T r a n s f o r m a ción d e P r o cesos y T I e n C E M EX:

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1 I D C C A S E S T U D Y T r a n s f o r m a ción d e P r o cesos y T I e n C E M EX: Generando V a l o r M e d iante u n M o d e l o d e Pro c e s o s de Negocio I n tegrado Febrero 2013 Ricardo Villate, Gard Little Patrocinado por Neoris El siguiente caso de estudio de IDC describe la implementación exitosa de un modelo de optimización de procesos de negocio soportado con Tecnologías de Información (TI), que ayudó al proceso de transformación de CEMEX. Incluye una descripción de los temas que determinaron la necesidad de este modelo, definido por CEMEX y Neoris, y soportado por una plataforma basada en SAP, así como los resultados y la clave para una exitosa puesta en marcha dentro de CEMEX a nivel mundial. Su implementación trajo beneficios claros a la organización al impulsar importantes palancas de generación de valor: competitividad, flexibilidad y agilidad. El caso es el resultado de una serie de entrevistas a profundidad con ejecutivos clave de CEMEX que compartieron sus principales desafíos enfrentados y los beneficios conseguidos. Acerca de CEMEX Con presencia en más de 50 países y operaciones comerciales en más de 100 países en todo el mundo, CEMEX ( es una compañía global de materiales para la industria de la construcción, con una capacidad de producción anual de aproximadamente 96 millones de toneladas de cemento, 55 millones de metros cúbicos de concreto pre-mezclado, y más de 160 millones de toneladas de agregados. CEMEX tiene una rica tradición de buenas prácticas de procesos de negocios y mejora continua. En los últimos 20 años, CEMEX ha crecido de ser una empresa de cemento Mexicana a una empresa multinacional generando ingresos de 14.9 mil millones de dólares (2012). El crecimiento internacional de CEMEX comenzó en 1992 con la compra de Valenciana de Cementos y Cementos Sansón, dos de las compañías más grandes de cemento en España. Esto fue el comienzo de una fase de expansión global incluyendo adquisiciones en Venezuela, República Dominicana, Colombia, Filipinas, Indonesia, Egipto y Costa Rica; y más recientemente en múltiples regiones, incluyendo Europa y Norteamérica mediante la adquisición de RMC y Rinker Group. Retos de Negocios Basado en su trayectoria de expansión e integración de las décadas de 1990 y 2000, Lorenzo Zambrano, Presidente del Consejo y Director General Ejecutivo de CEMEX, sabía bien que el crecimiento de la empresa debía ser apoyado por la tecnología y estaba comprometido a usar aplicaciones de vanguardia para CEMEX. Pero también sabía que, más allá de las mejores herramientas y aplicaciones, son los procesos de negocio los que realmente hacen la diferencia entre el éxito y el fracaso. A través de los años, CEMEX ha consolidado su práctica de integración y estandarización de procesos, convirtiéndose no sólo en un líder en la construcción de soluciones usando una plataforma de software de integración para compartir información a nivel mundial, sino también en un líder en las prácticas de desarrollo y gestión de procesos. La disciplina de CEMEX en #LA13067

