I JORNADA LEAN FHC. Lean Healthcare: Mejora radical de las operaciones. Calahorra, 12 de febrero de 2010

Transcripción

1 La inteligencia consiste no sólo en el conocimiento, sino también en la destreza de aplicarlo en la práctica Aristóteles I JORNADA LEAN FHC Lean Healthcare: Mejora radical de las operaciones Calahorra, 12 de febrero de 2010 LEAN HEALTHCARE 1

2 Introducción Para empezar Para mejorar la Calidad y la eficiencia del conjunto del sistema, hacen falta más recursos. No obstante, si se incrementaran los recursos sin corregir las ineficiencias se continuaría alimentando a estas últimas. Por tanto, cualquier mejora de la financiación debe ir acompañada de la mejora de la eficiencia de los procesos correspondientes Apartado 0, Introducción, del informe de la Comisión Vilardell para la financiación y racionalización del gastos sanitario en Catalunya, 2005 LEAN HEALTHCARE 2

3 De qué se quejan los pacientes? Organización asistencial: 22,87% Práctica médica: 17,33% Información general: 16,9% Listas de espera:11% Insatisfacción asistencial:7,1% Como mínimo el 40% de las quejas puede reducirse de manera sencilla! Memoria 2008 del defensor del paciente de la Comunidad de Madrid LEAN HEALTHCARE 3

4 Miércoles 15 de Julio Falta de personal asistencial Presión asistencial elevada Falta de formación Los errores son inevitables LEAN HEALTHCARE 4

5 Jueves 16 de Julio Sistema actual Nuevo sistema (POKA YOKE) LEAN HEALTHCARE 5

6 Esto tampoco es tan nuevo LEAN HEALTHCARE 6

7 Nuestro sistema socio sanitario: - Incorporación creciente de nuevas tecnologías - Demanda creciente (mayor población y envejecimiento) - Déficit estructural de profesionales sanitarios - Déficit de financiación de la atención - Necesidad de integración entre niveles asistenciales (salud y bienestar) - Necesidad del trabajo en red - Necesidad de compartir y aplicar el conocimiento - Necesidad de soluciones coste-efectivas LEAN HEALTHCARE 7

8 DEBEMOS CUADRAR EL CÍRCULO PARA: MEJORAR LA CALIDAD, AUMENTAR LA SEGURIDAD DEL PACIENTE MEJORAR LA SATISFACCIÓN DE USUARIOS Y PROFESIONALES, GARANTIZAR LA SOSTENIBILIDAD DEL SISTEMA REDUCIR TIEMPOS DE ATENCIÓN Y PROCESOS DAR MÁS SERVICIO CON MENOS RECURSOS APORTAR SOLUCIONES COSTE/ BENEFICIO EFECTIVAS SIN AUMENTAR LA PRESIÓN SOBRE LOS PROFESIONALES Y ESO, CÓMO SE HACE? LEAN HEALTHCARE 8

9 Formación y capacitación Trabajar sobre los RRHH Inversión Mejoras tecnológicas, de infraestructura, de recursos Outsourcing Subcontratación externa (laboratorios, D*I ) Insourcing Intromisión de los subcontratistas en la empresa (Limpieza, seguridad ) Off-Shoring Servicios de asistencia remotos (cardiología, radiología ) Supply Chaining Integración de cadenas de suministro Lean Healthcare Mejora intensiva del sistema de producción del servicio LEAN HEALTHCARE 9

10 Qué quiere decir Lean Healthcare? Del Diccionario: LEAN: 1 adjective (person) delgado,-a, flaco,-a. 2 adjective (meat) magro,-a. 4 noun (meat) carne f magra. HEALTHCARE: 1 asistencia sanitaria LEAN HEALTHCARE 10

11 TOYOTA Nosotros obtenemos resultados brillantes con personas de capacidad media que operan en procesos brillantes. LEAN HEALTHCARE 11

12 El sistema de producción de Toyota interpretado por el Grupo Galgano Prioridad: Velocidad Sistema Productivo Pulsante Estandarización Operario y Equipo Prod. Prep. Process (3P) Dirección por Políticas Personas Estándar Cadencia Materiales Máquinas Kanban Gestión visual Supermercado PULL Just In Time Jidoka Pull Takt Time Heijunka One Piece Flow VSM 5 S QFD TPM KANBAN SMED Eliminación sistemática del MUDA LEAN HEALTHCARE 12

13 Y esto sirve en la sanidad? La Dra. Rotllán, del Consorci Sanitari Integral, en visita a la Planta de Toyota en Chequia. Marzo de 2009 LEAN HEALTHCARE 13

