esos métodos

11 El ciclo DMAMC D D Basado en responsabilidades y MM Interpersonal Habilidades Interpersonales Estadística & Solución de Problemas Competencias de Soporte. para mejorar procesos CC MM AA Facilitador Presentaciones Manejo del Cambio Mentor,Enseña Consultor etc. Medir Analizar Mejorar Controlar Línea Base del Proceso Colección de Datos DOE Verificación del Proceso Identificar Clientes Es Estable? Hacerlo estable Establece estrategia de control Flujo del Proceso Es capaz? Hacerlo Capaz Manejodevalor añadido Métricos/Indicadores Niveles de Defectos Optimizar Usando Diseño Concurrente Defectos Fuentes de Variación Hacerlo Robusto Mejora sustentable Benchmark Pensamiento Agil 21 Infraestructura en la Organización 22 11

12 Roles y Responsabilidades Gerencia: Incluye seis sigma en la Planeación Estratégica. Promueve cambios mayores en la cadena de valor. Remueve barreras. Patrocinadores y Champions: Miembros de la Gerencia que promueven el cambio, identifican proyectos y proporcionan recursos específicos. Master Black Belts: Proveen liderazgo técnico al programa. Asisten a los BB en soluciones estadísticas inusuales. Entrenan a BB y GB Black Belts: Individuos con orientación técnica y habilidades matemáticas. Desarrollan e implementan proyectos asignados en tiempo, calidad y costo. Involucrados con la administración de cambio como agentes de cambio. Green Belts: Facilitan y forman equipos de trabajo para desarrollar proyectos de principio a fin. Se apoyan en los BB en estadística y manejo del cambio. 23 Niveles de Recursos y Retornos esperados. 1% aproximadamente de la fuerza laboral involucrados como Black Belts Enuna empresa de 1000 empleados: 1 Master Black Belt (tiempo completo) 10 Black Belts (tiempo completo) 50 a 70 Green Belts (tiempo parcial) Ahorros por proyecto: $150,000 a $200,000 USD 24 12

13 Entrenamientos y su Costo Training Your Business or Organization Group Major Topics Approximate Cost Per Person Duration Management Team and Champions Selected Six Sigma Leaders (Black Belts and Master Black Belts) * Six Sigma Overview * Benefits and Case Studies *How To Implement Six Sigma *Tools and Resources * Six Sigma Overview *Six Sigma Methodology and Tools *Statistics Training *Computer Application Training *Project Selection and Execution $1,000-$2, days $12,000-$50,000 4 weeks delivered over a period of 2-6 months All Employees * Six Sigma Overview *Benefits *What To Expect Going Forward *Simple Case Study and Exercise Variable, depending on if taught inhouse or if consultant (approximately $2,000 per day plus expenses) is used day 25 Justificación de Proyectos Beneficios Financieros Crear Ventas nuevas/adicionales. Crear ahorros en costos Evitar costos Incrementar Flujo de Efectivo Incrementar utilidades Incrementar ventas de fuentes existentes Incrementar precio de la acción/valor aaccionistas Bajar costos de producción Bajar costos de servicio Beneficios para Tecnologías deinformación Disminuír costos demantenimiento/soporte Mehorar desempeño de aplicaciones Mejorar relación de utilización de aplicaciones/sitemas Incrementar eficiencia de actividades desoporte Incrementar productividad atraves de automatización Preservar valor de latecnología Incrementar confiabilidad de los sistemas Beneficios Operacionales Disminuír cargas detrabajo Eliminar actividades que no agregan valor Mejorar comunicaciones internas entre departamentos Mejorar usode centros de trabajo Incrementar productividad de empleados y procesos Reducir Tiempo deciclo Reducir horas -hombre Reducir pasos en el proceso Simplificar procesos y flujos Reducir defectos Beneficios Organizacionales Crear reputación para la Compañía Crear nuevas oportunidades de mercado Reforzar/apoyar la Visión ymisión de lacompañía Mejorar posición en el mercadovs. competencia Mejorar la habilidad para servir a los clientes Incrementar competitividad y habilidad para cargar un premium 26 13

14 Justificación Financiera de Proyectos Todo proyecto debe estar justificado financieramente Criterios comunmente usados: ROI (Retorno de la Inversión) NPV (Valor Presente Neto) BEP (Punto dequiebre) Herramientas: Función Pérdida de Taguchi Modelo Goodman Microsoft Excel Worksheet 27 Recuerde que Si usted está satisfecho con su calidad de 3 ó 4 sigmas: El cliente NO la tolera y NO está dispuesto a pagarla. La competencia esta trabajando para lograr: 28 14

15 Para saber mas Quality Progress ( 29 Gracias por su atención 30 15