2 la implementación de procesos se convirtió en una fortaleza corporativa clave y determinante del éxito de la compañía entre los años 1990 y Sin embargo, al final de la última década, CEMEX se enfrentaba a varias condiciones cambiantes que desafiaban su expansión continua. Altos niveles de obsolescencia tecnológica en su plataforma de software existente, una creciente necesidad de expandirse más en los negocios de concreto y agregados, y la complejidad de la integración de muchas adquisiciones durante los años comprendidos entre 2000 y 2010, obstaculizaban el crecimiento continuo de la compañía. CEMEX tenía una fuerte necesidad de reducir costos y acelerar la puesta en marcha de nuevos procesos de negocio. Al mismo tiempo, la desaceleración en la demanda global en la industria de la construcción, agravada por la crisis económica del 2008, presentaban a CEMEX un nuevo entorno económico en el que la necesidad de tener más eficiencia, flexibilidad financiera y colaboración era más apremiante que la de administrar el crecimiento como principal impulsor estratégico. CEMEX necesitaba un modelo de negocio integrado con un marco único de operación, así como un enfoque de procesos de negocios punta a punta. Necesitaba escalabilidad y flexibilidad para implementar nuevos procesos de negocio a lo largo de todas las áreas de la empresa, a través de muchos países en forma simultánea y más rápidamente que nunca. "Si queríamos seguir creciendo, necesitábamos mecanismos para poner en marcha procesos en paralelo y no en serie", dijo Fernando González, Vicepresidente Ejecutivo de Finanzas y Administración de CEMEX. Solución Implementada A mediados del 2010, el Vicepresidente de Procesos y TI de CEMEX contrató a una consultora global, Neoris, para que le ayudara a diseñar e implementar un nuevo modelo de procesos de negocio basado en la plataforma de software SAP. CEMEX y Neoris reunieron a un equipo de consultores e ingenieros agrupados en tres grupos de trabajo: Diseño y gobierno de procesos Configuración y construcción de software Equipos de implementación regional El modelo de operación de CEMEX anterior involucraba una organización donde cada unidad de negocio - cemento, concreto y agregados - tenían su propia logística, materiales y pilares comerciales que implican procesos 'verticales' ocasionando silos operacionales. Los procesos operacionales verticales que abarcaban esta estructura de base, estaban ligados a diversas líneas de productos y replicaban actividades horizontales de planificación, distribución y producción. El nuevo modelo de negocio adoptado por CEMEX opera ahora bajo un grupo claramente definido de procesos horizontales de punta a punta (ver figura 1) que se extienden sobre todas las unidades de negocio, basados en una sola tecnología y en mejores prácticas de proceso, resultando en una mínima personalización. CEMEX y Neoris establecieron un enfoque colaborativo que involucró a expertos de procesos, consultores funcionales y de tecnología, desarrolladores de software, expertos en gestión del cambio y a expertos en gestión de negocios y operaciones de ambas empresas. Esta estrecha colaboración comenzó con el desarrollo de objetivos y un marco de referencia para los modelos de negocios y TI tanto actuales como deseados, alejándose de una perspectiva enfocada en TI hacia un enfoque más orientado a negocios. Luego se avanzó mediante una configuración e implementación usando la metodología ASAP (Accelerated SAP) de SAP IDC

3 Esta iniciativa de Transformación de Procesos y TI, apoyada por la alta gerencia de CEMEX, permitiría a la compañía moverse hacia una operación más centralizada, con un enfoque centrado en SAP y con un modelo de gobierno bajo un esquema de procesos punta a punta. En un tiempo récord de nueve meses, por mencionar un ejemplo, el equipo de implementación lanzó simultáneamente un nuevo modelo de plataforma operativo y de TI en dos de sus mayores operaciones (México y España), abarcando todas las funciones de negocio, sin impacto alguno en la continuidad operativa. Este logro es excepcional por la complejidad individual de las operaciones de cada país, especialmente en conjunto. Siguiendo con el ejemplo, CEMEX México se enfoca fuertemente en ventas de sacos de cemento al menudeo, mientras que CEMEX España opera principalmente a través de una fuerza móvil directa y se vende a granel. Ambas operaciones integran cientos de plantas de concreto en un sistema central. Cada planta tiene cientos de elementos de producción individuales (es decir, mezcladores automáticos, cargadores automáticos, etc.) interconectados en tiempo real. Sólo en México, empleados adoptaron el nuevo sistema el 1 de enero del 2011 sin interrupciones en las operaciones. Este proyecto modificó por completo los procesos de implementación de tecnología y cambio operacional dentro de CEMEX, y fue rápidamente seguido por implementaciones en otros países. Para julio del 2012, el lanzamiento de este nuevo marco operativo soportado por la plataforma SAP, había sido completado en 33 unidades de negocio en todo el mundo. G r á f i c o 1 T r a n s f o r m a c i ó n d e P r o c e s o s y T I e n C E M E X De una Orientación de Unidades Funcionales a Procesos Punta a Punta Fuente: CEMEX, 2012 Beneficios La organización de CEMEX ha mejorado su rendimiento técnico de muchas maneras, incluyendo: Reducción o conversión a SAP de alrededor de 440 aplicaciones legadas, representando 70% de su escenario aplicativo actual (ver figura 2) Implementación más rápida y costo-efectiva de nuevos procesos soportados por tecnología en forma simultánea a través de todas las geografías y unidades de negocio 2013 IDC 3

