Entrenamiento de personal

Tamaño: px

Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "Entrenamiento de personal"

Raquel Acosta Morales
hace 7 años
Vistas:

1 Entrenamiento de personal Generalmente dentro de las actividades más importantes a incluir en los planes de mejoramiento en el marco de la gestión del talento humano en una organización se encuentra la relacionada con el entrenamiento de personal, también llamado entrenamiento en grupo. De acuerdo con (Leigh,1992, p. 13) el entrenamiento en grupo es alguna adquisición de conocimientos, habilidades o comportamiento que incluya a más de dos personas. Consiste en un proceso continuo en el cual su primera etapa es la identificación de aquello que se requiere El entrenamiento se debe considerar como una herramienta de la gerencia que si se utiliza en circunstancias correctas, puede contribuir considerablemente a la rentabilidad de la compañía. Según el autor hay cuatro etapas en un proceso de entrenamiento: ENTRENAMIENTO DE PERSONAL 1. Identificación del problema. 2. Búsqueda de una solución a partir del entrenamiento. 3. Aplicación del entrenamiento. 4. Fijación de objetivos del entrenamiento La identificación del problema es la parte más difícil de aceptar en una organización. Las causas del problema pueden ser diferentes pero generalmente tienen un efecto final que puede estar dentro de las siguientes categorías:

2 Rendimiento pobre en el trabajo (deficiencia) Reducción de cantidad. Deterioro de la calidad. Incremento de costos para ofrecer los bienes y servicios de la compañía. Detrás de los problemas de rendimiento o de desempeño en una organización, se encuentran seres humanos que requieren ser entrenados, capacitados y formados. A continuación los problemas más comunes y la solución que se tiende a aplicar: Falta de habilidad Ejercitar convenientemente las habilidades. Conocimientos insuficientes Ejercitar para ampliar la comprensión. Falta de motivación El entrenamiento podría despertar de nuevo entusiasmo. Problemas de actitud El entrenamiento puede demostrar compromiso de la gerencia. Sin embargo, entrenar por entrenar no siempre es la mejor propuesta para solucionar un problema de deficiencia en el desempeño o en el trabajo. Existe una necesidad de entrenamiento cuando los conocimientos o destrezas que necesita un empleado para realizar una tarea están por debajo del nivel de competencia requerido (Leigh, 1992, p. 7). Ahora bien, la anterior situación no necesariamente puede ser resuelta mediante acciones de entrenamiento, pues si se trata de habilidades requeridas una alternativa es seleccionar empleados que ya las tengan por ejemplo. En todo caso, es necesario que el jefe o director de talento humano de la organización considere el componente humano involucrado en cuanto a la capacidad y dedicación para beneficiarse del entrenamiento contemplado. Una actividad de entrenamiento de personal busca orientar, ya que fijando objetivos indica lo que se debe alcanzar realizando la formación. Así mismo ésta (la formación) mejorará el nivel de rendimiento, destacando niveles que implican avance. Por último da consistencia, es decir, quienes asisten al entrenamiento aportarán de manera coherente a su sección, departamento u organización. Según Castanyer (1999) el área de recursos humanos en una organización es el organismo encargado de pensar el entrenamiento, la capacitación o la

3 formación necesaria a los empleados proporcionando técnicas para lograr eficazmente aquellas acciones. La política de formación de una empresa debe ser consecuente con los objetivos de la organización y con su filosofía corporativa. De esta manera la formación no es un fin en sí mismo, sino que sus objetivos vienen fijados por los objetivos de los grupos a que sirve. (p. 10) Propósitos de un área de recursos humanos en una organización 1. Obtener apoyo activo de la alta dirección: en términos de asignación de recursos al planear el presupuesto general. 2. Como se mencionó anteriormente, identificar las necesidades de formación y establecer prioridades: siempre que sea con fines de mejoramiento y actualización y asignando importancia a aquellas acciones a emprender pues no todas son requeridas inmediatamente. 3. Establecer los objetivos de formación: determinan concretamente la actuación que se desea del personal a formar, el enfoque a adoptar, los medios, métodos y material a utilizar y los criterios para la evaluación de las acciones emprendidas. 4. Determinar los medios a utilizar: pueden ser locales, materiales o personas que se requieran para llevar a cabo los objetivos de la formación. 5. Elegir los métodos de formación adecuados: sobre todo, hace referencia a la didáctica y a las diferentes formas de transmitir el conocimiento propio de la formación (medios audiovisuales, informática, telecomunicaciones, etc). 6. Motivación de personal: la selección del personal a formar será realizada de tal manera que produzca motivación a quien será formado, ya que de manera implícita la asignación de una formación puede ser una crítica a la actuación. Se pueden usar plazos en la instrucción, necesariamente posibilidades de aplicar la formación, realizar la formación en el departamento en que las acciones respondan a las necesidades reales y actuales de la empresa. 7. Evaluación de los resultados de formación: con respecto al apoyo activo de la alta dirección, se recomienda presentar un balance económico favorable, en que los beneficios compensen los costes en que se han incurrido. Por otra parte, la evaluación se centrará en los cambios positivos en la actuación del personal formado más que en los resultados de exámenes y/o evaluaciones finales. Sistemas de capacitación en las organizaciones En primer lugar, el jefe directo es el responsable de la capacitación que a su vez puede presentarse de diferentes maneras:

Responsabilidad del entrenamiento, formación o capacitación La responsabilidad esencial de la organización al apoyarse en la filosofía, principios y valores organizacionales, es promover el

26) dos tipos de responsabilidades de toda organización: Responsabilidad organizacional Consiste en ver a la organización como generadora de nuevas formas de visualizar el mundo.

4 Responsabilidad del entrenamiento, formación o capacitación La responsabilidad esencial de la organización al apoyarse en la filosofía, principios y valores organizacionales, es promover el conocimiento ya que gracias a esto, se transforma, actualiza y perdura la cultura laboral, productiva y organizacional. Existen, según Siliceo (2002, p. 26) dos tipos de responsabilidades de toda organización: Responsabilidad organizacional Consiste en ver a la organización como generadora de nuevas formas de visualizar el mundo. En este sentido, el recurso humano de ésta interviene directamente en la transformación del propio entorno. Esto trae consigo un proceso de modernización, mejoramiento, facilitación del cambio, crecimiento individual que trae desarrollo a la organización. El proceso organizacional de capacitación se enfocará a crear valores positivos y a establecer una cultura de la productividad, a partir del cual el personal se compromete a modificar progresivamente su forma de pensar y de actuar en términos de calidad y productividad en su vida personal y laboral. Las implicaciones de la capacitación son de carácter eminentemente cualitativo (Siliceo, 2002, p. 27).

5 Algunos indicadores que miden el cumplimiento de la responsabilidad organizacional, entre otros, son: a. El cambio real de conocimientos. b. Niveles de actitud personal. c. Niveles de apertura al aprendizaje. d. Mejoramiento en los niveles de calidad de vida. e. Incremento de la productividad. f. Mayor integración a la empresa u organización. Como se señaló anteriormente, la capacitación debe planearse, llevarse a cabo y evaluarse a partir de un enfoque cualitativo asegurando dar respuesta formal y sistemática a las necesidades técnicas, necesidades humanas y administrativas detectadas, con el fin de resolver cuestiones corporativas y estratégicas y no solo problemas específicos y de corto plazo. Responsabilidad directiva Cuando una persona asume un cargo que implica supervisión, tradicionalmente ha olvidado su corresponsabilidad en el desarrollo integral del ser humano concentrándose en la tarea técnica, muchas veces poco eficaz a cualquier precio y generando altos índices de frustración en los colaboradores. Cuando un directivo toma mayor conciencia de dar atención a su responsabilidad de mejoramiento continuo en lo técnico, humano, y administrativo de manera transversal a la función de su cargo, está siendo responsable directivamente. Referencias Castanyer, F. (1999). La capacitación permanente en la empresa. Bogotá: Alfaomega. Leigh, D. (1992). Cómo entrenar un grupo eficiente. Bogotá: Legis. Siliceo, A. (2002). Capacitación y Desarrollo Personal. México D.F: Limusa.

Documentos relacionados

PROGRAMA ANUAL DE CAPACITACIÓN PARA OFICINAS CENTRALES CRH-P01-F01/REV.00

PROGRAMA ANUAL DE CAPACITACIÓN PARA OFICINAS CENTRALES 2016 50-CRH-P01-F01/REV.00 CONTENIDO INTRODUCCIÓN 03 MISIÓN Y VISIÓN 04 OBJETIVOS GENERALES 05 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 05 METAS 06 ESTRATEGIAS 06 ACCIONES