14 Y esto sirve en la sanidad? Prioritat: Velocitat Sistema productiu polsant Estandardització Persones Treball estàndard Producció Takt Time Jidoka Persones i Equip Prod. Prep. Process (3P) Materials Treball en procés estàndard Kanban Flux peça a peça Supermercat JIT Pull Flux unitat a unitat Takt Time Direcció per Polítiques Màquines Gestió visual Andon Sistema Pull Producció equilibrada (Heijunka) VSM 5S QFD TPM KANBAN SMED Eliminació sistemàtica del Muda (malbaratament o no valor afegit) LEAN HEALTHCARE 14

15 Y esto es una moda pasajera? LEAN HEALTHCARE 15

18 NUEVA WEB DE RECURSOS: LEAN HEALTHCARE 18

19 Y esto se hace en nuestro país? LEAN HEALTHCARE 19

20 Qué persigue Lean Healthcare? OBJETIVO #1: Mejorar la Calidad Reducir errores Aumentar la calidad asistencial y, por tanto su percepción por parte de los usuarios OBJETIVO #2: Eliminar el despilfarro Excesos de inventario Tiempos de espera Reprocesos Movimientos OBJETIVO #3: Reducir el Lead Time Listas de espera de pacientes Tiempos de ciclo CONSECUENCIA: Reducir el coste total, los plazos, y aumentar la productividad sin aumentar la presión sobre el personal. LEAN HEALTHCARE 20

21 Cómo lo consigue? Aplicando el sistema de producción de Toyota: - Eliminando toda fuente de despilfarro - Reduciendo la variabilidad de los procesos - Eliminando toda fuente de inflexibilidad - Foco en el sistema, diseñar un flujo que cree valor, aplicar herramientas - Orientación a resultados rápidos Con el compromiso firme de la Dirección: - Lean es parte de la estrategia a largo plazo - El personal debe participar - Invertir en formación y práxis - Gestores y clínicos trabajan juntos - Recursos dedicados aceleran el proceso de transformación LEAN HEALTHCARE 21

22 Ejemplos de resultados. CLIENTES DEL GRUPO GALGANO ÁREA O PROCESO INDICADOR UNIDAD DE MEDIDA SITUACIÓN INICIAL OBJETIVO DE DIAGNÓSTICO MEJORA RESULTADO A 90 DÍAS MEJORA TIPO DE PROYECTO Lab. análisis Productividad personas % 2-33% SGK Endoscópias Capacidad nº pacientes/día % 9,7 21% SGK Inventario nº piezas % % SGK Antes de las 12 % % 42 62% Altas Visitados antes de las 11 % % % Hospitalización Espera visita alta minutos % 70-30% Tiempo de limpieza paciente minutos % 15-12% Bl. quirúrgico Espera entre operaciones minutos % 25-38% SGK LEAN HEALTHCARE 22

23 Ejemplos de resultados. CLIENTES DEL GRUPO GALGANO DIAGNÓSTICOS CON ACCIONES LISTAS PARA IMPLANTAR ÁREA O PROCESO Bl. quirúrgico Urgéncias INDICADOR UNIDAD DE MEDIDA SITUACIÓN INICIAL OBJETIVO DE DIAGNÓSTICO MEJORA nº interv./año % nº interv./año % Estancia total especialidad minutos % Estancia total ambulatorio minutos % MAT 3 visitados < 30' % % Diagnóstico Tiempo exploración RX conv. minutos % por la Tiempo exploración Eco. minutos % imagen Tiempo exploración TC minutos % Rehabilitación Hospitalización Capacidad Duración tratamiento minutos/pers.*día % Tiempo de fisioterapueta días/año % Nivel de riesgo para el paciente NPR % LEAN HEALTHCARE 23

24 MUDA, MURA, MURI DESPILFARRO VARIABILIDAD (TIEMPO Y CALIDAD) INFLEXIBILIDAD SOBREPRODUCCIÓN TRANSPORTE INVENTARIO ESPERAS PROCESOS DEFECTOS MOVIMIENTOS CAPACIDADES MÁQUINAS PERSONAS MATERIALES MEDIO AMBIENTE MÉTODO MANDOS ACTITUD SISTEMAS DE INFORMACIÓN FUERZA DE TRABAJO PROGRAMA SECUENCIA CAMBIO DE FORMATO SISTEMAS DE SOPORTE INSUFICIENTES HABILIDADES NO ADECUADAS FALTA DE SOPORTE DE LA ORGANIZACIÓN AUTORIDAD LIMITADA SEGURIDAD CAPITAL Afecta a los costes Afecta a la calidad Afecta a la entrega Afecta a todos los demás LEAN HEALTHCARE 24