4 Habilitación de un nuevo conjunto de escenarios de negocio para impulsar aún más la capacidad de CEMEX para la innovación y la eficiencia del negocio (aplicaciones móviles, redes sociales, servicios en la nube, soluciones analíticas, entre otros) Implementación en un tiempo récord y dentro del presupuesto. Para poner esto en contexto, una investigación realizada por IDC en el 2008 en América Latina encontró que más del 70% de las empresas haciendo implementación de proyectos empresariales excedían su presupuesto o el tiempo programado G r á f i c o 2 T r a n s f o r m a c i ó n d e l E s c e n a r i o A p l i c a t i v o e n C E M E X Fuente: CEMEX, 2012 Además de la implementación de mejores prácticas y procesos punta a punta, el nuevo y más ágil modelo de gobierno incorpora mecanismos de mejora continua apoyados por una dinámica organización de tecnología al interior de CEMEX. Este modelo de gobierno permite a CEMEX incorporar rápidamente expansiones a nuevas versiones de la plataforma tecnológica o nuevas tecnologías durante la fase de implementación; por ejemplo, se añadió la última tecnología de movilidad para el proceso de Cotización-a-Efectivo en paralelo a la puesta en marcha global de CEMEX. CEMEX ha mejorado también su rendimiento al nivel de negocio. Algunos ejemplos incluyen la capacidad mejorada de CEMEX para el análisis de rentabilidad, estrategias multicanal, y efectividad de su fuerza de ventas, entre muchos otros (ver tabla 1), lo que le da a CEMEX mayor agilidad de negocios, flexibilidad y competitividad. T a b l a 1 I m p a c t o e n l o s I m p u l s o r e s d e N e g o c i o d e C E M E X Principales Actividades Estratégicas Habilitadas por TI Impulsores de Negocios de CEMEX Agilidad Flexibilidad Competitividad Aumentar la visibilidad y exactitud del análisis de rentabilidad Habilitar el seguimiento de valor punta a punta Utilizar objetivos de gestión de costos de producto para refinar estrategias de producción y precios IDC

5 Principales Actividades Estratégicas Habilitadas por TI Impulsores de Negocios de CEMEX Agilidad Flexibilidad Competitividad Identificar iniciativas de transformación y reducción de costos Mejorar los pronósticos de ventas basado en datos históricos Obtener información actualizada acerca de las líneas de producto en dólares Definir estrategia multicanal (todos los productos en un solo punto de ventas) Aumentar la eficiencia de la fuerza de ventas Mapear la necesidad de nuevos talentos y competencias para mejorar continuamente los procesos Crear equipos móviles con objetivos medibles Identificar las mejores prácticas que pueden aprovecharse en toda la organización Fuente: CEMEX, 2012 Además de mejoras en el rendimiento, la capacidad de compartir nuevos elementos de proceso en las organizaciones ha permitido a CEMEX mejorar sus procesos de negocio. Como un caso puntual, los representantes de ventas de CEMEX pueden ahora comprometerse con fechas y tiempos específicos de entrega y pueden vender a través de todas las líneas de producto mientras están fuera de la oficina. Asimismo, el cambio de plataforma habilitó a CEMEX México a consolidar un centro de servicio nacional para cemento y cinco centros de servicios regionales para concreto en un solo centro de servicio nacional tanto para cemento como para concreto. Adicionalmente, plantas de cemento que no podían vender productos de concreto pueden ahora incluir estos productos en sus ofertas, y plantas de concreto ahora pueden incluir productos de cemento en su propuesta. Expectativas a Futuro El resultado del Proceso de Transformación de TI de CEMEX es un nuevo marco estándar de procesos basado en mejores prácticas y en un modelo de gobierno ágil. Con el nuevo estándar, CEMEX ha acelerado su capacidad para definir e implementar nuevos procesos de negocio. Una vez que se define una plantilla de un proceso, ésta puede ser adoptada en todas las geografías y unidades de negocio simultáneamente con la combinación adecuada de estandarización mundial y adaptación local. Este elemento de agilidad y flexibilidad del negocio proporciona a CEMEX un nuevo estándar de competitividad. "Con nuestro nuevo modelo de negocio integrado sobre la plataforma centrada en SAP, CEMEX está ahora en mejor posición para capturar un valor de negocio completo de nuestra inversión en tecnología", dijo Eduardo Guerra, Vicepresidente de Procesos y TI. La implementación de la plataforma SAP fue el primer paso en el camino del cambio de CEMEX, y ha comenzado ahora una segunda fase evolutiva. CEMEX está empezando a cosechar los beneficios de tener una plataforma consistente y un modelo de gobierno punta a punta a través de un proceso renovado de innovación y el uso de avanzadas aplicaciones analíticas de negocio para capturar oportunidades de mejora. Por ejemplo, el proceso de innovación de CEMEX ahora incluye mecanismos tales como 'las redes de evolución'. Las redes de evolución son equipos globales de colaboración en línea que incluyen expertos de negocio y procesos centrados en procesos específicos. Estas redes sirven como un mecanismo para difundir los beneficios de la plataforma, capturar necesidades e ideas de las áreas de negocio y comunicar mejoras a los procesos de 2013 IDC 5

