INVERTIR EN LA INDIA: Recomendaciones desde la Experiencia. Xavier Mir

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1 INVERTIR EN LA INDIA: Recomendaciones desde la Experiencia. Xavier Mir Asia se ha convertido en la última década en el destino más deseado para las inversiones de compañías con vocación internacional. Invertir en Asia es un tema de debate y análisis permanente. Infinidad de foros, conferencias, libros de management y artículos de prensa especializada o no, se dedican a cubrir este fenómeno. China ha acaparado y acapara la máxima atención e interés. Hay que estar en China, es la expresión más oída, pero en los últimos meses, India está ganando también un gran protagonismo. Algunos de los muchos ránkings que se publican lo declaran como el destino número 1 en atractivo. Todavía son pocas las compañías extranjeras que hasta hoy han invertido allí y muchas menos las españolas. Desde la experiencia de quien ha dirigido un grupo de empresas con fuerte implantación en países asiáticos incluyendo la India y atendiendo una amable petición de Casa Asia, me permito compartir una serie de recomendaciones basadas en la experiencia y en la posterior reflexión sobre las claves para acometer con éxito una inversión en este formidable y fascinante país. Estas recomendaciones tienen la lógica limitación de estar basadas solamente en una inversión, en un segmento muy concreto del sector del gran consumo (la confitería), pero probablemente tengan valor para otras situaciones y sectores. Espero que así sea. CONSIDERACIONES GENERALES Invertir en el extranjero, sea cual sea el destino, requiere de un esfuerzo planificado. Pasaron los tiempos en que la clave era ser emprendedor y anticiparse a los competidores. Hay que preparar con detalle la salida al exterior porque los triunfos en el mercado interno, no presuponen una garantía de éxito internacional. Se habla de disponer de los recursos humanos y financieros suficientes. Se requiere tener ventaja competitiva, hay que sopesar bien el factor tiempo etc. Todo ello es cierto, pero para tener éxito en países emergentes (China, Rusia, Brasil, India, etc.) se requiere de algo más. La dificultad es sin duda mucho mayor pero también lo será el premio (o el castigo). Se deberá prestar especial atención, como veremos, a aspectos que en una inversión en un país occidental y desarrollado no son relevantes.

2 INDIA: PROS Y CONTRAS India como destino inversor presenta una serie de ventajas respecto de otras alternativas en la región (la comparación con China es constante e inevitable), pero también tiene una serie de dificultades añadidas. Los puntos fuertes del país son el tamaño de su población (1) (y por lo tanto del mercado interior), la amplia difusión del idioma inglés (2) y la relativamente baja potencia de los competidores locales (especialmente si lo comparamos con China) (3). Es también muy positiva la alta calidad humana y profesional de managers, trabajadores y empresarios locales. (4). A estas fortalezas hay que contraponer serias deficiencias en la capacidad de compra de los consumidores, infraestructuras muy pobres y una compleja y burocrática Administración Pública. 5 RECOMENDACIONES Cualquier proyecto de inversión en la India debería prestar especial atención a cinco áreas: 1.-Adaptación del Producto y de su Marketing 2.-El factor Precio 3.-El Talento Local 4.-La Gestión de la Complejidad 5.-Compromiso a Medio Plazo ADAPTACIÓN Vivimos tiempos de necesaria y beneficiosa globalización pero es obligada en la India una adaptación de nuestra oferta al consumidor/canal local. Se trata de adaptar fórmulas, sabores, presentaciones, campañas y estrategias comerciales a un consumidor muy peculiar que compra en lugares muy diferentes a los que estamos acostumbrados. Circuitos de distribución largos, complejos y ultra fragmentados. Se habla de tener estrategias globales y ejecuciones locales. Mi sugerencia es pensar y actuar (ambas cosas), GloCalmente. Un muy difícil equilibrio entre intereses generales y específicos, algo que supone siempre una fuente de tensión organizativa entre la organización central y la filial. En nuestro proyecto las marcas y su