25 LOS FUNDAMENTOS Los 6 fundamentos del sistema Lean son: Go and See (Genchi Gembutsu) Valor añadido Cambio y mejora continua Prioridad: Velocidad Sistema Productivo Pulsante Estandarización Jidoka Personas Estándar Cadencia Pull Operario y Equipo Just One Materiales Kanban Super- Prod. Prep. mercado In Piece Time Process (3P) Takt Flow Máquinas Gestión PULL Time Dirección por visual Políticas Heijunka VSM 5 S QFD TPM KANBAN SMED Eliminación sistemática del MUDA Flujo Respeto por las personas Condiciones normales LEAN HEALTHCARE 25

26 GO AND SEE (GENCHI GEMBUTSU) 1. Cuando surja un problema, primero, ve al Gemba. 2. Verifica los objetos más importantes (toca, escucha, siente, mira, huele, ). 3. Toma, en el lugar de los hechos, las primeras contramedidas y las acciones correctivas necesarias. 4. Encuentra la causa raíz (combinando RCA y PDCA). Cambio y mejora continua Go and See (Genchi Gembutsu) 5. Estandariza para prevenir que vuelva a suceder. Respeto por las personas Condiciones normales Fujo Valor añadido LEAN HEALTHCARE 26

27 VALOR AÑADIDO El valor lo define el Cliente y lo crea el productor. Cambio y mejora continua Respeto por las personas Go and See (Genchi Gembutsu) Valor añadido Condiciones normales Fujo El valor es la capacidad de servir a un cliente lo que quiere, en el momento apropiado y con el precio adecuado. Una actividad de valor añadido es aquella que modifica la forma o la función de un producto o servicio de acuerdo a la necesidad del cliente. MUDA (Despilfarro, Waste) es una actividad que consume recursos pero no añade valor. Pérdidas Trabajo de Valor Añadido A Eliminar Todo el tiempo que se está trabajando con el producto se añade a su Coste, pero no necesariamente a su Valor Henry Royce, Cofundador de Rolls Royce LEAN HEALTHCARE 27

28 VALOR AÑADIDO EL CAMINO HACIA LA LEAN MANUFACTURING PASA POR LA IDENTIFICACIÓN Y ELIMINACIÓN CONTINUA Y SISTEMÁTICA DEL MUDA MUDA LEAN HEALTHCARE 28

29 EL MUDA EN EL ENTORNO SANITARIO TIPO DE MUDA TIEMPOS DE ESPERA SOBREPROCESO INVENTARIO TRANSPORTE MOVIMIENTO SOBREPRODUCCIÓN DEFECTOS EJEMPLOS Espera para asignación de habitación, espera para ser recibido, espera para ser tratado, espera para tests diagnósticos, espera de suministros, espera de aprobación, espera al médico o a la enfermera, esperas durante la realización de pruebas Burocracia excesiva, procesos redundantes, solicitud de tests innecesarios o redundantes, múltiples cambios de ubicación de un elemento (camas ) Listas de espera, pacientes en espera de ser asignados, pacientes en sala de espera, pacientes en espera de alta, exceso de material en planta o quirófano, pedidos en espera de ser cursados, material innecesario y sobrante, expedientes pendientes de tramitación, Transporte de especímenes de laboratorio, transporte de pacientes, de medicación, de suministros Búsqueda de medicamentos y/ o suministros, entrega de medicación, enfermeras al cargo de pacientes en alas distintas del hospital Preparación de reactivos/ medicación anticipándose a la demanda real Errores de medicación, cirugía en el lugar erróneo, identificación incorrecta de especimenes de laboratorio, varias tomas para realizar un análisis de sangre, daños causados al paciente por diversos motivos (medicación incorrecta, diagnóstico erróneo ) LEAN HEALTHCARE 29

30 El concepto de despilfarro MUDA LEAN HEALTHCARE 30

31 El concepto de despilfarro MUDA Carro de preparación de anestésicos (antes) LEAN HEALTHCARE 31

32 El concepto de despilfarro MUDA Panel de anestésicos (después) LEAN HEALTHCARE 32

33 El concepto de despilfarro MUDA ANTES DESPUÉS LEAN HEALTHCARE 33

36 El concepto de despilfarro MUDA LEAN HEALTHCARE 36

37 FLUJO El Flujo consiste en desarrollar progresivamente todas las tareas que aportan valor para la prestación de un servicio (o la elaboración de un producto) Desde la materia prima hasta el producto terminado En procesos asistenciales y en procesos no asistenciales sin paradas, mermas ni reprocesos. Cambio y mejora continua Go and See (Genchi Gembutsu) Respeto por las personas Valor añadido Condiciones normales Fujo LEAN HEALTHCARE 37

38 EJEMPLO: SERVICIO DE URGENCIAS VSM ACTUAL DE MEDICINA THROUGHPUT TIME DE ADMISIÓN A ALTA DOMICILIARIA / PETICIÓN DE CAMA 540 MINUTOS Alta médica Ingreso hospitalario LEAN HEALTHCARE 38