6 negocio. Analíticos mejorados permiten ahora a CEMEX expandir el alcance de su sistema de información de gestión, analizar a profundidad enormes cantidades de información de una manera más automatizada para que ahora puedan ser explotadas más eficazmente. Guía Esencial CEMEX considera que hay nueve elementos clave que distinguieron la implementación del modelo de Transformación de Procesos y TI utilizado: Compromiso completo e involucramiento de la operación Actitud para cuestionar el modelo actual de negocio Enfoque de procesos punta a punta Un modelo único de procesos y tecnología basado en SAP Metodologías formales que permiten una mayor visibilidad y confianza Comunicación y gestión del cambio centrado en ayudar a las personas a adaptarse Entrenamiento enfocado en la creación de nuevas competencias Apoyo continuo para garantizar la continuidad operativa y la estabilidad del modelo Aprovechamiento de las lecciones aprendidas Además de un enfoque estrictamente metodológico durante la implementación, basado en un equipo multidisciplinario de colaboradores de CEMEX y Neoris, varios factores contribuyeron al éxito de esta transformación operativa en CEMEX: Hacer a los líderes de negocios responsables de la implementación, transformando por lo tanto al líder de negocios en el líder de la transformación general Colaboración entre CEMEX y Neoris, incluyendo sus diversas disciplinas: procesos, funcional, tecnología y gestión del cambio Experiencia previa de un equipo de Neoris acostumbrado a trabajar en equipo, contribuyendo de esta manera a una toma de decisiones más ágil y a evitar duplicar trabajo Tomar decisiones basándose en parámetros de proceso de negocio primero, y luego adaptando la tecnología. Esto fue posible gracias a la experiencia del equipo de gestión del proyecto Planeación sólida que incluyó una definición clara de un marco de trabajo y una integración de las opiniones de todas las disciplinas involucradas. Esta planeación ayudó a garantizar la entrega en tiempo y en presupuesto sin retrasar las fechas de puesta en marcha La adopción de un enfoque centrado en el SAP que minimiza los 'módulos satélite' y la personalización de software. Un enfoque centrado en SAP reduce el costo total de propiedad (TCO) y facilita actualizaciones futuras "Las competencias aportadas por Neoris, con un calificado equipo de consultores experimentado en la plataforma SAP fueron elementos clave para que nuestros expertos de negocio pudieran obtener el máximo valor de la implementación" dijo Fernando González IDC

7 Finalmente, el compromiso conjunto de los directivos y de todos los empleados de CEMEX condujo a una exitosa puesta en marcha del nuevo modelo de negocio. En opinión de IDC, el caso de estudio de CEMEX es un claro ejemplo de la interdependencia de TI y el negocio, pues mientras ninguno podría haber cumplido solo con la promesa de transformación y optimización de procesos, juntos tuvieron éxito. IDC cree que las principales organizaciones mundiales verán cada vez más que la relación simbiótica entre TI y las operaciones del negocio es clave para obtener ventajas competitivas. A C E R C A D E E S T A P U B L I C A C I Ó N Esta publicación fue producida por IDC Latinoamérica Go-to-Market Services. Los resultados de opinión, análisis e investigación presentados en ella han sido obtenidos de investigaciones y análisis independientes conducidos y publicados previamente por IDC, salvo especificación de patrocinio de algún proveedor en particular. IDC Latinoamérica Go-to-Market Services pone a disposición el contenido de IDC en una amplia variedad de formatos para su distribución por varias empresas. Tener la licencia para distribuir los contenidos de IDC no implica la adhesión del licenciatario o su opinión. D E R E C H O S R E S E R V A D O S Copyright 2013 IDC. Prohibida su reproducción total o parcial, por cualquier medio o forma, sin la autorización expresa y por escrito de su titular. Visítenos en Internet en o para conocer más acerca de los servicios y subscripciones que IDC ofrece. Para tener acceso a todas las oficinas de IDC a nivel mundial visite IDC Latinoamérica 4090 NW 97th Avenue Suite 350, Doral, FL, USA Teléfono IDC 7