3 posicionamiento fueron globales, se respetaron aspectos de la cultura y valores del grupo, pero el nivel de adaptación fue muy, muy alto. PRECIO Si aspiramos a conquistar al consumidor local debemos reconocer su muy limitada capacidad de compra. Un niño en la India dispone de 100 veces menos pocket money para sus compras de confitería que un niño español. Se trata de diseñar productos que puedan ser vendidos a un precio determinado y no vender los productos que sabemos fabricar al precio que corresponde. Los bajos costes de mano de obra, las productividades, los costes de materia prima, etc. hacen posible lo que a priori parece imposible. Un error en el precio supone estar totalmente fuera del mercado. Los formatos de venta tienen aquí una gran importancia. Detergentes, champús, pastas dentífricas, caramelos, bebidas y un largo etcétera, vendidos en formato individual o de un solo uso, son factor clásico de éxito. TALENTO Tendemos a infravalorar el talento local. Pensamos erróneamente que somos profesionalmente e intelectualmente superiores. Tanto a nivel de colaboradores como de eventuales socios/empresarios, la India es un país con grandes recursos disponibles. Buenas escuelas de negocio proveen de management de calidad, con mentalidad occidental.un innato carácter emprendedor de los empresarios locales es también remarcable. En mi experiencia, es posible por último, disponer de equipos preparados y con iniciativa, leales y comprometidos con más facilidad que en otros países de similares características en la región asiática o en otros continentes. La recomendación aquí es confiar desde el primer momento y a todos los niveles en el management local, obviamente cuidando la formación y los controles. Así lo hicimos en nuestro proyecto. LA COMPLEJIDAD Bienvenidos al mundo de lo complejo! La India es un país complicado y diferente como pocos. La cultura y los valores, incluyendo la religión, están muy lejos

4 de los de occidente y esto hace difícil la comprensión de actitudes y hábitos del consumidor. La Omnipresente Administración Publica y sus enmarañadas leyes estatales y locales ralentizan enormemente la evolución de los proyectos y en especial en las fases iniciales. Todo esto y mucho más supone una dificultad adicional. Cómo gestionar/vencer la complejidad? Con recursos y tiempo. Hay que asignar personas y presupuestos adicionales a los que sería necesario en otro caso. Hay que reducir el gap con el coste y la dificultad que supone, pero teniendo en cuenta que estas barreras de entrada también las tienen nuestros competidores internacionales. Es imprescindible expatriar talento tanto en la fase de evaluación como en la fase de ejecución y puesta en marcha. En la positiva interacción de expatriados y locales puede estar una de las claves del éxito. Hay que considerar la posibilidad de tener un socio local. Hay que utilizar asesores locales o internacionales (en este caso con probada experiencia en la India) en las diferentes áreas. Se trata de conocer el país, entenderlo a fondo, enamorarse de él para acabar actuando como un jugador local. MEDIO PLAZO Pensar más allá del corto plazo es algo importante en toda inversión internacional, pero más en el caso de la India. Adaptación, complejidad y formación de equipos requiere tiempo. Ganar el corazón y bolsillo del consumidor, también. No podemos esperar retornos de inversión tan rápido como los alcanzables en entornos de mercado más próximos y conocidos.el retorno será sin duda más diferido, aunque probablemente con tasas más elevadas si finalmente alcanzamos el éxito, como así ocurrió en nuestra experiencia. CONCLUSIONES Invertir en la India es un reto sin duda atractivo. Requiere de un planificado esfuerzo en el que son claves la adaptación del producto y su precio, donde los recursos humanos son un factor de ventaja. Con dedicación, paciencia y perseverancia se pueden superan las dificultades que supone la extrema complejidad de la sociedad y su economía. Unos ingredientes para una receta que bien cocinada puede ser de un enorme éxito en el necesario proyecto de internacionalización de las empresas.

5 XAVIER MIR Asesor de Empresas y Profesor Asociado de ESADE Más de 15 años de experiencia como Primer Ejecutivo en multinacionales españolas y norteamericanas CEO de JoyCo (grupo Agrolimen) entre 1996 y Un grupo de empresas en el sector de la confitería con fuerte presencia en mercados emergentes, adquirido por la multinacional norteamericana Wrigley. Licenciado en Economía y Derecho.

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