39 EJEMPLO: ATENCIÓN PRIMARIA HOY LEAN Demanda Producción D e m a n d a Demanda AGUDOS SIN PRUEBAS AGUDOS CON PRUEBAS CRÓNICOS Tiempo de atención: 7 ( Quién lo ha definido?) Tiempo de atención CONSENSUADO Integración niveles asistenciales Aumento Q percibida LEAN HEALTHCARE 39

40 LOGÍSTICA EN HOSPITALES PROVEEDORES PLATAFORMA LOGÍSTICA ALMACÉN GENERAL HOSPITAL Material quirúrgico Fármacos Consumibles ALMACÉN QUIRÚRGICO FARMACIA ALMACÉN PLANTA I Tratamientos específicos Inventario Materiales I Inventario Materiales PACIENTE LEAN HEALTHCARE 40

41 LOGÍSTICA EN HOSPITALES Diagrama de Recorrido Antes Ahora Actividades Picking 56 minutos 56 minutos Bultos extraídos % Albarán Actual Futuro Distancia (mt) , , ,58 Total 288,55 135,20-53% LEAN HEALTHCARE 41

42 CONDICIONES NORMALES Cambio y mejora continua Go and See (Genchi Gembutsu) Para reducir la variabilidad, SE DEBE: Respeto por las personas Condiciones normales Fujo Valor añadido Establecer estándares. Desarrollar autodisciplina entre los empleados para mantener y mejorar los estándares. LEAN HEALTHCARE 42

43 ESTANDARIZAR Ejemplos de estandarización EJEMPLO EJEMPLO EJEMPLOS LEAN HEALTHCARE 43

44 ESTÁNDARES VISUALES LEAN HEALTHCARE 44

47 ESTÁNDARES VISUALES Hacia el servicio de Diagnóstico por la imagen Hacia la sala de observación LEAN HEALTHCARE 47

49 ESTÁNDARES VISUALES Personal de urgencias intenta darse cuenta de la información disponible y de la que falta por recibir (analíticas, placas RX, etc.) sobre los pacientes. LEAN HEALTHCARE 49

50 ESTÁNDARES VISUALES Pantalla dinámica con la información necesaria sobre el paciente en urgencias LEAN HEALTHCARE 50

51 Especialidad MAT Ubicación Laboratorio y h solic. / llegada tiempo en observació n ESTÁNDARES VISUALES Diagnóstico: Visita y DxI y h solic. / 1º MAT 2º Médico demora llegada Petición y espera para ingresar en hospital LEAN HEALTHCARE 51

55 RESPETO POR LAS PERSONAS Cambio y mejora continua Go and See (Genchi Gembutsu) Respeto por las personas Valor añadido La implicación del trabajador requiere: Condiciones normales Fujo Respeto mutuo. Sistemas libres de errores (ya que generan frustración). Empleabilidad (vs empleo.) LEAN HEALTHCARE 55

56 CAMBIO Y MEJORA CONTINUA Cambio y mejora continua Go and See (Genchi Gembutsu) Respeto por las personas Valor añadido Condiciones normales Fujo Se consiguen grandes cambios aplicando pequeñas mejoras de manera continua. LEAN HEALTHCARE 56

57 SIN ORDENAR DESPUÉS LEAN HEALTHCARE 57

58 Un sitio para cada cosa EJEMPLO LEAN HEALTHCARE 58

59 EJEMPLO Después Antes 59 LEAN HEALTHCARE 59

60 EJEMPLOS LEAN HEALTHCARE 60

61 EJEMPLOS Después Antes LEAN HEALTHCARE 61

62 EJEMPLOS Antes LEAN HEALTHCARE 62

63 EJEMPLOS Después LEAN HEALTHCARE 63

64 CAMBIO Y MEJORA CONTINUA. EL ROL DE LA DIRECCIÓN Qué podemos hacer para que las personas que generan el valor hagan mejor su trabajo sin nuestra ayuda? LEAN HEALTHCARE 64

65 El camino hacia el Lean Healthcare Simplemente hazlo! Aprende durante el camino. Punto ( eliminarel (eliminar el MUDA en dóndese en donde produce, se empiezaen produce, empieza cualquier punto) en cualquier punto) Linea Línea Mejoravertical (Conecta procesos para ( Conecta procesospara crear líneas) No exijas la perfección. Equivócate en la dirección correcta. Espacio Plano (Conecta todos los elementos ( Conectatodos losdesde elementos desdeel concepto concepto al al cliente) (Conecta las líneas para ( Conectalas fabricar productos) líneaspara fabricar productos) 50% hoy es mejor que 90% mañana LEAN HEALTHCARE 65

66 INFLEXIBILIDAD: MOTIVACIÓN, GESTIÓN DEL CAMBIO LEAN HEALTHCARE 66

67 MUCHAS GRACIAS! LEAN HEALTHCARE 67